建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)樣本

建立以公司文化為導(dǎo)向人力資源管理系統(tǒng)摘要隨著市場(chǎng)開放，公司競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，公司由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向核心能力競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)，其核心是公司文化和人才競(jìng)爭(zhēng)。如何發(fā)揮人才潛能，是建立公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，促使持續(xù)迅速發(fā)展重要環(huán)節(jié)。這也正是公司文化與人力資源管理所共同關(guān)注和需要解決問題。公司文化和人力資源管理都是基于以人為核心管理，強(qiáng)調(diào)以人為本，人是兩者之間聯(lián)結(jié)點(diǎn)。公司文化從無形價(jià)值觀、思維方式影響人精神狀態(tài)，而人力資源管理則通過詳細(xì)制度辦法、辦法作用于人。人力資源管理需要在一定公司文化基本上進(jìn)行，服從于公司文化這個(gè)軟環(huán)境，會(huì)使人力資源管理更加有效率。人力資源作為公司管理一部份，通過或運(yùn)用公司文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天必然規(guī)定，也是公司管理所追求最高管理境界。建立以本公司文化為指引人力資源管理體系，為公司人力資源管理提供了文化基本和共同價(jià)值方向。本文通過詳實(shí)事例和詳細(xì)做法，對(duì)員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、報(bào)酬體系等工作進(jìn)行了探討，并提出了總體思路和詳細(xì)辦法。核心詞：公司文化、人力資源管理目錄一、公司文化建設(shè)理論31、公司文化概念32、公司文化內(nèi)容及特性43、公司文化功能5二、人力資源管理理論及發(fā)展方向5三、公司文化對(duì)人力資源管理影響6四、建立公司文化導(dǎo)向人力資源管理系統(tǒng)81、員工招聘82、員工培訓(xùn)93、績(jī)效評(píng)估104、報(bào)酬體系11五、以制度建設(shè)推動(dòng)文化為導(dǎo)向人力資源管理建設(shè)12結(jié)束語13隨著經(jīng)濟(jì)全球化，中華人民共和國(guó)公司發(fā)展如火如荼。特別是自中華人民共和國(guó)加入WTO后，中華人民共和國(guó)公司以其強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重作用。但是，隨著市場(chǎng)開放，公司競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，公司由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過渡。然而，競(jìng)爭(zhēng)核心是人才競(jìng)爭(zhēng)。公司發(fā)展依賴高素質(zhì)員工，如何選人、育人、用人、留人，體現(xiàn)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是關(guān)系一種公司能否保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷建立公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，持續(xù)迅速發(fā)展重要環(huán)節(jié)。這也正是公司文化與人力資源管理所共同關(guān)注和需要解決問題。以公司文化為導(dǎo)向人力資源體系為人力資源管理管理提供了文化內(nèi)涵和精神支柱，必然會(huì)提高公司人力資源管理有效性，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。一、公司文化詳細(xì)內(nèi)涵1、公司文化概念公司文化作為一種管理理論，在20世紀(jì)80年代，誕生于經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)美國(guó)。近年來，國(guó)內(nèi)也興起了公司文化建設(shè)高潮。公司文化是隨著當(dāng)代工業(yè)文明發(fā)展，在一定民族文化老式中，公司組織逐漸形成具備本公司特性基本信念、價(jià)值觀念、道德規(guī)范、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、文化環(huán)境，以及與此相適應(yīng)思維方式和行為方式總和。它是公司內(nèi)部成員共同價(jià)值觀體系，體現(xiàn)為公司風(fēng)格，并以公司宗旨、公司理念和公司價(jià)值觀形式得到精煉和概括。因而公司文化在公司發(fā)展觀上，表達(dá)了公司成員對(duì)推動(dòng)公司邁進(jìn)共識(shí)，使公司成員價(jià)值取向、行為模式趨于一致。公司文化滲入于公司一切活動(dòng)之中：它是一種文化現(xiàn)象，價(jià)值觀、哲學(xué)思想和行為準(zhǔn)則等均體現(xiàn)為公司獨(dú)有文化心態(tài)和氛圍；它又是一種管理理念，即必定人主觀能動(dòng)性，以公司文化引導(dǎo)為手段，激發(fā)員工自覺行為。因而，公司文化是以管理為目文化和文化為載體管理理論有機(jī)結(jié)合，是公司靈魂所在。2、公司文化內(nèi)容及特性公司文化主線是人本管理，它可以看做是由物質(zhì)層、制度層和精神層三個(gè)層次內(nèi)容構(gòu)成同心圓體系。其中，物質(zhì)層又稱為公司物質(zhì)文化，是公司文化表層部份，它是形成制度層和精神層必要條件；制度層即公司制度文化，是公司文化中間層次，是指對(duì)公司及其成員行為產(chǎn)生約束影響規(guī)范性部份，它集中體現(xiàn)了公司文化物質(zhì)層及精神層對(duì)公司及其行為規(guī)定；精神層即公司精神文化，它是公司文化靈魂，重要是指公司全體成員共同信守基本理念、價(jià)值原則、職業(yè)道德及精神面貌，也就是所謂公司理念，它是公司文化核心，是形成物質(zhì)層和制度層基本和原則，它既是公司個(gè)性追求也是公司個(gè)性體現(xiàn)。公司文化內(nèi)容非常豐富，詳細(xì)涉及公司哲學(xué)、公司價(jià)值、公司精神、公司民主、公司道德、公司習(xí)俗、公司形象、公司制度、公司環(huán)境、公司禮儀、公司風(fēng)尚等等形態(tài)及與之相適應(yīng)文化構(gòu)造。作為一種當(dāng)代公司管理需要，公司文化所具備明顯特性是構(gòu)建公司價(jià)值觀，營(yíng)造和諧環(huán)境氛圍，形成以人為主體人本化，實(shí)行軟管理。公司文化使不同公司互相區(qū)別開來；促使公司成員形成對(duì)公司一種認(rèn)同感；使公司成員不但僅注重自我利益，更考慮公司利益；并助于增強(qiáng)公司穩(wěn)定性。文化是一種黏合劑，它通過為公司成員提供言行舉止原則，而把整個(gè)公司聚合起來。3、公司文化功能公司文化雖然無形，卻可以在一定期間內(nèi)創(chuàng)造有形價(jià)值?？倎碚f，公司文化在公司管理中重要有如下幾大功能：1、導(dǎo)向功能。公司文化反映了整體共同追求、共同價(jià)值觀和共同利益，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者思想、行為產(chǎn)生導(dǎo)向作用。2、凝聚功能。在特定文化氛圍下，全體員工通過自己切身感受，對(duì)本公司公司目的、準(zhǔn)則和觀念形成強(qiáng)烈認(rèn)同感和歸屬感，使員工八自己思想、感情、行為與整個(gè)公司聯(lián)系起來，使公司產(chǎn)生強(qiáng)大向心力和凝聚力。3、勉勵(lì)功能。公司文化通過營(yíng)造良好公司氛圍，激發(fā)全體成員積極性和創(chuàng)造性，使全體成員團(tuán)結(jié)一致、共同拼搏。4、約束功能。通過公司文化制度、道德規(guī)范和共同價(jià)值觀，公司成員自覺地規(guī)范組織行為和個(gè)人行為，以滿足公司文化規(guī)定。5、營(yíng)銷功能。先進(jìn)公司向社會(huì)展示其良好公司文化，塑造良好公司形象，贏得社會(huì)和消費(fèi)者承認(rèn)，實(shí)現(xiàn)社會(huì)營(yíng)銷功能。二、人力資源管理體系及發(fā)展在競(jìng)爭(zhēng)激烈當(dāng)今社會(huì)，公司人力資源是當(dāng)代公司最寶貴資源，因而在公司發(fā)展過程中以人為本，尊重人才，愛護(hù)人才，最大限度激發(fā)人才創(chuàng)造力，既是公司文化運(yùn)用于管理目，也是人力資源管理目。所謂人力資源管理是指采用當(dāng)代化科學(xué)辦法，對(duì)人思想、心理、行為進(jìn)行有效管理（涉及對(duì)個(gè)體和群體思想、心理、行為協(xié)調(diào)控制與管理），充分發(fā)揮人潛能、主觀能動(dòng)性，使人盡其才，進(jìn)而達(dá)到公司目的。因而，人力資源管理要做工作是人工作，要進(jìn)行管理是人管理，“人”處在人力資源管理核心位置，這是與老式人事管理主線區(qū)別。公司人力資源管理詳細(xì)涉及人員招聘與選取、培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃、效績(jī)?cè)u(píng)估、薪酬體系等多方面。21世紀(jì)，資本、技術(shù)、智力全球流動(dòng)與擴(kuò)散，公司逐漸趨向于“無界”。人力資源管理模式也沖破了原有剛性管理模式有形界限，它不依賴于固定組織構(gòu)造、穩(wěn)定規(guī)章制度進(jìn)行管理，而是隨著時(shí)間、外部環(huán)境等客觀條件變化而變化，是一種反映敏捷、靈活多變嶄新、柔性化人力資源管理模式。人力資源管理柔性化也就是在人力資源管理過程中要體現(xiàn)出“和諧、融洽、協(xié)作、靈活、敏捷、韌性”等柔性特性。柔性管理本質(zhì)上是一種“以人為本”管理，規(guī)定用“柔性”方式去管理和開發(fā)人力資源。在當(dāng)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，公司要使顧客（外部上帝）滿意，一方面要以員工(內(nèi)部上帝)滿意作為基本和條件。人力資源柔性管理是在尊重人人格獨(dú)立與個(gè)人尊嚴(yán)前提下，在提高廣大員工對(duì)公司向心力、凝聚力與歸屬感基本上，所實(shí)行分權(quán)化管理。柔性管理最大特點(diǎn)，在于它重要不是依托外力（如上級(jí)發(fā)號(hào)施令），而是依托人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)員工內(nèi)在潛力、積極性和創(chuàng)造精神，使她們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為公司不斷開拓新優(yōu)良業(yè)績(jī)，成為公司在全球性激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)力量源泉。三、公司文化對(duì)人力資源管理影響眾所周知，人力資源管理目的就是使每一位員工充分發(fā)揮她們主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造最大利益空間，使公司達(dá)到最大績(jī)效目的。但是，該如何達(dá)到這樣目的，有諸多問題擺在管理者面前。當(dāng)前公司狀況是，可以招聘到先進(jìn)員工，但如何留住員工、使員工工作達(dá)到最大主觀能動(dòng)性，充分發(fā)揮員工智力資源，當(dāng)前管理者卻一片茫然，不知從何處著手進(jìn)行這方面工作，這種狀況在國(guó)有公司特別嚴(yán)重。公司要想留住先進(jìn)員工，并且要用好自己?jiǎn)T工，就要讓員工有一種歸屬感，公司就要具備足夠親和力和一種良好工作軟環(huán)境，即公司要有良好公司文化，良好公司文化是建立在人之上，是對(duì)人力資源管理體系完善和推動(dòng)。公司文化運(yùn)用于人力資源管理，確立是以人為本，以價(jià)值觀塑造為核心文化管理模式，重要是通過公司文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人積極性和創(chuàng)造性，并把人看作生產(chǎn)、管理中心，看作公司主人，管理主人而非機(jī)器附屬物。由此可見，公司文化與人力資源管理都是基于對(duì)人管理，強(qiáng)調(diào)以人為本；基于對(duì)人嶄新結(jié)識(shí)：人是公司核心，人是公司真正資源，公司管理工作必要以人為中心，把管理視角放在激發(fā)人潛能與創(chuàng)造精神等上，以此增進(jìn)人與公司發(fā)展。只但是，人力資源管理體系采用詳細(xì)制度辦法與辦法，是一種有形硬管理，而公司文化則是實(shí)行無形軟管理。因而，公司文化與人力資源管理之間有著天然聯(lián)系——以人為本，公司文化通過精神狀態(tài)影響員工，而人力資源管理則通過辦法與辦法，員工（以人為本）是它們之間聯(lián)結(jié)點(diǎn)，以此不斷指引與開發(fā)人力資源潛能，為公司發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)人力資源基本任何管理都是有其特定文化背景。人力資源管理基于以人為核心管理，強(qiáng)調(diào)辦法與制度辦法，人是活躍因素，因而人力資源管理文化背景尤為重要。其實(shí)，管理上差別更重要地體當(dāng)前不同公司文化之中。從老式上看，任何公司都是有自己公司文化，并且它是個(gè)較為復(fù)雜價(jià)值觀念體系，行業(yè)特性，發(fā)展歷史，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，人員素質(zhì)和觀念都是影響這一價(jià)值體系變量；同步公司文化又是全體員工認(rèn)同和共有公司核心價(jià)值觀念，它規(guī)定了人們基本思維模式和行為模式，或者說習(xí)覺得常東西，是一種不需要思考就可以體現(xiàn)出來東西，是一旦違背了它就感到不舒服東西。這就意味著，一種管理理念或管理辦法（例如人力資源管理）在這一公司可以獲得極大管理成效，而在另一公司，也許是完全行不通。因而，不適應(yīng)公司文化規(guī)定人力資源管理體系是必不符合共同價(jià)值觀下員工思維方式，勢(shì)必將行不通，受到員工對(duì)抗，人力資源管理成果也就不會(huì)達(dá)到預(yù)期效果。這一點(diǎn)，公司兼并由于人力資源管理辦法與辦法和公司文化價(jià)值觀念與思維方式差別而失敗例子比比皆是，最常用狀況是發(fā)生在民營(yíng)公司兼并國(guó)有公司狀況。諸多原國(guó)有公司老員工因適應(yīng)不了民營(yíng)公司嚴(yán)格、不注重資歷重績(jī)效人力資源管理模式，與管理層發(fā)生對(duì)抗，最后使得公司購并后難以正常整合，導(dǎo)致并購失敗。因而，人力資源管理需要在一定公司文化基本上進(jìn)行，服從于公司文化這個(gè)軟環(huán)境，使人力資源管理更加有效率。人力資源作為公司管理一部份，通過或運(yùn)用公司文化進(jìn)行管理，是人力資源管理發(fā)展到今天必然規(guī)定，也是公司管理所追求最高管理境界。四、建立公司文化導(dǎo)向人力資源管理體系1、員工招聘招聘是公司選取人才過程，也是公司人力資源管理重要一步。因而，在招聘階段就要開始公司文化，特別是公司價(jià)值觀念導(dǎo)向，就是要將公司價(jià)值觀念與選人原則相結(jié)合起來。公司人力資源管理者要通過招聘過程有目地開展公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓潛在員工理解公司公司文化，特別是公司基本價(jià)值觀念，基本原則和宗旨。接下來要用合理測(cè)試手段分析鑒定應(yīng)聘者價(jià)值傾向與公司價(jià)值觀體系與否一致。在這時(shí)候，誰能被雇用，最后決定就明顯受到了對(duì)候選人與否適合于公司文化判斷影響，忽視這一點(diǎn)是不明智。例如，朗訊招聘考察重點(diǎn)有兩個(gè)方面：一種是專用技能，例如主考官也許會(huì)關(guān)懷應(yīng)聘者專業(yè)和工作背景及經(jīng)驗(yàn)，你所具備技能。另一項(xiàng)非常重要考察是朗訊文化尺度行為：GROWS，看應(yīng)聘者與否可以適應(yīng)朗訊文化，朗訊在招聘時(shí)就考慮了文化優(yōu)先權(quán)。GROWS簡(jiǎn)樸地講就是五個(gè)方面，G代表全球增長(zhǎng)觀念，R代表注重成果，O代表關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，W代表開放和多元化工作場(chǎng)合，S代表速度。就在五個(gè)不同方面，主考會(huì)問不同問題，以進(jìn)行考察。最背面試官會(huì)將綜合技能經(jīng)驗(yàn)評(píng)分與GROWS文化評(píng)分，擬定你與否符合朗訊規(guī)定。2、員工培訓(xùn)人力資源工作中重要一環(huán)就是通過員工培訓(xùn)，使員工成為適合公司發(fā)展需要職業(yè)專家、能手過程。以公司文化為導(dǎo)向員工培訓(xùn)不光是知識(shí)傳授、技能提高，更重要是觀念更新、態(tài)度變化，是員工對(duì)本公司文化認(rèn)知和養(yǎng)成過程。公司成員在參加某一公司之前均有各自經(jīng)歷，都帶了形形色色價(jià)值觀進(jìn)入公司。在同一種客觀條件下，對(duì)于同一種事物，如果人們價(jià)值觀不同就會(huì)產(chǎn)生不同行為。例如，對(duì)同一種規(guī)章制度，以為其合理人就會(huì)認(rèn)真貫徹執(zhí)行，以為其錯(cuò)誤人就會(huì)拒不執(zhí)行。而這兩種截然相反行為將對(duì)公司目的實(shí)現(xiàn)起著完全不同作用。因而，員工培訓(xùn)，不但要向員工直接導(dǎo)入公司文化體系有關(guān)內(nèi)容，并且要將公司文化規(guī)定貫穿于公司各種培訓(xùn)之中，以使公司價(jià)值觀念在培訓(xùn)活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，潛移默化地影響員工行為，并最后形成統(tǒng)一明確公司文化價(jià)值觀。這樣，培訓(xùn)帶給公司人力資源管理不光是培訓(xùn)目的完畢，并且是具備相似公司文化價(jià)值觀人力資源，無疑將增進(jìn)以公司文化為導(dǎo)向公司人力資源管理工作與公司經(jīng)濟(jì)效益。3、績(jī)效評(píng)估效績(jī)?cè)u(píng)估是一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工工作體現(xiàn)正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作有效性及其將來工作潛能,從而使員工和公司共同受益。成功公司績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)都會(huì)體現(xiàn)出特定公司文化，或者說，有什么樣公司文化，也就有什么樣績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)?？?jī)效評(píng)估是人力資源管理工作中最能體現(xiàn)公司文化精神一種環(huán)節(jié)?？?jī)效評(píng)估詳細(xì)內(nèi)容和評(píng)估過程都向員工明確了公司價(jià)值觀和目的。它清晰地告訴員工“咱們價(jià)值什么”“咱們推崇什么樣行為與方式”。一旦員工績(jī)效評(píng)估與公司文化不符，甚至相矛盾，必然會(huì)使員工無所適從、困惑、甚至導(dǎo)致員工對(duì)公司文化誤解和對(duì)公司不信任感，這必然會(huì)對(duì)人力資源管理帶來負(fù)面影響。因而，不同公司文化對(duì)績(jī)效評(píng)估原則和重點(diǎn)應(yīng)是不同。例如，對(duì)于注重“團(tuán)隊(duì)精神”公司文化，績(jī)效評(píng)估應(yīng)突出對(duì)“合伙”、“奉獻(xiàn)”及“對(duì)團(tuán)隊(duì)影響”等體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)有關(guān)規(guī)定考核。而對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)公司文化，在績(jī)效評(píng)估體系中就要突出對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)與個(gè)人能力評(píng)價(jià)。對(duì)于其他類型公司，在績(jī)效考核系統(tǒng)中都應(yīng)有與各自公司文化相適應(yīng)不同重點(diǎn)和辦法。例如安利（中華人民共和國(guó)）績(jī)效考核就是建立在突出員工間伙伴公司文化和明晰才干要素上。安利員工除了其要有適應(yīng)去崗位工作知識(shí)技能規(guī)定外，人力資源部門提出了員工還需要具備和公司文化相匹配７項(xiàng)才干要素：即負(fù)責(zé)行動(dòng)、創(chuàng)新精神、坦誠溝通、周詳決策、團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)學(xué)習(xí)態(tài)度和有效程序管理?？?jī)效評(píng)估特別強(qiáng)調(diào)“團(tuán)隊(duì)精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)態(tài)度”重要性，在經(jīng)理級(jí)員工績(jī)效考核表里，這兩點(diǎn)就總共設(shè)計(jì)了五大方面16個(gè)問題。也就是說，安利業(yè)績(jī)考核不勉勵(lì)“個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)”，而是強(qiáng)調(diào)了員工學(xué)習(xí)能力與團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步。4、報(bào)酬體系報(bào)酬是指組織對(duì)那些為實(shí)現(xiàn)公司目的付出勞動(dòng)員工物質(zhì)回報(bào)。它重要由工資、獎(jiǎng)勵(lì)和福利三某些構(gòu)成。眾所周知，公司報(bào)酬體系必要是符合公平原則。而不同公司由于文化不同，公司成員價(jià)值觀念與道德準(zhǔn)則是不同，其對(duì)公平理解也會(huì)有所不同。例如，日本公司文化強(qiáng)調(diào)員工對(duì)公司忠誠，講究論資排輩，薪資分派必然傾向于資深員工。而美國(guó)公司文化更強(qiáng)調(diào)員工體現(xiàn)與價(jià)值，因而，薪資分派則更看重員工業(yè)績(jī)與能力。這樣一來，對(duì)日本公司公平原則，對(duì)美國(guó)公司就變成了不公平。可見，報(bào)酬體系應(yīng)是在公司文化引導(dǎo)下，并能充分體現(xiàn)公司價(jià)值取向與發(fā)展目的。采用如何報(bào)酬體系，并無一定形式，重點(diǎn)在于與否與公司文化相適應(yīng)。對(duì)于不同公司文化，報(bào)酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)有所不同。對(duì)與推崇“個(gè)人英雄主義”公司，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)與個(gè)人成就，公司會(huì)以個(gè)人績(jī)效支付報(bào)酬，報(bào)酬差距會(huì)很大；而強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神組織合伙公司會(huì)以團(tuán)隊(duì)績(jī)效支付報(bào)酬，報(bào)酬相對(duì)平均；而風(fēng)險(xiǎn)型公司應(yīng)采用高工資、低福利方式；而穩(wěn)重型公司則應(yīng)采用低工資、高福利方式?？傊?，在公司要在人力資源管理各方面，以本公司文化為指引，建立和諧向上、富有成效管理體系，并不斷培養(yǎng)公司員工公司精神，推動(dòng)公司文化建設(shè)進(jìn)步。五、以制度建設(shè)推動(dòng)文化為導(dǎo)向人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)當(dāng)前國(guó)內(nèi)某些公司公司文化宣傳培訓(xùn)活動(dòng)豐富，各級(jí)經(jīng)理也把本公司文化內(nèi)容常掛嘴邊，但是與文化一致制度很少。特別是公司文化對(duì)人力資源影響僅是處與理論指引地位，缺少詳細(xì)辦法和制度保證。任何先進(jìn)公司文化都是依托管理實(shí)行，沒有與之相相應(yīng)公司制