華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理

華潤集團BSC-6S與戰(zhàn)略管理2024/3/25華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理目錄一、華潤發(fā)展模型總覽二、6S管理體系概要三、6S管理體系綜述四、6S實施的基本步驟五、6S創(chuàng)新——戰(zhàn)略圖與平衡計分卡的引入六、附件——戰(zhàn)略構建的原則和基本步驟(略)華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理一、華潤發(fā)展模型總覽華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理華潤發(fā)展模型組織協(xié)同化管理專業(yè)化經(jīng)營規(guī)?；卫碛行ЩM合動態(tài)化圖：華潤集團運行框架與發(fā)展模型戰(zhàn)略定位市場地位管理體制資源配置整體優(yōu)勢華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理華潤發(fā)展模型戰(zhàn)略構建戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略管理導向(6S體系)1）戰(zhàn)略定位——管理專業(yè)化戰(zhàn)略推動的專業(yè)化管理華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理華潤發(fā)展模型企業(yè)經(jīng)營獲利能力影響要素2）市場地位——經(jīng)營規(guī)模化管理整合的規(guī)?；?jīng)營華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理華潤發(fā)展模型成本中心利潤中心投資中心3）管理體制——治理有效化利潤中心管理模式體制創(chuàng)新的有效化治理華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理華潤發(fā)展模型觀察類調(diào)整類現(xiàn)金牛類發(fā)展類高低高低市場增長率相對市場份額業(yè)務投資組合矩陣4）資源配置——組合動態(tài)化價值提升的動態(tài)化組合華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理華潤發(fā)展模型文化協(xié)同業(yè)務協(xié)同資源協(xié)同管理協(xié)同企業(yè)組織內(nèi)部協(xié)同功能5）整體優(yōu)勢——組織協(xié)同化整體一致的協(xié)同化組織華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理二、6S管理體系概要華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理1、6S管理體系的基本理念6S從根本上是一種思維方式，是經(jīng)理人和團隊對業(yè)務戰(zhàn)略和商業(yè)過程的一種思維方式。如果不能固化為經(jīng)理人和團隊的思維方式，6S將成為一件被動應付的差事，難以發(fā)揮其應有的作用。華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理1、6S管理體系的基本理念

6S

華潤的核心管理體系是將華潤的多元化業(yè)務與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化管理，由此推進利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略的構建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的一整套管理體系。6S體系的核心功能華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理2、6S管理體系的構成利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略構建工具戰(zhàn)略落實工具戰(zhàn)略監(jiān)控工具戰(zhàn)略執(zhí)行工具戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理一般管理模式子公司甲子公司乙子公司丙……創(chuàng)新管理模式利潤中心甲利潤中心乙利潤中心丙……成本中心利潤中心投資中心利潤中心管理模式3、6S管理體系的特點1）實行利潤中心管理模式，投資決策權高度集中，確保多元化控股企業(yè)的專業(yè)化管理。華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理集團管理法人企業(yè)下屬法人企業(yè)分別多元化管理集團管理主要業(yè)務和資產(chǎn)利潤中心各自專業(yè)化管理促進行業(yè)整合，推動戰(zhàn)略實施3、6S管理體系的特點2）打破和淡化法人架構，按業(yè)務及相關資產(chǎn)確立業(yè)務單元，劃分利潤中心，建立6S管理體系的組織基礎華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理3、6S管理體系的特點預算管理戰(zhàn)略管理6S管理體系6S管理體系（－－平衡計分卡）3）以戰(zhàn)略管理為主線——6S管理體系由預算管理或運營控制系統(tǒng)發(fā)展成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，涵蓋戰(zhàn)略構建、落實、監(jiān)控和執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)。管理會計戰(zhàn)略管理會計華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理中國華潤總公司華潤股份有限公司華潤(集團)有限公司德信行華潤物業(yè)投資及資產(chǎn)管理泰國長春置地華潤化工華潤水泥華潤壓縮機五豐行(食品)華潤萬家華潤零售華創(chuàng)物業(yè)怡寶飲料華潤紡織華潤啤酒華潤微電子一級利潤中心華潤創(chuàng)業(yè)華潤置地華潤集團戰(zhàn)略業(yè)務單元劃分華潤醫(yī)藥華潤電力華潤集團目前共有19個一級利潤中心利潤中心需要根據(jù)業(yè)務變動情況和集團管理需要進行動態(tài)調(diào)整華潤燃氣華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理1.確定公司目標2.界定經(jīng)理人權責3.有效的監(jiān)督1.經(jīng)理人行使決策權和控制權2.公司經(jīng)營管理公司治理：集團控股層面6S戰(zhàn)略管理系統(tǒng)公司管理：利潤中心層面3、6S管理體系的特點4）實行集團與利潤中心不同層面的分層次管理，聚焦戰(zhàn)略，并細化到財務、客戶、流程和學習等幾個方面華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理選聘經(jīng)理人考評業(yè)績組建團隊培育競爭力確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行工具：業(yè)績評價體系、經(jīng)理人考核體系戰(zhàn)略落實工具：全面預算體系戰(zhàn)略監(jiān)控工具：管理報告體系、內(nèi)部審計體系戰(zhàn)略構建工具：業(yè)務戰(zhàn)略體系3、6S管理體系的特點5）與華潤企業(yè)管理理念（五步組合）相輔相成，強調(diào)完整的管理循環(huán)，形成一體化系統(tǒng)華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理三、6S管理體系綜述華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理（一）利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)務戰(zhàn)略體系集團一級利潤中心二級利潤中心集團整體戰(zhàn)略：集團多元化、利潤中心專業(yè)化確立華潤的行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略：分財務、客戶、流程、學習等四個層面細化業(yè)務戰(zhàn)略（利潤點）戰(zhàn)略業(yè)務單元1、6S管理的戰(zhàn)略框架華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)務戰(zhàn)略體系2、集團與利潤中心在業(yè)務戰(zhàn)略構建中的分工集團利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略的核準戰(zhàn)略的制定、審議、調(diào)整業(yè)務戰(zhàn)略的細化華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)務戰(zhàn)略體系3、構建業(yè)務戰(zhàn)略的基本思路——戰(zhàn)略構建的多維度細化——戰(zhàn)略執(zhí)行的因果關系鏈和相互驅(qū)動——財務、客戶、流程、學習層面的戰(zhàn)略一致性華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理長期股東價值新收入來源原有客戶挖潛收入改善成本結構改善資產(chǎn)營運效率開發(fā)新產(chǎn)品創(chuàng)新程序增加客戶價值客戶管理程序提升營運效率優(yōu)化營運程序樹立好市民形象法律規(guī)章制度人力資本信息資本組織資本財務方面客戶方面內(nèi)部流程方面學習成長方面客戶價值驅(qū)動因素服務及時品牌形象關系性能價格質(zhì)量戰(zhàn)略4、利用戰(zhàn)略圖構建業(yè)務戰(zhàn)略華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)務戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略圖規(guī)劃行動方案的6個步驟定義股東價值增長差距校準客戶價值取向建立實現(xiàn)成效的時間計劃確定戰(zhàn)略主題（關鍵少數(shù)流程）確定無形資產(chǎn)并使之協(xié)調(diào)一致明確執(zhí)行戰(zhàn)略的行動方案并提供資金支持華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理5、業(yè)務戰(zhàn)略實施的基本步驟戰(zhàn)略細化長期規(guī)劃行動計劃、年度預算業(yè)務戰(zhàn)略體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)務戰(zhàn)略體系使命愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖層面目標評價指標目標值行動里程碑責任人經(jīng)營與資本預算財務客戶內(nèi)部學習與成長P1F1F2C1P2L4戰(zhàn)略導向戰(zhàn)術管理領域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟邏輯6、戰(zhàn)略通過平衡計分卡轉(zhuǎn)化為行動華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)務戰(zhàn)略體系7、有效的戰(zhàn)略管理是一個“雙循環(huán)”的學習方法戰(zhàn)略平衡計分卡財務財務增長ROIC顧客愉悅客戶神秘顧客評估流程安全可靠制造可靠性指數(shù)學習激勵和準備戰(zhàn)略性崗位達標率業(yè)績戰(zhàn)略行動方案和計劃項目吸收學習的內(nèi)容更新戰(zhàn)略戰(zhàn)略性學習圈運營控制圈投入產(chǎn)出戰(zhàn)略性反饋鼓勵企業(yè)學習測試有關戰(zhàn)略評估環(huán)境的變化確定戰(zhàn)略華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理（二）利潤中心全面預算體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理全面預算體系——戰(zhàn)略規(guī)劃的年度分解和具體落實——戰(zhàn)略行動計劃的資源支持——經(jīng)營預算、資本支出預算與財務預算的有機結合華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理全面預算體系戰(zhàn)略落實：全面預算體系實為行動計劃體系業(yè)務戰(zhàn)略基礎全面預算管理規(guī)劃行動經(jīng)營預算資本支出預算財務預算細化戰(zhàn)略目標明確行動計劃戰(zhàn)略導向過程控制支持落實華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)務戰(zhàn)略驅(qū)動的全面預算全面預算體系經(jīng)營預算資本支出預算財務預算戰(zhàn)略細化(BSC)現(xiàn)金預算預計報表經(jīng)常性capex戰(zhàn)略性capex行動計劃經(jīng)常性預算戰(zhàn)略性預算內(nèi)涵式外延式華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略與預算（平衡計分卡）全面預算體系使命愿景戰(zhàn)略（圖）目標評價指標目標值行動計劃里程碑責任人預算學習內(nèi)部客戶財務長期（3－5年）角度短期（年度）角度戰(zhàn)略導向戰(zhàn)術管理說明戰(zhàn)略的目的和成功的關鍵如何評價和跟蹤戰(zhàn)略是否成功期望的業(yè)績水平或提高幅度為達成目標需要的關鍵舉措華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理預算匯總流程全面預算體系經(jīng)營預算資本支出預算財務預算華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理全面預算體系

2008200820072008-200720092009-200820102010-200901/2008……上半年……下半年全年預計變化%變化%變化%

項目1

項目2

—全面預算和管理報告的基本內(nèi)容與格式保持一致—實行三年規(guī)劃預算，按年度滾動，第一年分解到月華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理（三）利潤中心管理報告體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系管理報告體系的基本思路

——戰(zhàn)略實施的多維度分析

——監(jiān)控業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行

——強調(diào)行業(yè)分析和標桿比較管理會計報表＋戰(zhàn)略管理分析華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系—以戰(zhàn)略業(yè)務單元為報表設計單位，按月編制管理報告；—突破財務報表的范疇，按業(yè)務單元逐層深入；—利用管理報表進行戰(zhàn)略管理分析和行業(yè)比較，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討和重大決策的依據(jù)；—涵蓋利潤中心整體的經(jīng)營、投資和現(xiàn)金流等情況，突出利潤中心業(yè)務特點；特別重視經(jīng)營利潤和經(jīng)營性現(xiàn)金流；—關注行業(yè)分析,過往對比分析、預算對比分析、標桿比較分析。1、管理報告體系的功能與特點華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系—損益表分析—資產(chǎn)負債表分析—現(xiàn)金流及綜合分析—業(yè)務分析2、管理報表的內(nèi)容與結構T1T2華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系損益表分析損益表(一般)營業(yè)額分析表毛利率分析表營業(yè)成本明細分析表-工業(yè)經(jīng)營利潤分析表損益表-明細-按利潤中心一般及行政費用分析表一般及行政費用-按利潤中心銷售及分銷費用分析表銷售及分銷費用分析表-按利潤中心其它經(jīng)營收入分析表非經(jīng)營性收入及支出分析表財務收支分析表應占凈利潤分析表T1——共性報表2、報表的內(nèi)容與結構（示例）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系資產(chǎn)負債表分析資產(chǎn)負債表資金情況表應收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)表-按利潤中心應收帳款表-按利潤中心應付帳款表-按利潤中心庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)表-按利潤中心庫存表-按利潤中心現(xiàn)金流及綜合分析資本性支出表資本性支出表-明細集團內(nèi)部交易資本承擔及或有負債員工人數(shù)表財務比率分析表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金預算研發(fā)支出分析表庫存分類表主要材料采購表T1——共性報表2、報表的內(nèi)容與結構（示例）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系工業(yè)分析工業(yè)－產(chǎn)品組合工業(yè)-技術經(jīng)濟指標工業(yè)-產(chǎn)能利用率工業(yè)-主要材料采購表工業(yè)-西藥制劑-主要產(chǎn)品系列工業(yè)-銷售收入和毛利-分區(qū)域工業(yè)-重點客戶（年報）工業(yè)-銷售人數(shù)分銷分析分銷－銷售收入和毛利-分區(qū)域分銷－銷售收入和毛利-分客戶分銷－銷售收入和毛利-分品種分銷－重點客戶（年報）T2——個性化報表2、報表的內(nèi)容與結構（示例）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系3、報表的分析模式（示例）

本月本年累計上月本月實際本月預算變化上年同月實際變化本年累計實際本年累計預算變化上年同期累計實際變化上月實際變化%%%%%

項目1

項目2

本月實際與本月預算、上年同月、上月對比；本年累計實際與預算、上年同期累計對比。華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系3、報表的分析模式－管理資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金應付應收有息負債存貨固定資產(chǎn)凈值股東權益管理資產(chǎn)負債表現(xiàn)金有息負債－短期營運資本需求(WCR)－長期

固定資產(chǎn)凈值股東權益投入資本（IC）占用資本（CE）業(yè)務財務長期融資華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系3、報表的分析模式－損益表損益表營業(yè)額－銷售成本（1－毛利率）－經(jīng)營費用、管理費用（經(jīng)營費用率、管理費用率）經(jīng)營利潤（息稅前利潤EBIT）－財務費用稅前利潤－所得稅稅后凈利潤業(yè)務財務稅務經(jīng)營風險財務風險經(jīng)濟風險業(yè)務風險華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系4、關注的重點－價值創(chuàng)造MVA=EVA／（WACC－固定增長率）（假定預期保持固定年增長率）EVA=(ROIC–WACC)*ICROIC=經(jīng)營利潤/投入資本=經(jīng)營利潤率*投入資本周轉(zhuǎn)率經(jīng)營利潤（稅后）=營業(yè)額*經(jīng)營利潤率＝營業(yè)額*（毛利率–營業(yè)和管理費用率）（1－稅率）-折舊(假定營業(yè)成本、營業(yè)費用和管理費用未考慮折舊）投入資本=現(xiàn)金+營運資本需求+固定資產(chǎn)凈值

華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系4、關注的重點——價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造動因：回報率差量（ROIC－WACC）：營業(yè)額、經(jīng)營利潤率、資本成本、營運資本需求的變動等增長率的支持能力：政治經(jīng)濟社會環(huán)境、市場結構、競爭優(yōu)勢和核心能力如果預期未來回報率差量序列的現(xiàn)值為正，則MVA為正，且增長率越高，創(chuàng)造的價值越多。華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理管理報告體系4、關注的重點——價值創(chuàng)造估計企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造的現(xiàn)金流：資產(chǎn)現(xiàn)金流或自由現(xiàn)金流CFA＝EBIT（1－T）＋折舊－△WCR－凈資本支出估算現(xiàn)金流要求的回報率，即加權平均資本成本W(wǎng)ACC以WACC為折現(xiàn)率計算企業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)金流折現(xiàn)價值從企業(yè)資產(chǎn)DCF價值中扣除未償還負債，估算權益DCF價值折現(xiàn)現(xiàn)金流模型估算價值華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理（四）利潤中心內(nèi)部審計體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理內(nèi)部審計體系——多維度的戰(zhàn)略綜合審計——監(jiān)督規(guī)劃與預算的完成度——監(jiān)控業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行力華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理內(nèi)部審計體系投資項目審計經(jīng)濟責任審計運營管理審計專項審計內(nèi)部審計涵蓋類別華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理（五）利潤中心業(yè)績評價體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績評價體系業(yè)績評價體系的基本思路——戰(zhàn)略導向的多維度評價——業(yè)績評價驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行——評價指標的動態(tài)跟蹤和戰(zhàn)略檢討華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績評價體系業(yè)績評價體系—戰(zhàn)略執(zhí)行工具集團利潤中心（戰(zhàn)略的驅(qū)動）評價指標的確認（戰(zhàn)略的檢討）指標的選擇、跟蹤和檢討（戰(zhàn)略的執(zhí)行）評價指標的落實華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績評價體系財務

在財務業(yè)績方面我們向股東展示什么顧客

為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃，我們應當向顧客展示什么內(nèi)部流程

為股東和顧客滿意，我們要把哪些關鍵業(yè)務流程做得最好學習與成長

為達到業(yè)績指標我們學習掌握什么，改變與創(chuàng)造什么使命與戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略評價的多維度華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績評價體系戰(zhàn)略圖框架（SM）業(yè)績合同（PC)平衡計分卡指標（BSC）戰(zhàn)略導向核心理念構成要素增值利潤（EVA）實現(xiàn)方式華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S業(yè)績評價指標的構建業(yè)務戰(zhàn)略出發(fā)點戰(zhàn)略業(yè)績因果關系鏈關鍵評價指標結果與過程相結合外部與內(nèi)部相結合財務與非財務相結合驅(qū)動點戰(zhàn)略細化行動計劃財務客戶流程學習1、指標選擇2、權重分配3、目標值確定4、計分規(guī)則華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S業(yè)績評價的關鍵指標兼顧企業(yè)長、短期，財務、非財務，內(nèi)、外部等目標：BSC：6S業(yè)績評價：財務財務客戶流程學習客戶總體要求流程學習一致華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理維度:客戶指標號/名:C01客戶忠誠度責任人:營銷部關鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長目標：提高顧客忠誠度描述：顧客忠誠度指標是指在所調(diào)查的客戶中，認為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的顧客較其他顧客的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高顧客忠誠度能夠幫助我們實現(xiàn)收入增長的目標．后向／先行指標：后向指標報告頻率：每季一次計量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量.數(shù)據(jù)來源：本指標的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的顧客隨機抽樣，通常在季度結束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營銷部分析師XXX基線：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明顧客忠誠度大約在59%左右.目標值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設定的收入增長目標較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到顧客忠誠度方面的努力．各種行動：１．季度性的促銷活動２．顧客關系管理項目３．顧客服務培訓BSC關鍵指標構建模板華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S評價指標計分量化指標與目標值比較上年實際數(shù)據(jù)（鼓勵增長）本年預算數(shù)據(jù)（戰(zhàn)略分解）非量化指標與以前情況比較集團管理層根據(jù)利潤中心的實際情況提出個性化總體要求行業(yè)標桿數(shù)據(jù)（正在引入）業(yè)績評價體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績合同方式個性化評議指標關鍵業(yè)績指標納入業(yè)績合同量化指標非量化指標財務客戶流程學習集團有關領導根據(jù)利潤中心總體要求指標完成情況打分落實戰(zhàn)略目標，可以上年實際與本年預算加權值為計分標準總體要求業(yè)績評價體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績合同方式示例：華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績合同方式華潤＊＊-總體要求評價指標（參考）

項目實際值最高分最低分權數(shù)得分1、積極推進金玉項目清理

1505025.00.02、設法調(diào)整原料結構

1505020.00.03、強化市場營銷管理

1505025.00.04、逐步展開與生化的市場協(xié)同

1505015.00.05、形成自身的發(fā)展戰(zhàn)略

1505015.00.0合計

100.00.0

***

集團領導簽署：示例：華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績評價的聯(lián)動效應業(yè)績評價獎懲激勵互動動態(tài)評價加強過程控制互動戰(zhàn)略檢討建立業(yè)績文化業(yè)績評價體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理（六）利潤中心經(jīng)理人考核體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理經(jīng)理人考核體系——明確戰(zhàn)略執(zhí)行的領導和責任人——戰(zhàn)略推進與業(yè)績獎懲相結合——保障戰(zhàn)略的細化落實和有效實施華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理業(yè)績評價激勵機制業(yè)績評價結果經(jīng)理人獎勵掛鉤利潤中心管理團隊獎金額=負責人獎金+負責人獎金x0.7xN（N為管理團隊成員個數(shù)）利潤中心負責人獎金額=基礎獎金+（本年度6S評價得分-100）x每分獎金含量x計獎系數(shù)經(jīng)理人考核體系利潤中心評價激勵正引入與EVA或EVA增量掛鉤華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S戰(zhàn)略管理模型長期規(guī)劃業(yè)績評價經(jīng)理人考核團隊管理報告內(nèi)部審計以BSC戰(zhàn)略圖細化分解戰(zhàn)略以BSC關鍵指標評價檢討戰(zhàn)略以評價考核激勵經(jīng)理人和團隊以人員執(zhí)行力保障戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控經(jīng)理人全面預算戰(zhàn)略驅(qū)動戰(zhàn)略構建戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略落實業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心型組織華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理四、6S實施的基本步驟華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟6S的基礎工作1、劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元2、設計6S管理報表6S雖為戰(zhàn)略管理體系，但建立體系的前提條件卻是業(yè)務單元劃分和管理報表設計建立6S體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟根據(jù)行業(yè)分布將集團多元化業(yè)務劃分為若干一級利潤中心。同時考慮到現(xiàn)有的法人架構和管理體制，一段時間內(nèi)相同或相近行業(yè)可能存在多個利潤中心的情況。根據(jù)業(yè)務性質(zhì)按戰(zhàn)略導向?qū)⒁患壚麧欀行脑賱澐譃槿舾啥壚麧欀行?，以反映一級利潤中心中每一類業(yè)務的具體狀況。根據(jù)業(yè)務性質(zhì)、產(chǎn)品類別或市場區(qū)域等可將二級利潤中心再細分為若干利潤點。反映二級利潤中心中每一塊具體業(yè)務的經(jīng)營情況。不同利潤中心之間及利潤中心內(nèi)部的相同業(yè)務伺機進行整合，使得業(yè)務單元的劃分與法人單位逐漸趨于一致。1、劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元，建立6S體系的組織基礎華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟業(yè)務單元按照業(yè)務及相關資產(chǎn)劃分，不是根據(jù)法人，從而可能導致業(yè)務單元與法人不一致。一個大的業(yè)務單元內(nèi)的業(yè)務細分應遵循同口徑標準，如醫(yī)藥利潤中心可下分工業(yè)、分銷、零售等，工業(yè)又可細分為西藥制劑、中成藥等，可以將利潤點設為：工業(yè)—西藥制劑、分銷等，而不是：西藥制劑、分銷。任何一級業(yè)務單元應該具備獨立完整的業(yè)務體系，獨立制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，可以獨立核算（或模擬獨立核算）至凈利潤或經(jīng)營利潤。劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元的關注要點華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟不同法人主體經(jīng)營相同業(yè)務或產(chǎn)品，或者一類業(yè)務由不同法人主體共同完成（如產(chǎn)、供、銷各自為獨立公司等），則應合并為一個業(yè)務單元；一個法人主體同時經(jīng)營兩類或多類不同的業(yè)務，則應拆分為兩個或多個業(yè)務單元，共同發(fā)生的費用按合理的原則進行分攤。依附性公司不作為獨立業(yè)務單元。如工業(yè)企業(yè)的具有獨立法人資格的銷售公司不宜作為利潤點（屬于工業(yè)的銷售環(huán)節(jié)），應與工業(yè)公司合并為一個利潤點；但其附帶進行的代銷業(yè)務則應作為獨立的利潤點（屬分銷業(yè)務）。綜合性公司一般不作為業(yè)務單元，直接對其下屬企業(yè)劃分業(yè)務單元。出于上市或融資需要而成立的綜合性公司類同于特殊目的工具，如要成為單一利潤中心則需要對其屬下業(yè)務進行大類整合和協(xié)同歸類。劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元的關注要點（續(xù)）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟業(yè)務單元的劃分與考核評價等管理口徑應保持一致或逐漸達成一致。業(yè)務單元的劃分隨著內(nèi)部業(yè)務整合進行相應的調(diào)整。業(yè)務單元通常以所屬業(yè)務命名，具有鮮明的業(yè)務屬性。劃分戰(zhàn)略業(yè)務單元的關注要點（續(xù)）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理北藥集團北醫(yī)股份紫竹藥業(yè)處方藥事業(yè)部天然藥事業(yè)部萬東醫(yī)療安徽華源本部其他業(yè)務研究院總部雙鶴藥業(yè)二級利潤中心及利潤點的劃分——北藥集團示例（暫不考慮可能的整合）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理二級利潤中心利潤點產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司雙鶴藥業(yè)工業(yè)-西藥制劑輸液類玻瓶雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營（部分）、濱湖雙鶴、安徽雙鶴、京西雙鶴塑瓶安徽雙鶴（部分）塑袋雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營（部分）盈源（新品）雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營（部分）心腦血管類降壓0雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營（部分）硝普納雙鶴現(xiàn)代（部分）內(nèi)分泌類糖適平萬輝雙鶴抗生素類利復星雙鶴股份（部分）、雙鶴經(jīng)營（部分）一君（新品）加替（新品）骨關節(jié)類伯司莊（新品）雙鶴現(xiàn)代（部分）其他

晉新雙鶴（小針）工業(yè)-原料藥

喹諾酮昆山雙鶴工業(yè)-制藥機械

制藥機械雙鶴裝備批發(fā)-醫(yī)療

商業(yè)批發(fā)、純銷云南雙鶴+代銷的舒血寧（雙鶴經(jīng)營）+湖南雙鶴的醫(yī)療分銷批發(fā)-快批快批長沙雙鶴研發(fā)

雙鶴研究院（部）及其他華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理二級利潤中心利潤點產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司北京醫(yī)股工業(yè)-其他

優(yōu)你特批發(fā)-醫(yī)療

純銷北京醫(yī)股、北貿(mào)醫(yī)藥、北京環(huán)科、山東魯抗（德州魯抗、濟寧魯抗、山東魯抗、山東遠東、遼寧百草）批發(fā)-商業(yè)商批北京醫(yī)股零售

醫(yī)保全新大藥房、山東魯抗（青島新華、遼寧新華、濟寧新華大藥房）其他業(yè)務

藥仁廣告業(yè)務及其他非主營業(yè)務紫竹藥業(yè)工業(yè)-西藥制劑生殖健康類毓婷紫竹藥業(yè)、紫竹經(jīng)營米菲司酮其他紫竹藥業(yè)、紫竹經(jīng)營、紫竹天工（原料藥）工業(yè)-保健品蜂王漿紫竹保健品批發(fā)-商業(yè)

商批紫竹經(jīng)營研發(fā)

研發(fā)中心、紫瑞特（技術轉(zhuǎn)讓收入）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理二級利潤中心利潤點產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司處方藥事業(yè)部工業(yè)-西藥制劑心腦血管類威氏克（降脂）賽科藥業(yè)、賽科昌盛（部分）本悅（降脂）壓氏達（降壓）穗悅（降壓）馬沙尼工業(yè)-原料藥

磺胺二甲浙江新賽科異煙阱煙酰胺肌醇煙酸脂批發(fā)-商業(yè)

賽科昌盛（部分）研發(fā)

賽科藥業(yè)（研發(fā)部）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理二級利潤中心利潤點產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司天然藥事業(yè)部工業(yè)-現(xiàn)代中藥-本溪三藥消化系統(tǒng)類氣滯胃痛顆粒遼寧本溪三藥其他其他

工業(yè)-現(xiàn)代中藥-神鹿雙鶴消化系統(tǒng)類溫養(yǎng)胃舒神鹿雙鶴其他其他

工業(yè)-現(xiàn)代中藥-雙鶴高科心腦血管類舒血寧雙鶴高科其他蜂王精及其他

研發(fā)

遼寧本溪中成藥研究中心（暫空）其他

本溪藥材資源（藥材種植）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理二級利潤中心利潤點產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司萬東醫(yī)療工業(yè)-醫(yī)療設備常規(guī)x線產(chǎn)品萬東醫(yī)療齒科產(chǎn)品血管造影設備高頻數(shù)字腸胃其他

安徽華源批發(fā)-快批

安徽華源其他

電子貿(mào)易、物流、服務電子商務、擔保公司華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理二級利潤中心利潤點產(chǎn)品類別產(chǎn)品名稱涵蓋公司本部其他業(yè)務批發(fā)-醫(yī)療

昆山醫(yī)藥（商業(yè)）批發(fā)-商業(yè)昆山醫(yī)藥（商業(yè)）批發(fā)-快批新西北雙鶴（商業(yè)）零售昆山醫(yī)藥（同德堂）研究院研發(fā)

創(chuàng)新藥物摩力克

高端生物制藥本元正陽搶仿藥物及緩控釋制劑國研中心

CRO服務智元總部其他

北京醫(yī)藥集團（萬東安欣（管理咨詢）、京耀房地產(chǎn)（租金））華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟以戰(zhàn)略業(yè)務單元為組織單位設計管理報表，逐層深入；根據(jù)業(yè)務單元的管理水平和業(yè)務繁雜程度，報表內(nèi)容設計遵循由簡到繁、逐步完善的原則；報表的設計和調(diào)整與業(yè)務單元的內(nèi)外部整合相結合；以當期與歷史同期及預算數(shù)據(jù)的對比為基本分析模式，強調(diào)增長性，并特別關注標桿比較。2）設計6S管理報表，建立6S體系的核心信息載體華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟共性表（主表或T1）的設計-使用統(tǒng)一的內(nèi)容和格式，便于預算和歷史數(shù)據(jù)上載至集團6S信息系統(tǒng)；-重點體現(xiàn)對各項業(yè)務的營業(yè)額、毛利率、經(jīng)營利潤、期間費用、資產(chǎn)流動性、資金及負債、資本性支出、現(xiàn)金流、主要財務比率及人員狀況的分析，主要反映財務狀況；-由集團信息中心協(xié)助設置公式鏈接和校正。2）設計6S管理報表，建立6S體系的核心信息載體（續(xù)）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟個性表（附表或T2）的設計-由各業(yè)務單元根據(jù)自身業(yè)務管理的需要設計內(nèi)容與格式；-基本分析模式仍為當期與歷史及預算數(shù)據(jù)的對比；-業(yè)務單元的層級越低，報表的內(nèi)容越具體、越詳細。

示例：北藥集團6S管理報表2）設計6S管理報表，建立6S體系的核心信息載體（續(xù)）華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟3）制定和細化利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略，并定期檢討4）根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略的分解，編制未來三年6S預算（報表內(nèi)容與格式與閱讀管理報表完全一致）5）按月編制6S管理報表和管理分析報告6）建立健全內(nèi)部審計制度，與6S日常管理分析一起監(jiān)控業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行7-8）根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略與預算及6S報表建立業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S實施的基本步驟特別關注事項：1、6S體系要成為企業(yè)自身的管理工具，不是為了應付上級單位；2、6S體系是個管理框架，需要企業(yè)根據(jù)管理需要進行自我豐富和完善；3、6S體系需要逐層細化，貫穿到底，形成上下一體化的統(tǒng)一管理方式。華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理五、6S創(chuàng)新——戰(zhàn)略圖與平衡計分卡的引入華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理6S管理體系與BSC利潤中心業(yè)務戰(zhàn)略體系利潤中心全面預算體系利潤中心管理報告體系利潤中心內(nèi)部審計體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心經(jīng)理人考核體系BSCBSC關鍵指標BSC戰(zhàn)略圖華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理BSC戰(zhàn)略執(zhí)行思路有效執(zhí)行描述戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略圖平衡計分卡戰(zhàn)略核心型組織華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理BSC的戰(zhàn)略定位使命我們?yōu)楹未嬖凇诵膬r值我們相信——愿景我們想成為——戰(zhàn)略我們謀略計劃——BSC執(zhí)行與聚焦——戰(zhàn)略行動我們必須做——個人目標我們必須做——戰(zhàn)略目標滿意的股東愉悅的顧客有效率的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖模板提高股東價值營收成長戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢提高顧客價值改善成本結構提高資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運用報酬率(ROCE)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關系顧客價值取向運營優(yōu)勢

產(chǎn)品/服務特性

關系

形象時間品質(zhì)價格服務關系品牌“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”（創(chuàng)新流程）“建立顧客價值”（顧客管理流程）“建立運營優(yōu)勢”（運營流程）“成為良好的企業(yè)公民”（法令規(guī)范與環(huán)境流程）提升無形資產(chǎn)的價值及對戰(zhàn)略的貢獻人力資本信息資本組織資本財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面新的營收來源顧客利潤貢獻單位成本資產(chǎn)利用率顧客爭取顧客延伸顧客滿意華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理財務層面提高股東價值收入增長戰(zhàn)略增加收入機會提升客戶價值新的收入來源：新的產(chǎn)品、客戶和市場提高現(xiàn)有客戶的利潤率生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略改善成本結構提高資產(chǎn)利用率減少現(xiàn)金費用減少次品、提高產(chǎn)出提高現(xiàn)有資產(chǎn)管理能力通過增加投資消除瓶頸華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理客戶層面財務層面客戶層面客戶盈利率價格質(zhì)量可獲得性可選擇性功能服務伙伴品牌產(chǎn)品(或服務)特征客戶關系企業(yè)形象市場份額特定客戶特定產(chǎn)品的占有率客戶獲取率客戶維持率客戶滿意度華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理客戶層面——價值取向價值取向定位1：總體低成本豐田麥當勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪定位2：產(chǎn)品領先索尼奔馳默克，強生英特爾定位3：整體客戶解決方案IBM通用電器動力美孚定位4：系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAYVISA,萬事達華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理內(nèi)部流程創(chuàng)造客戶價值開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢運營管理流程客戶管理流程發(fā)現(xiàn)新機會篩選項目設計開發(fā)新產(chǎn)品投入新產(chǎn)品挑選客戶獲得新客戶留住客戶深入發(fā)展客戶關系創(chuàng)新流程法規(guī)和社會增進和供應商的關系制造產(chǎn)品和提供服務分銷給客戶管理風險在改善環(huán)境、員工健康和工作安全方面進一步提高政策法規(guī)程序的管理促進社會發(fā)展增加顧客價值建立運營優(yōu)勢成為良好的企業(yè)公民創(chuàng)造股東價值華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理學習與成長創(chuàng)新流程客戶管理流程技能培訓知識運營管理流程法規(guī)和社會戰(zhàn)略性工作崗位戰(zhàn)略性IT組合組織變革議程人力資本信息資本組織資本系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡文化領導力一致性團隊內(nèi)部流程協(xié)調(diào)一致學習與成長華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理描述戰(zhàn)略-戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖示例：華潤**戰(zhàn)略圖在六年中，EBITDA回報率從5.1%上升到8.8%營收收入增長生產(chǎn)效率提高擴大規(guī)模改善客戶組合降低固定成本降低運營成本產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關系純美式舒適便捷的商務環(huán)境與客戶的雙贏關系

差異化競爭因素純美體驗一站式服務無干擾服務基本要求使用效率高布局靈活服務迅速協(xié)助經(jīng)營性客戶提高經(jīng)營能力客戶的合理配置良好的客戶管理客戶組合供應商管理主力客戶獲得率供應商的淘汰率

高效的運營管理客戶導向的流程客戶要求反應時間首問負責制合格率

不斷創(chuàng)新個性化服務創(chuàng)新創(chuàng)新方案實現(xiàn)率培養(yǎng)客戶導向、勇于創(chuàng)新的員工客戶導向的組織再造員工創(chuàng)新文化調(diào)查評估、培訓關鍵員工達標率系統(tǒng)建設系統(tǒng)建設的里程碑財務層面顧客層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面年營業(yè)額上升至2.4億元顧客爭取顧客延伸顧客滿意度、忠誠度寫字樓單位租金上升10%裙樓收入貢獻率上升100%樓面投資成本降低20%單位面積管理費降低20%顧客滿意度、獲利成長建立創(chuàng)新的企業(yè)文化關鍵員工的能力模型客戶導向的IT支持華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理描述戰(zhàn)略-戰(zhàn)略圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖示例：集團財務部戰(zhàn)略圖

戰(zhàn)略助手

業(yè)務伙伴

誠信大使

內(nèi)部統(tǒng)一資本市場利差收益戰(zhàn)略性資產(chǎn)組合動態(tài)調(diào)整ROE非核心資產(chǎn)比率行業(yè)專家有價值建議的數(shù)量最佳實踐推廣者推廣次數(shù)資產(chǎn)價值最大化建立資產(chǎn)組合模型建立財務公司資金安全管理統(tǒng)保覆蓋率、保肥節(jié)約額建立控股公司財務管理架構

最佳實踐推廣中心建立知識管理平臺

主動溝通機制快速反應流程反應時間專業(yè)、價值、創(chuàng)新、服務財務領導力計劃專業(yè)人士比重專業(yè)人員能力模型信息資產(chǎn)管理體系信息化測評指數(shù)顧客層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面華潤集團整體戰(zhàn)略財務部戰(zhàn)略職能定位秉承誠信、卓越和創(chuàng)造的精神，積極發(fā)揮業(yè)務伙伴作用，促進股東權益最大化。主動提供信息投訴率價值取向財務專家業(yè)務伙伴華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理平衡計分卡的“平衡”短期目標財務目標有形資產(chǎn)關注客戶需求滯后指標長期目標非財務目標無形資產(chǎn)關注內(nèi)部流程及成長領先指標華潤集團BSC6S與戰(zhàn)略管理平