公司績效管理系統(tǒng)思路樣本

翠鳥實業(yè)績效管理系統(tǒng)征詢建議（實例）概述翠鳥實業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲公司，屬零售/迅速消費品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。翠鳥實業(yè)當前處在迅速發(fā)展階段，籌劃將來三年內(nèi)，銷售年增長率為25%左右，即銷售額從當前8000萬增長至15000萬。員工當前總?cè)藬?shù)約為350人，涉及基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個都市。為實現(xiàn)成長目的，公司但愿建立一套高水平績效管理系統(tǒng)。翠鳥實業(yè)規(guī)定通過新績效管理系統(tǒng)實行，科學精確地評價公司內(nèi)各個分店、各個員工真實貢獻，據(jù)此擬定薪酬分派和勉勵辦法，從而在裁減不適當員工同步吸引、勉勵先進員工，實現(xiàn)公司與先進員工雙贏?？冃Ч芾硐到y(tǒng)理論和各種工具、方案都比轎成熟，該征詢項目重要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特性，翠鳥實業(yè)人員素質(zhì)差別大，中低層員工流動率高，故方案應(yīng)當簡樸易行，而不要一味追求最新最佳技術(shù)；導入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和適應(yīng)新工作內(nèi)容和流程，因而短期內(nèi)業(yè)績也許不升反降，這點如果不預先闡明，也許屆時會引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有也許浮現(xiàn)反對聲音、抵觸心理，先進方案應(yīng)能預見并通過培訓和良好溝通有效控制這種變革沖突。綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐漸實行（見下圖）。三個階段之間完全獨立，絕不重復。每個階段之間有間隔，讓公司有時間充分消化和吸取，每一階段都設(shè)定合理目的，最后建立起一種適應(yīng)翠鳥實業(yè)，基于全球最佳實踐全面績效管理系統(tǒng)。這樣安排使得翠鳥實業(yè)可以在任何一種階段停下來，也可以在任何一種階段更換征詢公司，不必緊張“一如侯門深似?！薄Ｈ缦?，咱們將著重為第一階段——精簡績效管理體系做闡述，而第二、第三階段方案則只提供一種思路闡明。當前和將來業(yè)務(wù)當前和將來業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)技術(shù)沖突資源配備沖突變革沖突精簡績效管理體系基于目的管理人員績效管理系統(tǒng)基于行為員工績效管理系統(tǒng)事業(yè)部制精準績效管理體系作業(yè)成本法為核心競爭者標桿管理全面KRA/KPI體系平衡記分卡（BSC）先進績效體系翠鳥實業(yè)績效管理系統(tǒng)演進路線圖第一階段分公司制總公司科層制劃分利潤/成本中心第二階段第三階段調(diào)研調(diào)研第一階段：精簡績效管理體系績效評估系統(tǒng)從多數(shù)公司實踐來看，迅速消費品/零售行業(yè)普通員工流動較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對一線人員，即普通員工考核及薪酬設(shè)計宜簡樸易操作，考核、薪酬、勉勵基本是行為而不是成果。管理人員則不同，這是公司核心競爭力載體，也是公司發(fā)展種子。相對素質(zhì)較高，并且身處服務(wù)現(xiàn)場，要對業(yè)績負責。因而，對管理人員考核、薪酬、勉勵基本應(yīng)是成果而不是行為。合用于員工績效評估系統(tǒng)整個系統(tǒng)基于既能評價員工過去績效又能指引將來行為出發(fā)點設(shè)計，由三個核心某些構(gòu)成：第一某些：包括著行為原則評分表（行為量表）。源于行為評分績效文獻，使管理人員們可以給員工詳細反饋，以指引員工提高工作績效。第二某些：包括著績效目的評分表（與管理人員目的管理表格相聯(lián)系）。該績效目的評分表用于控制和校正各個分店或部門績效目的，保證員工努力與公司目的一致。第三某些：管理人員對下屬員工薪資和升職作推薦表格。盡量地保證被升職工工能符合新崗位規(guī)定，使以績效加薪員工是真正符合條件。在第一某些里，管理人員以幾種積極和悲觀工作行為為指標來評價員工（例如：“客人進店后，沒有及時表達注意”“能積極維持工作場合整潔”等）。然后，管理人員把評價成果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一種書面文獻，指出員工們長處、缺陷和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個人文獻反饋給管理人員，管理人員依照文獻再與其員工進行討論。第二某些評分表上，管理人員按詳細績效目的評價員工進步，員工和管理人員在評分開始階段進行溝通，管理人員保證所設(shè)定目的有助于公司戰(zhàn)略目的完畢。在第三某些，管理人員對下屬薪資調(diào)節(jié)和職位變更進行推薦。這些推薦基于員工長處、缺陷和她們成就。管理人員上司評審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進解決?；谛袨榭冃Ч芾碛袃蓚€難點：1、行為量表開發(fā)不恰當咱們建議使用圖解式評估量表（GRS）。最大挑戰(zhàn)在于量表中測量項目必要是基于行為，可以示范或描述，也就是說量表每一種項目要清晰讓員工懂得自己必要做成什么樣才干得到某個擬定評分。只有這樣，員工才懂得自己被盼望什么，也才干找出改進辦法。2、管理人員評分不客觀會有5種心理性錯誤（寬厚性/嚴肅性錯誤，趨中性錯誤，光環(huán)效應(yīng)，隱含人格影響以及近因性錯誤）導致主觀評分不準。解決這一問題途徑就是對管理人員做培訓并提供針對性模仿演習。合用于管理人員績效評估系統(tǒng)對管理人員考核是基于成果，咱們推薦使用目的管理（MBO）。那么目的目的從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公司當前或?qū)硪捎脴I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織構(gòu)造關(guān)于系。下表列出了咱們以為有也許適當貴四種模式，在正式征詢階段，咱們選取了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（保證整個公司資源能統(tǒng)一調(diào)配）。名稱描述長處缺陷總公司科層制中央集權(quán)，層層分解、層層貫徹最容易執(zhí)行，不用調(diào)節(jié)組織構(gòu)造不利于最大限度發(fā)揮中下級員工積極性和潛力劃分利潤中心、成本中心利潤中心只考慮增長本中心利潤，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮減少本中心成本，例如人事部門目的簡樸明確。合用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對來說工作程序變化不大公司對中層管理級別以上人員財務(wù)管理水平規(guī)定極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間協(xié)調(diào)管理也比較困難事業(yè)部制把公司不同方略方向劃提成獨立核算事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)當劃開利于做專做強有也許浮現(xiàn)揮霍，例如人事、財務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會分開分公司制獨立法人、自負盈虧、人事自主管理簡樸，管理成本低規(guī)定有一批稱職分公司管理人員。分公司獨立運營，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益目的管理過程涉及目的設(shè)定、規(guī)劃和評價。目的設(shè)定 設(shè)定目的開始于組織最高層，她們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目的，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目的完畢應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。普通而言，目的是由管理人員和上司互相討論、共同制定；在同步，她們也設(shè)立了績效原則并決定如何測量目的完畢。規(guī)劃 做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認清達到目的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員進步，并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而導致目的方面任何改動。評價 在最后階段，根據(jù)本來批準原則來評價目的完畢狀況。多數(shù)狀況是每年進行一次最后評價，作為對員工績效有效性測量之一。目的管理通過指引和監(jiān)控成果（目的）而提高工作績效，也就是說，作為一種有效反饋工具，目的管理使管理人員懂得盼望于她們是什么，從而把時間和精力投入到能最大限度實現(xiàn)重要組織目的行為中去。當目的詳細而具備挑戰(zhàn)性時，管理人員又能得到目的完畢狀況反饋以及當管理人員因完畢目的而得到獎勵時，她們會體現(xiàn)得更好。目的管理相稱實用且成本不高。必要信息普通由管理人員填寫，由其上司批準修訂。目的管理另一種長處是，由于它使管理人員在完畢目的中有更多切身利益，對工作環(huán)境認同感加強，也更樂意接受組織控制，目的管理也使管理人員及上司之間溝通變得更好。目的管理兩個難點1、公司規(guī)定管理人員對成果負責，卻又沒給與充分授權(quán)為最大限度發(fā)揮管理人員們積極性，目的管理規(guī)定只考核目的，而公司又不能等到浮現(xiàn)（惡劣）成果時再干涉，控制與授權(quán)之間界限較難把握。為此，咱們方案特別考慮了信息反饋流程和周期，使得信息分享及時、精確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來障礙。2、管理人員缺少必要溝通技能目的管理將規(guī)定大量書面工作（寫作），同步規(guī)定管理人員與其上司一同設(shè)定工作目的（談判），某些管理人員也許會覺得困難，從而抵制，或者說由于溝通質(zhì)量太差，而導致大量“走過場”。解決這一問題途徑就是對公司中高層提供關(guān)于表達與溝通技巧培訓。薪酬體系和勉勵體系薪酬體系和勉勵體系根據(jù)績效評估成果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動系統(tǒng)地運營。在操作上體現(xiàn)為把績效考核系統(tǒng)中獲取成果導入薪酬體系，作為薪酬計算參數(shù)，結(jié)合其她因素最后擬定公司各級職工薪酬和勉勵方案。在績效評估系統(tǒng)中分開員工和管理人員子系統(tǒng)評估成果都將導入同一種薪酬體系。按層級制設(shè)計薪酬和勉勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層最高檔與上一層最低檔工資同樣，這樣可保證員工可以獲得一種持續(xù)性晉升。使用績效工資制度，編寫“績效薪金指南表”：員工月薪=她級別薪金×（1+績效增長指數(shù)）這個方案核心就在于績效評估要精確，管理機構(gòu)要有誠信。如下表格就是一種績效薪金指南表例子?？冃гu分績效增長指數(shù)512%47%33%20%1-5%核心因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為影響并不起決定性作用，而是員工與否覺得自己報酬是“公平”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)當易于理解，并且能表達出公平性。建議實行不完全寬帶工資，也就是說，低層最高檔員工總收入，可以超過上一層倒數(shù)第二級工資。咱們提請客戶關(guān)注這項內(nèi)容，由于不是每一種先進售貨員都能成為先進店長，但是一種先進售貨員并不見得貢獻就比店長小。如果不實行寬帶工資，就會導致要么公司把她提高成不合格店長，要么她由于長期得不到提高而辭職。無論那種狀況，都是雙輸。建議對中高層員工加大津貼，津貼目是提高員工對公司認同感，加強穩(wěn)定性，咱們建議但員工級別升高到管理人員層時，可減緩每一級別加薪幅度，而逐漸加大福利津貼。收入和賺錢分享籌劃，這是一種長短期結(jié)合勉勵籌劃。咱們建議在分店層面實行收入分享籌劃，而在公司層面實行賺錢分享籌劃。分店層面按季度實行收入分享籌劃，分享不是店總收入，而是通過團隊合伙而獲得營業(yè)額增長或成本減少。核心在于如何測量增長營收或減少成本。績效工資制度在增進競爭同步也削弱了團隊合伙能力，而這個籌劃在這個方面提供了中和。公司層面按年實行賺錢分享籌劃，這個籌劃重要針對總部中高層管理人員，目是提高這些人員主人翁意識。與分店層面分享籌劃有兩個主線性不同，一方面分派是公司年終利潤一種固定比例；另一方面，分派獎勵不是以鈔票形式直接給與員工，而是存在一種特殊帳戶上，公司可以通過一種逐年授權(quán)（例如每年20%，5年后授完），批準員工使用。在非物質(zhì)、貨幣化精神勉勵方案中，咱們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)獎項并設(shè)計相應(yīng)典禮追蹤貫徹。這種做法長處有二：一是可以代替物質(zhì)、貨幣化勉勵；二是對公司文化形成有直接增進作用。缺陷和改進機會無論一種公司采用什么樣管理，引進什么樣思想，建立什么樣制度——例如公司文化，公司一切活動最后應(yīng)體現(xiàn)為財務(wù)數(shù)據(jù)。也就是說，凡是無法懂得投入產(chǎn)出比活動，無論看起來多么吸引人，對公司而言都是無意義。而公司當前使用原則會計體系中成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費用）分攤到單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時難以發(fā)揮作用。這樣錯誤分攤會在對單個產(chǎn)品和客戶利潤水平進行衡量時導致嚴重偏差。這就意味著，如果咱們想對公司績效作更精準評估和管理，就必要從會計系統(tǒng)入手。這就是咱們第二階段要做事。第二階段：精準績效管理體系建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)核心。采用作業(yè)成本法（ABC）公司可以把間接成本和管理費用精準分攤到使用這些資源單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責任中心計算，而是按照詳細活動和流程計算。這意味著公司可以計算出任何一種員工、一種部門精準成本，根據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司盼望投資回報率，設(shè)計出薪酬系統(tǒng)固然就可以精準衡量每個員工、每個部門財務(wù)貢獻。物質(zhì)勉勵問題也隨之迎刃而解。在這個階段，咱們就可以對每個職位做出精準職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個人可測量、故意義核心指標（KPI）。所謂“可測量、故意義核心指標”是指能保證每個核心指標完畢后，公司總體財務(wù)目的也隨之達到。某些KPI可使用競爭對手標桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級標桿，例如每平方米銷售額，每平方米營運成本、每個單品回報率、每一元工資銷售額等指標，依此建立起一種持續(xù)進步、競爭性績效和勉勵系統(tǒng)。缺陷和改進機會雖然精準，但這樣業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財務(wù)方面指標，而沒有衡量那些驅(qū)動將來財務(wù)業(yè)績非財務(wù)指標。20世紀80年代中期，公司界大量引進管理新辦法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有財務(wù)體系對公司在采用這些管理新辦法之后所帶來能力提高無法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動和產(chǎn)品成本，但不能測量它們所創(chuàng)造價值。如果說前兩個階段都是滿足于測量、管理已經(jīng)發(fā)生活動，則第三階段就是試圖測量和管理公司將來。第三階段：平衡記分卡先進全面績效系統(tǒng)平衡計分卡（BSC）提供了一種全面衡量框架，一種可以將公司實力、為客戶創(chuàng)造價值和由此帶來將來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系框架。至此，咱們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一種績效管理系統(tǒng)，它是一種對方略進行評估、管理和執(zhí)行系統(tǒng)。平衡計分卡是一套能使高層管理人員迅速而全面地考察公司業(yè)績指標體系。它包括了財務(wù)指標，同步，它通過某些驅(qū)動財務(wù)業(yè)績因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織創(chuàng)新與學習能力等運營指標，對財務(wù)指標進行了補充。平衡計分卡讓管理者從如下4個重要視角來審視公司：客戶視角（客戶如何看待咱們） 客戶關(guān)懷問題可以分為4類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，公司應(yīng)當在上述幾方面確立目的，并將目的轉(zhuǎn)換成詳細衡量指標。內(nèi)部視角（咱們必要在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些可以保證滿足客戶需要核心內(nèi)部經(jīng)營活動上。因而，平衡計分卡內(nèi)部衡量指標應(yīng)當來自對客戶滿意度影響最大業(yè)務(wù)流程。創(chuàng)新和學習視角（咱們能否提高并創(chuàng)造價值） 公司創(chuàng)新、提高和學習能力直接關(guān)系到公司價值。由于只有通過推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多