預(yù)算企劃之基本概念樣本

預(yù)算企劃之基本概念預(yù)算目：公司重要目乃為賺取利潤---開源節(jié)流，為達(dá)此目，管理者需采行財(cái)務(wù)控制。例如，管理者也許會仔細(xì)分析每季損益表以找尋超額費(fèi)用、她們或許會實(shí)行數(shù)種財(cái)務(wù)上測試比率以保證有充分鈔票能支付營運(yùn)中費(fèi)用，如此債務(wù)才不會變得太多以致形成沉重承擔(dān)，資產(chǎn)方可達(dá)到有效使用，其闡明控制財(cái)務(wù)是用以減少成本及如何使財(cái)務(wù)資源得到妥善運(yùn)用重要辦法。財(cái)務(wù)控制之工具---預(yù)算運(yùn)用也許是廣為人知且普遍實(shí)行重要項(xiàng)目。預(yù)算觀念：大多數(shù)人都熟悉預(yù)算，在小時(shí)侯咱們便已開始學(xué)習(xí)使用預(yù)算，嘗如，除非咱們能小心支配"收入"，否則咱們將發(fā)現(xiàn)父母給咱們一星期零用錢將在半星期內(nèi)就用完了。預(yù)算是一種數(shù)字性計(jì)畫，它并且也是一種規(guī)劃與控制辦法。當(dāng)預(yù)算被建立后，由于它予以咱們指引方向，預(yù)算便成了一項(xiàng)規(guī)劃工具。它告訴咱們何種活動(dòng)是最重要及每一種活動(dòng)應(yīng)分派多少資源。預(yù)算亦是一項(xiàng)控制機(jī)能，預(yù)算提供了一項(xiàng)原則，以使得資源消費(fèi)可以衡量且能與預(yù)算相比較，因而管理者對于收入、費(fèi)用與資金支出如機(jī)器與設(shè)備等均須建立鈔票預(yù)算。預(yù)算方可運(yùn)用來控制時(shí)間、空間與材料----資源運(yùn)用，如勞動(dòng)工時(shí)、產(chǎn)能運(yùn)用與生產(chǎn)數(shù)量均可經(jīng)由預(yù)算來控制。咱們在普通公司經(jīng)營過程中，關(guān)懷是財(cái)務(wù)控制，咱們強(qiáng)調(diào)鈔票基本預(yù)算，其可與各單位實(shí)際績效相比較，咱們所處經(jīng)濟(jì)社會里，幾乎任何事情都可用單一共同鈔票原則來表達(dá)。預(yù)算內(nèi)涵類型:預(yù)算可用在各種項(xiàng)目或各種狀況，如下乃是被慣用各種預(yù)算類型，其特性為:1.收益預(yù)算:收益預(yù)算是一種預(yù)測，由于它乃是基于規(guī)劃將來銷售而設(shè)定。假使公司組織擬定能銷售所有生產(chǎn)產(chǎn)品，則無疑，收益預(yù)算將會非常精確，管理者只須將每種產(chǎn)品銷售價(jià)格乘上產(chǎn)品數(shù)量。但此種情形事實(shí)上很少存在，因而，管理者須考慮其他競爭者、廣告預(yù)算對銷售促銷效果，并由其他有關(guān)因素，預(yù)估銷售數(shù)量。因此，基于各種不同價(jià)格時(shí)需求預(yù)計(jì)，管理者必要選取一恰當(dāng)銷售價(jià)格。此成果即是收益預(yù)算。收益預(yù)算為什么是項(xiàng)控制辦法呢?此乃由于它提供了一項(xiàng)原則，使得公司組織促銷與銷售活動(dòng)能被評估。管理者責(zé)任即是謀求這些活動(dòng)與預(yù)算配合。這些活動(dòng)效率即是借著她們迎合或打擊收益籌劃之限度來斷定。2.費(fèi)用預(yù)算：收益預(yù)算對促銷與銷售活動(dòng)而言，是項(xiàng)非常重要控制工具。同樣地;費(fèi)用預(yù)算對公司各單位組織而言，相對重要性。較低費(fèi)用，隨著著穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)與數(shù)量，則將可獲至較高效率。在激烈競爭狀況下，經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)或其他類似狀況，管理者當(dāng)先會但愿將所有費(fèi)用縮減而達(dá)到經(jīng)濟(jì)效率。然而所有費(fèi)用并非隨著數(shù)量直接比率而變化。因而，當(dāng)對產(chǎn)品需求或服務(wù)減少時(shí)，并非所有費(fèi)用亦同量減少。因此，管理者須特別注意控制所謂固定費(fèi)用---亦即，無論數(shù)量如何，其相對保持不變費(fèi)用。當(dāng)生產(chǎn)減少時(shí)，變動(dòng)費(fèi)用傾向于自動(dòng)地被控制，此乃由于她們隨著數(shù)量減少而減少。3.利潤預(yù)算:對公司組織中有明確記錄收入各個(gè)單位而言，其管理者普通會指定她們成為利潤中心且會運(yùn)用利潤預(yù)算來作為控制工具。利潤預(yù)算乃是將收益預(yù)算與費(fèi)用預(yù)算結(jié)合為一。老式上;她們都是用在擁有多數(shù)工廠與部門大公司里。例如，公司中每個(gè)制造工廠或許會將每月份費(fèi)用加上共同經(jīng)常開支而后與每月營業(yè)收入相比較。4.鈔票預(yù)算:鈔票預(yù)算乃是預(yù)測公司組織將會有多少鈔票在手上，且預(yù)測將須要多少鈔票來配合費(fèi)用支付。此預(yù)算可以顯示出短期投資資金也許短缺或短期投資資金運(yùn)用過量情形。5.資本支出預(yù)算財(cái)產(chǎn)、建筑物與設(shè)備等投資稱為資本支出。這些是重要和耐久資產(chǎn)項(xiàng)目中典型重要支出。例如，固特異公司決定建造一家新輪胎生產(chǎn)工廠，且須耗費(fèi)近一億元建造，對管理者而言，此乃近年基金累積，且須許多盈余來償還這項(xiàng)投資，這些重要和耐久投資證明這些資金個(gè)別預(yù)算發(fā)展是恰當(dāng)。此種預(yù)算容許管理者可以預(yù)測將來資金需要，以便進(jìn)行重要投資規(guī)劃，并且保證適度鈔票可以有效配合所須之費(fèi)用。6.變動(dòng)預(yù)算、固定預(yù)算預(yù)算若是很明顯顆基于某一單獨(dú)特定數(shù)量假設(shè)來作成,比即是固定預(yù)算．固定預(yù)算乃假設(shè)銷售數(shù)量或生產(chǎn)數(shù)量有一固定水準(zhǔn)。但大多數(shù)公司組織，其數(shù)量是無法知曉.此外;許多成本--如勞力、原科、與某些管費(fèi)用--隨著數(shù)量多寡而變化、變動(dòng)預(yù)算即是被設(shè)計(jì)來解決這些變動(dòng)成本。既然籌劃是變動(dòng):所設(shè)定原則亦須有伸縮性以便調(diào)節(jié)配合這些變化，變動(dòng)預(yù)算可體現(xiàn)出伸縮性原則、它們可借著顯示不同數(shù)量水準(zhǔn)下成本計(jì)畫表而有于管理者更能控制成本。預(yù)算辦法:管理者重要可采用三種重要辦法來設(shè)定預(yù)算，普通最受歡迎辦法是老式或增額預(yù)算(IncrementalBudget);但在近來二十年來，某些組織中管理者已實(shí)驗(yàn)出設(shè)立預(yù)算為更有效控制辦法。計(jì)畫預(yù)算與零基預(yù)算即是這些實(shí)驗(yàn)下成果。1.增額預(yù)算老式或增額預(yù)算有兩項(xiàng)明確特性:一方面，基金被分派到各部門或各組織單位．這些單位管理者再將基金分派至她們以為適當(dāng)活動(dòng)中。第二，增額演算乃是根據(jù)先前預(yù)算而發(fā)展出來。每一期預(yù)算開始均是運(yùn)用上一期作為參照。在此，咱們僅回顧關(guān)于預(yù)算規(guī)定上增額變化，但每項(xiàng)特性均產(chǎn)生一種問題。當(dāng)基金被分派到各組織單位時(shí)，要控制各單位內(nèi)活動(dòng)將變得更困難﹒為什么?由于各組織單位均有許多代表性目的，且因而從事許多活動(dòng)。增額預(yù)算并未考慮活動(dòng)多樣性。它們乃是將重點(diǎn)放在提供基金給各單位而不是給各單位內(nèi)活。各單位若有多重目的，則將會合理地安排涉及:有些目的較其他目的更重要。單位管理者會變化達(dá)到這些目的成功限度。增額預(yù)算將所有事情均投入同一鍋中。因而，作為控制工具而言，增額預(yù)算缺少將重點(diǎn)及特殊點(diǎn)置于較為優(yōu)先解決層次。當(dāng)高階管理者企圖辨識無效率與揮霍時(shí)，增額預(yù)算是件非常令人苦惱事。事實(shí)上，無效率在增額預(yù)算中很容易產(chǎn)生，由于它們很容易隱藏于增額預(yù)算中。典型增額預(yù)算是從不縮減任何一項(xiàng)費(fèi)用支出。每一筆預(yù)算乃是源于上一期基金分派--而后通過各單位管理者為配合通貨膨脹而加上一定比例，并且為了追求新活動(dòng)或已耗費(fèi)活動(dòng)規(guī)定更多基金。高階管理者僅查閱增額變化規(guī)定，其成果是金錢將提供活動(dòng)進(jìn)行，直到不需要比活動(dòng)時(shí)才停止提供金錢。2.計(jì)畫預(yù)算：計(jì)畫預(yù)算乃是將基金分派至須要達(dá)到某特定目的各集團(tuán)或各種活動(dòng)中。因而，計(jì)畫預(yù)算乃被設(shè)計(jì)來解決增額預(yù)算最大問題。亦即，計(jì)畫預(yù)算將基金分派至各種活動(dòng)而非各個(gè)部門中。設(shè)計(jì)計(jì)畫預(yù)算制度(PPBS)計(jì)畫預(yù)算中最為人所熟悉是設(shè)計(jì)計(jì)畫預(yù)算制度(PPBS)。原先乃是Rand公司為美國空軍而發(fā)展出一套計(jì)畫。PPBS在1961年由美國國防部完畢。那時(shí)，因它成功激使Johnson總統(tǒng)于1965年宣布PPBS觀念可應(yīng)用于聯(lián)邦內(nèi)政府內(nèi)各個(gè)部門與機(jī)構(gòu)。于是PPBS被某些專家所樂于使用，并且被視為是美國政府史上一項(xiàng)最重大管理改良。如圖顯示，PPBS重要集合了目的管理預(yù)算。目的乃是被設(shè)定來適應(yīng)一部門重要活動(dòng)。為達(dá)到明示目的，須設(shè)定計(jì)畫，并且計(jì)畫中方涉及也許各種方案，然后，再分派預(yù)算給各個(gè)計(jì)畫而非各單獨(dú)部門。最后，計(jì)畫成果即是以目的來分析衡量。隱藏于PPBS之后概念是，PPBS強(qiáng)調(diào)目的達(dá)到而非僅將基金分派至某一部門。如果一籌劃須要許近年來完畢，猶如許多國家計(jì)畫同樣，則PPBS能持續(xù)地提供。在公營組織里，無利潤和損失借貸表，并且目的存在限度遠(yuǎn)不不大于達(dá)到目的所須資源限度，此種情形下，PPBS提供了選取目的功能，并且決定一美元耗費(fèi)可換得一美元價(jià)值服務(wù)。聽起來，PPBS似乎很不錯(cuò)，但它卻在1971年無聲無息地自聯(lián)邦預(yù)算中消失了。此乃由于明辨出特定目的以及計(jì)算每一項(xiàng)目的所須之成本是須花諸多時(shí)間來完畢。許多機(jī)構(gòu)與部門管理者以為此項(xiàng)制度僅能獲取些微利益，并且普通政治程序并非依照PPBS來進(jìn)行.3.零基預(yù)算(ZBB)PPBS流行于1960年代，而零基預(yù)算(ZBB)則流行于1970年代。原先乃是出德州儀器公司發(fā)展出來，在1977年二月由卡特總統(tǒng)采用于每一聯(lián)邦機(jī)構(gòu)財(cái)政預(yù)算。猶如名稱所含意義，ZBB須要管理者從一開始便證明其預(yù)算需求是恰當(dāng)，并無恰當(dāng)上期預(yù)算水準(zhǔn)作為參照，它乃是被設(shè)計(jì)來襲擊上述增額預(yù)算所提及之第二個(gè)缺陷---活動(dòng)會變成永遠(yuǎn)。ZBB移轉(zhuǎn)舉證義務(wù)給管理者去證明為什么該單位應(yīng)獲得任何預(yù)算。ZBB過程中重新評估了組織所有活動(dòng)，察覺預(yù)算水準(zhǔn)減少，或維持現(xiàn)行水準(zhǔn)或提高預(yù)算水準(zhǔn)，來決定那些項(xiàng)日活動(dòng)應(yīng)被取消。ZBB過程可以三項(xiàng)環(huán)節(jié)來描述:1.每一種別部門活動(dòng)可以分解成各個(gè)不同具具備決定性計(jì)畫。2.個(gè)別計(jì)畫決定乃依照其預(yù)算期間對組織所產(chǎn)生利益大小來排列順序。3.預(yù)算資源分派乃是依照組織內(nèi)個(gè)別計(jì)畫優(yōu)先順序來分派。決定性計(jì)畫是一種辨識與描述特定活動(dòng)文獻(xiàn)。普通決定計(jì)畫是由作業(yè)性管理者所提出，它涉及了期待成果之記載，或活動(dòng)目、成本、所需人員、執(zhí)行方針、行動(dòng)選取方向、與績效利益評估和整個(gè)組織將來展望非績效影響，更進(jìn)一步闡明，每一項(xiàng)計(jì)畫均列出許多執(zhí)行活動(dòng)各種選取辦法，對這些選取方案中某一項(xiàng)推薦，與成果水準(zhǔn)描述。這些成果水準(zhǔn)可以辨識出開支標(biāo);例如，活動(dòng)完畢達(dá)到預(yù)算水準(zhǔn)50%，70%或90%時(shí)，各須要多少開支，任何較大公司組織所采用ZBB，事實(shí)上將設(shè)有數(shù)以千計(jì)計(jì)畫。一旦部門管理者完畢了決定計(jì)畫，這些計(jì)畫便須向上呈給高階主管群體，來決定須耗費(fèi)多少開支以及在何處耗費(fèi)。這些乃是經(jīng)由探知擬定組織可耗費(fèi)總金額而決定，然后，依照對祖織利益大小來排列這些計(jì)畫、計(jì)畫接受性亦依開支水準(zhǔn)大小排列．當(dāng)恰本地執(zhí)行上述環(huán)節(jié)時(shí);零基預(yù)算過程對于組織每一活動(dòng)之優(yōu)先級提供了一項(xiàng)仔細(xì)評估，并且亦導(dǎo)致活動(dòng)持續(xù)，修正或活動(dòng)終結(jié)等成果。公司幕僚單位，或是衰退組織中，其零基預(yù)算或許最為有效，例如，公司內(nèi)其幕僚單位資源需要很少關(guān)連連到公司產(chǎn)出量，并且很難決定她們預(yù)算與否切合實(shí)際，亦很難決定與否反映有效經(jīng)營。因而，對于此種類型單位而言,ZBB是種有效控制技巧，最后ZBB是和遞減資源管理并存。預(yù)算后回饋控制之工具:預(yù)算既是規(guī)劃亦是控制工具，而財(cái)務(wù)分析即是各種回饋控制重要技巧。咱們懂得投資者與股票分析者會定期運(yùn)用一組織財(cái)務(wù)文獻(xiàn)，以便評估其投資價(jià)值.這些相似文獻(xiàn)亦可被管理者用來分析作為內(nèi)部控制工具。其普通報(bào)表分析---資產(chǎn)負(fù)債表與損益表、比率分析---流動(dòng)性比率與杠桿比率、損益平衡分析、與財(cái)務(wù)分析皆為預(yù)算后回饋控制之工具，其管理者必要理解與應(yīng)用此一分析工具。預(yù)算作業(yè)企劃之環(huán)節(jié):以一管理辦法為參照背景:

預(yù)算作業(yè)管理辦法目為達(dá)到公司年度之營運(yùn)目的及創(chuàng)造最大之利潤，各單位應(yīng)依經(jīng)營方略與方針，擬定年度之工作籌劃，并據(jù)以編制各項(xiàng)預(yù)算，作為各單位籌劃執(zhí)行、成效評估與成本控制之依循，特訂定本辦法。第二條 執(zhí)行單位預(yù)算執(zhí)行單位系依公司之組織劃分，并已經(jīng)授權(quán)之自主性單位為基本各預(yù)算單位以「成本中心」稱之，并分別予以不同之編碼(附件一)。第三條執(zhí)行闡明一、公司年度經(jīng)營方略與方針經(jīng)營方略與方針，乃由董事長與總經(jīng)理基于公司長期整體發(fā)展，所厘訂之經(jīng)營方向和目的，為各單位擬定營運(yùn)籌劃之準(zhǔn)則，以及各項(xiàng)預(yù)算編列之基本。二、責(zé)任中心年度營運(yùn)籌劃與目的配合公司所訂定之經(jīng)營方略與方針，各責(zé)任中心應(yīng)妥為規(guī)劃內(nèi)部之營運(yùn)籌劃與目的，涉及：生產(chǎn)、業(yè)務(wù)、行銷、人力與重大投資等事項(xiàng)，以期順利達(dá)到公司賦予之任務(wù)及創(chuàng)造最大之利潤。三、銷售預(yù)測(附表二、三)依各責(zé)任中心之營運(yùn)籌劃與目的，由營運(yùn)單位分析經(jīng)濟(jì)趨勢、產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)、市場走向、業(yè)務(wù)目的與產(chǎn)品售價(jià)等條件，規(guī)劃各產(chǎn)(商)品之銷售預(yù)測。以「月」為規(guī)劃單位，其內(nèi)容應(yīng)包括銷售對象、產(chǎn)品名稱、數(shù)量、單價(jià)與營收等。四、人力資源規(guī)劃(附表四、五)各單位應(yīng)配合年度籌劃，任用學(xué)有專精之人才，適度儲訓(xùn)重要專業(yè)人才，分派恰當(dāng)之職務(wù)，并參照人力市場供需狀況、離職率、以及內(nèi)部轉(zhuǎn)調(diào)／升遷等因素，各職位按月份妥善作好人力資源規(guī)劃，以利公司每年業(yè)績成長所需，并在恰當(dāng)人力構(gòu)造下，發(fā)揮最高生產(chǎn)力，創(chuàng)造最大之營運(yùn)利潤。五、人事成本預(yù)算管理部依照核定之人力資源籌劃，進(jìn)而評估年度之人事成本，其考量因素含既有薪資總額、人工成本率、同業(yè)薪資比較及預(yù)估調(diào)薪幅度等。人事成本基本上，應(yīng)含薪資、加班費(fèi)、勞保費(fèi)、健保費(fèi)、退休準(zhǔn)備金、年節(jié)獎(jiǎng)金等；除加班費(fèi)與薪資外概由管理部統(tǒng)一編列。六、設(shè)備投資預(yù)算(附件六)指配合生產(chǎn)目的或業(yè)務(wù)需求，須購買之機(jī)器設(shè)備、廠房設(shè)施、運(yùn)送設(shè)備等，或重大維修籌劃，投資在一定金額(五萬元)以上者。編列時(shí)，應(yīng)明確評估與分析其投資報(bào)酬率或成本效益。實(shí)際購買時(shí)，應(yīng)依采購作業(yè)流程請購；重大設(shè)備投資二十萬元以上者，購買時(shí)須以項(xiàng)目方式提出呈核。七、原物料成本預(yù)算(附件七)依照業(yè)務(wù)單位所提出之成本籌劃與目的，由資材單位配合成本會計(jì)原則考量產(chǎn)品所需原料之成本比例、市場供需、價(jià)格變動(dòng)、交期及新供貨商之開發(fā)等因素、價(jià)格與成本；以作為業(yè)務(wù)單位訂定價(jià)格方略之重要參照，由于產(chǎn)品價(jià)格競爭激烈，各責(zé)任中心應(yīng)于年度營運(yùn)籌劃中，明確訂定減少成本方案，并定期追蹤成效。八、其他費(fèi)用預(yù)算(附件八、九)配合單位工作籌劃，參照過去(如：水電費(fèi)、出差旅費(fèi)、郵電費(fèi)、文具印刷….等)發(fā)生狀況，以「零基預(yù)算」原則(無論例行或新增工作，其費(fèi)用皆從零列起)的確弧列各項(xiàng)費(fèi)用，并將編列原則或基本詳加闡明，以供審查時(shí)參照。2.費(fèi)用之歸屬(1)我司預(yù)算編列單位請參閱，附件一。(2)未列為須編列預(yù)算之「課」級單位，仍應(yīng)提列單位內(nèi)預(yù)算之有關(guān)數(shù)據(jù)資料，其費(fèi)用并入「部」級單位匯整。(3)特殊編列歸屬總經(jīng)理室：含董事會、董事長、總經(jīng)理、成員及秘書與其他歸屬本單位人員之薪資與費(fèi)用。(4)費(fèi)用別歸屬與代碼3.會計(jì)科目編列闡明：請參閱(附件)九、預(yù)算審查1.各單位預(yù)算編列完畢并經(jīng)復(fù)核后，應(yīng)將有關(guān)數(shù)據(jù)與資料交管理部匯整，待擇期召開「預(yù)算審查會」。2.預(yù)算審查會由總經(jīng)理主持，各事業(yè)單位主管參加，同步提出年度工作檢討與「年度工作目的與執(zhí)行方案」(附件十)報(bào)告，報(bào)告事項(xiàng)以不逾十項(xiàng)為原則，工作檢討與目的務(wù)求數(shù)量化，執(zhí)行方案亦應(yīng)詳細(xì)可行；若不可行，則須于預(yù)算修訂完畢后擇日召開預(yù)算審查會，再行審議其修訂后之預(yù)算。3.預(yù)算經(jīng)審查及修訂完畢，由財(cái)務(wù)部編制損益表(含各責(zé)任中心與全公司)及有關(guān)報(bào)表呈董事會核決后，分發(fā)各單位執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行之控制與檢討下列費(fèi)用