2021年公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理期末考試題庫

單選題1、公司使命回答問題是（C）。A.公司處在什么位置，應(yīng)當(dāng)怎么做B.公司要做什么，應(yīng)當(dāng)如何做C.咱們公司為什么要存在D.公司明天要做什么，如何做2、如下不屬于公司使命應(yīng)當(dāng)具備要素是（D）。A.有導(dǎo)向作用B.反映公司定位C.闡明業(yè)務(wù)范疇D.增長社會價值，保證社會穩(wěn)定3、下列陳述屬于使命陳述是(A)。A.為人類幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻B.創(chuàng)造更高績效指標C.進入世界500強D.超越IBM成為計算機服務(wù)行業(yè)領(lǐng)頭羊4、某公司獲悉競爭對手正籌劃采用辦法來提高市場份額，遂決定投入巨資研發(fā)新款產(chǎn)品以代替既有產(chǎn)品，這表白戰(zhàn)略是一種(C）。A.籌劃B.定位C.計謀D.模式5、公司戰(zhàn)略規(guī)劃第一步是（B）。A.明確公司市場占用率籌劃B.擬定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確C.擬定公司今年及后來年度利潤指標D.明確公司可以調(diào)動資源6、下列因素中，不屬于決定進入壁壘高度因素是（C）。A.規(guī)模經(jīng)濟B.轉(zhuǎn)換成本C.行業(yè)固定成本D.既有產(chǎn)品成本優(yōu)勢（與經(jīng)濟規(guī)模無關(guān)）7、針對公司整體、由最高管理層制定、用于指引公司一切行為戰(zhàn)略(B）。A.競爭戰(zhàn)略B.公司戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略8、同一種色彩商品，農(nóng)村居民十分愛慕，都市居民卻也許很少問津，這種現(xiàn)象闡明公司在經(jīng)營過程中一定要注重(B）。A.經(jīng)濟因素B.社會文化因素C.政治因素D.法律因素9、社會經(jīng)濟構(gòu)造中最重要內(nèi)容是（D）。A.分派構(gòu)造B.消費構(gòu)造C.技術(shù)構(gòu)造D.產(chǎn)業(yè)構(gòu)造10、為了在市場上擴大既有產(chǎn)品銷售，一公司決定改進廣告、宣傳和推銷工作，通過短期削價等辦法來實現(xiàn)這一目，則這個公司所實行成長方略屬于（A）。A.市場滲入B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場開發(fā)D.多元化11、國內(nèi)社會正逐漸步入老齡化社會，這對于生產(chǎn)老年人用品公司來說是一種好信號，這屬于(C）。A.政治——法律因素B.經(jīng)濟因素C.社會文化因素D.技術(shù)因素12、如下哪種狀況同業(yè)競爭強度比較大(D）。A.行業(yè)增長比較快B.行業(yè)退出壁壘低C.行業(yè)不需要很大固定資產(chǎn)投入D.競爭對手數(shù)量多13、從戰(zhàn)略上來講，理解（C）是非常重要，由于其表白公司擁有進入市場或增長市場份額機會。A.消費者消費動機B.市場細分C.消費者未滿足需求D.工業(yè)細分14、一股票同步在紐約交易所和香港證券交易所交易，假設(shè)在紐約股價為10美元，在香港股價為70港元，匯率為6.5港元=1美元，在不考慮交易費用狀況下，下列關(guān)于套利者行為說法中對的為（A）。A.在紐約市場上買入股票同步在香港賣出這些股票B.在香港市場上買入股票同步在紐約香港賣出這些股票C.不進行操作D.在兩個市場同步購買股票待日后出售15、公司處在其生命周期(B）階段，其客戶基本處在飽和狀態(tài)。A.初始B.成熟C.衰退D.成長16、三星公司在發(fā)展過程中，曾經(jīng)以日本索尼公司為學(xué)習(xí)榜樣，這屬于(B）。A.內(nèi)部基準B.競爭性基準C.顧客基準D.過程或活動基準17、考察公司核心競爭力一方面要做是（A）。A.資源審計B.戰(zhàn)略分析C.技術(shù)分析D.組織構(gòu)造分析18、審計委員會職能是監(jiān)督、評估和（A）公司內(nèi)其他部門和系統(tǒng)。A.復(fù)核B.審查C.報告D.記錄19、下列不屬于公司核心競爭能力體現(xiàn)是(Dm）。A.持久業(yè)務(wù)創(chuàng)新B.獨特商業(yè)模式C.專有控制自然資源D.技術(shù)轉(zhuǎn)讓得來高新技術(shù)20、某公司產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)秀，在消費者中享有較好口碑，這屬于(Dm）。A.威脅B.機會C.劣勢D.優(yōu)勢21、SWOT分析目在于（C）。A.擬定公司面臨機會和挑戰(zhàn)B.檢測公司運營環(huán)境C.提供公司在市場中所處地位分析D.擬定公司資源優(yōu)勢22、按照矩陣管理，項目參加者普通不涉及（D）。A.執(zhí)行項目工作借入職工B.指引項目工作項目經(jīng)理C.領(lǐng)導(dǎo)借入職工其本來所屬部門部門經(jīng)理D.公司財務(wù)人員23、下列關(guān)于價值鏈說法錯誤是(B)。A.公司各項活動之間均有密切聯(lián)系B.每項活動都能給公司帶來有形或無形價值C.價值鏈不但涉及公司內(nèi)各鏈式活動，還涉及公司外部活動D.不是每項活動都能給公司帶來價值24、當(dāng)某種電器在國內(nèi)市場上飽和之后，A公司通過研究發(fā)當(dāng)前非洲某國該種電器尚有較大需求，遂開始向該國出口這種電器，這屬于(B)。A.市場滲入B.市場開發(fā)C.產(chǎn)品開發(fā)D.多元化25、某罐頭廠欲通過股票市場購入一農(nóng)副產(chǎn)品上市公司股票從而對其控股，這一戰(zhàn)略屬于（B）。A.離心多樣化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.同心多元化戰(zhàn)略26、在波特鉆石模型中，產(chǎn)品或服務(wù)必要有強大國內(nèi)市場需求屬于（B）。A.有利因素狀況B.鉆石條件C.有關(guān)和支持性行業(yè)存在D.公司戰(zhàn)略、構(gòu)造和同業(yè)競爭27、下列公司戰(zhàn)略發(fā)展辦法屬于內(nèi)部發(fā)展是(A）。A.某制造公司通過發(fā)行股票融資用來投資一條新生產(chǎn)線B.某航空公司為減少經(jīng)營風(fēng)險而并購了一家石油公司C.幾家民營公司為增強競爭力而合并D.某制造公司為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而購買了另一家小型制造公司28、如下哪種狀況屬于特許經(jīng)營(Cm）。A.公司與B公司共同出資建立一家新公司B.公司授予B公司獨家代理權(quán)C.公司將自己獨使用權(quán)授予B公司，并收取特經(jīng)營模式一定費用D.公司提供技術(shù)，委托B公司加工產(chǎn)品29、當(dāng)需要按順序做出幾項決策且決策過程變得很復(fù)雜時，適當(dāng)采用辦法是（A）。A.決策樹法B.情景分析法C.評級和評分法D.高低點法30、不屬于風(fēng)險緩和方略是（D）。A.分散化投資B.套期C.外包D.購買保險31、甲公司分公司經(jīng)營失敗，總公司決定將其出售，這屬于(Cm）。A.暫停戰(zhàn)略B.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略C.剝離戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略32、既對費用負責(zé)又對收入和成本負責(zé)責(zé)任中心，但其不對資產(chǎn)負債表負責(zé)責(zé)任中心是(C）。A.收入中心B.成本中心C.利潤中心D.投資中心33、（B）指系統(tǒng)性地收集、記錄和分析與產(chǎn)品和服務(wù)營銷問題關(guān)于信息。A.案頭調(diào)研B.市場調(diào)研C.實地調(diào)研D.戰(zhàn)略實行34、如下不屬于風(fēng)險保存是（D）。A.風(fēng)險接受B.風(fēng)險吸取C.風(fēng)險容忍D.風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁35、下列關(guān)于穩(wěn)定型戰(zhàn)略說法不對的是(Cm）。A.暫停戰(zhàn)略重要合用于在將來不擬定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長公司B.無變戰(zhàn)略合用于外部環(huán)境沒有任何重大變化、自身具備合理賺錢和穩(wěn)定市場地位公司C.維持利潤戰(zhàn)略只是一種度過困境暫時戰(zhàn)略，不會對公司持久競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響D.總來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適當(dāng)在短期內(nèi)運用，長期實行存在較大風(fēng)險36、平衡計分卡涉及四個角度是(A）。A.財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度B.財務(wù)角度、顧客角度、組織構(gòu)造、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度C.財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程、知識共享D.財務(wù)角度、競爭角度、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度37、某公司息稅前經(jīng)營利潤250萬元，總資產(chǎn)占用額1000萬元，預(yù)期最低總資產(chǎn)息稅前經(jīng)營利潤率15%，則剩余收益為（D）萬元。A.20B.15C.80D.100(250-1000×15%)38、在普通狀況下，負責(zé)整個風(fēng)險管理過程、涉及保證內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效是（C）。A.總經(jīng)理B.財務(wù)部C.審計委員會D.外部審計師39、下列說法不對的是(Dm）。A.公司采用縱向一體化戰(zhàn)略有助于節(jié)約與上、下游公司在市場上進行購買或銷售交易成本，控制稀缺資源，保證核心投入質(zhì)量或者獲得新客戶B.公司采用縱向一體化戰(zhàn)略重要風(fēng)險之一是：不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來風(fēng)險C.公司采用橫向一體化戰(zhàn)略重要目是為了減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢D.公司采用離心多元化戰(zhàn)略目的重要是運用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷等方面共通性40、如下不屬于股東投資指標是(Cm）。A.市盈率B.每股盈余C.速動比率D.股息率41、員工同步受兩位主管領(lǐng)導(dǎo)，這種組織形式屬于（A）。A.矩陣制組織構(gòu)造B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織構(gòu)造C.M型公司組織構(gòu)造D.區(qū)域事業(yè)部制構(gòu)造42、公司收購、兼并競爭者同類型公司，或者在國內(nèi)與其她同類公司合資生產(chǎn)經(jīng)營屬于（C）。A.前向一體化B.后向一體化C.橫向一體化D.縱向一體化43、彈性較小并缺少專業(yè)分工，其成功重要依賴于中心人員個人能力組織構(gòu)造類型是(A）。A.創(chuàng)業(yè)型組織構(gòu)造B.職能制組織構(gòu)造C.事業(yè)部制組織構(gòu)造D.區(qū)域事業(yè)部制組織構(gòu)造44、如下哪種狀況屬于增值型鈔票短缺（Aw）。A.（投資資本回報率－資本成本）不不大于0，（銷售增長率－可持續(xù)增長率）不不大于0B.（投資資本回報率－資本成本）不不大于0，（銷售增長率－可持續(xù)增長率）不大于0C.（投資資本回報率－資本成本）不大于0，（銷售增長率－可持續(xù)增長率）不大于0D.（投資資本回報率－資本成本）不大于0，（銷售增長率－可持續(xù)增長率）不不大于045、平衡計分卡最大長處是它能把（D）列為四個向度中一種。A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)46、影響價值創(chuàng)造重要因素不涉及（A）。A.產(chǎn)品單價B.投資資本回報率C.可持續(xù)增長率D.資本成本47、下列不屬于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織構(gòu)造長處是(Cm）。A.減少了公司總部控制跨度B.使得具備類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)事業(yè)部之間可以更好地協(xié)調(diào)C.職能專家不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范疇D.易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位績效48、波士頓矩陣中，相對市場占有率是拿本公司占有率同(B）市場份額進行比較。A.所有競爭者B.最大競爭者C.前三位競爭者D.整體市場規(guī)模49、關(guān)于戰(zhàn)略控制說法對的是（B）。A.普通采用定量辦法B.期間比較長,從幾年到十幾年以上C.控制重點是公司內(nèi)部D.普通在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為50、在對戰(zhàn)略進行評估時，對所有股東看法進行評估，特別是那些擁有重大權(quán)力且樂意行使權(quán)力股東屬于（A）。A.可接受評估B.可行性評估C.適當(dāng)性評估D.持久性評估51、下列屬于零基預(yù)算是(Cm）。A.生產(chǎn)部門依照基期預(yù)算調(diào)節(jié)本期預(yù)算B.采購部門依照基期實際發(fā)生額調(diào)節(jié)本期預(yù)算C.管理部門依照預(yù)期重新編制預(yù)算D.制造部門繼續(xù)采用上期預(yù)算52、如下對股利分派政策描述錯誤是(B）。A.固定股利政策將為投資者提供可預(yù)測鈔票流量B.固定股利支付率政策將為投資者提供可預(yù)測鈔票流量C.零股利政策是將所有剩余盈余都投資回公司中D.當(dāng)公司成長階段已經(jīng)結(jié)束，并且項目不再有正鈔票凈流量時，實行零股利政策公司需要新股利分派政策53、減損型鈔票剩余公司，其首選戰(zhàn)略為（A）。A.提高投資資本回報率B.徹底重組C.運用剩余鈔票加速增長D.提高經(jīng)營效率54、關(guān)于戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制說法中錯誤是（C）。A.戰(zhàn)略控制期間長于預(yù)算控制B.預(yù)算控制采用定量辦法，戰(zhàn)略控制既采用定量辦法，也采用定性辦法C.預(yù)算控制重點是內(nèi)部，戰(zhàn)略控制重點是外部D.預(yù)算控制普通在預(yù)算期這后糾正行為，戰(zhàn)略控制是不斷糾正行為55、下列關(guān)于戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制說法不對的是(Cm）。A.戰(zhàn)略控制期間長于預(yù)算控制B.預(yù)算控制采用定量辦法，戰(zhàn)略控制既采用定量辦法，也采用定性辦法C.預(yù)算控制重點是內(nèi)部，而戰(zhàn)略控制重點是外部D.預(yù)算控制普通在預(yù)算期之后糾正行為，戰(zhàn)略控制是不斷糾正行為56、如下各項不屬于公司治理應(yīng)遵循基本原則是(C）。A.奠定管理和監(jiān)督堅實基本B.增進道德和負責(zé)任決策C.必要建立內(nèi)部審計部門D.確認利益有關(guān)者合法權(quán)益57、在創(chuàng)造價值/增長率財務(wù)戰(zhàn)略矩陣中，處在第一象限財務(wù)戰(zhàn)略屬于（C）。A.減損型鈔票剩余B.增值型鈔票剩余C.增值型鈔票短缺D.減損型鈔票短缺58、在運用Z分模型時，最適合公司是（A）。A.一汽大眾有限公司B.廣發(fā)證券有限公司C.喜來登大酒店D.全聚德烤鴨店59、下列不屬于擬定公司財務(wù)戰(zhàn)略阻力是(D）。A.董事會對財務(wù)構(gòu)造看法B.政府匯率政策C.通貨膨脹D.競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略60、如下關(guān)于遠期市場和期貨市場描述不對的是(A）。A.期貨合同大小與交付市場日依照個人需要度身擬定B.期貨市場上所有結(jié)算都由證券交易所結(jié)算所解決，并且每日按市值結(jié)算C.期貨合同價格隨時間變化，以反映市場對將來即期匯率預(yù)期D.遠期合同自身不涉及價格問題61、關(guān)于內(nèi)部審計外包，對的說法是（B）A.公司應(yīng)指定一名保持獨立性內(nèi)部審計師負責(zé)管理與外包公司關(guān)系。B.此類工作經(jīng)常是涉及專門領(lǐng)域，例如信息技術(shù)和信托C.服務(wù)提供商普通僅為詳細領(lǐng)域執(zhí)行商定程序，并將成果直接向公司董事會報告D.審計由外單位承包，因此公司不需要內(nèi)部審計師62、關(guān)于戰(zhàn)略變革選取問題，有遠見公司應(yīng)當(dāng)選?。ˋ）。A.提前性變革B.反映性變革C.適應(yīng)性變革D.危機性變革63、處在成長階段公司，如不能輕松獲得其她融資來源，經(jīng)常采用股利政策是(D）。A.固定股利政策B.固定股利支付率政策C.零股利政策D.剩余股利政策64、如下不屬于風(fēng)險管理方略是(B）。A.管理層參加B.有關(guān)職責(zé)分離C.溝通和報告D.風(fēng)險敞口衡量65、關(guān)于董事會關(guān)于說法中，不對的是（B）。A.董事是由股東選出，但是董事會及其代表在挑選候選人時發(fā)揮著重要作用B.董事會成員中至少有一名是獨立董事C.董事長角色還應(yīng)擴展至配合非執(zhí)行董事工作，并增進執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事之間建立良好關(guān)系D.提名委員會存在不應(yīng)當(dāng)被看作是意味著分散或減少了董事會作為一種整體責(zé)任66、如下不屬于政治風(fēng)險源頭是（B）。A.外匯管制B.籌劃和控制局限性C.歧視性辦法D.進口關(guān)稅67、下列財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險搭配，不符合權(quán)益投資人盼望是(Dm）。A.高經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配B.高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配C.低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配D.低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配68、某公司將某種部件外包給一加工廠A，由于A廠技術(shù)但是關(guān)，導(dǎo)致該公司產(chǎn)品質(zhì)量浮現(xiàn)問題，這屬于(B）。A.環(huán)境風(fēng)險B.操作風(fēng)險C.流動性風(fēng)險D.產(chǎn)品風(fēng)險69、在商業(yè)活動層面上，公司也許面對風(fēng)險可分為兩大類，它們是（D）和（）。A.政治風(fēng)險、環(huán)境風(fēng)險B.行業(yè)風(fēng)險、市場風(fēng)險C.市場風(fēng)險、操作風(fēng)險D.行業(yè)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險70、不屬于營銷組合基本要素為（D）。A.產(chǎn)品B.促銷C.價格D.服務(wù)71、旨在防止發(fā)生不但愿浮現(xiàn)事情控制活動稱為(B）。A.命令式控制B.防止性控制C.偵察式控制D.糾正性控制72、不屬于非執(zhí)行董事應(yīng)扮演角色是(C）。A.戰(zhàn)略角色B.風(fēng)險角色C.運營角色D.監(jiān)督或績效角色73、關(guān)于風(fēng)險辨認說法中，不對的是（C）。A.風(fēng)險辨認程序規(guī)定采用一種有籌劃、通過深思熟慮辦法，來辨認業(yè)務(wù)每個方面存在潛在風(fēng)險，并辨認也許在合理時間段內(nèi)影響每項業(yè)務(wù)較為重大風(fēng)險B.要使風(fēng)險辨認程序生效，就規(guī)定不只是簡樸地向所有經(jīng)營單位發(fā)出郵件，規(guī)定列出其單位面對重要風(fēng)險C.管理層應(yīng)竭力辨認對公司獲得成功產(chǎn)生重大影響風(fēng)險D.為辨認風(fēng)險進行集體討論成果，應(yīng)提供應(yīng)未參加討論其他單位74、相比較而言，下列公司類型中相對來講不是最需要設(shè)立首席風(fēng)險總監(jiān)是（D）。A.生產(chǎn)公司B.商場C.石油公司D.運送公司75、下列違背基我司治理原則是(B）。A.勉勵提高業(yè)績B.反對建立內(nèi)部審計部門C.增進道德和負責(zé)任決策D.設(shè)計董事會構(gòu)造以增長價值76、如下不屬于政治風(fēng)險范疇是(D）。A.某國對她國公司在本國資產(chǎn)進行沒收B.某國反政府武裝頻繁進行襲擊C.某國對一年內(nèi)進口到該國某種產(chǎn)品總量加以限制D.某國制定了新產(chǎn)業(yè)政策77、阻礙實行風(fēng)險管理例子或事項不涉及（A）。A.公司風(fēng)險管理目的有時和公司目的一致B.高管承諾并不充分C.記錄分析決策支持、工具和系統(tǒng)不太充分D.文化有時是不匹配78、JIT理論核心要素不涉及（C）。A.不斷改進B.消除揮霍C.縮短生產(chǎn)時間D.公司中所有員工參加79、下列說法對的是(Cm）。A.風(fēng)險辨認只能從整個公司層面開展B.公司承擔(dān)某一風(fēng)險成本就是該風(fēng)險盼望值C.雖然風(fēng)險轉(zhuǎn)移，普通轉(zhuǎn)移風(fēng)險一方并不能完全不受影響D.選取風(fēng)險管理方略目的是消除風(fēng)險80、由利率變動時機和因公司資產(chǎn)、負債和資產(chǎn)負債表外工具定價和到期而產(chǎn)生鈔票流時機存在差別導(dǎo)致風(fēng)險是(B）。A.基準風(fēng)險B.期限錯配風(fēng)險C.收益曲線風(fēng)險D.期權(quán)風(fēng)險多選題1、對公司宏觀環(huán)境進行分析，其重要內(nèi)容涉及（ABCD）。A.政治法律制度B.經(jīng)濟環(huán)境C.社會環(huán)境D.技術(shù)環(huán)境2、如下因素中屬于影響匯率因素涉及（ABCD）。A.外幣供應(yīng)B.利率平價C.預(yù)期理論D.購買力平價3、公司戰(zhàn)略層次涉及（ABC）。A.公司戰(zhàn)略B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.發(fā)展戰(zhàn)略4、關(guān)于戰(zhàn)略定位觀描述中對的有（ABD）。A.戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源與外部環(huán)境力量B.今天戰(zhàn)術(shù)問題，明天就也許成為戰(zhàn)略問題C.細節(jié)不也許成為戰(zhàn)略問題D.一種事物與否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處時間和狀況5、可以建立公司核心競爭力資源，除了建立競爭優(yōu)勢資源，還涉及（ABCD）。A.稀缺資源B.不可被模仿資源C.不可代替資源D.持久資源6、關(guān)于戰(zhàn)略描述對的有（ABD）。A.戰(zhàn)略是人們故意識制定B.戰(zhàn)略重要關(guān)注是公司長遠發(fā)展問題C.戰(zhàn)略是普通解決年度經(jīng)營問題D.戰(zhàn)略考慮是公司整體發(fā)展7、對公司戰(zhàn)略進行應(yīng)用有關(guān)性檢查時，應(yīng)當(dāng)進行檢查涉及（AB）。A.價值增值檢查B.一致性檢查C.目的性檢查D.風(fēng)險和資源檢查8、戰(zhàn)略測試普通應(yīng)當(dāng)在應(yīng)用有關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴謹性兩個層面上檢查戰(zhàn)略與否良好，其中應(yīng)用性有關(guān)性檢查涉及（AB）。A.價值增值檢查B.一致性檢查C.靈活性檢查D.邏輯一致性檢查9、公司在制定戰(zhàn)略時需要關(guān)注問題涉及（ABCD）。A.公司籌劃擴充規(guī)模嗎B.公司目的服務(wù)對象和目的市場是什么C.公司贏得市場地位普通戰(zhàn)略是什么D.公司籌劃在將來行業(yè)中如何定位10、進行戰(zhàn)略評估時可以基于如下（BCD）去理解評判戰(zhàn)略成功原則。A.可延續(xù)性B.可接受原則C.可行性原則D.適當(dāng)性原則11、在擬定戰(zhàn)略群組時，需要考慮因素涉及（ABCD）。A.產(chǎn)品類別B.競爭對手C.消費者群組D.按國家或區(qū)域劃分群體細分12、公司戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。下列屬于業(yè)務(wù)單位層面競爭戰(zhàn)略是（AB）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差別化戰(zhàn)略C.信息技術(shù)D.成長型戰(zhàn)略13、公司采用集團多元化因素重要有（ABCD）。A.公司但愿尋找高利潤市場機會B.從增長產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處C.某些因素是可以從更廣泛活動組合中獲得資金D.可避免與壟斷關(guān)于限制14、審計委員會及內(nèi)部審計師將在如下（ABCD）方面對內(nèi)部審計進行復(fù)核。A.組織中地位B.職能范疇C.技術(shù)才干D.專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)15、如下各項哪些屬于勉勵競爭因素（AB）。A.行業(yè)增長較慢B.較高沉沒成本C.產(chǎn)品具備差別性D.退出壁壘較低16、決定進入壁壘高度重要因素涉及（AD）。A.規(guī)模經(jīng)濟B.購買商采購人員具備高超談判技巧C.市場中沒有代替品，因而沒有其他供貨商D.轉(zhuǎn)換成本17、下列屬于多元化戰(zhàn)略有（AC）。A.某汽車制造公司運用既有生產(chǎn)線和營銷渠道進入摩托車市場B.某家電生產(chǎn)商通過加強品牌建設(shè)使其產(chǎn)品打入高品位家電市場C.某汽車制造公司為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資信息產(chǎn)業(yè)D.某火電發(fā)電廠為保證原料來源收購了一家煤礦18、屬于財務(wù)風(fēng)險來源有（ABC）。A.因短期內(nèi)不能履行財務(wù)義務(wù)而產(chǎn)生流動性風(fēng)險B.投資項目在項目期內(nèi)鈔票流和折現(xiàn)率通貨膨脹風(fēng)險C.在市場上投機或套期產(chǎn)生衍生工具風(fēng)險D.支付系統(tǒng)、數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)保護、訪問文獻或數(shù)據(jù)可被欺詐性變化而產(chǎn)生風(fēng)險19、公司進行價值鏈分析，以擬定如何運用資源獲得競爭優(yōu)勢環(huán)節(jié)涉及（ACD）。A.辨認價值活動B.辨認價值增值業(yè)務(wù)流程C.辨認成本或價值驅(qū)動因素D.辨認聯(lián)系20、波特價值鏈分析區(qū)別了五種基本活動和四種輔助活動，如下屬于基本活動是（ABC）。A.進貨后勤B.服務(wù)C.市場營銷D.采購21、下列關(guān)于組織構(gòu)造說法對的有（ACD）。A.在籌劃組織構(gòu)造時，最主線目必要是保證形式上構(gòu)造不妨礙公司重要目的實現(xiàn)B.穩(wěn)定環(huán)境容許公司采用更為靈活、可調(diào)節(jié)組織構(gòu)造C.批量化生產(chǎn)技術(shù)普通需要公司采用高長型、更為集中組織構(gòu)造D.雖然組織構(gòu)造自身并不能保證戰(zhàn)略成功，但是選取不當(dāng)組織構(gòu)造也許會妨礙戰(zhàn)略成功實行22、公司利率風(fēng)險敞口可分為（ABCD）。A.重新定價或期限錯配風(fēng)險B.基準風(fēng)險C.收益曲線風(fēng)險D.期權(quán)風(fēng)險23、安索夫矩陣中，除了多元化戰(zhàn)略，還涉及（ABC）。A.市場滲入B.產(chǎn)品開發(fā)C.市場開發(fā)D.市場細分24、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略重要合用（CD）。A.目的市場競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略B.公司所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭焦點。C.購買者不太關(guān)注品牌D.市場中存在大量價格敏感顧客25、業(yè)務(wù)籌劃有助于（ABCD）。A.協(xié)調(diào)不同職能為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目的所進行活動B.從金融機構(gòu)獲得資金支持C.獲得董事批準D.制定年度預(yù)算26、關(guān)于集中化戰(zhàn)略論述錯誤是（AD）。A.集中化戰(zhàn)略是針對大規(guī)模市場采用一種競爭戰(zhàn)略B.集中化戰(zhàn)略是針對個別細分市場采用一種競爭戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略普通是中小公司采用戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略普通是大型公司采用戰(zhàn)略27、進行戰(zhàn)略評估時，可以從（ABD）來理解評判戰(zhàn)略成功原則。A.可行性原則B.適當(dāng)性原則C.客觀性原則D.可接受性原則28、協(xié)同效應(yīng)指從兩個或兩個以上公司并購中所獲得好處，普通這些好處無法從獨立公司中獲得。協(xié)同效應(yīng)來源涉及（BCD）。A.人才協(xié)同效應(yīng)B.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)C.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)D.管理協(xié)同效應(yīng)29、使用比率進行績效評價重要因素涉及（ABCD）。A.通過比較各個時期相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率變動B.相比對于實務(wù)數(shù)量或貨幣價值絕對數(shù)，比率更易于理解C.比率可以進行項目比較并有助于計量績效D.比率提供了總結(jié)公司成果途徑，并在類似公司之間進行比較30、在對融資者狀況進行考察時，重要考慮方面涉及（ABCD）。A.抵押條件B.對付記錄C.貸款條件D.貸款額度31、公司產(chǎn)能籌劃涉及（ABC）。A.領(lǐng)先方略B.滯后方略C.匹配方略D.發(fā)展方略32、關(guān)于集權(quán)決策優(yōu)缺陷說法對的是（AD）。A.危急狀況下能進行迅速決策B.不利于協(xié)調(diào)各職能間決策C.高檔管理層會注重個別部門不同規(guī)定D.對級別較低管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限33、下列屬于公司融資方式有（ABCD）。A.內(nèi)部融資B.股權(quán)融資C.債權(quán)融資D.出售資產(chǎn)34、SWOT分析中，涉及公司外部環(huán)境分析有（AD）。A.機會B.優(yōu)勢C.劣勢D.威脅35、如下關(guān)于集權(quán)與分權(quán)說法對的是（BC）。A.集權(quán)管理幅度大，管理層次小B.集權(quán)管理幅度小，管理層次大C.分權(quán)管理幅度大，管理層次小D.分權(quán)管理幅度小，管理層次大36、構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應(yīng)考慮（ABD）。A.鏈接性B.多樣性C.收益D.競爭優(yōu)勢37、下列關(guān)于影響公司價值創(chuàng)造因素說法對的有（AB）。A.提高投資資本回報率有助于增長公司市場增長值B.資本成本增長會減少公司市場增長值C.提高增長率一定會增長公司市場增長值D.提高增長率一定會減少公司市場增長值38、與信息有關(guān)戰(zhàn)略有（ABD）。A.信息系統(tǒng)戰(zhàn)略B.信息技術(shù)戰(zhàn)略C.信息決策戰(zhàn)略D.信息管理戰(zhàn)略39、戰(zhàn)略失效類型涉及（ABC）。A.初期失效B.偶爾失效C.晚期失效D.直接失效40、會成為變革障礙是（ABCD）。A.團隊慣性B.習(xí)慣C.變革對個人收入影響D.選取性信息解決41、下列說法不對的有（ACD）。A.財務(wù)戰(zhàn)略重要強調(diào)與外部環(huán)境和公司自身能力相適應(yīng)B.對公司來說，分析資本成本是公司做出新戰(zhàn)略規(guī)劃起點C.產(chǎn)品生命周期理論假設(shè)產(chǎn)品都要通過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。這些階段劃分以產(chǎn)品銷售利潤增長曲線拐點為標志D.波士頓矩陣可以依照當(dāng)前鈔票產(chǎn)生能力和需要鈔票支出來評價公司產(chǎn)品42、下列說法中對的有（CD）。A.高增長率公司也也許損害股東價值，低增長率公司也可以創(chuàng)造價值，因此增長率高低不能決定公司與否創(chuàng)造價值，也不構(gòu)成制定財務(wù)戰(zhàn)略根據(jù)B.由于經(jīng)濟增長值與凈現(xiàn)值兩者計算原理是不同，因此這兩個指標之間不存在內(nèi)在聯(lián)系C.如果利率保持不變，公司市場增長值等于股東權(quán)益市場增長值，公司市場增長值最大化等于權(quán)益市場增長值最大化D.高增長率公司也也許損害股東價值，低增長率公司也可以創(chuàng)造價值，核心在于投資資本回報率與否超過資本成本43、影響價值創(chuàng)造因素重要有（ABCD）。A.投資資本回報率B.資本成本C.增長率D.可持續(xù)增長率44、關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略矩陣關(guān)于說法對的是（BCD）A.財務(wù)戰(zhàn)略矩陣縱坐標是一種業(yè)務(wù)單位投資資本回報率，橫坐標是銷售增長率與可持續(xù)增長率差額B.處在第一象限業(yè)務(wù)，屬于增值型鈔票短缺業(yè)務(wù)C.處在不同象限業(yè)務(wù)單位（或公司）應(yīng)當(dāng)選取不同財務(wù)戰(zhàn)略D.處在第三象限業(yè)務(wù)首選戰(zhàn)略是提高投資資本回報率45、依照COSO對內(nèi)部控制表述，下列說法對的有（AD）。A.內(nèi)部控制是一種實現(xiàn)目的程序及辦法B.內(nèi)部控制自身就是公司應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)一種目的C.內(nèi)部控制為公司目的實現(xiàn)能提供絕對保證D.內(nèi)部控制要由公司中各級人員實行與配合46、工業(yè)細分時要采用變量（ABCD）。A.消費者類型B.公司規(guī)模C.貿(mào)易集團D.公司地理位置47、監(jiān)察內(nèi)部控制辦法涉及（AB）。A.績效計量B.對公司運營進行測試C.職責(zé)分工D.記錄并加以報告48、審計委員會對內(nèi)部審計復(fù)核涉及（ABCD）方面。A.組織中地位B.職能范疇C.技術(shù)才干D.專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)49、加強公司治理披露，可通過下列（AD）途徑實現(xiàn)。A.在公司年度報告中提供一份公司治理聲明B.及時披露C.在“績效基本”和“非績效基本”之間分析董事薪酬D.充分披露50、不能同步符合債權(quán)人和權(quán)益投資要規(guī)定財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險搭配有（AD）。A.高經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險搭配B.高經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險搭配C.低經(jīng)營風(fēng)險與高財務(wù)風(fēng)險搭配D.低經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險搭配51、如下關(guān)于審計委員會描述錯誤是（BC）。A.審計委員會是董事會下轄委員會，所有由獨立、非行政董事構(gòu)成B.審計委員會成員與否擁有有關(guān)財務(wù)經(jīng)驗并不重要C.審計委員會責(zé)任由股東大會明確D.在普通狀況下，審計委員會負責(zé)整個風(fēng)險管理過程，涉及保證內(nèi)部控制系統(tǒng)是充分且有效。52、公司風(fēng)險管理嚴格地規(guī)定了對風(fēng)險對策選取和辨認，也許選取是（ABCD）。A.風(fēng)險減少B.風(fēng)險消除C.風(fēng)險轉(zhuǎn)移D.風(fēng)險保存53、下列屬于公司應(yīng)采用風(fēng)險管理方略是（BCD）。A.盡量提高人員報酬B.與金融機構(gòu)和供應(yīng)商保持良好關(guān)系C.做好風(fēng)險敞口衡量D.建立良好溝通和報告機制54、并購中協(xié)同效應(yīng)來源涉及（ABC）。A.營銷與銷售協(xié)同效應(yīng)B.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)C.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)D.地理協(xié)同效應(yīng)55、下列各項中，屬于可以用來管理匯率風(fēng)險場內(nèi)交易產(chǎn)品有（BC）。A.貨幣遠期合同B.貨幣期權(quán)C.貨幣期貨D.貨幣互換56、最常用場外交易貨幣套期工具涉及（AB）。A.貨幣遠期合同B.貨幣互換C.貨幣期貨合同D.套期保值57、下列合用于對操作風(fēng)險進行管理有（ABC）。A.設(shè)立流程、程序和政策B.對雇員進行培訓(xùn)和管理C.對技術(shù)和系統(tǒng)進行管理D.合理擬定籌資渠道名詞解釋1、籌劃:指戰(zhàn)略是一種故意識、有預(yù)測、有組織行動程序，是解決一種公司如何從當(dāng)前狀態(tài)達到將來位置問題。2、計謀:指戰(zhàn)略不但僅是行動之前籌劃，還可以在特定環(huán)境下成為行動過程中手段和方略，一種在競爭博弈中威脅和戰(zhàn)勝競爭對手工具。3、模式:指戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為公司一系列詳細行動和現(xiàn)實成果，而不但僅是行動前籌劃或手段。4、定位:指戰(zhàn)略是擬定一種組織在其所處環(huán)境中位置，對公司而言就是擬定自己在市場中位置，并據(jù)此對的配備資源，形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢。5、成長型戰(zhàn)略：是以擴張經(jīng)營范疇或規(guī)模為導(dǎo)向戰(zhàn)略，涉及一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和密集型成長戰(zhàn)略。6、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是以鞏固經(jīng)營范疇或規(guī)模為導(dǎo)向戰(zhàn)略，涉及暫停戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略和維持利潤戰(zhàn)略。7、收縮型戰(zhàn)略：是以縮小經(jīng)營范疇或規(guī)模為導(dǎo)向戰(zhàn)略，涉及扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。8、設(shè)計缺陷：是指公司缺少為實現(xiàn)控制目的必須控制，或現(xiàn)存控制并不合理及未能滿足控制目的。9、內(nèi)部控制：是由公司董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實行、旨在實現(xiàn)控制目的過程。10、經(jīng)濟體制：是國家經(jīng)濟組織形式，它規(guī)定了國家與公司、公司與公司、公司與各經(jīng)濟部門之間關(guān)系。11、公司資源：是指公司所擁有或控制有效因素總和，涉及資產(chǎn)、生產(chǎn)或其她作業(yè)程序、技能和知識等。12、公司能力：是指公司配備資源，發(fā)揮其生產(chǎn)和競爭作用能力。能力來源于公司有形資源、無形資源和組織資源整合。13、產(chǎn)品差別化：是指公司擁有獨特產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化方式，使得自己產(chǎn)品不同于競爭對手產(chǎn)品。14、匯率風(fēng)險：是由匯率變動也許性，以及一種貨幣對另一種貨幣價值發(fā)生變動也許性導(dǎo)致風(fēng)險。15、特許經(jīng)營：是指具備產(chǎn)品、服務(wù)或品牌競爭優(yōu)勢公司，選取并授權(quán)若干家公司從事其特許業(yè)務(wù)活動一種經(jīng)營方式。16、適當(dāng)性：是指備選戰(zhàn)略與否與組織盼望和能力相一致，以及戰(zhàn)略與否對周邊有關(guān)事件及趨勢做出恰當(dāng)反映。17、增量預(yù)算：是指新預(yù)算使用此前期間預(yù)算或者實際業(yè)績作為基本來編制，在此基本上增長相應(yīng)內(nèi)容。18、內(nèi)部失效成本：是指質(zhì)量局限性引起成本，在時間轉(zhuǎn)移或服務(wù)從公司轉(zhuǎn)移到顧客或客戶過程中辨認出來問題。19、外部失效成本：是指質(zhì)量局限性產(chǎn)生成本，即在項目或服務(wù)從公司轉(zhuǎn)移到客戶過程之后辨認出來問題。20、記錄分析報告：是指運用記錄資料和記錄分析辦法，以獨特表達辦法和構(gòu)造特點，體現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性一種應(yīng)用文章。問答題1、什么是使命陳述？作用涉及哪些？使命陳述是公司內(nèi)部溝通公司價值觀、定位和經(jīng)營目的有效方式，以協(xié)調(diào)利益有關(guān)者行為，支持公司戰(zhàn)略和宗旨。其作用涉及三個方面：（1）提供一種公司監(jiān)控基本（2）向利益有關(guān)者傳遞公司經(jīng)營哲學(xué)及理念，樹立公司形象（3）反映公司核心價值觀2、項目風(fēng)險管理對象大體可歸為哪幾類？（1）項目也許無法執(zhí)行（2）項目進度也許發(fā)生變化（3）項目成本也許超支（4）項目不能達到預(yù)定規(guī)格（5）項目成果也許會遭到顧客回絕3、減少政治風(fēng)險辦法涉及哪些？（1）在向某國家投資前先進行詳細風(fēng)險評估（2）與其她公司一起執(zhí)行項目以分散風(fēng)險（3）避免完全信賴某個國家（4）向本國政府謀求政治支持（5）與本地公司合伙以提高項目可承辦性并謀求政治支持4、技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略所產(chǎn)生影響是什么？（1）基本技術(shù)進步使公司能對市場及客戶進行更有效分析（2）新技術(shù)浮現(xiàn)使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)需求增長，從而使公司可以擴大經(jīng)營范疇或開辟新市場（3）技術(shù)進步可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢（4）技術(shù)進步可導(dǎo)致既有產(chǎn)品被裁減，或大大縮短產(chǎn)品生命周期（5）新技術(shù)發(fā)展使公司可更多關(guān)注環(huán)保，公司社會責(zé)任及可持續(xù)成長問題，也使生產(chǎn)越來越多地依賴科技進步5、可以建立公司核心競爭力資源重要涉及哪些？（1）建立競爭優(yōu)勢資源，公司有諸多各類資源，這里指建立競爭優(yōu)勢資源，如飯店地理位置（2）稀缺資源，指稀有，被人沒有資源，獨家授權(quán)、祖?zhèn)髅胤降龋?）不可被模仿資源，如獨特、不易復(fù)制公司文化、人力資源管理風(fēng)格等（4）不可代替資源，由于能容易被代替資源是不能帶來競爭優(yōu)勢，只有諸如獨特設(shè)計和算法、獨到區(qū)域氣候、土壤等（5）持久資源，暫時優(yōu)勢資源是不行，應(yīng)能持續(xù)一段時間，如網(wǎng)絡(luò)、計算機技術(shù)優(yōu)勢能迅速被超越，因而壓力很大6、橫向一體化戰(zhàn)略合用條件是什么？（1）公司所在行業(yè)競爭較為激烈（2）公司所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為明顯（3）公司橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，可以在局部地區(qū)獲得一定壟斷地位（4）公司所在行業(yè)增長潛力較大（5）公司具備橫向一體化所需資金、人力資源等7、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略合用條件是什么？（1）公司產(chǎn)品具備較高市場信譽度和顧客滿意度（2）公司所在產(chǎn)業(yè)屬于適當(dāng)創(chuàng)新高速發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)（3）公司所在產(chǎn)業(yè)正處在高速增長階段（4）公司具備較強研究和開發(fā)能力（5）重要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量產(chǎn)品8、公司集團多元化具備哪些缺陷？（1）如果公司進入一種具備低市盈率成長型行業(yè)中，其股東收益會被稀釋（2）公司集團式收購不會給股東帶來額外利益（3）公司集團式公司中缺少共同身份和目（4）某項業(yè)務(wù)失敗會將其她業(yè)務(wù)拖下水，由于它會耗盡資源（5）對股東來說這不是一種好辦法，股東通過購買多樣化股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險，不需要管理層越俎代庖9、矩陣制組織構(gòu)造缺陷是什么？（1）也許導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突（2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型構(gòu)造，非常重要一點就是保證上級權(quán)力不互相重疊，并清晰地劃分權(quán)力范疇。下屬必要懂得其工作各個方面應(yīng)對哪個上級負責(zé)（3）管理層也許難以接受混合型構(gòu)造，并且管理者也許會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感（4）協(xié)調(diào)所有產(chǎn)品和地區(qū)會增長時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策時間過長10、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略風(fēng)險是什么？（1）也許被競爭者模仿，使得整個產(chǎn)業(yè)賺錢水平減少（2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有成本優(yōu)勢喪失（3）購買者開始關(guān)注價格以外產(chǎn)品特性（4）與競爭對手產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差別（5）采用成本集中戰(zhàn)略者也許在細分市場獲得成本優(yōu)勢11、內(nèi)部發(fā)展缺陷是什么？（1）與購買市場中既有公司相比，它也許會激化某一市場內(nèi)競爭（2）公司無法接觸到另一知名公司知識及系統(tǒng)，也許會更具風(fēng)險（3）從一開始就缺少規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)（4）當(dāng)市場發(fā)展非常快時，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢（5）也許會對進入新市場產(chǎn)生非常高壁壘12、合營公司缺陷是什么？（1）在利潤提成、投資金額、合營公司管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴重沖突（2）合營各方為保護知識產(chǎn)權(quán)（例如，專有產(chǎn)品設(shè)計）而產(chǎn)生沖突（3）當(dāng)合伙一方變化經(jīng)營戰(zhàn)略或被另一家公司收購時，它也許會籌劃退出合營公司（4）缺少管理權(quán)益（5）也許會難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵭泻贤瑱?quán)利13、盈虧平衡分析法某些假設(shè)條件存在哪些爭議？（1）成本能容易地被分為固定成本和變動成本（2）固定成本保持不變（3）在分析中所用數(shù)量范疇內(nèi)，變動成本和收入關(guān)系是線性（4）在一定限制條件下，變動成本隨著銷售收入成比例變動（5）可以預(yù)測變動價格下銷售數(shù)量14、控股公司/控股集團組織構(gòu)造長處是什么？（1）其業(yè)務(wù)單元自主性強（2）公司無需承擔(dān)高額中央管理費，由于母公司職工數(shù)量很也許非常少（3）業(yè)務(wù)單元可以自負盈虧并從母公司獲得較便宜投資成本（4）在某些國家如果將這些公司當(dāng)作一種整體，業(yè)務(wù)單元還可以獲得一定節(jié)稅收益（5）控股公司可以將風(fēng)險分散到各種公司中15、集權(quán)型優(yōu)缺陷是什么？集權(quán)型長處是：（1）易于協(xié)調(diào)各職能間決策（2）對報告線形式進行了規(guī)范（3）能與公司目的達到一致（4）危急狀況下能進行迅速決策（5）有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（6）這種構(gòu)造比較合用于由外部機構(gòu)實行密切監(jiān)控公司，由于所有決策都能得以協(xié)調(diào)集權(quán)型缺陷：（1）高檔管理層也許不會注重個別部門不同規(guī)定（2）由于決策時需要通過集權(quán)職能所有層級向上報告，因而決策時間過長（3）對級別較低管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限16、產(chǎn)品定位環(huán)節(jié)有哪些？（1）選取能對行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品或服務(wù)加以有效區(qū)別核心原則（2）畫出一張二維產(chǎn)品定位圖，并在每個坐標軸上都標出詳細原則（如產(chǎn)品質(zhì)量和價格原則）（3）將重要競爭者產(chǎn)品和服務(wù)劃分在合成四象限矩陣中（4）在定位圖中找出本公司產(chǎn)品或服務(wù)在指定目的市場最具競爭力區(qū)域（5）制定一項營銷籌劃，以便恰本地定位本公司產(chǎn)品或服務(wù)17、產(chǎn)品開發(fā)因素是什么？（1）公司具備較高市場份額、較強品牌實力并在市場中具備獨特競爭優(yōu)勢（2）市場中有潛在增長力（3）客戶需求不斷變化需要新產(chǎn)品，持續(xù)產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被裁減唯一途徑（4）需要進行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)（5）公司需要對市場競爭創(chuàng)新做出反映18、建立系統(tǒng)化員工評估體系益處是什么？（1）為她們來年目的統(tǒng)一提供了一種渠道，保證員工所追求目的與公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相一致（2）評估體系提供了概括和應(yīng)對影響員工績效不利因素機會（3）提供反饋，勉勵員工并增進員工發(fā)展（4）擬定個人發(fā)展需求，使其勝任將來職位（5）評估體系擬定繼任和提拔候選人19、零基預(yù)算長處是什么？（1）可以辨認和去除不充分或者過時行動（2）可以增進更為有效資源分派（3）需要廣泛參加（4）可以應(yīng)對環(huán)境變化（5）勉勵管理層尋找代替辦法20、使用比率進行績效評價重要因素是什么？（1）通過比較各個時期相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這些比率變動（2）相比對于實物數(shù)量或貨幣價值絕對數(shù)，比率更易于理解（3）比率可以進行項目比較并有助于計量績效（4）比率可以用作目的（5）比率提供了總結(jié)公司成果途徑，并在類似公司之間進行比較案例分析1、甲公司是一種已經(jīng)成立并運營了5年公司，其關(guān)于狀況如下：所在行業(yè)注冊資金規(guī)定很低，A公司較好地控制了所有地區(qū)銷售渠道，生產(chǎn)產(chǎn)品所需原材料A由于具備獨特性，只能從供應(yīng)商乙采購，甲公司從乙公司購入原料A占乙公司原料A銷售量90%，甲公司產(chǎn)品B具備獨特性，市場上可代替產(chǎn)品不多；由于甲產(chǎn)品具備獨特性，該公司和諸多客戶訂立有購買合同，如果客戶要變化供應(yīng)商需要支付比較多違約金，在市場上除甲公司外，生產(chǎn)B產(chǎn)品公司很少，甲公司所在行業(yè)是一種增長迅速行業(yè)。規(guī)定：請依照波特五力模型對甲公司進行行業(yè)環(huán)境分析，指出哪些因素是減少甲公司競爭優(yōu)勢，哪些因素會提高甲公司競爭優(yōu)勢。答：（1）來自行業(yè)新進入者威脅：甲公司所在行業(yè)規(guī)定注冊資本低，會增長來自行業(yè)新進入者威脅，從而減少甲公司競爭優(yōu)勢；甲公司較好地控制了銷售渠道，會減少來自行業(yè)新進入者威脅，從而提高甲公司競爭優(yōu)勢。（2）供應(yīng)商量價能力：由于原材料A只能從供應(yīng)商乙采購，因而會提高供應(yīng)商量價能力，從而減少甲公司競爭優(yōu)勢；由于乙公司產(chǎn)品A重要向甲公司銷售（90%），因而會減少供應(yīng)商量價能力，從而提高甲公司競爭優(yōu)勢。（3）購買商量價能力：甲公司產(chǎn)品B具備獨特性，市場上可代替產(chǎn)品不多，購買商重要靠甲公司供貨，因而會減少購買商量價能力，從而提高甲公司競爭優(yōu)勢；由于有合同約束，因此購買商轉(zhuǎn)換其她供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本較高，因而會減少購買商量價能力，從而提高甲公司競爭優(yōu)勢。（4）代替產(chǎn)品威脅：由于甲公司產(chǎn)品具備獨特性，市場上代替產(chǎn)品很少，因而來自代替品威脅很低，從而提高甲公司競爭優(yōu)勢。（5）同業(yè)競爭者競爭強度：由于市場上生產(chǎn)B產(chǎn)品公司很少，競爭者數(shù)量少，因此同業(yè)競爭者競爭強度低，從而提高甲公司競爭優(yōu)勢；甲公司所在行業(yè)是一種增長迅速行業(yè)，這一因素也會導(dǎo)致同業(yè)競爭強度低，從而提高甲公司競爭優(yōu)勢。2、 一香煙生產(chǎn)公司，通過度析后，決定采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。針對本國既有女性吸煙人群推出一款新型香煙。為使產(chǎn)品打進市場，在對市場進行進一步分析調(diào)查后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其市場目的。產(chǎn)品最初推向市場時候，為使自己產(chǎn)品獲得穩(wěn)定銷路，給消費者留下美好印象，公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品特色，獲得了較好效果。但不曾想到是，隨后幾年中，由于越來越多女性消費者結(jié)識到吸煙危害，開始戒煙，同步諸多公司規(guī)定員工不能在辦公室吸煙，女性吸煙消費者數(shù)量開始急劇下降，導(dǎo)致公司產(chǎn)品銷售開始下滑。針對這一狀況，該公司決定變化方略，決定將其女士香煙產(chǎn)品推向吸煙者數(shù)量諸多鄰國。通過努力，該公司在鄰國市場上獲得良好業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高。規(guī)定：依照以上資料及關(guān)于理論，回答下列問題：（1）該公司在本國市場上最初戰(zhàn)略失效屬于什么類型？（2）依照波士頓矩陣法，該公司產(chǎn)品在鄰國市場上屬于什么類型產(chǎn)品？答：（1）由于該公司推出新型香煙后，最初銷售狀況良好。但隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，公司面對現(xiàn)實市場狀況與最初預(yù)測開始產(chǎn)生越來越大差距，戰(zhàn)略所依賴基本就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這屬于戰(zhàn)略失效中晚期失效。（2）由于該產(chǎn)品推向鄰國后，在鄰國市場上獲得良好業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，由此可以判斷屬于波士頓矩陣中明星產(chǎn)品。3、通過艱難創(chuàng)業(yè)，L先生L氏集團已具備了堅實競爭實力和根基，并考慮更高層次發(fā)展。當(dāng)前公司總資產(chǎn)4億元，年銷售收入6億元，年凈利潤萬元，并且銷售收入和利潤正以年平均15%速度遞增。制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進并擁有數(shù)個基本類藥物但當(dāng)前缺少新、特藥物種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長不久，產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。公司當(dāng)前困難直接體當(dāng)前：融資困難，公司有非常具市場前景項目以及厚實公司基本，但作為民營公司其融資渠道缺少，資金問題已成為公司發(fā)展瓶頸；人員問題，公司中隨同L先生創(chuàng)業(yè)元老們忠誠有余但不具備當(dāng)代公司管理能力和素質(zhì)，但要更換她們也很為難，且公司人才引進、培訓(xùn)、勉勵機制尚未建立，使得人才匱乏問題一時內(nèi)難以突破。試對L氏集團進行SWOT分析。答：L氏集團SWOT分析：（1）外部環(huán)境機會O：輕工業(yè)方面市場需求增長不久，產(chǎn)品嚴重供不應(yīng)求。公司有非常具市場前景項目。威脅T：該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。（2）內(nèi)部條件優(yōu)勢S：已具備了堅實競爭實力和根基，具備較強實力，并且銷售收入和利潤正以年平均15%速度遞增，市場增長率快。制藥公司設(shè)備先進并擁有數(shù)個基本類藥物，利潤穩(wěn)定。劣勢W：融資困難、人員存在問題；制藥當(dāng)前缺少新、特藥物種。4、某生產(chǎn)化妝品跨國公司，為使產(chǎn)品打進中華人民共和國市場，在對中華人民共和國市場進行進一步調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目的市場，集中營銷。由于化妝品市場競爭激烈，為使自己產(chǎn)品獲得穩(wěn)定銷路，給消費者留下美好印象，該公司著力培養(yǎng)自己產(chǎn)品特色，決定采用差別化產(chǎn)品方略以區(qū)別于其她競爭對手。為此，她們在產(chǎn)品性能、特色方面下工夫，建立良好售后服務(wù)體系，并且在產(chǎn)品標記、文字和視聽媒體方面作文章，獲得較好效果。幾年后，該公司在中華人民共和國市場上獲得良好業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高。公司不斷加大投入，以維持公司市場地位。各大媒體對該公司也予以了密切關(guān)注。當(dāng)有記者問起該公司成功秘訣時，公司銷售總監(jiān)以為兩點很重要，一方面觀念上，公司注重生產(chǎn)經(jīng)營那些“顧客需要，公司擅長，符合公司整體利益產(chǎn)品”，公司要有社會責(zé)任；另一方面調(diào)節(jié)了公司銷售方略，從本來商家到公司訂貨銷售方式，變化為投巨資直接建立化妝品專賣店，在過去幾年內(nèi)在全國建立了300多家專賣店。（1）試分析該公司為進軍中華人民共和國市場采用了何種競爭戰(zhàn)略？（2）結(jié)合資料，依照波士頓矩陣法，分析該公司產(chǎn)品。答：（1）該公司在對中華人民共和國市場進行進一步調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目的市場，集中營銷。因此該公司采用是集中差別化競爭戰(zhàn)略。（2）該公司在對中華人民共和國市場進行進一步調(diào)查分析后，決定以白領(lǐng)女性顧客群體作為其目的市場，集中營銷。該公司產(chǎn)品在進軍中華人民共和國市場之初，其市場增長率較高，而市場份額較低，屬明星類產(chǎn)品；幾年后，該公司在中華人民共和國市場上獲得良好業(yè)績，銷售增長率、相對市場占有率均較高，屬鈔票牛類產(chǎn)品。5、甲公司是一家多元化經(jīng)營國有大型公司集團公司，為了進一步加強和改進內(nèi)部控制，特聘請一家會計師事務(wù)所對集團公司及其所屬A、B、C三個全資子公司內(nèi)部控制制度進行審核與評價。在審核與評價過程中，發(fā)現(xiàn)如下問題：（1）甲公司對所屬子公司進行年度業(yè)績考核根據(jù)過于單一，僅僅規(guī)定各子公司向集團公司報送按照國家統(tǒng)一會計制度編制財務(wù)會計報告，并依照報告中所體現(xiàn)會計利潤擬定各子公司管理層浮動薪酬。（2）甲公司委托某征詢服務(wù)公司設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，并以《內(nèi)部控制手冊》形式印發(fā)公司本部和各子公司執(zhí)行。但多數(shù)子公司反映這套內(nèi)部控制制度沒有較好地結(jié)合子公司實際，且語言表述晦澀難懂，影響了內(nèi)部控制制度執(zhí)行效力。（3）A公司為了加快回籠銷售貨款，容許公司銷售部門及其銷售業(yè)務(wù)人員直接受取貨款。（4）B公司成本費用控制制度中存在如下狀況：①成本費用內(nèi)部控制制度制定與實行由總會計師全權(quán)負責(zé)；②成本費用預(yù)算控制實行范疇僅針對產(chǎn)品成本和各項生產(chǎn)費用；③各車間預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支。（5）C公司因倉庫失火而遭受重大損失。經(jīng)查，C公司產(chǎn)成品倉庫因溫控和通風(fēng)設(shè)備毀損失靈而引起火災(zāi)，導(dǎo)致2260萬元巨大損失。該倉庫保險合同已于6月司續(xù)約，保險公司以出險時間不在保險期內(nèi)為由回絕賠付。請從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出甲公司、A公司、B公司、C公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)？答：甲公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：（1）對子公司業(yè)績評價指標不健全，考核指標過于單一。（2）單一與業(yè)績掛鉤薪酬體系設(shè)計不科學(xué)，將子公司管理層薪酬僅僅與會計利潤相掛鉤容易助長管理層短期行為。（3）過度強調(diào)集團公司及子公司內(nèi)部控制制度統(tǒng)一性，不兼顧各子公司實際狀況不當(dāng)。（由于各子公司是獨立法人單位，所處行業(yè)和實際情形又各不相似，應(yīng)當(dāng)在適度統(tǒng)一前提下容許各子公司結(jié)合實際狀況制定各自內(nèi)部控制制度。）（4）內(nèi)部控制制度可理解性存在問題，過于晦澀難懂直接影響執(zhí)行效果。（5）內(nèi)部控制執(zhí)行有效性存在問題。（盡管設(shè)計了一套內(nèi)部控制制度，但是并沒有得到有效執(zhí)行。）A公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：銷售業(yè)務(wù)和收取貨款屬于不相容職務(wù)，應(yīng)予分離。B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：（1）由總會計師對成本費用內(nèi)部控制制度建立和實行全權(quán)負責(zé)不當(dāng)，內(nèi)部控制建立健全和有效執(zhí)行應(yīng)由單位負責(zé)人負責(zé)。（2）成本費用預(yù)算控制實行范疇過窄，管理費用、財務(wù)費用和營業(yè)費用等期間費用也應(yīng)納入控制范疇。（3）預(yù)算內(nèi)、外生產(chǎn)費用均由車間主任審批后開支，既違背了預(yù)算控制關(guān)于規(guī)定，也不符合授權(quán)批準控制規(guī)定。C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)：（1）實物資產(chǎn)安全控制存在缺陷，未對倉庫溫控和通風(fēng)設(shè)備等及時進行檢查和維修。（2）財產(chǎn)保險控制存在缺陷，未對產(chǎn)成品倉庫及時續(xù)簽保險合同。6、A股份有限公司（如下簡稱A公司）系B大型國有公司集團公司（如下簡稱B公司）境外控股公司，成立于1999年，注冊地和經(jīng)營地均在C國，并在C國證券交易所主板上市。11月30日，A公司突然向C國證券交易所申請停牌，并于次日發(fā)布公示稱，A公司在某能源品種期權(quán)交易中遭受重創(chuàng)，合計損失5億多美元。B公司迅速派出調(diào)查組，對A公司內(nèi)部控制與風(fēng)險管理等進行全面調(diào)查。通過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)了如下狀況：（1）8月，A公司在其總經(jīng)理甲策劃和推動下，開始從事能源品種期權(quán)交易。由于A公司自成立以來始終從事能源采購業(yè)務(wù)，涉及總經(jīng)理甲及期權(quán)交易員在內(nèi)多數(shù)員工對期權(quán)交易業(yè)務(wù)缺少基本常識。A公司董事會事后通過其她渠道得知我司在從事期權(quán)交易，但從未采用任何有效辦法予以制止。（2）10月，為加強對A公司財務(wù)監(jiān)督，B公司嘗試向A公司委派財務(wù)部經(jīng)理，A公司董事長（由B公司總經(jīng)理兼任，由于