第12章 項目集成管理(new)

第十二章項目集成管理項目集成管理項目集成管理知識領(lǐng)域包括在項目全過程中識別、界定、合成、統(tǒng)一、協(xié)調(diào)項目管理的各種過程與活動的管理過程和工作識別和界定項目的目標、活動、約束條件等合成項目的各項計劃和相關(guān)的過程程序按照優(yōu)先順序統(tǒng)一管理管理各項目標、工作、資源和變更協(xié)調(diào)項目干系人之間的要求和期望項目集成管理項目集成管理是一種基于項目各方面的既定關(guān)系之上的一種全面性的管理?；诟鞣疥P(guān)系的全局管理協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理項目集成管理的基本內(nèi)容項目全過程活動的管理項目全要素的集成管理范圍、時間、成本、質(zhì)量的集成人力資源、溝通、風(fēng)險、采購的集成項目過程和項目產(chǎn)出物的集成項目全體干系人的集成管理項目集成管理的各項過程項目階段啟動規(guī)劃執(zhí)行控制收尾項目集成管理制定項目章程項目集成計劃編制集成計劃實施項目監(jiān)控項目收尾初步范圍說明書編制集成的變更控制項目起始決策項目起始決策是指人們在遇到問題或發(fā)現(xiàn)機遇的時候，所作出的開始一個項目的決策。其主要的工作內(nèi)容包括識別和確定一個項目是否應(yīng)該開展選擇項目按哪個備選方案去開展等決策工作。項目評價與選擇法

成本/收益模型靜態(tài)回報期法凈現(xiàn)值法動態(tài)回報期法項目評分模型專家法靜態(tài)回報期法

靜態(tài)回報期：凈現(xiàn)金流入補償凈投資所用的時間，確定經(jīng)過多長時間可以收回項目的成本

靜態(tài)回報期法確定不同項目/方案的回報期選擇回報期短的項目/方案靜態(tài)回報期的計算項目在初期一次投資P，每年的凈收益（收入CI-支出CO）不變，則靜態(tài)回報期T=P/(CI-CO)假設(shè)項目的初期投資是20萬美元，其預(yù)期的現(xiàn)金回報是每季度2.5萬美元，那么該項目的回報期是多久？靜態(tài)回報期的計算項目投入P，每年的凈收益（CI-CO)可變，則靜態(tài)回報期T=累計凈收入開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+|上年累計凈收入|/當(dāng)年凈收入案例（計算靜態(tài)回報期）年份01234投資2000---成本-1000100010001000收入-1500180018001500凈收入-2000500800800500累計凈收入-2000-1500-700100600靜態(tài)投資回報期T=3-1+(700/800)=2.875靜態(tài)回報期法年方案A方案B0-35,000-35,000120,0005,000210,00010,00035,00020,000420,00020,000回報期3年3年靜態(tài)回報期法優(yōu)點：簡單缺點：沒有考慮金錢的時間價值收益高和快的項目與收益遲的項目其回報期是一樣的凈現(xiàn)值法考慮金錢的時間價值PV：金錢的現(xiàn)值FV：金錢的未來值r：預(yù)期的利率n：時間值則FV=PV(1+r)n折現(xiàn)因素：1/[(1+r)n]凈現(xiàn)值法計算所有未來收入的現(xiàn)值，以及所有未來投入的現(xiàn)值計算凈現(xiàn)值：NPV=項目所有收入的現(xiàn)值-項目所有投入的現(xiàn)值凈現(xiàn)值大于零的方案為可行方案；凈現(xiàn)值最大的方案為最佳方案凈現(xiàn)值法假設(shè)：r=0.2年方案A現(xiàn)金流量折現(xiàn)因素現(xiàn)值0-35,000120,000210,00035,000420,000凈現(xiàn)值總額1-350001/1.2166671/1.4469441/1.731/2.07289396451149凈現(xiàn)值法假設(shè)：r=0.2年方案B現(xiàn)金流量折現(xiàn)因素現(xiàn)值0-350001/1.24167210,0001/1.446944320,0001/1.7311561420,0001/2.079645凈現(xiàn)值總額-2683現(xiàn)值指數(shù)法在幾個方案的原始投資額不相同的情況下，還可以采用現(xiàn)值指數(shù)（NPVI）NPVI=所有未來收入的現(xiàn)值/所有投入的現(xiàn)值考慮了貨幣的時間價值NPVI大于1的方案為可接受的方案，NPVI越大越好案例（r=0.1，選擇哪個項目？)方案建設(shè)期運營期01合計2345合計折現(xiàn)系數(shù)1甲投入350150500-----產(chǎn)出---1502002504001000NPV乙投入400100500-----產(chǎn)出---2002502503001000NPV案例結(jié)果方案建設(shè)期運營期01合計2345合計折現(xiàn)系數(shù)10.910.830.750.680.62甲投入350150500-----產(chǎn)出---1502002504001000NPV350136.5486.5124.5150170248692.5乙投入400100500-----產(chǎn)出---2002502503001000NPV40091491166187.5170186709.5案例結(jié)果用凈現(xiàn)值法選擇項目方案甲NPV=692.5-486.5=206方案乙NPV=709.5-491=218.5因此選擇方案乙用現(xiàn)值指數(shù)選擇項目方案甲NPVI=692.5/486.5=1.423方案乙NPVI=709.5/491=1.445因此選擇項目乙動態(tài)回報期法計算回報期的時候考慮金錢的時間價值對于動態(tài)回報期，應(yīng)滿足下列公式通常采用下列計算公式計算動態(tài)回報期TpTp=累計凈現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1+|上年累計折現(xiàn)值|/當(dāng)年折現(xiàn)值案例（計算動態(tài)回報期）年份01234投資1000----成本-1000100010001000收入-1500150015001500利潤-1000500500500500NPV-1000428.67396.92367.51340.29累計NPV-1000-571.33-174.41193.1533.39動態(tài)投資回報期Tp=3-1+(174.41/367.51)=2.47思考成本效益模型的主要局限性是什么？評分模型法

評分模型法對各個類似的候選方案設(shè)定評價準則及其權(quán)重對于每個候選方案，分別對每個評價準則進行打分選擇分數(shù)最高的方案為決策方案評分模型法條件權(quán)值方案A方案B方案C潛在效益5543市場推廣4334技術(shù)成熟3232加權(quán)得分-434137思考評分模型的主要局限性是什么？專家法

這種方法主要是依靠專家的經(jīng)驗和判斷去選擇項目方案并編制項目章程。20世紀40年代由赫爾姆和達爾克首創(chuàng)，經(jīng)過戈爾登和蘭德公司進一步發(fā)展而成的，又稱為德爾菲法（DelphiMethod）。

1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行決策，后來該方法被迅速廣泛采用。專家法的工作步驟組成專家小組，4-6人為佳向所有專家提出決策問題和材料，由專家做書面答復(fù)專家提出自己的選擇意見，并說明理由將第一次決策意見匯總并對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家修改自己的意見和判斷將修改意見收集匯總，再次分發(fā)給各位專家，做第二次修改。重復(fù)這一過程進，直到專家不再改變自己的意見為止對專家的意見進行綜合處理，選擇意見集中的方案或分數(shù)最高的方案專家法的特點

優(yōu)點充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高把專家意見的分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短避免權(quán)威人士的意見影響他人的意見避免有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見主要缺點過程比較復(fù)雜花費時間較長練習(xí)1某項目各期的凈現(xiàn)金流量如下表所示，貼現(xiàn)率為10%，則項目的凈現(xiàn)值是多少？年份012現(xiàn)金流量-630330440練習(xí)2某項目投資額是190萬元，實施后的利潤如下表，假設(shè)利率率是0.1，則項目的投資回報期是多少？年份0123利潤值-19067.14110.0259.23制定項目章程制定項目章程包括確認項目立項以及制定并發(fā)布項目章程項目章程是一份批準和確定一個項目或項目階段的正式文件它提供具體項目的要求、目標、規(guī)定和方向它給出了對于項目經(jīng)理的正式授權(quán)以及項目團隊和其他項目相關(guān)利益主體相互關(guān)系的規(guī)定項目章程的發(fā)布者通常是實施組織的高層制定項目章程的依據(jù)項目合同工作說明書（SOW）項目事業(yè)環(huán)境因素組織的體制和文化組織的人力資源政策政府或者行業(yè)的法規(guī)及標準組織過程資產(chǎn)組織工作過程與程序（技術(shù)標準、溝通方法、財務(wù)程序、風(fēng)險管控程序等等）組織的知識資產(chǎn)制定項目章程的方法項目啟動會議項目發(fā)起的意愿項目的大致范圍項目利益相關(guān)者的構(gòu)成及職責(zé)指派項目經(jīng)理初步的項目預(yù)算和進度制定項目章程的方法項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）：對信息進行結(jié)構(gòu)化處理,以便于日后對需要的信息進行迅速的檢索項目計劃、技術(shù)文檔、會議紀要,執(zhí)行項目計劃或采取各種糾正行動的指令記錄的項目進展狀況的各種原始信息對項目原始信息加工制作以提供給各項目干系人的各種報告或報表制定項目章程的產(chǎn)出

項目章程組織需要或項目利益相關(guān)者的要求和期望項目產(chǎn)出物的要求說明和規(guī)定開展項目的目的或理由對項目經(jīng)理的授權(quán)以及項目團隊的職責(zé)說明關(guān)于項目開展的其他說明（里程碑、進度、預(yù)算、假設(shè)和約束等）制定初步的范圍說明書初步確定項目范圍的說明性文件，是根據(jù)項目章程和項目相關(guān)利益主體的要求和期望編制的，其內(nèi)容主要包括：項目產(chǎn)出物范圍的初步規(guī)定項目工作范圍的初步規(guī)定項目條件和項目假設(shè)條件制定初步范圍說明書的依據(jù)項目章程事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)初步的范圍說明書項目產(chǎn)出物范圍項目產(chǎn)出物的要求和特性說明項目的可交付成果和驗收標準項目工作范圍項目里程碑項目初步的工作分解結(jié)構(gòu)初步的成本估算制定初步范圍說明書的方法模版法：使用歷史項目或借鑒他人的初步項目范圍說明書作為模版分解法：使用“自上而下”的分解技術(shù)給出初步項目范圍說明書其他方法：使用各種項目管理方法、項目管理信息系統(tǒng)的方法以及專家法等制定項目集成計劃正式的被批準的文件,用于指導(dǎo)項目執(zhí)行和項目控制以文檔的形式將計劃中的各種假定和決定都記錄下來,包括了被批準的范圍、成本和進度基準,以方便項目干系人之間的溝通是項目執(zhí)行和控制的依據(jù)。項目集成計劃的作用指導(dǎo)項目的實施進行項目的監(jiān)控相關(guān)利益主體溝通的基礎(chǔ)記錄項目決策和項目假設(shè)激勵項目團隊士氣項目集成計劃的編制信息和依據(jù)的收集工作項目集成計劃編制工作

項目各方面關(guān)系優(yōu)先順序的分析項目集成計劃初步方案的編制項目集成計劃的優(yōu)化與選優(yōu)項目集成計劃的審批

項目集成計劃的更新工作

項目集成計劃的即時更新項目集成計劃的階段性修訂

項目集成計劃的編制項目起點項目終點首次更新二次更新三次更新預(yù)測數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)實際數(shù)據(jù)實際數(shù)據(jù)實際數(shù)據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)項目集成計劃的依據(jù)初步范圍說明書項目預(yù)測信息項目的事業(yè)環(huán)境因素項目過程資產(chǎn)項目集成計劃主要依據(jù)項目集成計劃的編制方法項目管理方法論“硬”方法：如：WBS分解、對時間、成本的精確計算、蒙特卡羅風(fēng)險分析等“軟”方法：如：頭腦風(fēng)暴會、計劃會、以及采用其他有效溝通方法等項目集成計劃的編制方法專家判斷充分利用項目中的每一個利益相關(guān)者的知識和技能項目管理信息系統(tǒng)項目集成計劃的產(chǎn)出項目集成計劃文件項目配置管理系統(tǒng)項目變更控制系統(tǒng)項目集成計劃一定要制定項目計劃項目計劃一定要全面考慮項目的各個方面項目計劃不僅僅是規(guī)劃階段的工作，可能需要不斷的調(diào)整和更新項目經(jīng)理和團隊成員一起制定計劃項目集成計劃的實施主要工作內(nèi)容項目資源的配備工作項目的全面實施工作項目風(fēng)險管理和應(yīng)對工作項目的預(yù)防與糾偏工作項目集成計劃的實施項目集成計劃實施的開始項目集成計劃實施的指導(dǎo)與管理項目集成計劃實施的監(jiān)督與控制項目集成計劃實施的變更總體控制實施完成？項目實施結(jié)束需要變更？項目集成計劃實施的依據(jù)項目集成計劃批準的糾正行動批準的預(yù)防措施批準的變更請求項目集成計劃實施的方法項目管理的方法和技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域相關(guān)的技能通用的管理方法和技能項目管理信息系統(tǒng)項目集成計劃實施的產(chǎn)出項目的可交付成果變更實施的結(jié)果采取的糾正行動、預(yù)防行動等項目的績效信息項目監(jiān)控控制過程啟動過程計劃過程執(zhí)行過程收尾過程項目監(jiān)控的內(nèi)容根據(jù)項目集成計劃制定監(jiān)控的標準度量項目執(zhí)行的實際進展和績效分析和評價項目實施的效果差距分析所需采取的糾正措施和預(yù)防措施采取行動使得項目的進展保持正常項目監(jiān)控的依據(jù)項目集成計劃項目集成計劃實施的績效信息事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目監(jiān)控的方法項目管理的方法和技術(shù)項目評審會議偏差分析掙值分析技術(shù)項目管理信息系統(tǒng)專家判斷項目監(jiān)控的產(chǎn)出推薦的糾正行動推薦的預(yù)防措施項目預(yù)測信息變更請求項目總體變更控制集成開展項目各個要素的變更控制，屬于全局性和系統(tǒng)性的項目變更控制對變更的因素加以影響，確保各方同意變更確認變更是否已經(jīng)發(fā)生當(dāng)變更發(fā)生時，對其進行管理，并維護項目基準的一致性和完整性項目總體變更控制作用在進行項目變更時努力保持原有項目績效度量基線的完整性保證項目產(chǎn)出物的變更與項目計劃變更的一致性統(tǒng)一和協(xié)調(diào)好項目各相關(guān)利益主體提出的變更請求項目總體變更控制的依據(jù)項目集成計劃項目變更請求項目績效信息組織關(guān)于變更的規(guī)定項目總體變更控制的方法變更控制委員會（CCB）變更的監(jiān)管組織對變更作出評價、審批監(jiān)督已批準變更的實施可以包括項目經(jīng)理、質(zhì)量保證人員、用戶代表、配置管理人員等項目總體變更控制的方法變更控制的過程提出變更請求變更影響分析CCB審批變更若批準，則實施變更對變更的實施進行監(jiān)控對變更效果進行評估項目總體變更控制的方法項目變更控制系統(tǒng)配置管理變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)由一系列關(guān)于項目變更的申請和批準程序、權(quán)限安排和規(guī)定、項目變更的文檔化管理要求構(gòu)成變更控制系統(tǒng)的基本任務(wù)就是批準變更請求并非所有的變更都需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的批準被批準的變更都應(yīng)該被納入新的項目計劃配置管理系統(tǒng)確認和記錄系統(tǒng)的功能或物理特性對這些特性的任何變更進行控制記錄和報告這些變更及其實施狀態(tài)審核這些變更是否達成目標（配置審計）項目總體變更控制的產(chǎn)出批準或拒絕的變更請求更新的項目集成