高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理筆試（2018-2023年）真題摘選含答案

長(zhǎng)風(fēng)破浪會(huì)有時(shí)，直掛云帆濟(jì)滄海。高等教育經(jīng)濟(jì)類自考-00054管理學(xué)原理筆試（2018-2023年）真題摘選含答案（圖片大小可自由調(diào)整）卷I一.參考題庫(kù)(共30題)1.激勵(lì)強(qiáng)化理論認(rèn)為管理者應(yīng)用強(qiáng)化手段改造行為時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？2.任何組織的文化都有其鮮明個(gè)性，這反映了組織文化的（）。A、客觀性B、獨(dú)特性C、相對(duì)穩(wěn)定性D、繼承融合性3.團(tuán)隊(duì)的發(fā)展具有哪些階段？4.決策是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔(dān)決策的職責(zé)。下列關(guān)于決策的四種說(shuō)法中，正確的是（）A、越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)型的決策B、越是企業(yè)的高層管理者，所做出的決策越傾向于常規(guī)的、科學(xué)的決策C、越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于戰(zhàn)術(shù)的、風(fēng)險(xiǎn)型的決策D、越是企業(yè)的基層管理者，所做出的決策越傾向于非常規(guī)的、確定型的決策5.在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常能夠看到這樣一種現(xiàn)象：一所高校的校長(zhǎng)往往是在某學(xué)科造詣很高的學(xué)術(shù)專家，一所醫(yī)院的院長(zhǎng)則是醫(yī)術(shù)高深的醫(yī)學(xué)專家。但是，有些學(xué)術(shù)專家乃至醫(yī)術(shù)專家卻未能成為稱職的管理者。針對(duì)上述現(xiàn)象，正確的評(píng)價(jià)是（）A、就管理層次而言，越往上技術(shù)技能越重要，越往下人際技能越重要B、搞技術(shù)的人往往不善于與人打交道，人際技能較弱，難以擔(dān)當(dāng)管理之職C、對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)，最重要的是人際技能，其它技術(shù)技能和概念技能均不重要D、就管理層次而言，越往上概念技能越重要，越往下技術(shù)技能越重要6.管理組織內(nèi)部一般包含的要素有（）A、人B、物和技術(shù)C、機(jī)構(gòu)D、信息E、目的7.長(zhǎng)期投資決策分析過(guò)程中需要考慮的重要因素有（）A、貢獻(xiàn)邊際B、貨幣的時(shí)間價(jià)值C、貢獻(xiàn)邊際率D、投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值E、資金成本8.企業(yè)中直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，保證上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃和指令完成的是（）A、生產(chǎn)班長(zhǎng)B、生產(chǎn)科長(zhǎng)C、車間主任D、總經(jīng)理9.舉例論述激勵(lì)的原則。10.董事會(huì)通常具有哪些職能？11.大學(xué)中的學(xué)院、系等部門的劃分依據(jù)是（）A、產(chǎn)品B、服務(wù)C、地區(qū)D、時(shí)間12.在財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)中，資本金利潤(rùn)率屬于（）A、收益指標(biāo)B、成本指標(biāo)C、資金指標(biāo)D、實(shí)物指標(biāo)13.（）是懲罰不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直到消失。A、負(fù)強(qiáng)化B、正強(qiáng)化C、獎(jiǎng)勵(lì)D、激勵(lì)14.某醫(yī)院院長(zhǎng)退休后感慨“人走茶涼”，這說(shuō)明他在職時(shí)擁有的是一種（）A、職位權(quán)力B、個(gè)人權(quán)力C、超凡權(quán)力D、傳統(tǒng)權(quán)力15.人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、種族結(jié)構(gòu)、人口流動(dòng)性等因素屬于組織環(huán)境中的（）。A、政治因素B、經(jīng)濟(jì)因素C、社會(huì)因素D、技術(shù)因素16.在制定計(jì)劃時(shí)要留有充分的余地，使計(jì)劃能夠靈活地適應(yīng)變化著的客觀環(huán)境。這體現(xiàn)了計(jì)劃的（）。A、目的性B、首位性C、普遍性D、適應(yīng)性17.企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想為（）A、以企業(yè)為中心B、以顧客為中心C、以員工為中心D、以效率為中心E、以效益為中心18.強(qiáng)調(diào)了組織形式而忽視了人的社會(huì)性，這一管理特點(diǎn)主要表現(xiàn)在（）A、傳統(tǒng)管理思想階段B、科學(xué)管理思想階段C、行為科學(xué)思想階段D、現(xiàn)代管理思想階段19.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國(guó)西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實(shí)行對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過(guò)是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說(shuō)，“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以l～2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10—12個(gè)航班”。 凱萊赫看來(lái)很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來(lái)，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國(guó)排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤(rùn)接近7500萬(wàn)美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展?、美?guó)航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營(yíng)中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購(gòu)買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們?cè)谇懊嫠赋龅?，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司贏得過(guò)這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來(lái)了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)。 樸實(shí)無(wú)華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來(lái)先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場(chǎng)選擇：西南航空公司基本上沒(méi)有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班．平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國(guó)15個(gè)州，它集中服務(wù)于陽(yáng)光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價(jià)：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它絕不是在說(shuō)大話．它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說(shuō)的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客”。 低經(jīng)營(yíng)成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國(guó)航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級(jí)。 雇員忠誠(chéng)：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無(wú)拘無(wú)束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來(lái)挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無(wú)怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過(guò)雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒(méi)處使，以至于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無(wú)聊俱樂(lè)部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說(shuō)：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來(lái)回打掃衛(wèi)生。”現(xiàn)在這個(gè)“俱樂(lè)部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個(gè)有44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來(lái)自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過(guò)去和未來(lái)。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來(lái)的是日益增多的高度忠誠(chéng)的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國(guó)航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說(shuō)?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！蔽髂虾娇展驹匠晒?，越說(shuō)明多元化戰(zhàn)略的不可取。20.計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)及通訊業(yè)的興起促進(jìn)了電子商務(wù)的發(fā)展，這些因素屬于外部環(huán)境因素中的（）A、政治環(huán)境B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境C、社會(huì)文化D、技術(shù)環(huán)境21.邁克爾?波特提出的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括（）A、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C、集中化戰(zhàn)略D、剝離戰(zhàn)略E、清算戰(zhàn)略22.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略在組織的發(fā)展中的作用。23.管理是一種（），其本質(zhì)不在于知而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威是（）。24.有效控制應(yīng)遵循的基本原則有（）A、及時(shí)性原則B、重點(diǎn)原則C、經(jīng)濟(jì)性原則D、彈性原則E、主觀性原則25.下列屬于對(duì)任何企業(yè)都有廣泛影響的環(huán)境因素的有（）。A、國(guó)家的政治環(huán)境B、行業(yè)的性質(zhì)C、經(jīng)濟(jì)環(huán)境D、技術(shù)環(huán)境E、社會(huì)文化環(huán)境26.最基本的組織溝通途徑是（）A、協(xié)調(diào)B、計(jì)劃C、控制D、職權(quán)27.3年以前，某計(jì)算機(jī)公司招聘錄用兩名計(jì)算機(jī)專業(yè)剛剛畢業(yè)的大學(xué)生張強(qiáng)和李明。公司人事經(jīng)理決定讓他們從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作。雖然兩個(gè)人都愿意從事該項(xiàng)工作，但張強(qiáng)個(gè)性外向、熱情、開朗，善于交際且主動(dòng)；而李明則與之相反。1年后，張強(qiáng)完全適應(yīng)了銷售工作，且成績(jī)出色，被提升為部門副經(jīng)理；而李明表現(xiàn)一般，僅能完成上級(jí)交給的任務(wù)。過(guò)了一段時(shí)間后，李明找人事主管談話，說(shuō)他準(zhǔn)備辭職，對(duì)營(yíng)銷工作早巳不感興趣。人事主管私下了解，得知李明有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神，高中時(shí)就獲得過(guò)科技發(fā)明獎(jiǎng)。人事主管和公司總經(jīng)理找李明作了一番長(zhǎng)談后，將李明調(diào)到公司研究開發(fā)部工作。李明到新的工作部門不到1年，兩項(xiàng)發(fā)明就為公司創(chuàng)利20多萬(wàn)元。如果你是公司管理者，你如何解決李明提出辭職的問(wèn)題？28.進(jìn)行成功的組織變革要經(jīng)過(guò)哪些過(guò)程？29.歸因論認(rèn)為人獲得成功與失敗應(yīng)歸因于哪些因素？30.決定分權(quán)程度的因素有哪些？卷I參考答案一.參考題庫(kù)1.參考答案: （1）需要設(shè)立一個(gè)關(guān)于目標(biāo)的體系。 （2）要及時(shí)反饋和及時(shí)進(jìn)行強(qiáng)化。 （3）要使獎(jiǎng)勵(lì)成為真正的強(qiáng)化因素。 （4）要多用不定期獎(jiǎng)勵(lì)。 （5）獎(jiǎng)懲結(jié)合，但是應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主。 （6）根據(jù)不同的人設(shè)置不同的強(qiáng)化模式。2.參考答案:B3.參考答案: （1）團(tuán)隊(duì)的形成階段。 （2）團(tuán)隊(duì)的震蕩改組階段。 （3）團(tuán)隊(duì)的規(guī)范化階段。 （4）團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行階段。4.參考答案:A5.參考答案:D6.參考答案:A,B,C,D,E7.參考答案:B,D,E8.參考答案:A9.參考答案: （一）組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合 在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置合理的目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 （二）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合 物質(zhì)需要是人類基本的需要，因此物質(zhì)激勵(lì)是最基本的激勵(lì)手段，也是最古老、最傳統(tǒng)的激勵(lì)方式。 （三）正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合 （四）差異化與多樣化相結(jié)合 （五）公平與公正10.參考答案: （1）接受股東的委托進(jìn)行管理。 （2）決策企業(yè)公司的目標(biāo)。 （3）挑選總經(jīng)理。 （4）核實(shí)計(jì)劃與檢查成果。 （5）審核和批準(zhǔn)預(yù)算。 （6）決定利潤(rùn)分配方案。 （7）制定戰(zhàn)略維護(hù)公司的長(zhǎng)期發(fā)展和穩(wěn)定。 （8）通過(guò)有見(jiàn)解的咨詢來(lái)檢查計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)狀況。11.參考答案:A12.參考答案:C13.參考答案:A14.參考答案:A15.參考答案:C16.參考答案:D17.參考答案:B,C,D,E18.參考答案:B19.參考答案:錯(cuò)誤20.參考答案:D21.參考答案:A,B,C22.參考答案:戰(zhàn)略計(jì)劃在組織的發(fā)展中有著重要的作用： 第一，戰(zhàn)略計(jì)劃是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部各種活動(dòng)（資金籌措、資源配置、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)）的總體指導(dǎo)思想。 第二，戰(zhàn)略計(jì)劃能促使決策者從全局出發(fā)，高瞻遠(yuǎn)矚地考慮問(wèn)題，不僅要考慮順境下，尤其要考慮逆境下應(yīng)當(dāng)采取什么行動(dòng)。 第三，可以減輕甚至消除出乎預(yù)料的市場(chǎng)波動(dòng)或事件對(duì)企業(yè)造成的問(wèn)題，避免在此情況下可能出現(xiàn)的大的波動(dòng)。23.參考答案:實(shí)踐；成就24.參考答案:A,B,C,D25.參考答案:A,C,D,E26.參考答案:B27.參考答案:作為管理者，面對(duì)部下的辭職，應(yīng)深入了解其辭職原因，了解其個(gè)性、興趣、氣質(zhì)和志向等心理因素。在此基礎(chǔ)上，將其調(diào)到相應(yīng)的工作崗位，以激勵(lì)他的創(chuàng)造性、主動(dòng)性。28.參考答案: 成功而有效的組織變革，通常需要經(jīng)歷解凍、改蘋、凍結(jié)這三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過(guò)程。 （1）解凍階段 （2）變革階段 （3）重新凍結(jié)階段29.參考答案: 目前歸囚理論研究著重兩個(gè)方面。一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因；一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。人們的行為獲得成功還是遭受失敗可以歸因于四個(gè)要素，即努力、能力、任務(wù)難度、機(jī)遇。這四個(gè)因素可以按以下三個(gè)方面來(lái)劃分： （1）內(nèi)因或外因：努力和能力屬于內(nèi)因.任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外因。 （2）穩(wěn)定性：能力和任務(wù)難度屬于穩(wěn)定因素.努力和機(jī)遇屬于不穩(wěn)定因素。 （3）可控制：努力是可控因素；能力在一定條件下是不可控因素，但人們可以提高自己的能力，這種意義上的能力又是可控的；任務(wù)難度和機(jī)遇是不可控的。30.參考答案: 決定分權(quán)程度的因素有： 1、決策問(wèn)題的重要程度。 2、組織的規(guī)模。 3、組織的發(fā)展史。 4、組織內(nèi)部政策的一致性。 5、管理者的指導(dǎo)思想。 6、下次被管理者的能力。 7、控制能力。 8、環(huán)境影響。卷II一.參考題庫(kù)(共30題)1.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國(guó)西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實(shí)行對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過(guò)是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說(shuō)，“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以l～2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10—12個(gè)航班”。 凱萊赫看來(lái)很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來(lái)，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國(guó)排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤(rùn)接近7500萬(wàn)美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展?、美?guó)航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營(yíng)中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購(gòu)買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們?cè)谇懊嫠赋龅?，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司贏得過(guò)這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來(lái)了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)。 樸實(shí)無(wú)華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來(lái)先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場(chǎng)選擇：西南航空公司基本上沒(méi)有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班．平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱?，它不與其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國(guó)15個(gè)州，它集中服務(wù)于陽(yáng)光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價(jià)：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它絕不是在說(shuō)大話．它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說(shuō)的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客”。 低經(jīng)營(yíng)成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國(guó)航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級(jí)。 雇員忠誠(chéng)：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無(wú)拘無(wú)束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來(lái)挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無(wú)怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過(guò)雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒(méi)處使，以至于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無(wú)聊俱樂(lè)部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說(shuō)：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來(lái)回打掃衛(wèi)生。”現(xiàn)在這個(gè)“俱樂(lè)部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個(gè)有44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來(lái)自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過(guò)去和未來(lái)。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來(lái)的是日益增多的高度忠誠(chéng)的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國(guó)航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說(shuō)?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！睘榱顺蔀槌杀绢I(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)者，西南航空公司為顧客提供不加虛飾的服務(wù)有（）A、不設(shè)頭等艙B、供應(yīng)的是花生和飲料C、不預(yù)定座位D、全部用波音7372.簡(jiǎn)述業(yè)務(wù)流程再造的主要特點(diǎn)。3.試述計(jì)劃工作的基本特征。4.興業(yè)公司是一家非常精干的服裝企業(yè)，核心部分只包括一個(gè)由10名設(shè)計(jì)師組成的設(shè)計(jì)部。生產(chǎn)加工、原材料供應(yīng)、銷售網(wǎng)絡(luò)都是通過(guò)和合適的企業(yè)建立長(zhǎng)期契約式的合作關(guān)系來(lái)運(yùn)作的。從以上信息我們可以判斷該公司的組織結(jié)構(gòu)是（）A、集團(tuán)控股公司B、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織C、事業(yè)部制組織D、矩陣制結(jié)構(gòu)5.（）是指對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任、對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起直接貢獻(xiàn)的部門。A、參謀部門B、直線部門C、產(chǎn)品部門D、曲線部門6.管理會(huì)計(jì)中的長(zhǎng)期投資決策是指（）A、項(xiàng)目投資決策B、證券投資決策C、其他投資決策D、單一投資決策7.下列關(guān)于供應(yīng)鏈管理的說(shuō)法中錯(cuò)誤的是（）A、供應(yīng)鏈管理面向供應(yīng)市場(chǎng)B、供應(yīng)和需求的協(xié)調(diào)是關(guān)鍵C、供應(yīng)鏈管理與提高客戶服務(wù)水平無(wú)關(guān)D、物流的管理可以降低交易成本8.不同層次的管理人員，其基本職能（）A、不同B、相同C、主體不同D、大部分相同9.以下不屬于法約爾的一般管理理論管理要點(diǎn)的是（）A、倡導(dǎo)管理教育B、管理普遍存在于各種組織活動(dòng)之中C、提出五大管理職能D、認(rèn)為勞動(dòng)分工只適用于技術(shù)工作10.領(lǐng)導(dǎo)就是（）部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程。A、指揮B、帶領(lǐng)C、引導(dǎo)D、鼓勵(lì)11.下列說(shuō)法中邏輯正確的是（）A、決策包括計(jì)劃B、計(jì)劃是決策的前提C、計(jì)劃為決策的任務(wù)安排提供了依據(jù)D、決策與計(jì)劃相互滲透12.簡(jiǎn)述講師決策法的局限性。13.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般有（）A、橫向一體化戰(zhàn)略B、縱向一體化戰(zhàn)略C、低成本戰(zhàn)略D、差異化戰(zhàn)略E、重點(diǎn)化戰(zhàn)略14.以下哪些是影響組織變革的內(nèi)部條件（）A、市場(chǎng)需要的變化B、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步C、管理人員的調(diào)整D、組織規(guī)模的擴(kuò)大E、業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展15.外部招聘有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？16.計(jì)劃工作具有如下特征（）A、目的性B、主導(dǎo)性C、普遍性D、滯后性E、適應(yīng)性17.試述領(lǐng)導(dǎo)工作的作用。18.四海家政服務(wù)公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服務(wù)的企業(yè)。對(duì)于下面所列的各類信息，哪一類最有利于該公司決策層從中確定公司的使命（）A、一份關(guān)于N市歷史演變的報(bào)告B、一份關(guān)于N市居民日常生活狀況的調(diào)查報(bào)告C、一份關(guān)于N市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的總結(jié)報(bào)告D、一份市領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于N市建設(shè)規(guī)劃的講話稿19.現(xiàn)代社會(huì)生活中，（）不得不把自己許多需要得到滿足的希望寄托于優(yōu)秀的管理干部。A、企業(yè)老板B、組織成員C、工會(huì)會(huì)員D、協(xié)會(huì)會(huì)員20.大中取大法中所說(shuō)的收益值是指（）A、貢獻(xiàn)邊際總額B、利潤(rùn)總額C、單位貢獻(xiàn)邊際D、銷售總額21.試述影響管理道德的因素。22.簡(jiǎn)述制定標(biāo)準(zhǔn)成本的意義。23.赫布?凱萊赫（HerbKelleher）是美國(guó)西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都不實(shí)行對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。 正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過(guò)是“1000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說(shuō)，“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以l～2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10—12個(gè)航班”。 凱萊赫看來(lái)很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來(lái)，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí)）。西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財(cái)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，西南航空公司取得了顯著的成功。 成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國(guó)排名第7位的航空公司。擁有141架飛機(jī)，年?duì)I業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤(rùn)接近7500萬(wàn)美元。1993年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因?yàn)橄竦聽査娇展?、美?guó)航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營(yíng)中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機(jī)械師，關(guān)閉某些航線時(shí)，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進(jìn)它的增長(zhǎng)計(jì)劃，購(gòu)買更多的飛機(jī)，開辟新航線，招聘新人員。 正如我們?cè)谇懊嫠赋龅模髂虾娇展臼撬诋a(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營(yíng)者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒(méi)有哪家航空公司贏得過(guò)這種榮譽(yù)。 西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運(yùn)輸服務(wù)。公司決心成為航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營(yíng)者。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價(jià)帶來(lái)了飛機(jī)的滿員和顧客的忠誠(chéng)。 樸實(shí)無(wú)華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計(jì)算機(jī)化的機(jī)票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機(jī)上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來(lái)先登機(jī)原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號(hào)的塑料登機(jī)卡；在飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機(jī)的時(shí)間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機(jī)平均飛11個(gè)班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機(jī)械師和地勤人員在飛機(jī)轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時(shí)，你會(huì)聯(lián)想起賽車中途的修理站上動(dòng)作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營(yíng)成本絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號(hào)的飛機(jī)。即省油的波音737飛機(jī)。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。 市場(chǎng)選擇：西南航空公司基本上沒(méi)有樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班．平均飛行時(shí)間為55分鐘。正因?yàn)槿绱耍慌c其他的航班聯(lián)運(yùn)，也不需要轉(zhuǎn)運(yùn)行李。 西南航空公司的市場(chǎng)有34個(gè)城市，分布在美國(guó)15個(gè)州，它集中服務(wù)于陽(yáng)光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個(gè)航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個(gè)航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個(gè)航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。 低票價(jià)：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價(jià)時(shí)，它絕不是在說(shuō)大話．它的平均票價(jià)只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價(jià)從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場(chǎng)上，它的票價(jià)甚至比城市之間的長(zhǎng)途汽車票價(jià)還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說(shuō)的，“我們建立了一個(gè)鞏固的細(xì)分市場(chǎng)——我們的主要競(jìng)爭(zhēng)者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭(zhēng)奪顧客”。 低經(jīng)營(yíng)成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個(gè)工會(huì)工人身上的工資和福利費(fèi)，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國(guó)航空公司中最低的。公司還享有航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級(jí)。 雇員忠誠(chéng)：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布?凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個(gè)愉快的工作場(chǎng)所。他常和雇員們無(wú)拘無(wú)束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會(huì)，鼓勵(lì)像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎(jiǎng)品。飛機(jī)乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會(huì)上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。 凱萊赫的方法看來(lái)挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無(wú)怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動(dòng)率為7％，這在這個(gè)行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過(guò)雇員尖銳地批評(píng)管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時(shí)，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒(méi)處使，以至于他們中的4個(gè)人組織了一個(gè)“無(wú)聊俱樂(lè)部”，請(qǐng)求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時(shí)每天只有3個(gè)航班。一位成員抱怨說(shuō)：“我們?cè)趦纱魏桨嘀g有2到3個(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，只能來(lái)回打掃衛(wèi)生。”現(xiàn)在這個(gè)“俱樂(lè)部”解散了，因?yàn)槲髂虾娇展久刻煊?7個(gè)航班飛抵堪薩斯城。 管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個(gè)有44名雇員組成的團(tuán)隊(duì)，這些雇員來(lái)自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計(jì)出一些方式，當(dāng)公司成長(zhǎng)和繁榮時(shí)，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。 使顧客滿意：西南航空公司的過(guò)去和未來(lái)。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來(lái)的是日益增多的高度忠誠(chéng)的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個(gè)小時(shí)到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機(jī)，而不去當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)，盡管美國(guó)航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機(jī)，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個(gè)機(jī)場(chǎng)之間的貨運(yùn)業(yè)務(wù)。 “的確，你在飛機(jī)上像被放牧一樣對(duì)待，并且確實(shí)你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德?斯皮爾斯說(shuō)?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時(shí)到達(dá)所要去的地方，這是最重要的。”西南航空公司的昨天、今天和明天的決定性因素是（）A、能否保持低成本B、能否擁有雇員忠誠(chéng)C、能否有價(jià)格優(yōu)勢(shì)D、能否滿足顧客的需要24.經(jīng)濟(jì)方法的特點(diǎn)有（）、（）、（）和平等性。25.預(yù)算屬于（）A、前饋控制B、事后控制C、事中控制D、現(xiàn)場(chǎng)控制26.戰(zhàn)略方案的實(shí)施需要有一系列措施加以配合