大學(xué)試題(管理類)-組織行為學(xué)筆試（2018-2023年）真題摘選含答案

長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海。大學(xué)試題(管理類)-組織行為學(xué)筆試（2018-2023年）真題摘選含答案（圖片大小可自由調(diào)整）卷I一.參考題庫(kù)(共30題)1.高效團(tuán)隊(duì)具有哪些主要特征？2.什么是感覺(jué)與知覺(jué)？二者之間的關(guān)系是什么？3.簡(jiǎn)述變革的類型及變革的方式？4.某家IT企業(yè)一直以發(fā)展迅速、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)而著稱，但這家企業(yè)的總經(jīng)理近來(lái)卻一直為企業(yè)內(nèi)部的人事問(wèn)題而憂慮，因?yàn)槿藛T流失率很高，不少員工既抱怨沒(méi)有得到公司的關(guān)懷，又不知道公司正在做什么、打算做什么，同事之間勾心斗角也很厲害，人際關(guān)系緊張。 為了能在IT產(chǎn)業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站住腳，這個(gè)企業(yè)采用了能者就上、快速晉升的用人機(jī)制，但因工作職責(zé)劃分不明晰，員工無(wú)法及時(shí)了解自己的績(jī)效，加上管理人員常常分配很多的任務(wù)并要求員工按時(shí)完成，因此雖然能及時(shí)圓滿完成任務(wù)的員工晉升很快，得到的獎(jiǎng)金也高，但不少人也因經(jīng)常無(wú)法完成工作任務(wù)受罰，選擇了離職或被解雇。平均來(lái)說(shuō)，每個(gè)人在一個(gè)職位上僅僅工作20個(gè)月。因此這家公司快速晉升的機(jī)制雖然吸引了不少有抱負(fù)的IT人才，但能留下的人卻很少，既導(dǎo)致公司培訓(xùn)成本高，也影響了司的發(fā)展。為了改變員工難以留住的狀況，公司總經(jīng)理要求各級(jí)主管認(rèn)真評(píng)估員工的績(jī)效并及時(shí)反饋給員工，并詳細(xì)解釋獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，而且管理人員的晉升與工資也將部分取決 于他們指導(dǎo)、培訓(xùn)下屬的情況。你認(rèn)為該公司總經(jīng)理減輕員工工作壓力的措施是否到位?為什么?5.簡(jiǎn)述創(chuàng)造性行為的特點(diǎn)?6.組織行為學(xué)7.簡(jiǎn)述處理沖突的方法？8.創(chuàng)造性行為9.群體規(guī)范具有哪些基本作用？10.回避策略適用于哪些情況？11.如何準(zhǔn)確的理解事業(yè)生涯設(shè)計(jì)？12.什么是歸因理論？詳細(xì)說(shuō)明歸因理論的三個(gè)維度：13.簡(jiǎn)述組織怎樣對(duì)職工進(jìn)行事業(yè)生涯管理.14.簡(jiǎn)述沖突過(guò)程的五個(gè)階段。15.合作16.簡(jiǎn)述國(guó)務(wù)院作為最高國(guó)家行政機(jī)關(guān)其他地位的具體表現(xiàn)。17.組織中產(chǎn)生沖突的根源有哪些？18.溝通在日常生活中極為重要，請(qǐng)結(jié)合自己經(jīng)歷談?wù)勅绾巫龅接行贤ā?9.非正式領(lǐng)導(dǎo)20.簡(jiǎn)述溝通的步驟21.固定工資與傭金制 白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無(wú)多大作用。他讀完日語(yǔ)專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷售額也漸漸上來(lái)了。到去年他就已經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過(guò)他覺(jué)得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)?？善致?tīng)說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋。22.自我實(shí)現(xiàn)的人23.研究和應(yīng)用組織行為學(xué)的意義是什么？24.美國(guó)國(guó)家航空和宇航局的登月監(jiān)視器 作為一名年輕的工程師，查克·豪斯在惠普公司開(kāi)發(fā)示波器技術(shù)的新應(yīng)用中發(fā)揮了關(guān)鍵性的作用。公司的技術(shù)最終被用于國(guó)家航空和宇航局的登月任務(wù)，盡管這一令人愉快的結(jié)果并非沒(méi)有政治上的爭(zhēng)議。 事情是從聯(lián)邦航空管理局為改進(jìn)機(jī)場(chǎng)控制塔的監(jiān)視器而大做廣告開(kāi)始的?；萜展鹃_(kāi)發(fā)了一種這樣的監(jiān)視器，但是，聯(lián)邦航空管理局選擇了其他公司的設(shè)計(jì)師，它在競(jìng)爭(zhēng)中失敗了。但是，豪斯相信惠普設(shè)計(jì)代表了一種重要的技術(shù)突破。他的人馬開(kāi)發(fā)的這種形式的監(jiān)視器，體積小、速度快，更有能量效率，而且比常規(guī)監(jiān)視器更明亮。不幸的是，這種形式的監(jiān)視器似乎沒(méi)有一個(gè)很好的市場(chǎng)定位。 盡管公司失去了聯(lián)邦航空管理局的合同，豪斯卻證明了自己是一位違反大量組織規(guī)則和程序的政治方法大師。首先他搜集了自己的市場(chǎng)調(diào)查資料，直接違反了組織界限，避開(kāi)了營(yíng)銷部門。在未經(jīng)批準(zhǔn)的外出中，他訪問(wèn)了40家計(jì)算機(jī)制造商，向他們展示了樣機(jī)。這種做法違反了禁止向顧客展示樣機(jī)的保密規(guī)則。不過(guò)，在外出搜集的市場(chǎng)營(yíng)銷信息的基礎(chǔ)上，豪斯相信惠普的高級(jí)經(jīng)理將繼續(xù)開(kāi)發(fā)這種監(jiān)視器，至少暫時(shí)如此。 繼續(xù)這一計(jì)劃的下一個(gè)障礙來(lái)自于高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行的年度總結(jié)。營(yíng)銷部門進(jìn)行了一次電話調(diào)查，并且得出結(jié)論說(shuō)，全部生產(chǎn)需求的計(jì)劃是32臺(tái)監(jiān)視器。豪斯?fàn)庌q說(shuō)，營(yíng)銷部門不能理解營(yíng)銷這些新監(jiān)視器的適當(dāng)策略，而只是訪問(wèn)了現(xiàn)在那些示波器的顧客。另外，很難說(shuō)明產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，只有親自演示才能講清楚。盡管有這些理由，經(jīng)理還是采納了營(yíng)銷部門關(guān)于潛在需求的計(jì)劃，而沒(méi)有采納豪斯的計(jì)劃。惠普公司的兩位奠基人之一的戴維·帕卡德甚至說(shuō)："當(dāng)我明年回來(lái)時(shí)，不想在試驗(yàn)室看到這一計(jì)劃"。 在這一點(diǎn)上，豪斯的政治技巧是對(duì)他們的最大考驗(yàn)。豪斯把帕卡德的劃界視為，那個(gè)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在一年內(nèi)走出實(shí)驗(yàn)室進(jìn)入生產(chǎn)，而不是廢除那個(gè)計(jì)劃。由于缺乏他的老板的公開(kāi)性支持，豪斯和他的班子把監(jiān)視器的開(kāi)發(fā)成本隱藏在預(yù)算中的其他項(xiàng)目下。隨后，他們?cè)谝荒甑臅r(shí)間內(nèi)斯迅速完成了。營(yíng)銷部門繼續(xù)反對(duì)計(jì)劃，但是，豪斯通過(guò)說(shuō)服有興趣的潛在顧客，去個(gè)別勸說(shuō)高級(jí)經(jīng)理和代表他們對(duì)這種監(jiān)視器的興趣，來(lái)回?fù)魻I(yíng)銷部門。 所幸的是，對(duì)于豪斯和該計(jì)劃來(lái)說(shuō)，他和他的隊(duì)伍贏得了最后的期限。當(dāng)帕卡德第二年回來(lái)做年度總結(jié)時(shí)，這種監(jiān)視器已經(jīng)占有了市場(chǎng)份額。帕卡德聽(tīng)說(shuō)了對(duì)他的命令的公然重新解釋，又好氣又好笑。不過(guò)，也許因?yàn)樗约壕褪且粋€(gè)在一些事上和別人想法不同的人，帕卡德現(xiàn)在決定支持生產(chǎn)這種監(jiān)視器了。請(qǐng)?zhí)岢鲆恍┱呓ㄗh，讓豪斯用來(lái)減少對(duì)于這一創(chuàng)新的政治反對(duì)。25.控制方位論26.LPC量表27.常用的問(wèn)卷調(diào)查法有哪幾種形式？28.簡(jiǎn)要傳統(tǒng)分析組織結(jié)構(gòu)理論、行為組織結(jié)構(gòu)理論和現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論的不同。29.簡(jiǎn)述群體凝聚力有何作用？30.組織中的人的行為的不同反應(yīng)主要取決于哪些影響？卷I參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: 通常認(rèn)為，高效團(tuán)隊(duì)具有以下特征： 第一，具有對(duì)共同目標(biāo)的信念。 第二，對(duì)團(tuán)隊(duì)有高度的承諾與投入。 第三，團(tuán)隊(duì)成員相互信任和有依賴感。 第四，團(tuán)隊(duì)成員全力投人并通過(guò)協(xié)商做出決策。 第五，自由暢通的信息溝通。 第六，公開(kāi)表達(dá)情感和不同意見(jiàn)。 第七，團(tuán)隊(duì)自己解決其中的沖突。 第八，離職、缺席、事故、錯(cuò)誤和抱怨的低發(fā)生率。2.參考答案: 第一，感覺(jué)是直接作用于人們感覺(jué)器官的客觀事物的個(gè)別屬性或個(gè)別部分在人腦中的反映。 第二，知覺(jué)是直接作用于感覺(jué)器官的客觀事物的整體屬性或各個(gè)部分在人腦中的反映。 第三，感覺(jué)和知覺(jué)的共同點(diǎn)在于，二者都是直接作用于感官的當(dāng)前事物在人腦中的反映，所產(chǎn)生的主觀映象都是具體的感性形象。 第四，感覺(jué)和知覺(jué)的區(qū)別在于，感覺(jué)反映事物的個(gè)別屬性，知覺(jué)則是對(duì)事物各種屬性、各個(gè)部分及其相互關(guān)系的綜合的整體的反映過(guò)程。 第五，感覺(jué)和知覺(jué)又有聯(lián)系，感覺(jué)是知覺(jué)的成分，是知覺(jué)的基礎(chǔ)；知覺(jué)是在感覺(jué)之上產(chǎn)生的，它依賴于人腦中儲(chǔ)存的一系列感覺(jué)信息組合沒(méi)有感覺(jué)，就不會(huì)有知覺(jué)。3.參考答案: 變革的類型——結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、工作環(huán)境變革、人員變革 變革的方式——改良式變革、激進(jìn)式變革、計(jì)劃式變革（理想）4.參考答案: 公司經(jīng)理在員工壓力大的狀況下反而越強(qiáng)調(diào)員工的工作績(jī)效和獎(jiǎng)金分配，并將員工表現(xiàn)作為管理人員晉升與評(píng)定工資的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的做法并不到位，原因是其并未真正了解員工的壓力所在，5.參考答案: (1)首創(chuàng)性(不是重復(fù)).; (2)有用性 (3)適應(yīng)性 (4)主動(dòng)性.6.參考答案: 組織行為學(xué)是采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律，從而提高管理人員預(yù)測(cè)、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。7.參考答案: 1、第三者裁決 2、妥協(xié) 3、拖延 4、和平共處 5、壓制沖突 6、轉(zhuǎn)移目標(biāo) 7、教育 8、重組群體8.參考答案: 創(chuàng)造性行為，是指人這個(gè)主體綜合各方面的信息后形成一定目標(biāo)和控制或調(diào)節(jié)客體過(guò)程中產(chǎn)生出前所未有的并具有社會(huì)價(jià)值的新成果的一種行為。9.參考答案: （1）維持和鞏固群體的作用。 （2）行為導(dǎo)向與矯正作用。 （3）樹(shù)立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用。 （4）群體動(dòng)力作用。10.參考答案: （1）當(dāng)問(wèn)題微不足道，或還有更緊迫、更重要的問(wèn)題需要解決時(shí)。 （2）當(dāng)你認(rèn)識(shí)到不可能滿足你的要求和關(guān)心時(shí)。 （3）當(dāng)問(wèn)題解決后帶來(lái)的潛在破壞性將超過(guò)他能獲得的利益時(shí)。 （4）當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)。 （5）當(dāng)其他人能更有效地解決沖突時(shí)。 （6）當(dāng)這一問(wèn)題與其他問(wèn)題無(wú)關(guān)或是其他問(wèn)題的導(dǎo)火索時(shí)。11.參考答案: 為了更準(zhǔn)確的把握事業(yè)生涯的實(shí)質(zhì)，還需要從下面四個(gè)方面加以說(shuō)明： （1）事業(yè)生涯只是表示一個(gè)人在某種職業(yè)、事業(yè)崗位上所度過(guò)的工作活動(dòng)的整個(gè)經(jīng)歷。 （2）事業(yè)生涯的成功與失敗，主要取決于本人對(duì)終身事業(yè)生涯的設(shè)想與考慮，其他因素，也起一定作用。但是本人能否經(jīng)過(guò)審慎考慮制定出符合本人個(gè)性汽質(zhì)、能力和性格）和專長(zhǎng)的事業(yè)生涯計(jì)劃，最為重要。 （3）事業(yè)生涯是由行為和態(tài)度兩個(gè)方面所組成。因此，要充分預(yù)測(cè)和了解一個(gè)人的事業(yè)生涯就必須從主觀和客觀兩個(gè)方面進(jìn)行考察。 （4）事業(yè)生涯是一種過(guò)程，是一種與工作有關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷。12.參考答案: 歸因理論試圖解釋，我們對(duì)個(gè)體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種意義的解釋。我們觀察某一個(gè)體行為時(shí)，總是試圖判斷這個(gè)行為是什么原因引起的，是內(nèi)部原因？還是外部原因。這種判斷在很大程度上取決于三個(gè)因素：1.區(qū)別性2.一致性3.一貫性 1.區(qū)別性：個(gè)體在不同的情景下是否表現(xiàn)出不同的行為。如果是：高，歸為外因；如果是：低，歸為內(nèi)因。 2.一致性：如果每個(gè)人面對(duì)相似的情景都有相同的反應(yīng)，我們說(shuō)該行為表現(xiàn)出一致性。如果一致性高，歸為外因；如果一致性低，歸為內(nèi)因。 3.一貫性：在不同的時(shí)間里，個(gè)體是否有相同的表現(xiàn)。如果高，歸為內(nèi)因；如果低，是外因。13.參考答案: 組織對(duì)職工事業(yè)生涯管理的內(nèi)容包括: (1)鼓勵(lì)和指導(dǎo)職工進(jìn)行事業(yè)生涯設(shè)計(jì)和規(guī)劃. (2)監(jiān)督職工事業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行,并及時(shí)向職工反饋信息. (3)在招聘和選擇的過(guò)程中,要考慮到現(xiàn)有的職工的事業(yè)計(jì)劃情況,也要考慮到新員工的職業(yè)期望和興趣,更要考慮到組織的要求和所提供的事業(yè)發(fā)展途徑. (4)人力資源的配置也需與事業(yè)設(shè)計(jì)和規(guī)劃統(tǒng)一起來(lái). (5)定期的績(jī)效考核和評(píng)價(jià)是對(duì)員工事業(yè)計(jì)劃的監(jiān)控.(6)組織必須為員工提供廣泛的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)活動(dòng),幫助他們獲得和提高其事業(yè)生涯發(fā)展所需的工作知識(shí)和工作技能,以便在事業(yè)生涯道路上順利并實(shí)現(xiàn)事業(yè)生涯目標(biāo).14.參考答案: 1、潛在的對(duì)立或失調(diào)，這一步表明了可能產(chǎn)生沖突機(jī)會(huì)的條件，可概括為三類，即溝通、結(jié)構(gòu)和個(gè)人。 2、認(rèn)知與人格化，這一階段會(huì)將潛在的對(duì)立和失調(diào)顯現(xiàn)出來(lái)，并且，情緒對(duì)于知覺(jué)的影響十分重要。 3、行為意向，介于個(gè)體的認(rèn)知、情感以及他的外顯行為之間，指的是要以某種特定方式從事活動(dòng)的決策。五個(gè)主要的行為意向?yàn)椋焊?jìng)爭(zhēng)、協(xié)作、回避、遷就和折衷。 4、行為，這一階段的沖突顯而易見(jiàn)，包括沖突雙方進(jìn)行的聲明、活動(dòng)和態(tài)度。沖突行為通常是沖突各方實(shí)施行為意向的公開(kāi)嘗試，這些行為帶有刺激性。 5、結(jié)果，沖突雙方的行為反應(yīng)互動(dòng)導(dǎo)致了最終結(jié)果，這些結(jié)果可能是功能正常的，即沖突的結(jié)果提高了群體的工作績(jī)效，也可能是功能失調(diào)的，即沖突的結(jié)果阻礙了群體的工作績(jī)效。15.參考答案: 是指人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)同活動(dòng)。16.參考答案: 1、國(guó)務(wù)院負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)全國(guó)的經(jīng)濟(jì)，政治，社會(huì)，文化等行政工作；2、國(guó)務(wù)院統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)各職能機(jī)構(gòu)，直屬機(jī)構(gòu)和辦事機(jī)構(gòu)的工作。國(guó)務(wù)院有權(quán)改變或者撤銷下屬機(jī)構(gòu)發(fā)布的不適當(dāng)?shù)拿睿甘竞鸵?guī)章。3、國(guó)務(wù)院規(guī)定中央和省級(jí)行政機(jī)關(guān)改變或者撤銷地方各級(jí)行政機(jī)關(guān)不適當(dāng)?shù)臎Q定和命令，以保證全國(guó)行政工作的統(tǒng)一和暢通。4、國(guó)務(wù)院制定的行政法規(guī)，發(fā)布的決定和命令，對(duì)全國(guó)各級(jí)行政機(jī)關(guān)具有普遍的約束力，各級(jí)國(guó)家行政機(jī)關(guān)必須遵照?qǐng)?zhí)行。17.參考答案: 羅賓斯認(rèn)為沖突的來(lái)源有三方面：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素和個(gè)體行為因素。 第一，溝通因素。 第二，結(jié)構(gòu)因素包括：規(guī)模；參與；直線機(jī)構(gòu)和參謀機(jī)構(gòu)；獎(jiǎng)酬制度；資源相依性；權(quán)力。 第三，個(gè)人行為因素。18.參考答案: 實(shí)現(xiàn)雙向溝通 有效傾聽(tīng)：內(nèi)容、感受、對(duì)感受作出反應(yīng)、澄清、復(fù)述?運(yùn)用通俗易懂的語(yǔ)言?良好溝通的十項(xiàng)建議： A.停止說(shuō)話：如果你在談話，便無(wú)法傾聽(tīng)。 B.讓說(shuō)話者放松：努力創(chuàng)造一種自由談話的氛圍，讓說(shuō)話者無(wú)拘無(wú)束。 C.讓說(shuō)話者知道你愿意聽(tīng)：應(yīng)顯示出你對(duì)談話很感興趣，運(yùn)用目光接觸、給予非言語(yǔ)反應(yīng)，不要在別人說(shuō)話時(shí)看信件或報(bào)紙、復(fù)述。 D.排除干擾：關(guān)起門，不要聽(tīng)音樂(lè)、亂翻報(bào)紙等。 E.和說(shuō)話者共鳴：努力理解他人的觀點(diǎn)，投入感情、與之分享相似經(jīng)歷。 F.耐心：要安排足夠時(shí)間，不要打斷談話者，不要開(kāi)門或走開(kāi)； G.不要發(fā)脾氣：一個(gè)憤怒的人會(huì)誤解別人所講的話。 H.不要爭(zhēng)論和批評(píng)：爭(zhēng)論或批評(píng)會(huì)令人不快，從而影響溝通的進(jìn)行。 I.詢問(wèn)相關(guān)問(wèn)題：適當(dāng)?shù)膯?wèn)題會(huì)向談話者表明你在傾聽(tīng)。 J.少說(shuō)多聽(tīng)：上帝賦予人類兩只耳朵、一張嘴，應(yīng)當(dāng)多聽(tīng)少說(shuō)。傾聽(tīng)需要兩只耳朵，一個(gè)用于理解，一個(gè)用于感受。19.參考答案: 是指領(lǐng)導(dǎo)者不是考組織所賦予的職權(quán)，而是靠自身的特長(zhǎng)而產(chǎn)生的實(shí)際影響力進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)行為。20.參考答案: （1）做好溝通前的準(zhǔn)備（明確自己的目標(biāo)，對(duì)方的背景） （2）確認(rèn)對(duì)方的需求 （3）正確地闡述自己的觀點(diǎn) （4）關(guān)注對(duì)方的反應(yīng) （5）實(shí)施有效的提問(wèn) （6）積極、認(rèn)真地傾聽(tīng) （7）及時(shí)確認(rèn)，應(yīng)對(duì)（反饋） （8）適時(shí)進(jìn)行總結(jié)。21.參考答案: 亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬是否滿意不能只看其絕對(duì)值，而要進(jìn)行社會(huì)比較或歷史比較，看其相對(duì)值。即一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬的比率等于另一個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬比率時(shí)，就感到公平，否則就覺(jué)得不公平。對(duì)現(xiàn)有的固定工資制，小白覺(jué)得自己的貢獻(xiàn)越來(lái)越多，而報(bào)酬并未增加，這樣在其貢獻(xiàn)報(bào)酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。22.參考答案: 麥格雷戈提出的Y理論假設(shè)最為貼切，它認(rèn)為： 1，工作中消耗體力和腦力，正如游戲或休息一樣是自然的，一般的人并非天生就厭惡勞動(dòng)。當(dāng)依賴于可控制的條件時(shí)，工作可以成為滿意的源泉（自然地從事工作），也可以成為懲罰的源泉（盡可能地避免工作）。 2，外力的控制和處罰的威脅，都不是促使人們?yōu)榻M織目標(biāo)作出努力的唯一手段，人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制。 3，對(duì)目標(biāo)，任務(wù)地承諾，取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，任務(wù)后所能得到的報(bào)償?shù)拇笮　?4，在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作。逃避責(zé)任，向往缺乏進(jìn)取心，強(qiáng)調(diào)安全感一般來(lái)說(shuō)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，不是人的天性。 5，在解決種種組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人而不是少數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力，機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。 6，在現(xiàn)代工作社會(huì)的生活條件下，一般人的潛在智能只得到了部分的發(fā)揮。23.參考答案: 國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，特別最近幾年我國(guó)的改革、開(kāi)放實(shí)踐證明，加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義： （1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性； （2）有助于知人善任，合理地使用人才； （3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和自動(dòng)力； （4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系； （5）有助于組織變革和組織發(fā)展。24.參考答案: 讓公司各部門特別是營(yíng)銷部門和技術(shù)部門進(jìn)行員工的工作輪換，了解其他部門的工作以便更好的為公司服務(wù)；各部門協(xié)調(diào)配合、支持各種技術(shù)上的創(chuàng)新活動(dòng)，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力；把各部門利益聯(lián)系在一起，團(tuán)結(jié)協(xié)作。25.參考答案: 是指?jìng)€(gè)人行為能否達(dá)到某種結(jié)果靠那方面原因控制的看法。26.參考答案: 所謂LPC量表是一種反映人行為類型的心理測(cè)量量表。LPC量表包括18條測(cè)量條目，要求受試者主觀上確定一位最難相處的同事，并依據(jù)表中的內(nèi)容對(duì)其進(jìn)行等級(jí)評(píng)價(jià)。27.參考答案: 常用的問(wèn)卷調(diào)查法有四種形式：選擇法、是否法、計(jì)分法、等級(jí)排列法。28.參考答案: 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論是一種封閉式的系統(tǒng)理論，強(qiáng)調(diào)組織的內(nèi)部適應(yīng)性、有效的組織控制及建立明確的職權(quán)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)，是主張人迎合管理的管理理論。行為組織結(jié)構(gòu)理論是以人為本的理論，強(qiáng)調(diào)人的心理因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，主張培養(yǎng)個(gè)人意識(shí)，強(qiáng)調(diào)社會(huì)心理系統(tǒng)?，F(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論全面研究一切主要分系統(tǒng)及其相互關(guān)系，是一種開(kāi)放系統(tǒng)理論，強(qiáng)調(diào)組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性以及對(duì)組織行為活動(dòng)過(guò)程的控制，是以組織迎合人的管理理論。29.參考答案: （1）滿意度，高凝聚力群體的成員比低凝聚力群體的成員可以獲得更大的滿足。 （2）溝通，高凝聚力群體的成員比低凝聚力群體的成員可以得到更多的溝通的機(jī)會(huì)。 （3）生產(chǎn)率，群體的凝聚力和生產(chǎn)率之間存在著矛盾的關(guān)系。高凝聚力的群體比低凝聚力的團(tuán)體更傾向于維護(hù)他們的目標(biāo)。 （4）群體意識(shí)，高凝聚力群體的成員比低凝聚力群體的成員更容易形成群體意識(shí)。30.參考答案: 一類是人的主觀上的特征，包括生理、心理、文化等方面。 二類是人所處的客觀環(huán)境的各種特征，包括物質(zhì)環(huán)境和社會(huì)環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境和組織外部環(huán)境等。卷II一.參考題庫(kù)(共30題)1.分析決策民主化與決策科學(xué)化的關(guān)系.2.簡(jiǎn)述影響行政組織運(yùn)作的外部環(huán)境因素。3.社會(huì)學(xué)習(xí)論4.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者職能和管理者職能？5.管理者應(yīng)如何重視挫折與管理的關(guān)系？6.世卓公司 世卓公司是一家生產(chǎn)特殊儀器的中美合資企業(yè)，位于珠海經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)區(qū)，成立近十年了。公司技術(shù)上在本行業(yè)中處于比較領(lǐng)先的地位，規(guī)模較大，職工近200人。公司在美國(guó)總公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下管理比較松，但在質(zhì)量上面十分苛刻。兩年前，美國(guó)經(jīng)理被調(diào)回了美國(guó)，世卓公司由中方管理人員陳廠長(zhǎng)接手，基本延續(xù)了美國(guó)經(jīng)理的管理模式。 世卓公司由工廠、銷售、財(cái)務(wù)和人力資源四個(gè)部門組成。組織結(jié)構(gòu)圖如下： 本案例主要圍繞工程部展開(kāi)。工程部是公司里最大的部門，人數(shù)占全公司的一半。工程部由一名經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，下設(shè)機(jī)修處、技術(shù)處和項(xiàng)目處。技術(shù)處的主管是徐凱，該處主要負(fù)責(zé)本公司內(nèi)部機(jī)器和機(jī)床的工藝改進(jìn)以及產(chǎn)品性能的改良工作。項(xiàng)目處的主管是王逸飛，項(xiàng)目處主要是以項(xiàng)目小組為單位，主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品產(chǎn)出到最后開(kāi)車成功以及工程項(xiàng)目的安裝和培訓(xùn)等工作。雖然項(xiàng)目處是按項(xiàng)目分工組隊(duì)的，但是項(xiàng)目小組的成員多半是來(lái)自技術(shù)處的工程師。這是因?yàn)殡m然公司內(nèi)部每年都要進(jìn)行工藝改良，但是這種改良不論是內(nèi)容上還是時(shí)間上都不是很嚴(yán)格。而項(xiàng)目處的任務(wù)在內(nèi)容上和時(shí)限上都是很嚴(yán)格的，經(jīng)常缺少人手。為滿足客戶需求，保證信譽(yù)，技術(shù)處的工程師經(jīng)常被借調(diào)到項(xiàng)目處。 本來(lái)技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的合作還是比較愉快的，由于技術(shù)處的工程師通過(guò)參與項(xiàng)目，可以根據(jù)業(yè)績(jī)獲得相應(yīng)的項(xiàng)目收入，而這比完成一個(gè)改良項(xiàng)目要相對(duì)容易得多。技術(shù)處人員的調(diào)派主要由項(xiàng)目處主管根據(jù)項(xiàng)目的需要向工程部經(jīng)理提出，工程部經(jīng)理同技術(shù)處主管商議后決定。但是，隨著工廠薪酬體系的改變以及對(duì)技術(shù)改良的重視，項(xiàng)目處和技術(shù)處之間產(chǎn)生了摩擦。 03年前任工程部經(jīng)理調(diào)換工作后，陳廠長(zhǎng)認(rèn)為項(xiàng)目處主管王逸飛出任工程部經(jīng)理一職，同時(shí)兼任項(xiàng)目處主管。由于中國(guó)房地產(chǎn)投資逐漸升溫，世卓公司的產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此項(xiàng)目處的項(xiàng)目也開(kāi)始應(yīng)接不暇。雖然中國(guó)市場(chǎng)銷售較好，但從全球市場(chǎng)看，世卓公司已開(kāi)始走下坡路。為了降低成本，增加利潤(rùn)，公司加大了技術(shù)部門的改良工作，因此技術(shù)部門需要更多的人手，但是隨著項(xiàng)目部門需要的人員不斷增多，徐凱不愿意再調(diào)派了，而公司規(guī)定不能從外部聘用，這就造成了技術(shù)處和項(xiàng)目處之間的人員之爭(zhēng)。 由于王逸飛身兼兩職，問(wèn)題不好解決。作為項(xiàng)目處主管，如果項(xiàng)目處項(xiàng)目完成的好，他的獎(jiǎng)金就比較多；作為工程部經(jīng)理，他有權(quán)對(duì)本部門的人力資源進(jìn)行調(diào)配，結(jié)果造成王逸飛強(qiáng)行將技術(shù)處的工程師調(diào)派到項(xiàng)目處。由于這種調(diào)配屬于不正式的職位改變，調(diào)配后的技術(shù)處工程師并不能享受年底報(bào)酬提成。 徐凱曾兩次找到陳廠長(zhǎng)，并說(shuō)如果王逸飛不改變做法，自己就辭職。為了緩解兩人的矛盾，陳廠長(zhǎng)也找過(guò)王逸飛，而王逸飛認(rèn)為自己沒(méi)有過(guò)錯(cuò)，應(yīng)先滿足客戶的需要。陳廠長(zhǎng)不知該怎么辦了。沖突雙方的表面原因在哪里？7.簡(jiǎn)述雙因素理論對(duì)我們的啟示。8.簡(jiǎn)述期望理論的基本觀點(diǎn)及對(duì)管理的啟示。9.什么是“三葉草”組織？10.專業(yè)化協(xié)作11.領(lǐng)導(dǎo)者12.控制點(diǎn)13.擬定方案時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？14.什么是新員工適應(yīng)組織文化的三個(gè)階段：15.領(lǐng)導(dǎo)有效性評(píng)價(jià)的主要方面是什么？16.認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論17.簡(jiǎn)述導(dǎo)致社會(huì)情化的原因。18.歸因理論19.工作參與度20.什么是氣質(zhì)？21.“績(jī)效無(wú)法衡量，所以任何試圖把工資和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)的努力都是異想天開(kāi)的?？?jī)效差異常常由體制造成，這就意味著，組織采取的各種手段最終獎(jiǎng)勵(lì)的是環(huán)境。這就好比由于某一天的天氣好，氣象預(yù)報(bào)員因而獲得獎(jiǎng)勵(lì)一樣?！?你是否同意這種說(shuō)法？請(qǐng)以具體證據(jù)支持你的立場(chǎng)。22.什么是非正式組織，非正式組織具有哪些主要特征？23.試述激勵(lì)過(guò)程模式，并做出解釋。24.遷就25.論述決定群體規(guī)范重要性的因素.答：群體并不是為每一種可能出現(xiàn)的情景都制定規(guī)范，群體要制定一些對(duì)自己很重要的規(guī)范.26.試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。27.企業(yè)形象28.影響群體思維的因素？29.領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果可以為他的手段辯護(hù)”嗎？ 無(wú)論根據(jù)什么樣的客觀指標(biāo)來(lái)衡量，杰克·韋爾奇在作為GE首席執(zhí)行官的20年生涯中，都堪稱取得了輝煌的成功。韋爾奇當(dāng)年接手GE時(shí)，公司擁有130億美元的市場(chǎng)價(jià)值；當(dāng)他2001年退休時(shí)，公司的市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到4000億美元。2000年公司利潤(rùn)為127億美元，是1980年的15億美元的8倍多。并且，韋爾奇的業(yè)績(jī)也為股東們帶來(lái)了回報(bào)。包拈股利在內(nèi)，自從他上任之后，GE每股平均每年上升21．3％。與此同期，標(biāo)準(zhǔn)普爾500（S&P500）的增長(zhǎng)幅度僅為14.3%。 韋爾奇是怎樣取得如此驕人戰(zhàn)績(jī)的呢？在戰(zhàn)略上，他為GE涉足的每個(gè)行業(yè)重新界定了目標(biāo)。他說(shuō)，GE至少要在所有行業(yè)做到數(shù)一數(shù)二，否則就退出這個(gè)行業(yè)。他甩掉了那些沒(méi)有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)，如小家電和電視，同時(shí)又?jǐn)U充進(jìn)了那些高速成長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，如金融服務(wù)業(yè)和廣告業(yè)。在他任首席執(zhí)行官期間，他策劃了933次并購(gòu)，出售了408項(xiàng)業(yè)務(wù)。他執(zhí)著地改進(jìn)效率，削減成本，提高生產(chǎn)績(jī)效。為了取得這些結(jié)果，韋爾奇按照自己的風(fēng)格——缺乏耐心、積極進(jìn)取、充滿競(jìng)爭(zhēng)——來(lái)重新塑造GE。 20世紀(jì)80年代，韋爾奇開(kāi)始了他對(duì)GE的重新改造，并得到了“中子彈杰克”的綽號(hào)。中子彈是一種可以殺傷建筑物內(nèi)部的生命卻依然保持建筑勒完好的炸彈。在韋爾奇一手導(dǎo)演的一幕中子彈爆炸中，他通過(guò)大規(guī)模的裁員、部門剝離和強(qiáng)制退休，以及把美國(guó)本土的工作崗位遷至海外以獲得更廉價(jià)勞動(dòng)力等方式，削減了10萬(wàn)多個(gè)工作崗位——相當(dāng)于GE員工總數(shù)的四分之一。他給管理者和員工施加壓力，迫使他們不斷實(shí)現(xiàn)越來(lái)越高的效率標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)事情進(jìn)展得不順利時(shí)，他會(huì)表現(xiàn)出極大的不滿。例如，一位曾在GE生產(chǎn)機(jī)械傳動(dòng)裝置的工廠中工作的技術(shù)工人說(shuō)，他們單位每年都要設(shè)立十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。“我們應(yīng)該完成并超過(guò)那些目標(biāo)，但這永遠(yuǎn)還不夠好。總是‘你們可以做得垂好’。我們感到GE的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是，公司可以在瞬間找人取代我們。”為了強(qiáng)化這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，韋爾奇對(duì)管理者建立了全面而完善的績(jī)效評(píng)估和等級(jí)體系。杰出的管理者會(huì)得到極高的獎(jiǎng)勵(lì)，而每年處于等級(jí)底端的人員卻會(huì)被例行解雇。 韋爾奇十分苛求的目標(biāo)以及關(guān)掉經(jīng)營(yíng)不善單位的舉動(dòng)，導(dǎo)致成千上萬(wàn)名員工的生活突然陷入困境，而且使公司與企業(yè)所在的很多社區(qū)之間關(guān)系十分緊張。另外，GE在韋爾奇掌權(quán)時(shí)，還被揭發(fā)出了大量的丑聞。例如，公司1985年承認(rèn)它的工作時(shí)間記錄遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了政府合同中規(guī)定的加班時(shí)間；1994年曾經(jīng)是它麾下的KidderPeabody公司投資部曝出了交易丑聞。 韋爾奇的作風(fēng)是永不滿足，直言不諱，諷刺犀利，情緒善變，捉弄人式的幽默的混合物。GE的一位前任副總裁這樣評(píng)價(jià)韋爾奇，“即使在娛樂(lè)時(shí)，他也會(huì)不斷激勵(lì)自己。不論他做什么，只要沒(méi)有贏他就永遠(yuǎn)不會(huì)放棄。韋爾奇每天工作12個(gè)小時(shí)甚至更長(zhǎng)時(shí)間，而且他期望員工有著同樣的奉獻(xiàn)精神。當(dāng)他憤怒時(shí)，他會(huì)對(duì)管理者急風(fēng)暴雨式地施加個(gè)人攻擊，甚至有時(shí)會(huì)使被他羞辱的管理者很受傷害卻無(wú)言以對(duì)。你會(huì)不會(huì)把杰克．韋爾奇描述為一個(gè)成功的GE領(lǐng)導(dǎo)者?請(qǐng)解釋你的觀點(diǎn)。30.在政治行為的第二種觀點(diǎn)中，增強(qiáng)權(quán)力基礎(chǔ)的策略有哪些？卷II參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: （1）決策民主化是決策科學(xué)化的重要保證，沒(méi)有健全的民主決策體制，決策科學(xué)化就不能實(shí)現(xiàn). （2）決策民主化是決策科學(xué)化必不可少的前提條件. （3）決策民主化和決策科學(xué)化是任何有效的決策都必不可少的基礎(chǔ)和先決條件.2.參考答案: 1、政治環(huán)境；2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境；3、法律環(huán)境；4、科學(xué)技術(shù)環(huán)境；5、文化環(huán)境。3.參考答案: 強(qiáng)調(diào)環(huán)境和情況對(duì)個(gè)人行為和性格起決定作用，認(rèn)為環(huán)境中的事物通過(guò)學(xué)習(xí)成為自己行為的模式，而個(gè)人的行為對(duì)環(huán)境也有一定的影響。4.參考答案: 領(lǐng)導(dǎo)者職能——為使群體高效運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者或者其他人必須完成的群體維持活動(dòng)和與任務(wù)相關(guān)的活動(dòng)，是各類領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)及工作內(nèi)容在理論上的概括。 管理者職能——在管理活動(dòng)中所應(yīng)當(dāng)作的事情。一般認(rèn)為，管理者職能有4項(xiàng)：計(jì)劃、組織、指揮（領(lǐng)導(dǎo)）、控制。5.參考答案: 1、注意挫折教育；2、學(xué)會(huì)關(guān)心與寬容；3、避免挫折；4、心理宣泄與心理治療。6.參考答案: 部門利益之爭(zhēng)。7.參考答案: 雙因素理論給我們的啟示是：更多考慮人的社會(huì)性，情感性，心理性需要，充分重視人的成就欲與事業(yè)心在調(diào)動(dòng)工作積極性的作用，要盡可有防止激勵(lì)因素向保健因素的轉(zhuǎn)化所導(dǎo)致辭的激勵(lì)成本上升和激勵(lì)手段減少。8.參考答案: （1）期望理論認(rèn)為人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。期望理論說(shuō)明，激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是選擇過(guò)程，促使人們?nèi)プ瞿承┦碌男睦韺⒁蕾囉谛r(jià)和期望值兩個(gè)因素。 （2）期望理論的應(yīng)用應(yīng)有以下幾點(diǎn)： ①管理者不要泛泛地抓一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)被組織成員認(rèn)為效價(jià)最大的獎(jiǎng)勵(lì)措施。 ②設(shè)置某一激勵(lì)目標(biāo)時(shí)應(yīng)盡可能加大其效價(jià)的綜合值，如果每月的獎(jiǎng)金多少不僅意味著當(dāng)月的收入狀況，而且與年終分配、工資調(diào)級(jí)和獲得先進(jìn)工作者稱號(hào)掛鉤，則將大大增大效價(jià)的綜合值。 ③適當(dāng)加大不同人實(shí)際所得效價(jià)的差值，加大組織希望行為和非希望行為之間的效價(jià)差值。如只獎(jiǎng)不罰與獎(jiǎng)罰分明，其激勵(lì)效果大不一樣。 ④適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率。期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，關(guān)鍵要適當(dāng)。當(dāng)一個(gè)期望概率遠(yuǎn)高于實(shí)際概率時(shí)可能產(chǎn)生挫折，而期望概率太小時(shí)又會(huì)減少某一目標(biāo)的激發(fā)力量。實(shí)際概率最好大于平均的個(gè)人期望概率，使大多數(shù)人受益。但實(shí)際概率應(yīng)與效價(jià)相適應(yīng)，效價(jià)大，實(shí)際概率可以小些，效價(jià)小，實(shí)際概率可以大些。 （3）期望理論的有效管理原則 ①使行動(dòng)者相信努力與工作績(jī)效是直接相關(guān)的。 ②行動(dòng)者相信良好工作績(jī)效必然會(huì)得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬。 ③明確目標(biāo)效價(jià)與個(gè)人需求的關(guān)系，提高目標(biāo)效價(jià)滿足個(gè)人需求的重要性。 ④明確認(rèn)識(shí)行為的具體表現(xiàn)，使行動(dòng)者能夠根據(jù)自己的期望規(guī)劃其現(xiàn)在和將來(lái)的行為。 ⑤使人員與工作相匹配，才能有效的達(dá)成期望行為。 ⑥明確行動(dòng)者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他角色期望的具體行為，即他們知道自己應(yīng)該干什么，怎樣才能干好。 ⑦避免機(jī)會(huì)的不均等對(duì)工作績(jī)效及報(bào)酬的影響。9.參考答案: 這里的“三葉草”有一語(yǔ)雙關(guān)的含義，首先是指一種長(zhǎng)有三片相連葉子的植物，同時(shí)是指一種組織類型。三葉草組織是指由三類經(jīng)緯分明的雇員群體所組成的組織，每類群體有各自不同的雇用期限和雇用條件。10.參考答案: 是指組織或勞務(wù)經(jīng)營(yíng)方向上的分工和協(xié)作.11.參考答案: 是實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程的個(gè)人和集體，或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者是集權(quán)、責(zé)、服務(wù)為一體的個(gè)人或集體（集團(tuán)）。12.參考答案: 用來(lái)表決個(gè)人感覺(jué)在某種程度上能夠控制自己的生活。13.參考答案: 1、方案本身要有可行性；2、方案要有多樣性；3、方案要有完備性；4、方案要有突破性；5、方案要盡可能定量化。14.參考答案: 新員工適應(yīng)組織文化的過(guò)程稱為社會(huì)化，社會(huì)化可以被視為一個(gè)包括三個(gè)階段的過(guò)程：原有狀態(tài)階段、碰撞階段、調(diào)整階段。 原有狀態(tài)階段：可以清晰地看到每一個(gè)體所帶來(lái)的那套價(jià)值觀、態(tài)度和期望，包括對(duì)這份工作及組織所持有的態(tài)度和期望。 碰撞階段：?jiǎn)T工可能會(huì)遇到自己的期望（對(duì)工作、同事、上司及整個(gè)組織的期望）與現(xiàn)實(shí)不符的情況。 最后，新成員必須解決在碰撞階段發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，這可能意味著要經(jīng)歷變化，我們稱之為調(diào)整階段。15.參考答案: （1）領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效不單是指其工作的數(shù)量和質(zhì)量，這些評(píng)價(jià)都可以規(guī)定出硬性的指標(biāo)。 （2）領(lǐng)導(dǎo)功能的組織評(píng)價(jià)。領(lǐng)導(dǎo)是組織行為管理的核心，另大的最終目的是完成組織績(jī)效目標(biāo)。16.參考答案: 是社會(huì)心理學(xué)家菲斯廷格于1957年提出的。他認(rèn)為認(rèn)知是指任何一種知識(shí)，包括思想、態(tài)度、以及對(duì)行為的知覺(jué)等認(rèn)知元素。認(rèn)知元素間難免發(fā)生矛盾，呈現(xiàn)不協(xié)調(diào)狀態(tài)。17.參考答案: 一種解釋是群體成員認(rèn)為其他人沒(méi)有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果我把別人看做是懶惰或無(wú)能的，你可能就會(huì)降低自己的努力程度，這樣你才會(huì)覺(jué)得公平。另一種解釋是群體責(zé)任的擴(kuò)散。因?yàn)槿后w活動(dòng)的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個(gè)人的作用，個(gè)人投人與群體產(chǎn)出之間的關(guān)系就很模糊了。在這種情況下，個(gè)人就會(huì)降低群體的努力。換言之，當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量時(shí)，群體的效率就會(huì)降低。18.參考答案: 觀察者為了預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)人們的行為并對(duì)環(huán)境和行為加以控制而對(duì)他人或自己的行為過(guò)程所進(jìn)行的因果解釋和推論。19.參考答案: 工作參與度也是一種重要的工作態(tài)度，是指員工對(duì)自己工作的認(rèn)可程度。投入程度，以及認(rèn)為工作對(duì)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度。工作參與程度決定于工作的特征，它對(duì)員工的影響與組織認(rèn)同感有所不同。20.參考答案: 氣質(zhì)是個(gè)人與生俱來(lái)的、與神經(jīng)過(guò)程的特性相聯(lián)系的心理活動(dòng)特征。21.參考答案: 我不同意這種說(shuō)法。績(jī)效無(wú)法衡量這是事實(shí)，但是把工資和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)的努力并不是異想天開(kāi)?？?jī)效差異常常是由體制造成的，但這并不意味著組織采取的各種手段最終獎(jiǎng)勵(lì)的是環(huán)境。題中的那個(gè)比喻因此是不正確的。 這種說(shuō)法的原因是沒(méi)有正確理解績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)制定的實(shí)質(zhì)，績(jī)效工資的制定是將雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中，其建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。 （1）工作業(yè)績(jī)與三個(gè)方面有關(guān)：?jiǎn)T工的個(gè)人特征、工作行為、工作結(jié)果。其中，個(gè)人特征指員工的知識(shí)、能力、個(gè)性等；工作行為指員工在工作中表現(xiàn)出的實(shí)際行為；工作結(jié)果指員工的工作業(yè)績(jī)或工作的實(shí)際產(chǎn)出。 （2）科學(xué)的績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量等，還包括雇員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，其標(biāo)準(zhǔn)既有主觀標(biāo)準(zhǔn)，又有客觀標(biāo)準(zhǔn)。主觀標(biāo)準(zhǔn)又稱定性標(biāo)準(zhǔn)，主要適合于對(duì)員工的個(gè)人特征、工作行為、工作結(jié)果的主觀描述?？陀^標(biāo)準(zhǔn)又稱定量標(biāo)準(zhǔn)，主要對(duì)可用數(shù)字衡量的員工工作結(jié)果的客觀評(píng)價(jià)。 所以，根據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效差異常常是由個(gè)體造成的，即員工的個(gè)人特征、工作行為、工作結(jié)果。組織對(duì)業(yè)績(jī)好的員工的獎(jiǎng)勵(lì)也就是由于個(gè)體的原因，而不是由于環(huán)境。22.參考答案: 非正式組織是人們?cè)诠餐墓ぷ鬟^(guò)程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒(méi)有正式規(guī)定的群體。非正式組織的基本特征包括： 1，無(wú)明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。 2，非正式組織本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。 3，非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面、非理性側(cè)面。 4，非正式組織中通行的是感覺(jué)、情感和個(gè)性特征等因素的無(wú)形的潛移默化的影響，個(gè)人品格往往是導(dǎo)向因素。23.參考答案: （1）行為科學(xué)家對(duì)模式一進(jìn)一步研究，認(rèn)為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)支配行為，行為的方式則是尋求目標(biāo)以滿足需要。所以，動(dòng)機(jī)是行為的直接原因，它驅(qū)動(dòng)和誘發(fā)人們從事某種行為，規(guī)定行為的方向，從心理學(xué)的觀點(diǎn)來(lái)看，動(dòng)機(jī)是“引起個(gè)體行為，維持該行為，并將此行為導(dǎo)向某一目標(biāo)的過(guò)程”。 （2）模式二不僅反映了需要、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)之關(guān)系，而且又引入了得到滿足和受到挫折的概念以及由此產(chǎn)生的積極行為和消極行為，增強(qiáng)了管理人員對(duì)有關(guān)激勵(lì)過(guò)程的了解。然而，激勵(lì)過(guò)程雖與目標(biāo)之達(dá)成與否緊密相關(guān)，但目標(biāo)達(dá)成后的績(jī)效評(píng)價(jià)與評(píng)價(jià)后得到獎(jiǎng)懲的感覺(jué)如何？它對(duì)員工將產(chǎn)生什么影響？都未能在模式中表現(xiàn)出來(lái)，這也許會(huì)使管理人員忽視這些環(huán)節(jié)而使激勵(lì)過(guò)程功虧一簣。 （3）模式三將需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)及報(bào)酬感覺(jué)結(jié)合起來(lái)，這種多階段的激勵(lì)模式，通過(guò)對(duì)績(jī)效的自評(píng)來(lái)滿足自豪感，以他人指評(píng)價(jià)來(lái)給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)酬，當(dāng)重新評(píng)價(jià)和需要未能得到滿足時(shí)，激勵(lì)過(guò)程仍需要重復(fù)進(jìn)行。（4）這三個(gè)激勵(lì)過(guò)程模式，從理論到實(shí)踐，為我們勾畫出了激勵(lì)機(jī)制的框架，只要我們認(rèn)真研究并消化模式的內(nèi)容，建立和健全適合我國(guó)國(guó)情的激勵(lì)機(jī)制并非難事。24.參考答案: 指為了維持相互關(guān)系，一方愿意作出自我犧牲。25.參考答案: （1）能促進(jìn)群體的生存. （2）能增加群體成員行為的可預(yù)測(cè)性. （3）能夠減少群體成員中令人尷尬的人際關(guān)系問(wèn)題. （4）允許群體成員表達(dá)群體的中心價(jià)值觀，澄清代表群體身份的標(biāo)志.26.參考答案: 非正式群體是組織中沒(méi)有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因?yàn)樽〉媒⒂泄餐呐d趣、能互相滿足需要而結(jié)成伙伴。與正式群體相對(duì)應(yīng)，一般來(lái)說(shuō)，非正式群體具有三個(gè)基本特征： ①自發(fā)性； ②內(nèi)聚性； ③不穩(wěn)定性。 非正式群體對(duì)正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在： ①它可以滿足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定； ②彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成； ③可以用來(lái)作為改善正式群體信息溝通的工具。 非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果： ①?gòu)浹a(bǔ)不足--任意一個(gè)正式群體無(wú)論其政策與規(guī)章如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無(wú)遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補(bǔ)正式群體的不足。 ②協(xié)助管理--正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成。 ③加強(qiáng)溝通--非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時(shí)，有一個(gè)發(fā)泄的通道，而獲得社會(huì)的安慰滿足。 ④糾正管理--非正式群體可促使管理者對(duì)某些問(wèn)題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用?？傊钦饺后w的存在，并非全是有弊無(wú)利，在于如何運(yùn)用。管理者若能體會(huì)其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機(jī)構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生良好的功用。27.參考答案: 所謂企業(yè)形象，是指在社會(huì)主義商品經(jīng)濟(jì)條件下，一個(gè)企業(yè)的全部行為從總體上給社會(huì)和消費(fèi)者所留下的總印象。28.參考答案: 影響群體思維的重要的中介因素是群體凝聚力，群體領(lǐng)導(dǎo)者的行為與外部人員的隔離者三個(gè)變量，經(jīng)過(guò)研究，科研得出下面的結(jié)論： (1)凝聚力強(qiáng)的群體內(nèi)部討論較多，能夠帶來(lái)更多信息，但這種群體是否不鼓勵(lì)群體成員提出反對(duì)意見(jiàn)，尚難確定． (2)如果群體領(lǐng)導(dǎo)公正無(wú)私，鼓勵(lì)群體成員提出自己的意見(jiàn)，群體成員會(huì)提出更多的解決問(wèn)題的方法，并進(jìn)行更多的討論． (3)群體成員在討論初期，應(yīng)該避免表現(xiàn)出對(duì)某種方案的偏愛(ài)，因?yàn)檫@樣做會(huì)限制群體成員對(duì)這個(gè)問(wèn)題提出批評(píng)性意見(jiàn)，使群體很可能把這種方案做為最終的選擇方案． (4)群體與外界的隔離會(huì)使內(nèi)部可選擇和可選擇和可評(píng)價(jià)的不同的方案減少.29.參考答案: 我不會(huì)把杰克·韋爾奇描述為一個(gè)成功的GE領(lǐng)導(dǎo)者。原因是杰克·韋爾奇的做法存在問(wèn)題，具體有： （1）領(lǐng)導(dǎo)者不能完全依據(jù)自己的風(fēng)格塑造企業(yè)，應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的情境制定，如公司的實(shí)際情況、員工的情況等。 （2）一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不能單單只重視目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、高的戰(zhàn)績(jī)，應(yīng)該還要關(guān)心員工的需要，加強(qiáng)與員工的溝通。 （3）目標(biāo)的制定不能苛刻，并且高目標(biāo)的制定應(yīng)允許員工的參與，才能更好的實(shí)現(xiàn)目