組織職能管理樣本

組織職能【教學(xué)目的】理解組織涵義、類型和組織工作內(nèi)容；掌握組織構(gòu)造設(shè)計原則、根據(jù)和環(huán)節(jié)；熟悉常用組織構(gòu)造類型；領(lǐng)略組織運(yùn)營中集權(quán)與分權(quán)、正式組織與非正式組織，以及組織整合、制度化管理與當(dāng)代公司制度建立等問題；理解組織變革動力、阻力和變革內(nèi)容與普通過程；掌握團(tuán)隊特點(diǎn)、類型和團(tuán)隊建設(shè)環(huán)節(jié)?！颈菊履K構(gòu)造圖】組織概述組織設(shè)計任務(wù)原則變革因素模塊一模塊二組織概述組織設(shè)計任務(wù)原則變革因素模塊一模塊二模塊三模塊四組織概念組織分類組織工作內(nèi)容正式組織非正式組織根據(jù)環(huán)節(jié)職務(wù)設(shè)計部門劃分職權(quán)設(shè)計建立層次協(xié)調(diào)活動組織構(gòu)造類型直線型職能型直線職能型事業(yè)部型矩陣型網(wǎng)絡(luò)型控股型人員配備組織運(yùn)營組織制度集權(quán)與分權(quán)組織整合制度內(nèi)容公司制度制度化管理集權(quán)分權(quán)授權(quán)組織變革變革內(nèi)容變革過程文化變革團(tuán)隊建設(shè)構(gòu)造變革技術(shù)變革環(huán)境變革人員變革阻力動力【引入案例】：員工為什么辭職陽貢公司是一家中外合資高科技公司，其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平。公司擁有員工100人左右，其中技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大某些為近幾年畢業(yè)大學(xué)生，別的為高中學(xué)歷操作人員。當(dāng)前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對公司不滿情緒，辭職率也相稱高。員工對公司不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚情誼，回國后也經(jīng)常約會。在出國期間，她們合法獲得了出國人員學(xué)習(xí)補(bǔ)貼金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定她們將補(bǔ)貼金交給公司所有，于是矛盾浮現(xiàn)了。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個重復(fù)談話，言辭激烈，并采用某些行政制裁辦法給她們施加壓力。少數(shù)幾種人曾經(jīng)浮現(xiàn)了躊躇，卻遭到其她人員強(qiáng)烈批評，最后這批人員當(dāng)中沒有一種人按領(lǐng)導(dǎo)意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成了一種非正式組織團(tuán)隊。由于沒有法律根據(jù)，公司只得作罷。由于這件事導(dǎo)致公司內(nèi)耗相稱大，公司領(lǐng)導(dǎo)由于這批技術(shù)人員“不服從”上級而非常氣惱，對她們有了某些成見，而這些技術(shù)人員也懂得領(lǐng)導(dǎo)對她們看法。于是，陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會“跳槽”。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)公司來“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了精確地懂得公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員名單。誰知這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都懂得自己已經(jīng)上了“黑名單”，于是在日后都相繼辭職而去。為什么該公司領(lǐng)導(dǎo)以為某些人已形成了一種非正式組織？什么是非正式組織？非正式組織存在對于公司有何作用與影響？3.1.1組織概念組織涉及兩層含義：其一是靜態(tài)組織含義，即從組織構(gòu)造上來講，是指由若干因素構(gòu)成有序構(gòu)造系統(tǒng)；其二是動態(tài)組織含義，即組織工作，是指一種依照一定目，按照一定程序，對某些事物進(jìn)行安排和解決活動或行為。組織是分工前提，又是協(xié)作基本。在管理活動中，組織是一種管理主體，同步又是管理客體、管理對象。綜合以上兩層含義，可以把組織概念定義為：為了有效地配備內(nèi)部資源和開展活動，實(shí)現(xiàn)一定共同目的而按照一定規(guī)則、程序所構(gòu)成一種責(zé)權(quán)構(gòu)造安排和人員協(xié)作關(guān)系，其目在于以最高效率使目的得以實(shí)現(xiàn)。3.1.2組織分類從不同角度，組織可以劃分為不同類別。按組織規(guī)模劃分，可分為小型組織、中型組織和大型組織；按社會職能劃分，可分為文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織；按內(nèi)部與否有正式分工關(guān)系劃分，可分為正式組織和非正式組織。這里重要簡介正式組織和非正式組織。1．正式組織為了建立合理組織機(jī)構(gòu)和構(gòu)造，規(guī)范組織成員在活動中關(guān)系，從而形成所謂正式組織。正式組織是為實(shí)現(xiàn)組織目的而建立；是按組織章程和組織規(guī)程建立；其成員有明確編制；是建立在組織效率邏輯和成本邏輯基本之上。正式組織有明確目的、任務(wù)、構(gòu)造、職能以及由此決定成員間責(zé)權(quán)關(guān)系，對個人具備某種限度強(qiáng)制性。合理、健康正式組織無疑為組織活動效率提供了保證。2．非正式組織非正式組織是隨著著正式組織運(yùn)轉(zhuǎn)而形成。在正式組織展開活動過程中，組織成員必要發(fā)生業(yè)務(wù)上聯(lián)系，這種工作上接觸會增進(jìn)成員之間互相結(jié)識和理解，并開始工作以外聯(lián)系，頻繁非正式聯(lián)系又增進(jìn)了她們之間互相理解。久而久之，某些正式組織成員之間私人關(guān)系從互相接受、理解逐漸上升為情誼，某些無形、與正式組織有聯(lián)系但又獨(dú)立于正式組織小群體便慢慢地形成了。其成員由于工作性質(zhì)相近、社會地位相稱、對某些詳細(xì)問題結(jié)識基本一致、觀點(diǎn)基本相似，或者在性格、業(yè)余興趣以及感情相投基本上，產(chǎn)生了某些被人們所接受并遵守行為規(guī)則，從而使本來松散、隨機(jī)性群體徐徐成為趨向固定非正式組織，如圖3-1所示。圖3-1正式組織中非正式組織3．非正式組織作用非正式組織存在，可覺得員工提供在正式組織中很難得到心理需要滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽人際關(guān)系，提高和加強(qiáng)員工互相合伙精神；協(xié)助正式組織起到一定培訓(xùn)作用，規(guī)范成員行為；提供一種非正式信息溝通渠道，有助于增進(jìn)組織中信息交流與傳遞，是正式信息通道補(bǔ)充。非正式組織也也許產(chǎn)生悲觀作用，重要在于：非正式組織目的如果與正式組織沖突，則也許對正式組織工作產(chǎn)生極為不利影響，并也許擴(kuò)大抵觸情緒；非正式組織規(guī)定成員一致性壓力，往往也會束縛成員個人發(fā)展；非正式組織壓力還會影響正式組織變革，從而形成組織發(fā)展中障礙。4．正式組織與非正式組織區(qū)別正式組織和非正式組織均有自己目的，但兩者目的也許一致也也許不一致甚至相反。兩者之間各有不同特點(diǎn)，其重要區(qū)別見表3-1。表3-1正式組織與非正式組織區(qū)別項(xiàng)目正式組織非正式組織形成因素為了實(shí)現(xiàn)共同目的而故意識地組織起來因人們性格、興趣、交往、感情等逐漸形成，并無自覺共同目的體現(xiàn)形式是有形組織，體現(xiàn)為組織圖、職務(wù)闡明書等是無形組織，無任何成文體現(xiàn)形式成員范疇按組織設(shè)計規(guī)定層次、部門配備合格人員，人數(shù)相對穩(wěn)定自愿結(jié)合，不受正式組織規(guī)定層次、部門、職務(wù)等限制，人數(shù)不定行為原則以效率邏輯作原則，制定有明確方針、程序、規(guī)章制度，規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行以感情邏輯作原則，只有不成文商定，如有違背，則受到疏遠(yuǎn)或排斥領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生方式按關(guān)于規(guī)定選拔產(chǎn)生自然產(chǎn)生，往往是團(tuán)隊中交往最多或威望最高者5．對待非正式組織方略由于非正式組織存在是一種客觀、自然現(xiàn)象，也由于非正式組織對正式組織具備正負(fù)兩方面作用，因此管理者不能采用簡樸禁止或取締態(tài)度，而應(yīng)當(dāng)對它加以妥善地管理。（1）要因勢利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織積極作用而克服其悲觀作用，以有效實(shí)現(xiàn)正式組織目的。（2）運(yùn)用非正式組織，一方面要結(jié)識到非正式組織存在客觀必然性和必要性，容許甚至勉勵非正式組織存在，為非正式組織形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。（3）注意做好非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人物工作，充分發(fā)揮她們作用，使她們成為正式組織重要助手。3.1.3組織工作內(nèi)容組織職能是在組織構(gòu)造基本上組織運(yùn)作所發(fā)揮出來功能，或者說組織職能是通過組織工作體現(xiàn)出來。組織工作是組織為實(shí)現(xiàn)其目的而對組織自身進(jìn)行構(gòu)造設(shè)計與調(diào)節(jié)、業(yè)務(wù)活動分類、管理人員職位設(shè)立、管理職權(quán)分派以及對組織成員行為作以規(guī)范和協(xié)調(diào)等方面工作。詳細(xì)內(nèi)容如下：1．組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計是組織工作中最重要、最核心一種環(huán)節(jié)，它著重建立一種有效組織構(gòu)造框架。詳細(xì)地說，組織構(gòu)造設(shè)計涉及如下環(huán)節(jié)：1）在研究組織環(huán)境和內(nèi)外資源條件，并擬定組織戰(zhàn)略目的基本上，明的確現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的所要完畢工作任務(wù)；2）對要完畢工作任務(wù)進(jìn)行恰當(dāng)分工和組合，從而形成職位、部門和層次；3）為這些職位和部門分派責(zé)任和權(quán)限；4）為使她們能有效地一起工作，還要設(shè)立必要規(guī)范和協(xié)調(diào)關(guān)系。組織構(gòu)造設(shè)計目就是要形成組織目的所需要正式組織體系。2．組織運(yùn)營組織運(yùn)營就是使設(shè)計好組織構(gòu)造運(yùn)作起來。在組織運(yùn)作過程中，需要進(jìn)行適度集權(quán)與分權(quán)選取，實(shí)行合理組織授權(quán)，建立當(dāng)代公司制度，完善并保證組織有效運(yùn)營，提高組織運(yùn)營效率。從一定意義上說，使設(shè)計好組織投入運(yùn)作過程是與管理工作其她方面職能密切聯(lián)系在一起。為了使整個組織可以有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，不但要設(shè)計合理組織架構(gòu)，并且還要選拔恰當(dāng)人員，建立一系列規(guī)范、制度，采用有效領(lǐng)導(dǎo)方式和勉勵手段，建立良好信息溝通渠道，并對組織運(yùn)營中浮現(xiàn)各種問題進(jìn)行及時有效控制等。3．組織變革組織變革就是對組織調(diào)節(jié)、改革和再設(shè)計，它屬于組織工作過程中反饋與修正階段。當(dāng)組織在運(yùn)營中浮現(xiàn)了不完善之處，或者環(huán)境發(fā)生了變化而引起組織目的調(diào)節(jié)時，原有組織構(gòu)造設(shè)計就要作修改，以提高組織效能，增強(qiáng)組織適應(yīng)性。組織工作詳細(xì)內(nèi)容和過程可以用圖3-2來表達(dá)。組織構(gòu)造設(shè)計目的組織構(gòu)造設(shè)計目的環(huán)境資源擬定實(shí)現(xiàn)組織目的所必要完畢活動和任務(wù)對活動和任務(wù)進(jìn)行分組，形成職位部門和層次配備人員，分派職責(zé)和權(quán)限設(shè)立縱向、橫向關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系組織運(yùn)營組織變革【對引入案例分析】：從員工辭職可以發(fā)現(xiàn)公司管理者在三個方面解決不當(dāng)，一是一定要信守對員工承諾；二是組織成員之間由于有了共通點(diǎn)而形成了非正式組織，作為公司管理者，應(yīng)正視非正式組織存在客觀必然性和必要性，容許乃至勉勵非正式組織存在；三是要充分地信任員工。公司只有做到了以上三點(diǎn)，才干留住員工，讓員工為公司發(fā)展盡心竭力。3.2組織設(shè)計【引入案例】：新疆特變電工組織構(gòu)造設(shè)計新疆特變電工股份有限公司是中華人民共和國變壓器行業(yè)首家上市公司，是電工制造行業(yè)骨干公司，新疆機(jī)電行業(yè)支柱公司。該公司位于距烏魯木齊市30公里昌吉市，距烏魯木齊國際機(jī)場18公里。當(dāng)前公司擁有總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)4.5億，員工期1100余人，具備大中專以上學(xué)歷和中高檔專業(yè)技術(shù)職稱人員占35%。公司下轄有變壓器廠、線纜廠和中英貝斯電子消毒設(shè)備有限公司。1998年組建了特變電工集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，控股四川德陽電纜股份有限公司。同年組建了進(jìn)出口公司，其產(chǎn)品銷往東南亞周邊國家、非洲和海灣國家。特變電工原先是一種街道變壓器小廠，負(fù)債73萬元，在當(dāng)年僅有26歲總經(jīng)理張新領(lǐng)導(dǎo)下，短短時間發(fā)展到擁有新疆特變電工建立健全了合理組織構(gòu)造，當(dāng)前組織構(gòu)造如圖3-3所示。股東大會股東大會董事會總經(jīng)理進(jìn)出口部銷售部財務(wù)部人事部會計部線纜廠電子消毒設(shè)備廠變壓器廠四川德陽電纜廠銷售科生產(chǎn)車間采購部銷售科生產(chǎn)車間設(shè)計中心采購部圖3-3新疆特變電工組織構(gòu)造當(dāng)前特變電工實(shí)現(xiàn)管理方式是把下屬變壓器廠、線纜廠和電子消毒廠作為利潤中心來考核。年初由總經(jīng)理和下屬廠長訂立承包合同，規(guī)定當(dāng)年必要完畢銷售額和利潤。但這一管理模式也暴露出某些問題。最突出是銷售多頭對外，公司沒有形成一種統(tǒng)一銷售網(wǎng)絡(luò)，無統(tǒng)一營銷方略，導(dǎo)致營銷資源嚴(yán)重?fù)]霍，其品牌和形象也沒有確立。為了變化這一狀況，公司領(lǐng)導(dǎo)想把銷售部責(zé)權(quán)加強(qiáng)，3月份公司宣布由銷售部統(tǒng)一掌管全公司銷售。從實(shí)行狀況看，由于銷售部人員比較年輕，對變壓器技術(shù)也不熟悉，尚不能承擔(dān)全公司銷售重任。更為困難是，年初承包合同規(guī)定了各廠廠長利潤指標(biāo)，使得銷售部與各廠之間浮現(xiàn)了矛盾，銷售部為了擴(kuò)大銷售額，對外報價傾向于減少，而變壓器廠追求利潤，以為無利可圖便不肯接訂單。因而，3月份以來施行全公司統(tǒng)一對外銷售方案僅維持了3個月，便又回到了老體制上，還是由各廠各自對外銷售。特變電工與否要對既有銷售組織構(gòu)造進(jìn)行調(diào)節(jié)？多頭對外銷售弊端如何克服？在進(jìn)行組織構(gòu)造調(diào)節(jié)時要考慮哪些因素？如何解決調(diào)節(jié)中沖突？3.2.1組織設(shè)計任務(wù)組織設(shè)計就是進(jìn)行專業(yè)分工和建立使各部門互相有機(jī)地協(xié)調(diào)配合系統(tǒng)過程。詳細(xì)地說，組織設(shè)計任務(wù)是建立組織構(gòu)造和明確組織內(nèi)部互有關(guān)系，提供組織構(gòu)造圖和職務(wù)闡明書。1．組織構(gòu)造圖組織構(gòu)造設(shè)計應(yīng)當(dāng)明確誰去做什么，誰要對什么成果負(fù)責(zé)，并且消除由于分工含糊不清導(dǎo)致執(zhí)行中障礙，還要提供能反映和支持公司目的決策和溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)計合理組織構(gòu)造，其目在于有效地實(shí)現(xiàn)組織目的和籌劃，達(dá)到良好組織業(yè)績。組織設(shè)計成果是繪制出清晰地組織構(gòu)造圖，規(guī)劃和設(shè)計組織中各部門職能、職權(quán)和職責(zé)，擬定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)等活動范疇及互有關(guān)系。組織構(gòu)造圖如圖3-4所示。圖3-4組織構(gòu)造圖2．職務(wù)闡明書職務(wù)闡明書規(guī)定可以簡樸而明確地指出該管理職務(wù)工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其她部門和職務(wù)關(guān)系，以及規(guī)定擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必要具備基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗(yàn)、解決問題能力等。如A產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)負(fù)責(zé)人職務(wù)闡明書應(yīng)當(dāng)涉及如下內(nèi)容：她要對A產(chǎn)品生產(chǎn)狀況總負(fù)責(zé)；對產(chǎn)品研究與開發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制有決策權(quán)，要對成果負(fù)責(zé)；她受A產(chǎn)品經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，與營銷負(fù)責(zé)人是平級關(guān)系，她領(lǐng)導(dǎo)三個下屬；此外，擔(dān)任該職務(wù)主管人員，應(yīng)當(dāng)具備中層管理人員基本素質(zhì)，同步還要對A產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)熟悉等。編制職務(wù)闡明書是防止公司內(nèi)各工作崗位之間互相扯皮、推諉有效辦法。同步，制定職務(wù)闡明書有助于改進(jìn)工作辦法，并可作為招聘、培訓(xùn)、任用、提高、調(diào)動、考核等人力資源管理各種功能根據(jù)。3.2.2組織設(shè)計原則組織所處環(huán)境、采用技術(shù)、制定戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)模等狀況不同，所需職務(wù)和部門及其互有關(guān)系也不同。盡管如此，在進(jìn)行組織設(shè)計時，還是可以找到某些需要共同遵守原則。1．目的統(tǒng)一原則該原則是指組織構(gòu)造設(shè)計和組織形式選取必要有助于組織目的實(shí)現(xiàn)。組織目的層層分解，機(jī)構(gòu)層層建立下去，直到每一種人都理解自己在總目的實(shí)現(xiàn)中應(yīng)完畢任務(wù)，這樣建立起來組織機(jī)構(gòu)才是一種有機(jī)整體，才干為保證組織目的實(shí)現(xiàn)奠定基本。在組織設(shè)計時規(guī)定從工作特點(diǎn)和需要出發(fā)，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)職、因職用人。2．分工協(xié)作原則分工是按照提高專業(yè)化限度和工作效率規(guī)定，把組織目的任務(wù)進(jìn)行分解，明確各層次、各部門乃至個人職責(zé)。協(xié)作是明確部門與部門之間以及部門內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系與配合辦法。只有分工沒有合伙，分工就失去了意義；但如果沒有分工，也就談不上協(xié)作，兩者是相輔相成。組織系統(tǒng)中各部門都不也許脫離其她部門而單獨(dú)運(yùn)營，她們都必要經(jīng)常與其她部門互相協(xié)調(diào)，在實(shí)現(xiàn)本部門目的同步，保證整個組織目的實(shí)現(xiàn)。高度分工是個人和部門獲得良好績效基本，而高度整體化是整個組織達(dá)到目的、獲得整體效益基本。因而，組織設(shè)計必要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下分工負(fù)責(zé)和密切合伙，以實(shí)現(xiàn)高度分工與高度整體化統(tǒng)一。3．職、責(zé)、權(quán)、利相相應(yīng)原則有了分工，就意味著明確了職務(wù)，承擔(dān)了責(zé)任，就要有與職務(wù)和責(zé)任相等權(quán)力，并享有相應(yīng)利益。這就是職、責(zé)、權(quán)、利相相應(yīng)原則，簡稱權(quán)責(zé)對等原則。該原則規(guī)定：職務(wù)要實(shí)在、責(zé)任要明確、權(quán)力要恰當(dāng)、利益要合理。她們關(guān)系應(yīng)當(dāng)是互相相應(yīng)正方形。如果責(zé)任大而權(quán)力和利益小，會導(dǎo)致下屬缺少積極性、積極性，難以有效履行責(zé)任；如果權(quán)力和利益偏大而責(zé)任較小，下屬就有也許不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，容易助長官僚主義習(xí)氣。4．統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則是指組織中每位下屬都應(yīng)當(dāng)有一種并且只能有一種上級主管，向一種人直接報告工作，從而形成一條清晰指揮鏈。如果一種下屬有各種上級，那么就會由于上級之間也許彼此不同甚至互相沖突命令而導(dǎo)致政出多門、指揮不統(tǒng)一，令下屬產(chǎn)生無所適從之感。該原則規(guī)定如下：（1）在擬定管理層次時，要使上下級之間形成級別鏈。從最高檔到最低檔級別鏈必要是持續(xù)，不能中斷，并要明確上下級職責(zé)、權(quán)力和聯(lián)系方式。（2）任何一級組織只能一種人負(fù)責(zé)，實(shí)行首長負(fù)責(zé)制。（3）正職領(lǐng)導(dǎo)副職，副職對正職負(fù)責(zé)。（4）下級組織只接受一種上級組織命令和指揮，防止浮現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。（5）下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作，下級必要服從上級命令和指揮，不能各自為政，各行其是。如有不批準(zhǔn)見，可以越級上訴。（6）上級不能越級指揮下級，以維護(hù)下級組織領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。但是可以越級檢查工作。（7）職能管理部門普通只能作為同級直線指揮系統(tǒng)參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達(dá)命令和指揮。5．有效管理跨度原則管理跨度是指一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理直接下屬人數(shù)。普通來說，任何主管人員可以有效地指揮和監(jiān)督下屬數(shù)量總是有限。由于理論上，當(dāng)直接指揮下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導(dǎo)人需要協(xié)調(diào)關(guān)系（也許存在聯(lián)系）呈幾何級數(shù)增長。按厄威克公式，需要協(xié)調(diào)關(guān)系數(shù)目=n(2n-1+n-1）式中：n為管理跨度。例如：一種主管領(lǐng)導(dǎo)兩個人，她需要協(xié)調(diào)六種關(guān)系。設(shè)主管為M，兩下屬為A與B，則六種關(guān)系為：直接單獨(dú)兩種（M對A,M對B），直接小組兩種（M對A和B，M對B和A）和交叉兩種（A對B，B對A）。若增長一種下屬，也許存在關(guān)系總數(shù)就從6增長到18。因此，每個主管都要依照管理職責(zé)和職權(quán)，考慮各種影響因素，來慎重擬定自己管理幅度。6．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)是反映組織縱向職權(quán)關(guān)系一種特性，用于描述組織中決策權(quán)限集中與分散限度。所謂分權(quán)，指是組織決策權(quán)分派給較低層次部門或人員一種傾向。而集權(quán)則是指組織決策權(quán)重要集中在較高層次管理人員手中。集權(quán)和分權(quán)各有優(yōu)缺陷，過度集權(quán)或分權(quán)都會給組織帶來問題。實(shí)際中組織應(yīng)依照自身詳細(xì)條件選取適當(dāng)分權(quán)限度，從而在集權(quán)和分權(quán)平衡中獲得良好發(fā)展。7．精簡與效率原則德魯克說，組織設(shè)計要“努力用經(jīng)濟(jì)來維持管理，并把摩擦減至最小限度”。組織管理機(jī)構(gòu)必要精干簡要、以一當(dāng)十，這樣才干提高效率。如果機(jī)構(gòu)臃腫、層次繁多、手續(xù)繁雜，則必然導(dǎo)致人浮于事、效率低下。國際上知名“帕金森定律”揭示了組織管理中職位數(shù)與效率之間惡性循環(huán)特性，即在金字塔構(gòu)造組織中，隨著各級管理人員職位增多，人們之間互有關(guān)系會進(jìn)一步復(fù)雜化，推諉扯皮現(xiàn)象會增長，內(nèi)耗也就增大，于是又要增長管理人員……如此重復(fù)，機(jī)構(gòu)不斷膨脹，管理效率卻日益減少，從而呈現(xiàn)出惡性循環(huán)。8．穩(wěn)定性與彈性構(gòu)造相結(jié)合原則該原則是指組織構(gòu)造及其形式既要有相對穩(wěn)定性，不能容易變動。由于組織變動，涉及到人員、分工、職責(zé)、協(xié)調(diào)等方面調(diào)節(jié)，對人員情緒、工作辦法、工作習(xí)慣帶來各種影響，都要有一種適應(yīng)過程。但同步組織為了適應(yīng)多變環(huán)境、提高競爭能力和效率，又必要可以靈活地對所涉及構(gòu)造進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)。因此作為領(lǐng)導(dǎo)必要懂得：一種一成不變組織，是個僵化了組織；一種經(jīng)常變化組織，則是個創(chuàng)不出業(yè)績組織。故應(yīng)當(dāng)在保持穩(wěn)定性基本上進(jìn)一步加強(qiáng)和提高公司組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)性。9．執(zhí)行與監(jiān)督分離原則在組織設(shè)計時，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員分設(shè)，否則由于監(jiān)督者與被監(jiān)督者在利益上趨于一體化，會導(dǎo)致監(jiān)督職能形同虛設(shè)。例如，車間專職質(zhì)量檢查員應(yīng)歸屬總廠質(zhì)檢部編制，由質(zhì)檢部對其工作進(jìn)行考核和獎懲，而不應(yīng)歸車間編制、由車間考核和獎懲，只有這樣才干保證其嚴(yán)格履行質(zhì)量檢查職責(zé)。3.2.3組織設(shè)計根據(jù)與環(huán)節(jié)1．組織設(shè)計根據(jù)組織設(shè)計目是為了合理安排組織中管理人員活動，而組織活動總是發(fā)生在一定環(huán)境中，受制于一定技術(shù)條件，并在組織總體戰(zhàn)略指引下進(jìn)行。此外，組織規(guī)模及其所處發(fā)展階段不同，也會對組織構(gòu)造形式提出不同規(guī)定。因而，組織設(shè)計必要考慮如下這些因素影響。（1）組織目的與任務(wù)組織設(shè)計必要遵循目的任務(wù)原則，必要從組織要實(shí)現(xiàn)目的任務(wù)出發(fā)，并為優(yōu)先實(shí)現(xiàn)目的任務(wù)服務(wù)。其設(shè)計應(yīng)以組織目的任務(wù)為基本根據(jù)，如目的任務(wù)發(fā)生變化則組織構(gòu)造將相應(yīng)地作必要調(diào)節(jié)。與此同步，在不同步期，組織戰(zhàn)略目的和重點(diǎn)任務(wù)是不同，就應(yīng)當(dāng)有不同組織構(gòu)造與之相適應(yīng)。（2）組織環(huán)境一種組織是一種與其外部環(huán)境互相作用、互相依存系統(tǒng)。外部環(huán)境由于它變化限度和復(fù)雜限度，造就了它不擬定性。一種組織面臨外部環(huán)境不擬定性越大，外部環(huán)境對組織選取和決定自身命運(yùn)自由限制就越大。從本質(zhì)上講，在穩(wěn)定外部環(huán)境中采用機(jī)械式組織構(gòu)造最為有效；而動態(tài)不擬定外部環(huán)境則與彈性組織構(gòu)造最為匹配。（3）組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略是決定和影響組織活動性質(zhì)及主線方向總目的，它涉及到一定期期內(nèi)組織全局方針、重要政策與任務(wù)運(yùn)籌謀劃，它是制定方略和籌劃準(zhǔn)繩。組織構(gòu)造是實(shí)現(xiàn)組織目的和戰(zhàn)略手段和工具，而目的產(chǎn)生于組織總體戰(zhàn)略。因而，組織構(gòu)造與組織總體戰(zhàn)略是緊密聯(lián)系在一起，組織戰(zhàn)略對組織構(gòu)造起著決定性作用，組織構(gòu)造必要服從組織戰(zhàn)略，并與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。（4）生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況生產(chǎn)技術(shù)水平不但影響組織活動效果和效率，并且還會作用于組織工作各個方面。采用不同技術(shù)手段都需要對組織活動運(yùn)用不同管理方式，因而也就必然影響組織構(gòu)造選取和設(shè)計。生產(chǎn)技術(shù)越高或越復(fù)雜，組織構(gòu)造垂直分工就越復(fù)雜，反之則越簡樸。查爾斯?裴洛（CharlesPerrow）以二向度指針闡明構(gòu)造與組織之關(guān)系，即工作變化性與問題可分析性形成慣性、工程性、技藝性與非慣性四種生產(chǎn)技術(shù)。慣性高工作可考慮采原則化協(xié)調(diào)與控制構(gòu)造，組織構(gòu)造需較高正式性、集權(quán)性。（5）組織規(guī)模及其所處發(fā)展階段組織規(guī)模往往是與組織發(fā)展階段相聯(lián)系。隨著組織發(fā)展，組織活動內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，組織構(gòu)造也需要隨之調(diào)節(jié)，以適應(yīng)變化了狀況。普通來說，規(guī)模大組織要比規(guī)模小組織更趨向于高限度專業(yè)化和橫向及縱向分化，規(guī)則條例也更多。美國學(xué)者托馬斯·卡曼提出了“組織發(fā)展五階段”理論，她以為組織發(fā)展過程要經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權(quán)、參謀激增和再集權(quán)五個階段，不同發(fā)展階段規(guī)定與之相適應(yīng)組織構(gòu)造形態(tài)。（6）人員構(gòu)造與素質(zhì)各級管理者及其下屬人員素質(zhì)，對組織構(gòu)造各要素（層次、機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)分工、協(xié)作配合等）均有影響，從而帶來組織構(gòu)造差別和變化。握有權(quán)力決策者，往往會選取慣性技術(shù)以減少運(yùn)作過程不擬定感，選取慣性技術(shù)理由重要因以便控制。決策階層偏好穩(wěn)定而往往會選取機(jī)械性構(gòu)造方式，即傾向復(fù)雜度低、正式化而集權(quán)化限度高構(gòu)造方式。2．組織設(shè)計環(huán)節(jié)組織設(shè)計整個過程可分為如下五個環(huán)節(jié)，如圖3-5所示。（1）職務(wù)設(shè)計職務(wù)設(shè)計是組織設(shè)計最基本工作。職務(wù)設(shè)計就是將實(shí)現(xiàn)組織目的所必要進(jìn)行活動逐漸分解，劃提成若干較小任務(wù)單元，以便于每個人專門從事某一某些活動，而不是所有活動，這就是勞動分工。勞動分工重要意義在于把復(fù)雜工作提成一項(xiàng)項(xiàng)簡樸工作，每個人不斷重復(fù)地做相似工作、運(yùn)用同一種設(shè)備，從而大大提高勞動生產(chǎn)率。對活動進(jìn)行分工后，還要將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一種完整職位，以便由組織員工來承擔(dān)相應(yīng)職務(wù)。有些職務(wù)是常規(guī)性、包括大量重復(fù)工作，有些職務(wù)是非常規(guī)性；有些職務(wù)規(guī)定廣泛、多樣化技能，有些職務(wù)只規(guī)定范疇較窄技能；有些職務(wù)具備嚴(yán)格程序規(guī)范，有些職務(wù)則有相稱自由度和靈活性。（a）職務(wù)設(shè)計（b）部門劃分（c）建立層次（d）分派責(zé)權(quán)（e）協(xié)調(diào)活動圖3-5組織設(shè)計環(huán)節(jié)（2）部門劃分在選取和設(shè)計好職務(wù)和工作崗位后，就需要考慮如何將這些工作崗位按照一定邏輯科學(xué)地加以安排，形成部門或工作單位，以便進(jìn)行有效管理。部門是一種組織中把不同工作組織起來基本單位，是組織中主管人員為完畢規(guī)定任務(wù)而有權(quán)管轄一種特定領(lǐng)域。部門劃分是組織橫向分工，其目在于擬定組織中各項(xiàng)任務(wù)分派與責(zé)任歸屬，做到分工合理、職責(zé)分明，從而有效地達(dá)到組織目的。（3）建立層次部門劃分是對組織活動進(jìn)行橫向分工，在此基本上還需要進(jìn)行縱向劃分，即建立上下級報告層次關(guān)系，構(gòu)成多層次構(gòu)造組織系統(tǒng)。建立層次需要解決好管理跨度與管理層次關(guān)系問題，這個問題將在3.2.6中詳細(xì)解說。（4）分派責(zé)權(quán)通過建立層次形成組織構(gòu)造，表白了組織內(nèi)各層次上下級互相作用關(guān)系模式，在此基本上還應(yīng)將一種組織中責(zé)權(quán)分派到各個層次、各個部門和各個崗位上去，即規(guī)定哪個崗位應(yīng)當(dāng)對哪些工作負(fù)責(zé)，規(guī)定不同崗位所應(yīng)具備權(quán)利，并最后形成組織中從最高領(lǐng)導(dǎo)層始終貫穿到最低操作層權(quán)力線，即普通所說指揮鏈。（5）協(xié)調(diào)活動分工和協(xié)作是組織管理中兩大要素。在把實(shí)現(xiàn)組織目的所需完畢任務(wù)分派到不同職位和部門，并進(jìn)行責(zé)權(quán)安排之后，還必要在此基本上進(jìn)行整合，以使組織中個人或部門協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)組織整體目的。依照系統(tǒng)論觀點(diǎn)，組織設(shè)計目就是發(fā)揮整體不不大于某些之和優(yōu)勢，使有限資源形成最佳綜合效果。因而，協(xié)調(diào)是組織設(shè)計重要環(huán)節(jié)，也是組織目的得以順利實(shí)現(xiàn)主線保障。3.2.4職務(wù)設(shè)計一種組織在設(shè)計其組織構(gòu)造時，必要將為完畢其目的任務(wù)所不可缺少業(yè)務(wù)活動進(jìn)行分類，然后對每類活動實(shí)行勞動分工，劃提成許多職務(wù)或崗位，并對每個職務(wù)或崗位所承擔(dān)任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行規(guī)定，這一工作就稱為職務(wù)設(shè)計。職務(wù)設(shè)計是組織設(shè)計基本，是實(shí)現(xiàn)層次、部門化構(gòu)造前提。1．職務(wù)設(shè)計規(guī)定（1）因事設(shè)職而不能因人設(shè)職因事設(shè)職是指所設(shè)計職務(wù)都來自為完畢目的任務(wù)所不可缺少業(yè)務(wù)活動，如不設(shè)此職務(wù)，無人從事此項(xiàng)活動，就將影響組織目的實(shí)現(xiàn)。相反，因人設(shè)職是指依照既有人員需要來設(shè)立職務(wù)，有人就得有職，而不問此職與否是完畢目的任務(wù)所不可缺少。按照前述組織設(shè)計原則規(guī)定，咱們顯然應(yīng)當(dāng)因事設(shè)職、因職設(shè)人，而不能因人設(shè)職。（2）勞動分工要科學(xué)勞動分工是組織工作重要原則，又是職務(wù)設(shè)計重要工作內(nèi)容。過去對勞動分工理解有些絕對化，以為分工越細(xì)越好，越能提高生產(chǎn)率，于是將各種業(yè)務(wù)活動劃提成許多極小、極為簡樸某些，職工容易掌握，并且長期重復(fù)操作，易于純熟，的確收到了較好效果。但這樣做，職工會產(chǎn)生厭倦感，對工作不滿，導(dǎo)致怠工、缺勤和跳槽現(xiàn)象增長，生產(chǎn)率下降。這就使人們對分工理解趨于靈活，即分工不適當(dāng)過細(xì)，必要時還要擴(kuò)大或豐富工作內(nèi)容。（3）編制出完善職務(wù)闡明書職務(wù)設(shè)計成果體現(xiàn)為職務(wù)闡明書，它是一種書面文獻(xiàn)，簡要闡明該職務(wù)工作內(nèi)容、職責(zé)與職權(quán)、與組織其她部門或職務(wù)之間關(guān)系、擔(dān)任此職務(wù)者須具備條件（如基本素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)知識、解決問題能力、工作經(jīng)驗(yàn)）等。2．職務(wù)設(shè)計辦法（1）職務(wù)專業(yè)化職務(wù)專業(yè)化最早是由亞當(dāng)·斯密提出，在泰羅科學(xué)管理辦法中又得到強(qiáng)調(diào)。在20世紀(jì)上半葉，職務(wù)設(shè)計是與勞動分工或職務(wù)專門化屬同一意義。職務(wù)專門化意味著將職務(wù)劃分為細(xì)小、專業(yè)化崗位，管理者要盡量將職務(wù)設(shè)計得簡樸。職務(wù)專業(yè)化原則當(dāng)前仍在繼續(xù)指引著許多公司職務(wù)設(shè)計，但過度專業(yè)化很容易讓員工產(chǎn)生厭煩感，導(dǎo)致工作效率減少，當(dāng)前它有著被逐漸改進(jìn)趨勢。（2）職務(wù)輪換職務(wù)輪換是指讓員工先后承擔(dān)不同、但在內(nèi)容上很相似工作。職務(wù)輪換是避撤職務(wù)專業(yè)化及其缺陷一種初期努力，這一職務(wù)設(shè)計辦法使工人活動得以多樣化，從而避免產(chǎn)生厭倦。職務(wù)輪換拓寬了員工工作領(lǐng)域，予以她們更多發(fā)展機(jī)會，讓員工感受到工作刺激和新鮮感，使員工掌握更多技能；增進(jìn)不同工作之間員工理解，提高協(xié)作效率。但是工作輪換需要增長培訓(xùn)成本，尚有也許導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，由于員工在先前崗位上效率正創(chuàng)造著組織經(jīng)濟(jì)性，崗位輪換需要一定期間來學(xué)習(xí)，這里存在一種學(xué)習(xí)成本問題。普通來說有縱向和橫向兩種類型職務(wù)輪換?？v向輪換指是升職或降職。但咱們普通談及職務(wù)輪換多意味著水平方向上多樣變化，即橫向職務(wù)輪換。橫向輪換可以有籌劃地予以實(shí)行，即制定培訓(xùn)籌劃，讓員工在一種崗位上從事兩三個月時間活動，然后再換到另一種崗位，以此作為培訓(xùn)手段。（3）職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)擴(kuò)大化是指擴(kuò)大員工工作范疇，將幾種工作納入一種職務(wù)中，增長了一項(xiàng)職務(wù)所完畢不同任務(wù)數(shù)目。例如由一種人負(fù)責(zé)一道工序，改為幾種人共同負(fù)責(zé)幾道工序，或者在單調(diào)工作中增長某些如維護(hù)保養(yǎng)、清洗潤滑之類輔助工作等等。這樣，在一定程序上減少了員工對工作單調(diào)感和厭煩情緒，提高了員工對工作滿意限度。職務(wù)擴(kuò)大化可以給員工增長同一責(zé)任工作內(nèi)容，提高了工作多樣性和工作質(zhì)量，使員工感到工作更加充實(shí)。局限性之處是沒有給員工工作提供多少挑戰(zhàn)性，由于納入同一職務(wù)那些工作具備極大相似性。（4）職務(wù)豐富化職務(wù)豐富化是加深工作深度，讓員工除完畢職務(wù)規(guī)定工作以外，還肩負(fù)某些普通由管理者完畢任務(wù)，如籌劃和評價她們自己工作。職務(wù)豐富化是在工作內(nèi)容和責(zé)任層次上基本變化，是通過增長工作內(nèi)容、工作責(zé)任、工作自主權(quán)以及自我控制，使職務(wù)工作多樣化，讓員工更加完整、更加負(fù)責(zé)工作，以滿足員工心理需要，達(dá)到勉勵目。職務(wù)豐富化可以提供更大勉勵和更多滿意機(jī)會，從而提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，減少員工離職率和缺勤率。但要增長公司培訓(xùn)費(fèi)，擴(kuò)充工作設(shè)備費(fèi)，支付給員工更高工資等。（5）以員工為中心工作再設(shè)計這是一種將公司戰(zhàn)略、使命與員工對工作滿意度結(jié)合起來，從員工出發(fā)，勉勵員工參加，充分采納員工對某些問題改進(jìn)建議，進(jìn)行工作再設(shè)計過程。以員工為中心工作再設(shè)計，員工可以提出對工作進(jìn)行某種改進(jìn)建議，這不但可以增長員工對工作滿意度，并且也有助于公司目的更好實(shí)現(xiàn)。3．編制職務(wù)闡明書公司為找到對公司發(fā)展有用適當(dāng)人才，相應(yīng)聘人員提出各種規(guī)定是理所固然。而國內(nèi)許多公司，在招聘啟事中存在這樣問題：對某一職務(wù)職能描述不清晰，如工作內(nèi)容、職責(zé)、范疇、機(jī)構(gòu)等，并缺少向相應(yīng)人員作專項(xiàng)交待和培訓(xùn)。由此導(dǎo)致直接后果往往是：挑選和錄取員工與工作規(guī)定不相符合；績效考核時感到缺少根據(jù)，無從著手；培訓(xùn)方案不適合工作規(guī)定；經(jīng)常導(dǎo)致生產(chǎn)力和服務(wù)質(zhì)量減少……這些問題浮現(xiàn)，很大限度上是由于公司未能設(shè)計好職務(wù)闡明書，沒有發(fā)揮其在管理中應(yīng)有作用所致。（1）職務(wù)闡明書“成長”：職務(wù)分析進(jìn)行科學(xué)而有效職務(wù)分析是職務(wù)設(shè)計前提。職務(wù)分析重要是對公司職務(wù)設(shè)立目、中心職責(zé)、工作內(nèi)容、權(quán)限范疇、構(gòu)造關(guān)系以及工作環(huán)境、工作條件等進(jìn)行全面分析、描述和記錄，然后形成重要文字闡明一一概念文獻(xiàn)。通過職務(wù)分析可以明確每個工作職務(wù)在公司中所處層次，以及該職務(wù)與其她職務(wù)之間關(guān)系，使每個任職者權(quán)力與責(zé)任分清。1）職務(wù)分析程序普通說來，一方面應(yīng)由專業(yè)人員運(yùn)用一定調(diào)查手段收集職務(wù)信息，進(jìn)行初步信息解決；

然后進(jìn)行職務(wù)現(xiàn)場考察和面談，進(jìn)行第二次信息收集和解決，最后依照對的而適當(dāng)信息設(shè)計公司職務(wù)闡明書，以保證職務(wù)闡明書符合公司職務(wù)規(guī)定和組織目的。2）職務(wù)分析辦法職務(wù)分析辦法普通有如下幾種：①工作要素分析法；②員工狀況分析法；③職務(wù)規(guī)定調(diào)查法；④工作內(nèi)容日記法；⑤核心事件描述法。（2）職務(wù)闡明書“思想”：解決問題通過職務(wù)分析，把每個職務(wù)性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等用書面記錄下來即成為公司職務(wù)闡明書。公司在制定職務(wù)闡明書時必要要解決如下幾種問題：1）描述職務(wù)目的公司中不同職務(wù)有不同目的。描述職務(wù)目的應(yīng)遵循“3W”法，即為什么要設(shè)計本職務(wù)(目)-Why；職務(wù)有多大權(quán)力(職權(quán)范疇)-Within；本職務(wù)重要干哪些工作(工作內(nèi)容)—What。2）擬定職務(wù)職責(zé)光描述職務(wù)工作內(nèi)容還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要擬定能保證工作內(nèi)容高效率完畢職責(zé)。職責(zé)要按照由主到次順序書寫，用核心詞描述所應(yīng)肩負(fù)責(zé)任。3）指明核心要素即明確每一種職務(wù)最核心、最重要要素。如新建公司招聘部門經(jīng)理，“經(jīng)驗(yàn)”即為該崗位核心要素；而運(yùn)轉(zhuǎn)成熟公司部門經(jīng)理，“創(chuàng)新”則成了核心要素。司機(jī)良好心態(tài)是安全駕駛核心，因而，“良好心態(tài)”則為駕駛員核心要素。4）規(guī)定核心能力核心能力是完畢職務(wù)工作前提和保證。如公司銷售人員說服她人、影響她人能力即為其核心能力。由于只有具備特佳心理素質(zhì)和特強(qiáng)心理承受能力，才干成為一種成功和出眾銷售人員。（3）職務(wù)闡明書“骨髓”：詳細(xì)內(nèi)容普通來講，規(guī)范公司職務(wù)闡明書應(yīng)包括如下幾種要素：1）表頭格式注明公司中各職務(wù)名稱、歸屬部門、從屬關(guān)系、級別、編號等。2）任職條件描述某職務(wù)所需有關(guān)知識和學(xué)歷規(guī)定、培訓(xùn)經(jīng)歷和有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)及其她條件。3）工作規(guī)定重要描述該職務(wù)對一種合格員工來講，工作詳細(xì)規(guī)定。這重要從工作自身性質(zhì)、數(shù)量、范疇、時效性等全方位考慮。4）責(zé)任范疇描述該職務(wù)所承擔(dān)重要責(zé)任及其影響范疇。5）管理構(gòu)造描述實(shí)行管理性質(zhì)、管理人員或員工性質(zhì)。涉及水平、類型、管理多樣性、職務(wù)權(quán)限、直接和間接管理員工層次和數(shù)量。6）工作關(guān)系依照職務(wù)在公司組織中地位和協(xié)作職務(wù)數(shù)量，描述完畢此項(xiàng)工作需要與公司其她部門(人員)聯(lián)系規(guī)定，描述互有關(guān)系重要性和發(fā)生頻率等。7）操作技能描述完畢該項(xiàng)工作對任職者靈活性、精準(zhǔn)性、速度和協(xié)調(diào)性規(guī)定，所規(guī)定技能水平。操作技能對于此項(xiàng)工作重要性限度如何?技能應(yīng)如何改進(jìn)和提高?（4）職務(wù)闡明書“模特”：范例表3-2職務(wù)闡明書（總經(jīng)理）一、基本資料文獻(xiàn)編號：0011.職務(wù)名稱：總經(jīng)理2.直接上級職位董事長3.轄員人數(shù)：4人4.定員人數(shù)1二、工作概要1.工作摘要擬訂公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目的，主持尋常經(jīng)營管理，實(shí)行董事會決策，簽定合同，任免高檔經(jīng)理2.職務(wù)闡明編號工作任務(wù)內(nèi)容權(quán)限管制基準(zhǔn)工作規(guī)范號1擬訂公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營目的需報審后承辦2主持尋常經(jīng)營管理承辦3實(shí)行董事會決策承辦4簽定合同承辦5任免高檔經(jīng)理承辦6研究經(jīng)營法規(guī)，協(xié)調(diào)外部關(guān)系承辦7塑造公司形象，確立公司文化承辦三、任職資格1.學(xué)歷規(guī)定所需最低學(xué)歷專業(yè)大學(xué)本科管理2.所需技能培訓(xùn)培訓(xùn)科目培訓(xùn)期限人力資源管理，戰(zhàn)略管理，市場營銷，財務(wù)管理，公共關(guān)系，生產(chǎn)管理，質(zhì)量管理，管理心理學(xué)，客戶關(guān)系管理2年國家薪資、福利政策、勞動政策半年3.工作經(jīng)驗(yàn)規(guī)定從事管理工作三年以上。4.職位關(guān)系可直接晉升職位董事表3-3IBM銷售工程師職務(wù)闡明書一、基本資料文獻(xiàn)編號：0021．職務(wù)名稱：銷售工程師2．直接上級：客戶總監(jiān)3．所屬部門：客戶中心4．工資級別：B職系四等5．工資水平：6．分析日期：.77．轄員人數(shù)：8．定員人數(shù)：1人9．工作性質(zhì)：業(yè)務(wù)人員二、工作內(nèi)容1．工作概要負(fù)責(zé)客戶中心IBM產(chǎn)品銷售2．職務(wù)闡明編號工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限耗時（%）12345678與市場部共同組織IBM產(chǎn)品市場策劃。開發(fā)有IBM產(chǎn)品需求顧客：電話聯(lián)系、演示、安裝試用軟件。對有IBM產(chǎn)品需求顧客進(jìn)行跟蹤。做好工作日記和客戶檔案。為普通顧客制作方案闡明書和價格。協(xié)同技術(shù)中心工程師為特殊需求顧客制作方案闡明書及報價。解決顧客售后服務(wù)、技術(shù)支持事宜。對不能解決問題，提交給技術(shù)中心，并協(xié)助其工作。完畢崗位目的和上級下達(dá)其她任務(wù)。協(xié)助負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)執(zhí)行負(fù)責(zé)協(xié)助協(xié)助執(zhí)行3.工作關(guān)系所施監(jiān)督在規(guī)定權(quán)限內(nèi)，自行解決關(guān)于工作，遇特殊狀況向部門主管請示所受監(jiān)督客戶總監(jiān)職位關(guān)系可直接升遷職位部門經(jīng)理可互相轉(zhuǎn)換職位銷售代表可升遷至此職位三、任職資格所需學(xué)歷及專業(yè)最低學(xué)歷專業(yè)其她闡明大專以上學(xué)歷計算機(jī)其她專業(yè)同等學(xué)歷也可所需技能培訓(xùn)（方可上崗）培訓(xùn)時間培訓(xùn)科目三個月公司文化、計算機(jī)、所需經(jīng)驗(yàn)一年以上有關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)一般能力項(xiàng)目勉勵能力籌劃能力人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力實(shí)行能力信息能力公共關(guān)系沖突管理組織人事指引能力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力需求限度（滿分為5）33333333基本素質(zhì)1．大學(xué)本科以上學(xué)歷2．計算機(jī)及有關(guān)專業(yè)3．認(rèn)同公司公司文化和經(jīng)營理念6．有敬業(yè)精神7．團(tuán)隊合伙精神強(qiáng)8．遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度個性特性1．性格開朗、自信、熱情2．有較強(qiáng)溝通能力、口才好3．心理承受力強(qiáng)4．敢于接受挑戰(zhàn)和壓力5．有開拓創(chuàng)新6．有合伙精神7．心胸開闊體能規(guī)定：身體健康，能承受快節(jié)奏、滿負(fù)荷工作，保證經(jīng)常加班。四、工作場合工作時間工作環(huán)境和條件工作均衡性早9：00-晚6：00，經(jīng)常加班室內(nèi)、室外各一半比較忙碌五、考核原則1.工作績效2.工作態(tài)度3.工作能力4.專業(yè)知識5.責(zé)任感6.公司文化7.發(fā)展?jié)摿?.協(xié)調(diào)合伙9.品德言行10.成本意識六、備注3.2.5部門劃分部門劃分，就是將組織總管理職能進(jìn)行科學(xué)分解，按照分工合伙原則，相應(yīng)構(gòu)成各個管理部門，使之各負(fù)其責(zé)，形成部門分工體系過程。重要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對組織業(yè)務(wù)與管理工作進(jìn)行分析歸類，構(gòu)成橫向合伙部門問題。1．部門劃分原則（1）有效性原則即部門劃分必要以有助于組織目的實(shí)現(xiàn)作為出發(fā)點(diǎn)和歸屬。（2）專業(yè)化原則即按專業(yè)化分工，將相似職能、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)匯集到一種部門中。（3）滿足社會心理需要原則劃分部門也不適當(dāng)過度專業(yè)化，而應(yīng)按照當(dāng)代工作設(shè)計原理，使員工工作實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大化、豐富化，盡量使其滿意于自己工作。（4）精干高效原則部門劃分要以組織目的為導(dǎo)向，保持適度彈性，力求精簡。2．部門劃分辦法（1）按人數(shù)劃分部門由于某項(xiàng)工作必要由若干人一起勞動才干完畢，則采用按人數(shù)劃分部門辦法。其特點(diǎn)是部門內(nèi)人員在同一種領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下做同樣工作。這種辦法重要合用于某些技術(shù)含量比較低組織。（2）準(zhǔn)時間劃分部門準(zhǔn)時間劃分部門是將人員準(zhǔn)時間進(jìn)行分組，即倒班作業(yè)。在某些需要不間斷工作組織中，或由于經(jīng)濟(jì)或技術(shù)需要，常準(zhǔn)時間來劃分部門，采用輪班作業(yè)辦法。其特點(diǎn)是可以保證工作持續(xù)性。這種辦法通慣用于生產(chǎn)經(jīng)營一線基層組織。（3）按職能劃分部門按照職能劃分部門是依照專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)性質(zhì)為根據(jù)來劃分部門，如圖3-6所示?？偨?jīng)理總經(jīng)理銷售財務(wù)發(fā)展生產(chǎn)人事圖3-6按職能業(yè)務(wù)劃分部門化它長處在于：合理地反映職能，符合分工和專業(yè)化原則，有助于發(fā)揮各職能領(lǐng)域?qū)＜姨亻L，提高人員使用效率；有助于使組織基本活動得到注重和保證，從而有助于對整個組織活動實(shí)行嚴(yán)格控制。但是這種部門化辦法也存在某些缺陷：總體決策需要最高層作出，因而速度較慢；由于人員過度專業(yè)化，因而容易形成本位主義，給各部門之間協(xié)調(diào)帶來一定困難；隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，容易導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫，缺少對環(huán)境變化適應(yīng)能力；只有最高層對最后成果負(fù)責(zé)，因而對各部門績效和責(zé)任不易考核。這種辦法較多用于管理或服務(wù)部門劃分。（4）按產(chǎn)品劃分部門按照產(chǎn)品劃分部門是依照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組織業(yè)務(wù)活動，這種辦法是從職能部門化發(fā)展而來。隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理工作越來越復(fù)雜，實(shí)行職能部門化組織中管理人員工作承擔(dān)越來越重，管理跨度限制使得她們難以通過增長直接下屬辦法來解決問題，此時就有必要按照產(chǎn)品重新組織活動。進(jìn)行多元化經(jīng)營組織常采用這種部門劃分辦法。如圖3-7所示。經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)部主任肥皂產(chǎn)品人造黃油產(chǎn)品油類包裝產(chǎn)品洗滌產(chǎn)品精練產(chǎn)品圖3-7按產(chǎn)品系列劃分部門化實(shí)行這種部門化辦法長處在于：可以充分運(yùn)用專項(xiàng)資本和設(shè)備、發(fā)揮個人技術(shù)知識和特長；有助于部門內(nèi)協(xié)調(diào)；利潤、責(zé)任明確劃分到部門一級，易于評價各部門業(yè)績，也便于最高主管把握各種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列對總利潤貢獻(xiàn)；可增進(jìn)公司內(nèi)部競爭，有助于產(chǎn)品和服務(wù)改進(jìn)和發(fā)展；有助于增長新產(chǎn)品和服務(wù)；有助于鍛煉和培養(yǎng)全面綜合性管理人才。但是這種辦法需要足夠具備全面知識和技能人才來擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人；總部和分部職能部門和人員須重負(fù)設(shè)立，會導(dǎo)致管理成本增長；由于各產(chǎn)品部門獨(dú)立性較強(qiáng)而整體性較差，因而給高層管理導(dǎo)致困難。（5）按區(qū)域劃分部門按區(qū)域劃分部門就是將某個區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)活動集中起來，委派相應(yīng)管理者，形成區(qū)域性部門，如圖3-8所示。總經(jīng)理總經(jīng)理東部地區(qū)副總經(jīng)理生產(chǎn)銷售人事南部地區(qū)副總經(jīng)理西部地區(qū)副總經(jīng)理圖3-8按地理位置劃分部門化這種辦法將責(zé)任下放到區(qū)域，因而有助于調(diào)動各區(qū)域積極性；便于與本地供應(yīng)商、顧客進(jìn)行面對面聯(lián)系，減少運(yùn)送等費(fèi)用，從而獲得區(qū)域化經(jīng)營優(yōu)勢效益；有助于適應(yīng)區(qū)域特殊規(guī)定與特定環(huán)境，增進(jìn)區(qū)域性活動協(xié)調(diào)；有助于增進(jìn)公司內(nèi)部競爭；有助于培養(yǎng)能力全面管理者。但缺陷在于由于機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)立而是管理成本增長，增長了最高主管部門對區(qū)域控制難度，規(guī)定區(qū)域部門主管人員具備全面管理能力。這種辦法重要是用于空間分布很廣公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門。（6）按顧客劃分部門為了更好地滿足顧客規(guī)定，將與某類顧客關(guān)于各種組織活動集中在一起，形成部門劃分。如有些公司設(shè)立了大客戶部、商業(yè)客戶部、公眾客戶部、VIP服務(wù)部等部門，如圖3-9所示。這種辦法最大長處是有助于注重和滿足顧客某種需要，針對不同顧客特點(diǎn)和需要開展組織活動，從而增長顧客滿意度和忠誠度；有助于本組織形成針對特定顧客需求經(jīng)營技巧和訣竅。但這種劃分辦法不能使設(shè)備和專業(yè)人員得到充分運(yùn)用；為滿足特定顧客需要，也許導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)變得困難。這種辦法合用于服務(wù)對象差別較大、對產(chǎn)品和服務(wù)有特殊規(guī)定公司。總經(jīng)理總經(jīng)理銷售副經(jīng)理大客戶部公眾客戶部圖3-9按顧客劃分部門化（7）按生產(chǎn)過程劃分部門按生產(chǎn)過程依照技術(shù)作業(yè)將工作化提成部門，如圖3-10所示。總經(jīng)理總經(jīng)理切削加工表面解決材料解決圖3-10按生產(chǎn)過程劃分部門化這種辦法因是建立在特殊技能和訓(xùn)練基本上，在部門內(nèi)協(xié)調(diào)要簡樸得多；但由于生產(chǎn)過程需要將自然工作流程打斷，將工作流程不同某些交給不同部門去完畢，故就規(guī)定每個部門管理者必要將自己任務(wù)與其她部門管理者任務(wù)協(xié)調(diào)起來。3．部門間橫向聯(lián)系普通來說，雖然部門劃分得再合理，但由于部門分工不同，部門之間橫向聯(lián)系必然會存在一定矛盾，其重要體當(dāng)前：1）各部門追求目的不同，各部門也許會由于忙于部門詳細(xì)任務(wù)而忽視了公司整體目的。2）各部門職權(quán)不同，專業(yè)化導(dǎo)致了職權(quán)分散，可是稍微復(fù)雜一點(diǎn)管理問題都或許會涉及到好幾種部門，這需要職權(quán)匯集才干辦到。3）各部門利益不同。在解決橫向關(guān)系時，部門主管人員往往會故意無意地將本部門利益放在首位，從而貶低和排擠其她部門，在這種狀況下，公司共同任務(wù)，目的，戰(zhàn)略就會受到?jīng)_擊。4）各部門思維習(xí)慣和行為特性不同，這使得她們有也許缺少深刻理解和共同語言，難以緊密配合，協(xié)調(diào)一致。為了使橫向聯(lián)系真正達(dá)到加強(qiáng)協(xié)作、提高公司管理整體功能目，必要從公司整體目的出發(fā)，客觀地看待橫向聯(lián)系存在矛盾，加強(qiáng)部門間橫向協(xié)作與溝通。一方面要對的判斷公司管理組織橫向聯(lián)系狀況。為了改進(jìn)公司組織內(nèi)部橫向聯(lián)系，先要對的判斷橫向聯(lián)系狀況與否良好，與否有必要加以改進(jìn)，這是公司組織設(shè)計所必要弄清晰前提條件。另一方面以整體觀點(diǎn)為指引，以分工為基本，加強(qiáng)橫向聯(lián)系。加強(qiáng)橫向聯(lián)系必要從整體出發(fā)，整體指是公司整體效益，以及為此而制定公司戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的。組織設(shè)計，特別是橫向聯(lián)系設(shè)計，其目的直接就是公司任務(wù)與目的。同步要實(shí)行層層協(xié)調(diào)，減少“矛盾上交”。為了既保證統(tǒng)一指揮，又能讓下級及時解決問題，提高管理工作效率，應(yīng)當(dāng)由上級授權(quán)，容許下級在解決尋常業(yè)務(wù)時，由關(guān)于雙方直接協(xié)調(diào)解決。3.2.6建立層次1．管理跨度管理跨度，又稱管理幅度，是指一名主管人員能有效直接指揮、監(jiān)督、管理直接下屬人數(shù)。如圖3-11所示。圖中主管人員甲管理跨度為3，乙管理跨度為5，丙管理跨度為7，丁管理跨度為8。甲甲乙丙丁圖3-11管理跨度示意圖管理幅度是影響組織內(nèi)部各單位規(guī)模大小重要決定因素。任何組織在進(jìn)行構(gòu)造設(shè)計時，都必要考慮到管理幅度問題。普通來說，雖然在同樣獲得成功組織中，每位主管直接管轄下屬數(shù)量也不相似。有效管理幅度大小受到管理者自身素質(zhì)及被管理者工作內(nèi)容、能力、工作環(huán)境與工作條件等諸多因素影響，每個組織都必要依照自身特點(diǎn)，擬定恰當(dāng)管理幅度。2．管理層次由于主管人員可以直接有效地指揮和監(jiān)督下屬數(shù)量是有限，因而，最高主管被委托人也需要將受托擔(dān)任某些管理工作再委托給另某些人來協(xié)助進(jìn)行，依此類推，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員詳細(xì)業(yè)務(wù)活動，由此就形成了組織中最高主管到詳細(xì)工作人員之間不同管理層次。因而，管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織職位級別數(shù)目。如在圖3-11中，管理層次為3。3．管理跨度與管理層次關(guān)系組織管理層次受到組織規(guī)模和管理跨度兩方面影響。在管理跨度給定條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，成員數(shù)目越多，其所需管理層次就越多；在組織規(guī)模既定條件下，管理層次與管理跨度成反比，管理跨度越大所需管理層次就越少，反之管理跨度越小所需管理層次就越多。如果各層次管理跨度相似話，則普通有：m=ba （3-1）n=∑bj（j從0直到a-1）（3-2）其中：m為作業(yè)人員數(shù)；n為管理人員數(shù)；a為管理層次；b為管理跨度。主管人員委托一定數(shù)量人分擔(dān)其管理工作，成果是減少了她必要直接從事業(yè)務(wù)工作量，但與此同步，也增長了她協(xié)調(diào)受托人關(guān)系工作量。因此，增長管理層次節(jié)約出來時間，一定要不不大于用于監(jiān)督時間，這是衡量增長一種管理層次與否合理重要原則。以一家擁有4096名員工公司為例，假設(shè)各層次管理跨度相似，如果按管理跨度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計，那么其相應(yīng)管理層次為6、4和3，所需管理人員數(shù)為1365、585和273名。見表3-4和圖3-12所示。表3-4管理跨度與管理層次相應(yīng)關(guān)系表項(xiàng)目（a）（b）（c）管理跨度4816管理層次643管理人員數(shù)1365585273圖3-12管理跨度與管理層次關(guān)系管理跨度寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生明顯影響。在組織中人員數(shù)量一定狀況下，管理跨度越窄，組織層次就越多，從而組織就體現(xiàn)為高而瘦構(gòu)造特性，這種組織稱為高聳型組織，如圖3-12（a）；反之，管理跨度越寬，組織層次就越少，從而該組織就稱為扁平型組織，如圖3-12（c）。普通，高層最適當(dāng)管理跨度為3-6人；中層為5-9人，基層為7-15人。4．高聳型構(gòu)造與扁平型構(gòu)造如上所述，由于管理跨度與管理層次這兩個變量取值不同，就會形成高聳型構(gòu)造和扁平型構(gòu)造兩種組織構(gòu)造類型。（1）高聳型構(gòu)造高聳型構(gòu)造是指組織管理跨度較小，從而形成管理層次較多組織構(gòu)造。具備管理嚴(yán)密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)特點(diǎn)，但層次較多，需要從事管理人員也迅速增長，彼此之間協(xié)調(diào)工作也急劇增長。如上圖3-12中，當(dāng)管理跨度從16變?yōu)?時，管理人員從273名增至1365名，增長4倍多。高聳型構(gòu)造長處在于：有助于上級對下屬進(jìn)行及時指引和控制，層級之間關(guān)系較為緊密；權(quán)責(zé)關(guān)系明確，有助于工作任務(wù)銜接；有助于增強(qiáng)管理者權(quán)威；為下屬提供更多晉升機(jī)會。但也存在一定缺陷：過多層次不但會增長高層與基層之間溝通難度，影響信息傳遞速度和質(zhì)量，并且還會因管理人員迅速增長而增大協(xié)調(diào)工作量和管理成本，同步由于管理嚴(yán)密，影響下級人員積極性和創(chuàng)造性。（2）扁平型構(gòu)造扁平型構(gòu)造是指組織管理跨度較大，從而形成管理層次較少組織構(gòu)造。其長處在于：縮短了上下級距離，密切上下級關(guān)系，加快了信息縱向溝通速度，減少了信息失真，從而可以提高決策質(zhì)量、減少管理成本；由于管理跨度增長迫使上級授權(quán)，可以大大提高下級積極性和自主性，增強(qiáng)其滿足感；同步也有助于更好地選取和培訓(xùn)下屬人員，培養(yǎng)和提高下級管理能力。但也存在一定缺陷：由于管理跨度較大，不能嚴(yán)密地監(jiān)督下屬，上下級協(xié)調(diào)較差，并且也加重了橫向溝通與協(xié)調(diào)難度。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，為了達(dá)到有效，組織構(gòu)造越趨于扁平化，就是組織通過增大管理幅度、減少層次來提高組織信息收集、傳遞和組織決策效率，最后發(fā)揮組織內(nèi)在潛力和創(chuàng)新能力，從而提高組織整體績效，完畢組織戰(zhàn)略目的。3.2.7職權(quán)設(shè)計職權(quán)是構(gòu)成組織構(gòu)造核心要素，是組織聯(lián)系主線，對于組織合理構(gòu)建與有效運(yùn)營具備核心性作用。1．職權(quán)種類職權(quán)是管理人員在職務(wù)范疇內(nèi)所擁有管理權(quán)限，是履行管理職能前提。一種正式組織職權(quán)有直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種。（1）直線職權(quán)直線職權(quán)是指直接從事產(chǎn)品和業(yè)務(wù)生產(chǎn)指揮、直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作直線管理人員所擁有職權(quán)，涉及決策權(quán)、發(fā)布命令權(quán)和執(zhí)行權(quán)三個某些，也就是普通所說決策指揮權(quán)。直線職權(quán)是組織中一種最基本、最重要職權(quán)。缺少了直線職權(quán)有效行使，整個組織運(yùn)轉(zhuǎn)就會浮現(xiàn)混亂，乃至陷入癱瘓。直線職權(quán)是循著組織級別鏈發(fā)生職權(quán)關(guān)系。例如，在公司生產(chǎn)系統(tǒng)中，總裁——負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造副總裁——制造分部總經(jīng)理——分廠經(jīng)理——車間主任——工段長——班組長，從上級到下級構(gòu)成了嚴(yán)密指揮鏈關(guān)系。在組織級別鏈中每個管理人員稱為直線人員（如公司總裁到基層班組長），她們都擁有各自直線職權(quán)，但由于所處管理層次不同，其職權(quán)大小及職權(quán)范疇也就有所不同。（2）參謀職權(quán)參謀職權(quán)產(chǎn)生是由于組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，高層管理者面臨管理問題日益復(fù)雜，此時僅憑直線管理人員個人知識和經(jīng)驗(yàn)已顯得很不夠，于是需要借助參謀專家作用來協(xié)助她們行使直接指揮權(quán)力。參謀職權(quán)是顧問性質(zhì)或服務(wù)性質(zhì)，她們?yōu)橹本€管理人員提供服務(wù)形式有兩種：一是個人參謀形式，如總經(jīng)理助理；二是專業(yè)化參謀形式，如智囊團(tuán)、顧問委員會等。因而，參謀職權(quán)是指作為主管人員參謀或幕僚所擁有輔助性職權(quán)，重要是評價直線系統(tǒng)活動狀況，進(jìn)而提出建議或提供征詢權(quán)力和專業(yè)指引權(quán)。（3）職能職權(quán)職能職權(quán)是指參謀人員或某職能部門主管人員所擁有、由直線主管人員授予、在一定范疇行使決策與指揮權(quán)。職能職權(quán)設(shè)立重要是為了能充分發(fā)揮專家核心作用，減輕直線主管工作負(fù)荷，提高管理工作效率。必要指出，參謀部門有了職能權(quán)力后來，雖然可以保證參謀人員專業(yè)知識和作用發(fā)揮，但也有帶來多頭領(lǐng)導(dǎo)、破壞命令統(tǒng)一性危險。公司中分廠廠長或事業(yè)部經(jīng)理除了有一種直線上司以外，也許同步還要接受好幾種職能部門負(fù)責(zé)人指引甚至是領(lǐng)導(dǎo)。這些職能上司存在雖然是由解決復(fù)雜問題所必須專業(yè)知識決定，但同樣不可忽視是，多頭領(lǐng)導(dǎo)往往會導(dǎo)致組織關(guān)系混亂和職責(zé)不清。因而，組織中要謹(jǐn)慎地授予職能權(quán)力。一方面，只在必要領(lǐng)域中使用它，以避免削弱直線經(jīng)理地位；另一方面，規(guī)定職能權(quán)力重要用來指引組織中較低層次直線經(jīng)理怎么干，而不是用于決定干什么。同步，為了避免命令多重性，組織中較高層次直線主管還應(yīng)注意，在授予某些職能權(quán)力后，要讓相應(yīng)參謀人員放手展開工作，而不能依然頻繁地使用已經(jīng)授予權(quán)力。2．職權(quán)分派職權(quán)分派是指為有效履行職責(zé)，實(shí)現(xiàn)工作目的，而將組織權(quán)力在各管理部門、管理層次、管理職位中進(jìn)行配備。職權(quán)分派類型重要有兩種：①職權(quán)橫向分派即依目的需要而將職權(quán)在同一管理層次各管理部門和人員之間進(jìn)行合理配備。②職權(quán)縱向分派即依目的需要而將職權(quán)在不同管理層次部門或人員之間進(jìn)行配備。職權(quán)縱向分派核心，是解決好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系問題。3．直線與參謀關(guān)系普通參謀人員職責(zé)范疇不外乎如下七個方面：1）提供私人秘書性質(zhì)服務(wù)例如個人參謀中經(jīng)理助理，它重要是在直線經(jīng)理指派下，協(xié)助經(jīng)理本人來解決某些問題，是為經(jīng)理本人提供專門服務(wù)。2）提供對上征詢服務(wù)參謀人員僅負(fù)責(zé)對其直線主管提供征詢性意見，與否采納則由直線主管來決定。只對其上司發(fā)生直接關(guān)系，只有建議權(quán)和征詢權(quán)，而對下級不發(fā)生任何直接關(guān)系。3）提供全方位征詢服務(wù)參謀人員一方面要對其上司提供意見、建議和征詢，并代為制定政策與籌劃；另一方面也要負(fù)責(zé)對下級直線人員提供征詢，并對下級參謀機(jī)構(gòu)和參謀人員提供業(yè)務(wù)上協(xié)助和指引。4）按規(guī)定規(guī)定提供服務(wù)由直線人員對服務(wù)內(nèi)容、方式、時間等做出詳細(xì)規(guī)定和規(guī)定，參謀機(jī)構(gòu)和參謀人員按質(zhì)、按量、準(zhǔn)時提供相應(yīng)服務(wù)。5）提供特定專家技術(shù)服務(wù)參謀專家提供規(guī)定性、專門領(lǐng)域內(nèi)、專業(yè)性很強(qiáng)技術(shù)服務(wù)。例如，財務(wù)專家提供財務(wù)方面服務(wù)，檢查下屬各分部財務(wù)工作；技術(shù)專家協(xié)助下屬各單位解決技術(shù)上問題等。這時，參謀在行政從屬關(guān)系上接受專門參謀部門主管領(lǐng)導(dǎo)，而接受服務(wù)單位無權(quán)直接指揮專家們工作，但可以對其工作提出建議和規(guī)定。6）參謀行使職能職權(quán)有某些工作本應(yīng)由直線主管人員親自指揮，但由于某些因素也也許授權(quán)給參謀部門或參謀人員去解決。這時，參謀部門或參謀人員不但對其上級提供征詢、代擬政策與籌劃，并且還可以在其授權(quán)范疇內(nèi)直接指揮下級單位，享有某些直線指揮權(quán)，甚至當(dāng)直線主管因事外出時，參謀還可代行所有指揮權(quán)。7）提供獨(dú)立監(jiān)督服務(wù)為了保證組織良好運(yùn)營和發(fā)展，建立穩(wěn)定、嚴(yán)密監(jiān)督機(jī)制是非常必要。如建立監(jiān)事會、審計部等獨(dú)立監(jiān)督服務(wù)機(jī)構(gòu)，由她們負(fù)責(zé)對涉及各級直線管理人員在內(nèi)所有機(jī)構(gòu)和人員行使獨(dú)立審計、監(jiān)督和檢查權(quán)，這時直線-參謀關(guān)系就變成了一種監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系。直線與參謀概念除了指職權(quán)關(guān)系以外，還可以泛指部門設(shè)立。直線部門普通被以為是對組織目的實(shí)現(xiàn)直接作出貢獻(xiàn)單位，如大工業(yè)公司中生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為直線部門；而把采購、會計、人事、設(shè)備維修和質(zhì)量管理等列為參謀部門。但從職權(quán)關(guān)系來看，無論是在生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)內(nèi)部，還是在輔助性參謀單位內(nèi)部，只要存在上下級關(guān)系，就必然存在直線職權(quán)。生產(chǎn)系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)同是直線部門，但它們是兩條線上直線關(guān)系，如果銷售部門主管跨系統(tǒng)對生產(chǎn)部門人員提出如包裝產(chǎn)品規(guī)定，這就不是直線關(guān)系，而是非直線關(guān)系了。咱們將跨系統(tǒng)發(fā)生非直線關(guān)系，以及參謀部門對直線部門提供輔助關(guān)系，統(tǒng)稱為參謀職權(quán)或參謀關(guān)系。從理論上來說，設(shè)立參謀職務(wù)不但可以保證直線統(tǒng)一指揮，并且可以適應(yīng)管理復(fù)雜活動需要各種專業(yè)知識規(guī)定。然而在實(shí)踐中，直線與參謀矛盾往往是組織缺少效率因素之一?？疾爝@些低效率組織活動，普通可以發(fā)現(xiàn)兩種不同傾向：或者雖然保持了命令統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；或者參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮原則。因而，在實(shí)際工作中，直線與參謀均有也許產(chǎn)生對對方不滿情緒。直線人員，她們需要對自己所轄部門工作成果負(fù)責(zé)，因而有時也許以為參謀人員和部門干預(yù)了自己工作，闖入了自己領(lǐng)地，從而也許對她們產(chǎn)生不滿。直線人員對參謀作用敵視或忽視會導(dǎo)致參謀不滿。引起直線與參謀矛盾另一種也許因素是參謀人員過高預(yù)計了自己作用。解決這對矛盾核心是要合理運(yùn)用參謀工作，明確直線與參謀關(guān)系，授予參謀機(jī)構(gòu)必要職能權(quán)力。為此，一方面要建立清晰級別鏈，另一方面要明確劃分權(quán)責(zé)界限，然后要制定并嚴(yán)格執(zhí)行政策、程序和規(guī)范，最后各級管理人員必要充分尊重別人職權(quán)，同步無論是上下級之間，還是同級之間，還必要注意及時溝通，并加強(qiáng)工作中支持與配合，以建立融洽職權(quán)關(guān)系。3.2.8組織構(gòu)造類型組織構(gòu)造是體現(xiàn)組織各某些排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間互有關(guān)系一種模式。它是執(zhí)行管理任務(wù)體制，在整個管理系統(tǒng)中所起到是“框架”作用?，F(xiàn)實(shí)中組織是各種各樣，每一種詳細(xì)組織都與其他組織不同，沒有一種統(tǒng)一、合用于任何條件組織形式。普通，實(shí)際中重要存在直線型、職能型、直線職能型、矩陣型、事業(yè)部型、多維立體型、網(wǎng)絡(luò)型、控股型等基本組織構(gòu)造類型。1．直線型組織構(gòu)造直線型組織構(gòu)造是指組織沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。如圖3-13所示。直線型組織構(gòu)造把職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級管理者對所屬下級擁有直接一切職權(quán)，下屬必要絕對服從其上級主管。又稱為“軍隊式組織”。廠長廠長/經(jīng)理車間/部門主任車間/部門主任車間/部門主任班組班組班組班組班組班組圖3-13直線型組織構(gòu)造形式這種組織構(gòu)造簡樸，責(zé)任分明，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷，溝通迅速。但在組織規(guī)模較大狀況下，所有管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個人知識及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，也許會浮現(xiàn)較多失誤。此外，組織中成員只注意上情下達(dá)和下情上達(dá)，每個部門只關(guān)懷本部門工作，因而部門間橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差，難以在組織內(nèi)部培養(yǎng)出全能型、熟悉組織狀況管理者。重要合用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一小型組織，或者是現(xiàn)場作業(yè)管理。2．職能型組織構(gòu)造職能型組織構(gòu)造特點(diǎn)是采用專業(yè)分工管理者，代替直線型組織中全能型管理者。即在組織內(nèi)設(shè)立若干職能部門，各職能部門均有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范疇內(nèi)向下級下達(dá)命令和批示，也就是各基層組織服從上級直接領(lǐng)導(dǎo)外，還要接受各職能部門領(lǐng)導(dǎo)。即各級領(lǐng)導(dǎo)者都配有通曉各門業(yè)務(wù)專門人員和職能機(jī)構(gòu)作為輔助者直接向下發(fā)號施令。如圖3-14所示。圖3-14職能型組織構(gòu)造形式這種組織構(gòu)造適應(yīng)當(dāng)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和制度管理分工較細(xì)特點(diǎn)，可以發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理作用，從而減輕上層管理者承擔(dān)。但是，它違背了集中管理和統(tǒng)一指揮原則，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，對基層來講是“上邊千條線，下面一根針”，無所適從，容易導(dǎo)致制度管理混亂；各部門容易過度強(qiáng)調(diào)本部門重要性而忽視與其她部門配合、忽視組織整體目的；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)節(jié)個組織規(guī)定。這是國內(nèi)高科技私營公司較為普遍采用形式。3．直線職能型組織構(gòu)造直線職能型組織構(gòu)造是對職能型組織構(gòu)造改進(jìn)，是以直線型組織為基本，在各級直線主管之下設(shè)立相應(yīng)職能部門而建立二維組織構(gòu)造。即設(shè)立了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織縱向指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織橫向管理職能系統(tǒng)。其特點(diǎn)是，直線部門和人員在自己職責(zé)范疇內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級工作進(jìn)行指揮和命令，并負(fù)所有責(zé)任，而職能部門和人員僅是直線主管參謀，只能對下級機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指引，沒有指揮和命令權(quán)力。職能部門擬訂籌劃、方案以及關(guān)于指令，統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)。如圖3-15所示。職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室廠長/經(jīng)理車間/部門主任車間/部門主任車間/部門主任職能組職能組班組班組班組圖3-15直線職能型組織構(gòu)造形式直線職能型組織構(gòu)造既保持了直線型集中統(tǒng)一指揮長處，又吸取了職能型發(fā)揮專業(yè)化管理長處，管理權(quán)力高度集中，任務(wù)明確，決策迅速，指揮靈活，效率高，穩(wěn)定性高。缺陷是權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)，下級缺少必要自主權(quán)，職能人員之間橫向聯(lián)系較差，目的不易統(tǒng)一，缺少全局觀念，信息傳遞較慢，難以適應(yīng)環(huán)境變化。直線職能型組織構(gòu)造屬于典型“集權(quán)”式構(gòu)造，是一種普遍合用組織形式。當(dāng)前絕大多數(shù)公司和非獲利性組織均采用這種組織形式。4．矩陣型組織構(gòu)造這是一種把按職能劃分部門同按產(chǎn)品、服務(wù)、活動、研究或工程項(xiàng)目劃分部門結(jié)合起來組織形式，如圖3-16所示。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門領(lǐng)導(dǎo)，又要圖3-16矩陣型組織構(gòu)造形式在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人指揮。兩者結(jié)合就形成一種矩陣，故借助數(shù)學(xué)語言，稱為矩陣制構(gòu)造?？梢哉f，矩陣構(gòu)造是對統(tǒng)一指揮原則一種故意識違背。特點(diǎn)是：在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主持下，從縱向各職能部門抽調(diào)人員，構(gòu)成項(xiàng)目組，共同從事活動項(xiàng)目或研究項(xiàng)目工作。項(xiàng)目完畢后，人員返回本部門，項(xiàng)目組隨后撤銷。每個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都是在廠長直接領(lǐng)導(dǎo)下專門負(fù)責(zé)。矩陣型組織構(gòu)造在不增長機(jī)構(gòu)和人員條件下，將不同部門集中在一起，組建以便，可實(shí)現(xiàn)資源在不同項(xiàng)目之間柔性分派，靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有助于加強(qiáng)各職能部門之間協(xié)作和配合，并且有助于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員創(chuàng)造性。缺陷是存在雙重指揮，容易引起沖突，需要大量協(xié)調(diào)工作，組織構(gòu)造穩(wěn)定性差，并且還也許導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過多、機(jī)構(gòu)臃腫弊端。這種組織構(gòu)造重要合用于：采用非常規(guī)技術(shù)和創(chuàng)新性較強(qiáng)科研、設(shè)計、項(xiàng)目規(guī)劃等工作，職能部門內(nèi)部和互相之間依賴限度很高狀況；或者環(huán)境高度不擬定，需要靈活適應(yīng)性構(gòu)造組織；以及突擊性、暫時性任務(wù)需要，如大型賽事組織、考核評估、攝制組、建筑工程等。5．事業(yè)部型組織構(gòu)造事業(yè)部型組織構(gòu)造首創(chuàng)于19世紀(jì)代，最初是由美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，故又稱“斯隆模型”。該構(gòu)造是在直線職能型框架基本上，按地區(qū)或所經(jīng)營各種產(chǎn)品、項(xiàng)目或地區(qū)設(shè)立獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自計盈虧事業(yè)部，同步，事關(guān)大政方針、長遠(yuǎn)目的以及某些全局性問題重大決策集中在總部，以保證公司統(tǒng)一性。這種組織構(gòu)造形式最突出特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化一種改革，如圖3-17所示。廠長/廠長/經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠事業(yè)部型組織構(gòu)造有助于發(fā)揮事業(yè)部積極性、積極性；公司高層可掙脫尋常事務(wù)，集中思考戰(zhàn)略問題；各事業(yè)部高度專業(yè)化，集中從事某方面經(jīng)營，有助于提高效率和適應(yīng)性；經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，績效容易考核，可增進(jìn)部門間競爭；有助于培養(yǎng)高檔綜合管理人才。缺陷在于機(jī)構(gòu)、活動和資源重復(fù)配備，管理成本高；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營，易形成本位主義，互相增援和協(xié)作較差；對管理者規(guī)定較高，事業(yè)部經(jīng)理需要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識。這種組織構(gòu)造是“集權(quán)”與“分權(quán)”相結(jié)合形式，重要合用于生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、面對各種不同市場或者所處地理位置差別大、規(guī)定適應(yīng)性較強(qiáng)大型公司。6．多維立體型組織構(gòu)造（三維矩陣構(gòu)造）多維立體型組織構(gòu)造是矩陣型組織形式和事業(yè)部型組織形式綜合發(fā)展。它由三類管理系統(tǒng)構(gòu)成：一是按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）)劃分事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是職能利潤中心；三是按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。如圖3-18所示。事業(yè)部事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4市場銷技術(shù)生人研究售研究產(chǎn)事地區(qū)1地區(qū)4地區(qū)5地區(qū)2地區(qū)3圖3-18多維立體型組織構(gòu)造形式每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)作出決定，必要由三方代表通過共同協(xié)調(diào)才干采用行動。這規(guī)定每個部門都要從整個組織制度全局來考慮問題，以減少產(chǎn)品、職能、地區(qū)各部門之間矛盾。這種類型組織構(gòu)造形式最合用于各種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營跨國公司或規(guī)模巨大跨地區(qū)公司，可覺得這些公司在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強(qiáng)市場競爭力提供組織保證。7．網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是基于當(dāng)今飛速發(fā)呈當(dāng)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來一種新型公司組織構(gòu)造。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是一種只有很精干中心機(jī)構(gòu)，以合同（契約）關(guān)系建立和維持為基本，依托外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其她重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動組織構(gòu)造形式。被聯(lián)結(jié)各經(jīng)營單位之間并沒有正式資本所關(guān)于系和行政從屬關(guān)系，只是通過以相對松散契約為紐帶，通過一種互惠互利、互相協(xié)作、互相信任和支持機(jī)制來進(jìn)行密切合伙。如圖3-19所示。圖3-19網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造形式這種組織形式特色是將公司內(nèi)部各項(xiàng)工作（涉及生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等），通過承包合同交給不同專門公司去承擔(dān)，而總公司只保存為數(shù)有限職工，它重要工作是制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司關(guān)系。其特點(diǎn)是公司組織構(gòu)造相稱扁平化，管理盡量充分向各個基層組織成員授權(quán)，只有大公司戰(zhàn)略性決策權(quán)仍留在最高管理層手中，別的決策權(quán)和尋常管理工作所有交給公司員工自己獨(dú)立進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò)型組織管理構(gòu)造有兩個大前提條件：一是公司員工必要是分工明確并且完全有能力在公司制定授權(quán)范疇內(nèi)自我管理；二是雖然大量決策是由員工自己現(xiàn)場做出，但管理溝通信息技術(shù)與設(shè)備及環(huán)境，均支持員工與領(lǐng)導(dǎo)者及時高效地進(jìn)行管理溝通，高層管理者隨時都可獲取各下屬工作信息，發(fā)現(xiàn)偏差時，可以及時予以糾正。在網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)下,公司可以具備更大靈活性和工作效率,從而有助于提高公司資源運(yùn)用率和產(chǎn)出效能。最大長處是運(yùn)用社會上既有資源使自己迅速發(fā)展壯大起來，當(dāng)前已經(jīng)成為國際上流行一種組織構(gòu)造形式。8．控股型組織構(gòu)造控股型組織構(gòu)造是在非有關(guān)領(lǐng)域開展各種經(jīng)營公司所慣用一種組織構(gòu)造形式。由于經(jīng)營業(yè)務(wù)非有關(guān)，因而大公司不對這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單位進(jìn)行直接管理和控制，而代之以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶對其進(jìn)行持股控制。如圖3-20所示，母公司或集團(tuán)公司處在公司集團(tuán)核心層，故稱之為集團(tuán)核心公司。相應(yīng)，各子公司、關(guān)聯(lián)公司就是環(huán)繞該核心公司集團(tuán)緊密層或半緊密層構(gòu)成單位。

圖3-20控股型組織構(gòu)造形式控股型組織構(gòu)造是建立在公司間資本參加關(guān)系基本上。母公司與它所持股公司單位之間不是上下級之間行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股公司產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。母公司作為大股東，對持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理控制重要手段是：憑借所掌握股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司經(jīng)營決策。3.2.9人員配備組織設(shè)計僅為系統(tǒng)運(yùn)營提供了可供依托框架，框架要可以發(fā)揮作用，使其有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，組織機(jī)構(gòu)中每一種崗位都要有恰當(dāng)人去占據(jù)，實(shí)現(xiàn)管理目的所必須進(jìn)行每項(xiàng)活動也要有合格人去完畢。人員配備就是依照組織構(gòu)造中所規(guī)定職務(wù)數(shù)量和規(guī)定，對所需管理人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效選取、考核、培訓(xùn)，其目是為了配備適當(dāng)人員去充實(shí)組織中各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理目的。換言之，就是運(yùn)用合格人力資源對組織構(gòu)造中職位進(jìn)行不斷填充過程。因而，人員配備是組織設(shè)計邏輯延續(xù)，它通過度析人與事特點(diǎn)，謀求人與事最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事不斷發(fā)展。1．人員配備原則為求得人與事優(yōu)化組合，人員配備過程必要依循因事?lián)袢?、因材使用、動態(tài)平衡原則。1）因事?lián)袢嗽瓌t就是依照崗位規(guī)定，選取具備相應(yīng)知識與能力人員到適當(dāng)崗位，以使工作卓有成效地完畢。2）因材使用原則規(guī)定依照人不同特點(diǎn)來安排工作，使人潛能得到最充分發(fā)揮。3）人事動態(tài)平衡原則規(guī)定以發(fā)展眼光看待人與事配合關(guān)系，不斷依照變化狀況，進(jìn)行適時調(diào)節(jié)，實(shí)現(xiàn)人與工作動態(tài)平衡與最佳匹配。2．管理人員選聘（選人）“得人者昌，失人者亡”，這是古今中外公認(rèn)一種組織成功要決。在人才選用中，核心是管理人員選用，由于管理人員質(zhì)量是任何一種組織不斷獲得成功最重要決定因素。因而，組織能否選拔和招聘到適當(dāng)管理人員，是關(guān)系到組織活動成敗核心。管理人員選聘就是要把合符管理者職位規(guī)定人員遴選出來，并且聘任到管理崗位上來。管理人員選聘是以人素質(zhì)和能力為原則，或者說，只有擁有一定素質(zhì)和能力人，才是有也許被選聘到管理工作崗位上來人。（1）選聘方式選聘管理人員途徑重要有兩種：一是從組織內(nèi)部提高，一是從組織外部選聘。1）從組織內(nèi)部提高從內(nèi)部提高是指隨著組織內(nèi)部成員能力增強(qiáng)，在得到充分證明后，對那些可以勝任人員委以承擔(dān)更大責(zé)任更高職位。內(nèi)部提高長處是：=1\*GB3①有助于對選聘對象全面理解，以保證選聘工作對的性；=2\*GB3②被提高組織內(nèi)成員對組織歷史、現(xiàn)狀、目的以及現(xiàn)存問題比較理解，有助于被選聘者迅速開展工作；=3\*GB3③有助于鼓舞士氣，勉勵組織成員上進(jìn)心和工作熱情，調(diào)動成員積極性。其缺陷是：=1\*GB3①當(dāng)組織內(nèi)部人才儲備質(zhì)或量不能滿足組織發(fā)展需要，如果依然堅持從內(nèi)部提高，將會使組織既失去得到一流人才機(jī)會，又使不稱職人占據(jù)主管職位；=2\*GB3②不易帶來新觀念，容易導(dǎo)致“近親繁殖”。2）從外部招聘從外部招聘是指依照一定原則和程序，從組織外部眾多候選人中選取符合空缺職位工作規(guī)定管理人員。外部招聘長處是：=1\*GB3①有比較廣泛人才來源滿足組織需求，有也許招聘到一流管理人才；=2\*GB3②可給組織帶來新思想、新辦法，防止組織僵化和停滯；=3\*