企業(yè)發(fā)展理論案例分析

企業(yè)發(fā)展理論案例分析2024/3/25企業(yè)發(fā)展理論案例分析案例1

“新經(jīng)濟(jì)”神話:Google崛起耐人尋味

企業(yè)發(fā)展理論案例分析網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅與“新經(jīng)濟(jì)”神話的終結(jié)，竟使眾多突然出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)公司紛紛從天上掉落到地下。在凄凄慘慘的大環(huán)境下，卻有一家骨瘦如柴的“Google公司（）”表現(xiàn)不凡：從最初的兩名碩士研究生合伙“瞎搞”，不到四年時(shí)間，就發(fā)展成今天全球互聯(lián)網(wǎng)上最大的廣告商。說(shuō)它“骨瘦如柴”，是因?yàn)樗木W(wǎng)站首頁(yè)僅有35個(gè)英文單詞、四個(gè)按鈕和一個(gè)供查詢(xún)者輸入單詞的方框（最多可輸入10個(gè)英文單詞），不知情者可能會(huì)以為是一個(gè)正在建設(shè)中的“中小企業(yè)”或“個(gè)人主頁(yè)”；殊不知，它每天都要接受來(lái)自世界各地千百萬(wàn)次的登錄與點(diǎn)擊（高峰時(shí)每小時(shí)可處理七百萬(wàn)人次的查詢(xún)），自動(dòng)搜索全世界包括35種語(yǔ)言的八十億五千八百三十二萬(wàn)四千六百五十二張網(wǎng)頁(yè)（據(jù)截稿時(shí)統(tǒng)計(jì)數(shù)字），并在半秒鐘之內(nèi)自動(dòng)列出多達(dá)幾千條的查詢(xún)結(jié)果。

企業(yè)發(fā)展理論案例分析這么多的網(wǎng)頁(yè)，這么多的搜索對(duì)象，若是用手工搜索，按每分鐘搜索一頁(yè)計(jì)算，全部搜索一遍，至少需要花費(fèi)五千七百多年。而Google利用其擁有的一萬(wàn)多臺(tái)聯(lián)網(wǎng)的高速計(jì)算機(jī)，多數(shù)只需要花費(fèi)0.2秒，最多僅需要0.5秒就可以得到多達(dá)幾千條的查詢(xún)結(jié)果，并按照一定的先后順序呈現(xiàn)在用戶(hù)的電腦屏幕上。難怪有那么多人將Google設(shè)置為瀏覽器的首頁(yè)，有這么多軟件愛(ài)好者致力于開(kāi)發(fā)基于Google的電腦程序，并把開(kāi)發(fā)的結(jié)果當(dāng)作自己的“戰(zhàn)利品”向世人公布?！癎oogle”簡(jiǎn)直成了在因特網(wǎng)上查找資料的代名詞。這就好像“施樂(lè)”曾經(jīng)是“復(fù)印”的代名詞，“邦迪”也曾經(jīng)等同于“創(chuàng)口貼”一樣。企業(yè)發(fā)展理論案例分析如今每天都有數(shù)百萬(wàn)人在互聯(lián)網(wǎng)上，不是在“查找信息或資料”，而是在“Google”；洛杉磯的超豪華飯店在接待每一位客人之前，必定要先在網(wǎng)上徹底地Google一遍，以便找到某種特別的接待方法讓客人感受到“意外的驚喜”。如果發(fā)現(xiàn)客人有晨跑的習(xí)慣（例如老布什），他們就要特地將房間安排在高層的東南面，以便讓清晨的第一縷金光能夠先射入客房。甚至許多青少年在前往某座普通的圖書(shū)館查找紙質(zhì)的圖書(shū)資料之前，也很可能會(huì)告訴家人或朋友，說(shuō)自己正打算去圖書(shū)館“Google”一陣子。企業(yè)發(fā)展理論案例分析Google如此流行，說(shuō)明先進(jìn)的技術(shù)總能夠給社會(huì)帶來(lái)更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。不管網(wǎng)絡(luò)如何不景氣，不管新經(jīng)濟(jì)的泡沫如何破滅，更先進(jìn)的技術(shù)總能夠抵抗衰退與蕭條，把自己和用戶(hù)引向繁榮與發(fā)展。我們中國(guó)人并不缺乏智慧，關(guān)鍵是要有一套切實(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新的社會(huì)機(jī)制，加快研究擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新技術(shù)與新應(yīng)用，加速改良舊有的技術(shù)手段并加以延伸應(yīng)用，以便在為社會(huì)提供更多價(jià)值的同時(shí)，也為自己創(chuàng)造更多財(cái)富。

企業(yè)發(fā)展理論案例分析人才是成功的關(guān)鍵。Google的800名員工當(dāng)中，有將近80人是博士，而包括兩位創(chuàng)始人在內(nèi)的多數(shù)人則擁有碩士學(xué)位。簡(jiǎn)約愚鈍的外表，掩蓋著蓄勢(shì)待發(fā)的內(nèi)涵。技術(shù)與管理是企業(yè)向前邁進(jìn)的兩條腿。身為工科碩士的兩位創(chuàng)始人，謝爾蓋·布林和拉里·佩奇深感自己在企業(yè)管理的理論與實(shí)踐方面存在著難以迅速?gòu)浹a(bǔ)的欠缺與不足。于是，這兩個(gè)不到30歲的“大孩子”便不惜重金聘請(qǐng)一個(gè)四十八歲的“成年人”埃里克·施密特來(lái)?yè)?dān)任CEO，自己則甘愿“退居次席”，分別擔(dān)任“技術(shù)總裁”和“產(chǎn)品總裁”。而埃里克·施密特也確實(shí)非常適合主持Google公司的管理工作。他先前曾擔(dān)任過(guò)SUN的首席技術(shù)官和諾維爾公司的副總裁，一直是微軟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在Google公司發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，憑借過(guò)去與微軟周旋的經(jīng)驗(yàn)，他成功地避免羽翼未豐的新企業(yè)被龐大的視窗系統(tǒng)所壓倒，避免成為第二個(gè)“網(wǎng)景”。

企業(yè)發(fā)展理論案例分析Google不是網(wǎng)景，它不太在乎微軟在干什么，而是全身心地關(guān)注于自己應(yīng)該干的事。寬松而舒適的工作環(huán)境，和諧而愉快的團(tuán)隊(duì)氛圍，使得Google成了遠(yuǎn)近聞名的好雇主，也自然使它的人事經(jīng)理每天都要收到潮水般涌來(lái)的求職信。人們把進(jìn)入這家公司工作看成是夢(mèng)寐以求的人生目標(biāo)。走進(jìn)Google辦公室，仿佛進(jìn)入了一個(gè)晚會(huì)現(xiàn)場(chǎng)：絢麗多彩的火山巖燈飾，五顏六色的塑料氣球排列成公司標(biāo)識(shí)，東一罐西一聽(tīng)的免費(fèi)可樂(lè)與糖果，再加上不修邊幅的總裁們，整個(gè)氣氛隨意得過(guò)于凌亂。自助餐廳提供免費(fèi)的午餐，而這些工作狂們晚餐也經(jīng)常要吃免費(fèi)的。當(dāng)比薩餅在凌晨一點(diǎn)送到時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)依然有眾多饑腸轆轆的夜貓子將其狼吞虎咽。如果人才從不需要為生活瑣事而操心，沒(méi)有后顧之憂(yōu)，甚至還持有公司的股票期權(quán)，他們還能不全身心地拼命工作嗎？

企業(yè)發(fā)展理論案例分析當(dāng)然，現(xiàn)在一時(shí)的成功并不能代表將來(lái)永遠(yuǎn)的成功，Google也不可能高枕無(wú)憂(yōu)。在網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，一些對(duì)手妒忌著它的輝煌，另一些對(duì)手卻在算計(jì)著它的覆滅。微軟現(xiàn)在專(zhuān)門(mén)組織了70名工程師負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)搜索技術(shù)，有人預(yù)計(jì)它很快就會(huì)讓這個(gè)數(shù)字再翻兩番；并且除了與一家提供搜索服務(wù)的公司結(jié)成技術(shù)聯(lián)盟之外，還可能收購(gòu)另一家搜索服務(wù)公司。雅虎雖然是Google搜索引擎的主要客戶(hù)，最近也斥資兩億多美元收購(gòu)了一家經(jīng)營(yíng)不善的搜索服務(wù)公司，試圖拋開(kāi)Google，搶占網(wǎng)絡(luò)廣告業(yè)的市場(chǎng)份額。競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了短兵相接的白熱化階段。企業(yè)發(fā)展理論案例分析Google的技術(shù)其實(shí)并不是什么全新的概念；它只是將現(xiàn)成的技術(shù)加以改進(jìn)罷了。當(dāng)初他們?cè)噲D向幾家老牌的搜索服務(wù)商推銷(xiāo)其改良后的搜索技術(shù)時(shí)，甚至連一個(gè)買(mǎi)主都找不到。其中一家搜索網(wǎng)站的老總甚至還說(shuō)：“只要我們的搜索引擎能夠找到別人找得到的百分之八十，我就滿(mǎn)意了?！爆F(xiàn)在這家公司已經(jīng)倒閉，根本的原因是它不思進(jìn)取。中國(guó)的企業(yè)在當(dāng)前國(guó)際化的大潮中，如果有兩三個(gè)月不思進(jìn)取，恐怕也難逃破產(chǎn)倒閉的命運(yùn)。企業(yè)發(fā)展理論案例分析Google公司的建立過(guò)程也有點(diǎn)耐人尋味。這兩名研究生的創(chuàng)業(yè)顧問(wèn)偶然請(qǐng)到了SUN的創(chuàng)始人之一安德烈斯·貝克托爾海姆來(lái)斯坦福大學(xué)校園內(nèi)吃早茶。席間，兩個(gè)年輕人演示了改進(jìn)后的Google搜索程序。演示未了，太陽(yáng)公司總裁立即開(kāi)出一張十萬(wàn)美元的支票，抬頭寫(xiě)著“Google公司”。當(dāng)時(shí)還沒(méi)有成立公司，沒(méi)有銀行賬戶(hù)，這張支票沒(méi)地方入賬，靜靜地在抽屜里躺了好幾個(gè)星期之后，大家才覺(jué)得非成立公司不可了。創(chuàng)業(yè)成了水到渠成的事情。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的籌資過(guò)程，總共從投資公司、大學(xué)與個(gè)人手里籌集到了三千萬(wàn)美元，Google網(wǎng)站于1999年9月正式開(kāi)張，當(dāng)時(shí)只能搜索到三千萬(wàn)張網(wǎng)頁(yè)，如今搜索的對(duì)象已經(jīng)達(dá)到三十億張網(wǎng)頁(yè)。這還僅僅是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的一半，另外一半或者隱藏在各大公司的防火墻內(nèi)，或者存儲(chǔ)在某些與世隔絕的孤島般的服務(wù)器里。企業(yè)發(fā)展理論案例分析Google開(kāi)始進(jìn)入高速發(fā)展時(shí)期，正好是網(wǎng)絡(luò)世界開(kāi)始崩潰的新千年。表面上的壞事實(shí)際上卻成了好事，因?yàn)镚oogle此時(shí)正好可以用低廉的租金獲得寬敞舒適的辦公場(chǎng)所，用三折以下的價(jià)錢(qián)買(mǎi)到豪華的大班桌、真皮靠背椅和十幾臺(tái)相當(dāng)新的服務(wù)器，并且輕而易舉地把大量失業(yè)的電腦程序員招至麾下。反觀我們喜歡講排場(chǎng)、擺闊氣的企業(yè)，如果手頭有幾千萬(wàn)資金，便以為財(cái)大氣粗，哪里肯買(mǎi)打折的家具和廉價(jià)的辦公樓呢？他山之石，可以攻玉。借鑒Google的成功經(jīng)驗(yàn)，可以讓我們更好地發(fā)展我國(guó)的高科技創(chuàng)新企業(yè)。企業(yè)發(fā)展理論案例分析請(qǐng)根據(jù)案例回答：Google公司獲得成功的原因（因素）有哪些？中國(guó)的高科技企業(yè)應(yīng)該借鑒Google公司哪些成功經(jīng)驗(yàn)？企業(yè)發(fā)展理論案例分析案例2

中海殼牌可持續(xù)發(fā)展的幾個(gè)案例

（中國(guó)最大合資項(xiàng)目的企業(yè)社會(huì)責(zé)任情結(jié)）

企業(yè)發(fā)展理論案例分析43億美元投資額、目前中國(guó)投資規(guī)模最大的中外合資項(xiàng)目———位于廣東惠州大亞灣的中海殼牌石化項(xiàng)目，從任何一個(gè)角度看，都具有新聞性。但記者對(duì)中海殼牌的關(guān)注是從這個(gè)大公司與小鳥(niǎo)兒的反差極大的故事開(kāi)始的：有一天，項(xiàng)目建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)在土地平整的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)灌木叢中有一個(gè)鳥(niǎo)巢，鳥(niǎo)兒正在孵蛋。施工單位專(zhuān)門(mén)請(qǐng)來(lái)鳥(niǎo)類(lèi)專(zhuān)家，分析鳥(niǎo)蛋何時(shí)孵化、雛鳥(niǎo)何時(shí)長(zhǎng)大飛走，并根據(jù)專(zhuān)家意見(jiàn)改變了作業(yè)計(jì)劃，先平整其他部分的場(chǎng)地，等鳥(niǎo)兒孵出后，才將鳥(niǎo)巢搬走。

記者近日赴中海殼牌采訪，沒(méi)想到溫情的故事，在那兒還發(fā)生了不少。

比如小心翼翼移植珊瑚的故事。

中海殼牌進(jìn)行的海底生態(tài)本底調(diào)查顯示，活珊瑚可能會(huì)受到引堤施工影響。中海殼牌決定把部分珊瑚移植到臨近海域。

企業(yè)發(fā)展理論案例分析為提高移植珊瑚的存活率，移植過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都被謹(jǐn)慎小心的處理，包括掘出、運(yùn)送和重植，并保證珊瑚始終處于水中。搬運(yùn)船勻速緩行，將珊瑚從引堤附近區(qū)域運(yùn)至10公里外的移植區(qū)大約花了兩個(gè)小時(shí)。就這樣，移植400平方米的珊瑚，花了20天時(shí)間。中海殼牌還定期監(jiān)測(cè)它們移植后的生長(zhǎng)情況，目前95％的珊瑚健康生長(zhǎng)。

比如讓海龜安靜產(chǎn)卵的故事。在為靠海的一條馬路安裝路燈時(shí)，考慮到海里有海龜出沒(méi)，為了避免燈光照向海面擾亂海龜?shù)纳镧?，便只在路的一?cè)安裝路燈，讓燈光只照向陸地。

比如推行HSE（健康、安全和環(huán)保）體系的故事。只有接受HSE培訓(xùn)，才能領(lǐng)到胸卡，才能進(jìn)入工地成為工作人員。

比如幫助搬遷后的村民在屋頂種菜的故事。

比如普通農(nóng)婦成為中海殼牌工作人員的故事。企業(yè)發(fā)展理論案例分析中海殼牌為什么能制造這么多溫情的故事，為什么環(huán)境、動(dòng)物、人在中海殼牌能得到不一般的關(guān)愛(ài)？

在溫情故事的浸淫中，記者仍不忘探討一個(gè)有時(shí)候顯得艱難而奢侈的話題，企業(yè)真的能自覺(jué)履行社會(huì)責(zé)任？

記者曾就這個(gè)話題與中海殼牌總裁藍(lán)仲凱先生交流，藍(lán)仲凱回答記者說(shuō)，作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)，我們要做的就是最大限度地采取措施，以便在商業(yè)活動(dòng)中最大限度地減少對(duì)環(huán)境和社會(huì)造成的影響，因此在中國(guó)實(shí)行項(xiàng)目，一定要滿(mǎn)足這里最嚴(yán)格的環(huán)境方面的要求。

中海殼牌的內(nèi)在動(dòng)力到底何在？企業(yè)發(fā)展理論案例分析可持續(xù)發(fā)展成為核心價(jià)值觀

傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷(xiāo)理論（產(chǎn)品Prod－uct、價(jià)格Price、地點(diǎn)Place、促銷(xiāo)Pro－motion），仍是很多企業(yè)的法寶，但中海殼牌講的是3P，少了一個(gè)P卻是大有不同。他們推行的是以關(guān)心人類(lèi)（People）、對(duì)地球負(fù)責(zé)（Planet）和追求贏利（Profit）三大支柱為核心內(nèi)容的可持續(xù)發(fā)展策略?？沙掷m(xù)發(fā)展最初是一個(gè)社會(huì)概念，但現(xiàn)在卻是殼牌這個(gè)百年公司在全球推行的核心價(jià)值觀和商業(yè)原則，中海殼牌自然也是如此。

可持續(xù)發(fā)展是中海殼牌管理體制中不可或缺的組成部分，體現(xiàn)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工和運(yùn)營(yíng)階段的所有商業(yè)決策中。中海殼牌制定了七項(xiàng)相互關(guān)聯(lián)的原則來(lái)衡量可持續(xù)發(fā)展的業(yè)績(jī)，包括：使收益率最大化；實(shí)施的可行性；對(duì)環(huán)境的影響降至最低；有效地利用資源；尊重和維護(hù)公民利益；促進(jìn)社區(qū)效益最大化；讓項(xiàng)目利益相關(guān)者參與。

“一家公司的盈利與它的原則分不開(kāi)，必須通過(guò)負(fù)責(zé)任的形式，保持長(zhǎng)久的盈利?！睔づ浦袊?guó)集團(tuán)董事關(guān)康培如是說(shuō)。企業(yè)發(fā)展理論案例分析按照中海殼牌總裁藍(lán)仲凱的話，要像理解資產(chǎn)負(fù)債表那樣理解社會(huì)與環(huán)境問(wèn)題。他說(shuō)，公司聲譽(yù)越來(lái)越由公司在環(huán)境和社會(huì)方面的表現(xiàn)所決定，而非僅由經(jīng)濟(jì)上的成功決定。

也許意識(shí)到中海殼牌在環(huán)境方面的獨(dú)特作為，藍(lán)仲凱很驕傲地跟記者們賣(mài)關(guān)子———中海殼牌修建了22公里的海底管道直通大海，管道做什么用？運(yùn)原料的？運(yùn)產(chǎn)品的？老記們的回答顯然都不對(duì)，原來(lái)是廢水管道。廢水經(jīng)處理檢驗(yàn)后，通過(guò)22公里的管道進(jìn)行深海排放，之所以要經(jīng)歷這么漫長(zhǎng)的旅行線路，因?yàn)閺U水的溫度比海水溫度高，若排放到海灣口，會(huì)對(duì)周?chē)暮Ｑ笊镉杏绊憽?/p>

事實(shí)上，殼牌一直在影響著社會(huì)對(duì)于可持續(xù)發(fā)展的理解。今年，殼牌中國(guó)集團(tuán)和《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》共同舉辦“可持續(xù)發(fā)展在中國(guó)”案例大賽，殼牌的初衷就是想表達(dá)可持續(xù)發(fā)展不等同于額外的運(yùn)營(yíng)成本，它能夠?qū)崿F(xiàn)商業(yè)價(jià)值。企業(yè)發(fā)展理論案例分析有意思的是，中海殼牌本身就是一個(gè)成功的可持續(xù)發(fā)展的典型案例。

細(xì)節(jié)決定成敗，在審視企業(yè)履行環(huán)保和社會(huì)責(zé)任方面，細(xì)節(jié)同樣也是最好的證明方式。我們對(duì)中海殼牌在每一個(gè)方面的審視最終都?xì)w結(jié)到可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略這個(gè)關(guān)鍵詞上。

機(jī)器轟鳴、塵土飛揚(yáng)，對(duì)工地的一貫判斷在中海殼牌工地遭到瓦解。原來(lái)中海殼牌力求項(xiàng)目在靜悄悄中進(jìn)行，對(duì)機(jī)器設(shè)備要求裝消音設(shè)備，不能裝的，只能在白天一定時(shí)間內(nèi)使用；每天上千臺(tái)車(chē)輛在作業(yè)，但卻看不到灰塵，因?yàn)橹泻づ埔筮M(jìn)場(chǎng)的車(chē)輛時(shí)速都不能超過(guò)15公里，而且15輛灑水車(chē)不間斷地在工地灑水、降塵，值得一提的是，灑水車(chē)的水來(lái)自雨水，工地上有5個(gè)沉淀池，專(zhuān)門(mén)收集雨水。

5個(gè)沉淀池不僅收集雨水，還可防止水土流失?；葜菹募径啾┯?，如果不采取防護(hù)措施，裹夾著泥沙的雨水將會(huì)順著地勢(shì)流到大亞灣，改變海水的顏色。又是在沒(méi)有任何法律約束的前提下，中海殼牌自行挖建了這些水塘，雨水會(huì)通過(guò)專(zhuān)門(mén)的水渠匯集至此，將泥沙沉淀后再通過(guò)涵洞入海。企業(yè)發(fā)展理論案例分析對(duì)于中海殼牌南海石化項(xiàng)目這樣的大型項(xiàng)目，它的可持續(xù)發(fā)展承諾已在其《環(huán)境與社會(huì)影響評(píng)價(jià)報(bào)告》中充分體現(xiàn)。該報(bào)告涵蓋了項(xiàng)目對(duì)健康、社會(huì)、環(huán)境和治安等的潛在影響，提出緩解措施將這些影響降低到可接受的水平，并尋求為當(dāng)?shù)丨h(huán)境和社會(huì)帶來(lái)積極影響。

與國(guó)內(nèi)其他公司在項(xiàng)目設(shè)計(jì)之初只做《環(huán)境影響評(píng)價(jià)》不同，中海殼牌做的是《環(huán)境與社會(huì)影響評(píng)價(jià)報(bào)告》———他們所考慮的，不僅是要最大限度地降低對(duì)自然環(huán)境的影響，而且要最大限度地使項(xiàng)目周邊的社區(qū)從項(xiàng)目中受益，特別是配合當(dāng)?shù)卣畮椭徇w村民恢復(fù)生計(jì)。為確保這些措施得以實(shí)施，中海殼牌及其承包商在《環(huán)境與社會(huì)評(píng)價(jià)報(bào)告》的基礎(chǔ)上制定了《環(huán)境與社會(huì)管理計(jì)劃》，請(qǐng)獨(dú)立機(jī)構(gòu)對(duì)40多項(xiàng)環(huán)境指標(biāo)和60多項(xiàng)社會(huì)、健康指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測(cè)。公司還把上述《報(bào)告》與《計(jì)劃》和季度監(jiān)測(cè)報(bào)告一同在公司的網(wǎng)站（）上發(fā)布，以便于公眾的監(jiān)督和問(wèn)責(zé)制的實(shí)施。企業(yè)發(fā)展理論案例分析請(qǐng)根據(jù)案例回答：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任包括哪些內(nèi)容？中海殼牌為什么要制定并實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？企業(yè)追求社會(huì)責(zé)任與企業(yè)追求營(yíng)利的目標(biāo)相容嗎？企業(yè)發(fā)展理論案例分析案例剖析：安然之后的公司治理

企業(yè)發(fā)展理論案例分析中信出版社新近出版了《安然之死》，系統(tǒng)地描述了整個(gè)事件過(guò)程，并編錄一些有關(guān)方面的重要反思文章。但是其中最值得思考的應(yīng)該是公司治理問(wèn)題。上個(gè)世紀(jì)八十年代的時(shí)候，日本公司稱(chēng)霸世界，美國(guó)式的公司治理系統(tǒng)曾經(jīng)受到廣泛的批評(píng)。著名的戰(zhàn)略學(xué)者邁克爾.波特指出，美國(guó)體系是個(gè)以機(jī)構(gòu)投資者為主的資本快速流動(dòng)的系統(tǒng)。股權(quán)高度分散，沒(méi)有股東真正地關(guān)心企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，股東們都主要是從股票的交易中賺錢(qián)，對(duì)相互之間作為一個(gè)整體的關(guān)系并不關(guān)心。人們批評(píng)美國(guó)公司過(guò)度關(guān)心股票市場(chǎng)的反應(yīng)，戰(zhàn)略和投資決策的時(shí)間眼界很短，而日本公司是看幾十年的。企業(yè)發(fā)展理論案例分析但是八十年代末和九十年代，美國(guó)的科技股、網(wǎng)絡(luò)股和納斯達(dá)克市場(chǎng)的崛起，積極投資者、關(guān)系投資者、公司治理投資者和社會(huì)責(zé)任投資者等等的崛起，和日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，美國(guó)的資本市場(chǎng)體系和公司治理系統(tǒng)又受到了高度的肯定。與此同時(shí)，美國(guó)的公司也通過(guò)股票期權(quán)機(jī)制來(lái)使經(jīng)理人與股東利益一致并延長(zhǎng)了經(jīng)理人的時(shí)間眼界，為經(jīng)理人創(chuàng)造長(zhǎng)期股東價(jià)值提供動(dòng)力。加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，增加獨(dú)立董事，設(shè)立以獨(dú)立董事為主的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)和提名委員會(huì)等，來(lái)確保董事會(huì)作為一個(gè)整體發(fā)揮作用，提高董事會(huì)作為一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)集體受托經(jīng)營(yíng)公司的能力。一些著名的管理顧問(wèn)公司同時(shí)向公司經(jīng)理人和那些積極的投資者們出售各種各樣的股東價(jià)值管理工具、戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)估工具和投資者關(guān)系管理服務(wù)等等。美國(guó)模式的公司治理做法開(kāi)始在全球范圍內(nèi)推廣，形成了一場(chǎng)全球性的公司治理運(yùn)動(dòng)。亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，則更是加劇了全球范圍內(nèi)對(duì)英美公司治理模式的推崇。企業(yè)發(fā)展理論案例分析安然之死導(dǎo)致全球范圍內(nèi)對(duì)公司治理系統(tǒng)的反思。仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智，不可能有權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一結(jié)論。但是一個(gè)基本的大趨勢(shì)是繼續(xù)修補(bǔ)市場(chǎng)體系的缺陷，正如美國(guó)在1929年大危機(jī)之后才建立起來(lái)了以1933年證券法和1934年證券交易法為主體的現(xiàn)代證券監(jiān)管體系。安然公司董事會(huì)成立了一個(gè)特別調(diào)查委員會(huì)，發(fā)表了長(zhǎng)達(dá)218頁(yè)的調(diào)查報(bào)告，詳細(xì)公布了一些主要的事件調(diào)查結(jié)果。至于安然倒塌的過(guò)程中，股票市場(chǎng)的做空機(jī)制、信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的評(píng)級(jí)下調(diào)、買(mǎi)方分析師的文章和媒體的質(zhì)疑披露等等均加速了問(wèn)題的暴露。從整個(gè)事件的過(guò)程我們可以看出市場(chǎng)機(jī)制對(duì)一個(gè)公司的追捧和打壓都有一個(gè)加速和加倍的效應(yīng)。這可能是人性的特點(diǎn)，也是市場(chǎng)機(jī)制的特點(diǎn)，對(duì)成功的鼓勵(lì)和對(duì)失敗的懲罰都很?chē)?yán)厲。從個(gè)體來(lái)看，成功者越成功，失敗者越失敗，由成功到失敗和由失敗到成功的拐點(diǎn)可能充滿(mǎn)了偶然性。但是從市場(chǎng)整體、從市場(chǎng)作為一個(gè)自我擴(kuò)展的分工體系來(lái)看，則有自動(dòng)的糾錯(cuò)功能。分散決策的市場(chǎng)體制可能比集中決策的計(jì)劃體制好就好在這種多樣性和包容性方面。企業(yè)發(fā)展理論案例分析安然公司從打破官僚主義、鼓勵(lì)創(chuàng)新、組織偏平化等等開(kāi)始步上成功之路，但是走到了沒(méi)有控制的地步就過(guò)了頭。作為一個(gè)大型上市公司，或者是一個(gè)主要靠智力因素的小公司想要做大，在一定的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)袖魅力都要讓位于一個(gè)獨(dú)立和有效的董事會(huì)的集體智慧?；萜展径聲?huì)不顧公司大股東反對(duì)，支持首席執(zhí)行官的并購(gòu)計(jì)劃，在并購(gòu)爭(zhēng)議激烈的時(shí)候曾經(jīng)宣布如果并購(gòu)失敗全體辭職，正是董事會(huì)作為一個(gè)集體對(duì)全體股東負(fù)責(zé)的一個(gè)鮮明例證。當(dāng)然，為全體股東服務(wù)而不是為某一個(gè)單個(gè)股東服務(wù)很像是“為人民服務(wù)而不是為某一個(gè)具體人服務(wù)”，搞不好變成以“人民”的名義為自己服務(wù)，或者實(shí)際是人民在為他服務(wù)一樣。這就需要明確一個(gè)股東大會(huì)的權(quán)力，股東大會(huì)的意思表達(dá)就是全體股東整體的意思表達(dá)。當(dāng)分散的全體股東產(chǎn)生集體行動(dòng)困境的時(shí)候，債權(quán)人、媒體、司法、公司控制權(quán)市場(chǎng)等等會(huì)伺機(jī)介入發(fā)揮作用。企業(yè)發(fā)展理論案例分析“安然敗了，但市場(chǎng)勝了”。你可以欺騙一個(gè)人一輩子，你也可以一時(shí)欺騙所有的人，但你不可能永遠(yuǎn)欺騙所有的人。市場(chǎng)就是由所有的人組成的一個(gè)自愿交易體系，即使你可以一時(shí)欺騙他，但你不可能永遠(yuǎn)欺騙他。集體決策可能比個(gè)人單獨(dú)決策緩慢、繁瑣，但是卻會(huì)有更多的理智和安全。當(dāng)然董事會(huì)中每一個(gè)人都要有獨(dú)立為全體股東服務(wù)的基本理念和基本的團(tuán)隊(duì)決策技能。安然公司董事會(huì)一定程度上受到了經(jīng)理層的“欺騙”，對(duì)公司實(shí)情了解不夠。2000年安然公司董事會(huì)召開(kāi)了9次董事會(huì)，仍然對(duì)公司運(yùn)作的實(shí)際情況失察，中國(guó)那些只按公司法的最低要求一年召開(kāi)兩次會(huì)議的上市公司董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際運(yùn)作情況的了解就更可想而知了。安然公司與其董事之間存在大量的除董事服務(wù)費(fèi)(每人7.9萬(wàn)美元)之外的利益關(guān)系，如與其個(gè)人擁有的其他公司之間的關(guān)聯(lián)交易、另有咨詢(xún)服務(wù)合同以及向其任職的科研機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)等等。這些都違背證券交易所、機(jī)構(gòu)投資者以及一些領(lǐng)先公司有關(guān)董事獨(dú)立性的要求和規(guī)定。導(dǎo)致安然公司的董事會(huì)變成了董事們過(guò)分關(guān)注相互之間關(guān)系而疏于關(guān)注董事會(huì)工作的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部。董事會(huì)怠于職守，連個(gè)基本的消防隊(duì)作用都沒(méi)有很好地發(fā)揮，更別說(shuō)是成為積極進(jìn)取和負(fù)責(zé)的專(zhuān)業(yè)性董事會(huì)，使公司成為“治理型公司”了。企業(yè)發(fā)展理論案例分析從股東會(huì)到董事會(huì)到首席執(zhí)行官，再到金字塔的下層，層層的管理和授權(quán)關(guān)系，都需要增加領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和鼓勵(lì)主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，但是當(dāng)授權(quán)而沒(méi)有監(jiān)察，主動(dòng)性和創(chuàng)新精神有余而逾越了規(guī)則的時(shí)候則變成沒(méi)有管理和混亂了，公司也就處于危險(xiǎn)的境地了。組織的規(guī)則可以改變，市場(chǎng)的規(guī)則不能違背。組織要適應(yīng)市場(chǎng)，但也要有一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的規(guī)則和組織文化，否則必然會(huì)土崩瓦解得非常快。正如安然這個(gè)連續(xù)6年獲得《財(cái)富》雜志“最富創(chuàng)新精神的公司”稱(chēng)號(hào)的公司，也創(chuàng)造了美國(guó)大型企業(yè)從輝煌到破產(chǎn)時(shí)間最短的紀(jì)錄。安然的破產(chǎn)正在帶來(lái)美國(guó)以至世界范圍內(nèi)的一系列有關(guān)公司治理問(wèn)題的深刻反思，這就是健全的市場(chǎng)體系要把最壞的事情都變成好事。反觀中國(guó)上市公司中那些該死不死、該退不退的PT和ST景觀，我們是否也應(yīng)該下點(diǎn)決心了？國(guó)家率先減持那些T族公司的國(guó)有股如何？局部上的小利益損失可以帶來(lái)資本市場(chǎng)規(guī)范和健康上的大利益！企業(yè)發(fā)展理論案例分析安然死后市場(chǎng)安然。對(duì)照美國(guó)資本市場(chǎng)上安然的輝煌與死亡歷程，我們應(yīng)該思索中國(guó)資本市場(chǎng)上上市公司齊步走、快生快死都不可能的奇怪現(xiàn)象。我們可能已經(jīng)不缺上市公司的數(shù)量了，我們需要做的可能是給好的上市公司放松快速成長(zhǎng)的政策限制，同時(shí)加強(qiáng)壞的上市公司死亡的速度?？墒?，最近卻又有大批量公司上市的趨勢(shì)，真不知事情會(huì)怎樣發(fā)展。企業(yè)發(fā)展理論案例分析請(qǐng)根據(jù)上述案例分析材料回答：什么是公司治理？為什么說(shuō)一個(gè)良好的公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)良好發(fā)展所必需的？如何才能構(gòu)建好一個(gè)特定公司的治理結(jié)構(gòu)？企業(yè)發(fā)展理論案例分析案例3

海爾創(chuàng)新案例企業(yè)發(fā)展理論案例分析根據(jù)戰(zhàn)略大師麥可波特的觀點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式分兩大類(lèi)：一是差異化，二是低成本。差異化著眼于找到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同之處，可以是運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)品、定位等，低成本則是應(yīng)用規(guī)模、產(chǎn)品或是管理系統(tǒng)產(chǎn)生的低成本優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。而不論是差異化還是低成本的動(dòng)作，都需要不斷的創(chuàng)新來(lái)釋放企業(yè)的潛能，創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理大師彼得杜拉克特別強(qiáng)調(diào)：創(chuàng)新是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的唯一道路。創(chuàng)新是企業(yè)生命力的根源，是競(jìng)爭(zhēng)力之本，它產(chǎn)生新的市場(chǎng)契機(jī)時(shí)時(shí)往往能大幅度超越對(duì)手，獲得極佳的經(jīng)營(yíng)成果。要持續(xù)創(chuàng)新也不容易，但海爾卻讓創(chuàng)新成為一種模式，別人偶爾才能創(chuàng)造出來(lái)的神奇產(chǎn)品，在海爾成為例行性生產(chǎn)作業(yè)流程的環(huán)節(jié)，并形成自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，值得我們學(xué)習(xí)與借鑒。企業(yè)發(fā)展理論案例分析創(chuàng)新之道源于客戶(hù)據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院調(diào)查，在上市的新產(chǎn)品中57％是由消費(fèi)者創(chuàng)造的；美國(guó)斯隆學(xué)院調(diào)查結(jié)果表明，成功的民用新產(chǎn)品有60％—80％來(lái)自用戶(hù)的建議。事實(shí)上，伴隨著人本主義思潮在社會(huì)的廣泛傳播，企業(yè)與消費(fèi)者早已不再僅僅局限于單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，企業(yè)的重心應(yīng)當(dāng)逐漸開(kāi)始從產(chǎn)品的制造和銷(xiāo)售，向?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品個(gè)性化、注重消費(fèi)者存在的個(gè)性需求發(fā)展。北京的一位老太太對(duì)空調(diào)既愛(ài)又怕，愛(ài)的是因?yàn)榭照{(diào)帶來(lái)涼爽和溫暖，怕的是空調(diào)對(duì)著人吹，讓人特別不舒服，經(jīng)常引起頭痛等癥狀?？照{(diào)能不能不對(duì)著人吹？思來(lái)想去，憑著平時(shí)對(duì)企業(yè)的粗略印象，她覺(jué)得可能只有海爾會(huì)重視這個(gè)想法。于是，她給海爾寫(xiě)了一封信，表達(dá)了她的意思。沒(méi)想到，這封信不但得到海爾的重視，海爾舉一反三，竟引發(fā)了空調(diào)送風(fēng)方式的革命。企業(yè)發(fā)展理論案例分析應(yīng)該說(shuō)，自人類(lèi)發(fā)明空調(diào)以來(lái)，其送風(fēng)方式就沒(méi)有什么太大的變化，一直是直吹的方式。壁掛式空調(diào)問(wèn)世后，雖然增加了擺動(dòng)的出風(fēng)板，但仍然是向斜下的對(duì)角方式直接送風(fēng)。這種送風(fēng)方式長(zhǎng)期沿襲下來(lái)，以至于人們以為空調(diào)就應(yīng)該這樣送風(fēng)。直吹送風(fēng)方式雖然可以使空調(diào)風(fēng)迅速地布滿(mǎn)房間，但也“極方便”地吹到了人的身上。空調(diào)風(fēng)長(zhǎng)期直吹人體使人體表面水分蒸發(fā)量加大，由此導(dǎo)致了“空調(diào)脖的產(chǎn)生。海爾研發(fā)的新的送風(fēng)方式，正是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題的革命。根據(jù)老太太提出的問(wèn)題，海爾空調(diào)研究人員一開(kāi)始開(kāi)發(fā)出的送風(fēng)方式，仍然屬于直吹方式，就是通過(guò)對(duì)導(dǎo)風(fēng)板的改革，使空調(diào)風(fēng)直接吹到對(duì)面墻壁上，而不再直接吹人。問(wèn)題雖然算是解決了，但他們一直感覺(jué)這并不是最佳的解決方案。追求卓越的精神已浸入海爾人的血液，他們夜以繼日地進(jìn)行攻關(guān)，以求獲得完美的解決方案。企業(yè)發(fā)展理論案例分析經(jīng)過(guò)潛心研究，海爾人研發(fā)出了可以上下出風(fēng)的空調(diào)新送風(fēng)方式。就是說(shuō)消費(fèi)者可以根據(jù)自己的需求自由選擇出風(fēng)方式。消費(fèi)者可以利用空調(diào)雙導(dǎo)板不同步運(yùn)轉(zhuǎn)的原理，選擇導(dǎo)板單獨(dú)運(yùn)轉(zhuǎn)或同時(shí)反方向運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到水平送風(fēng)的效果。不僅如此，在空調(diào)制冷時(shí)，可以選擇自下而上的送風(fēng)方式，因?yàn)闊峥諝廨p，自然由房間自下而上，達(dá)到快速暖房的效果；在空調(diào)制冷時(shí)，因?yàn)槔淇諝庵兀x擇由上而下送風(fēng)會(huì)使風(fēng)自然由房間自上而下，從而使房間迅速降溫。這種送風(fēng)方式“聰明”地利用了冷、熱風(fēng)的不同特點(diǎn)，使人備感健康舒適，被海爾人稱(chēng)為“聰明風(fēng)”?！奥斆黠L(fēng)”的革命性意義在于其改變了空調(diào)傳統(tǒng)送風(fēng)方式的單一性，形成了多元化的送風(fēng)方式，并且第一次將規(guī)律性的東西應(yīng)用到了其中。其更大的意義在于可能由此消滅“空調(diào)脖。由于這種上下送風(fēng)的方式徹底避免了直接吹向人體，如果再配以健康負(fù)離子等健康功能，有望真正實(shí)現(xiàn)既能享受空調(diào)、又不得“空調(diào)脖的美好愿望。企業(yè)發(fā)展理論案例分析創(chuàng)造個(gè)性創(chuàng)造品位山東威海的一位消費(fèi)者在發(fā)給海爾彩電的郵件里說(shuō)，她看電視時(shí)發(fā)現(xiàn)，普通彩電在換臺(tái)時(shí)，都會(huì)突然“黑”大約一兩秒鐘才能換到下一個(gè)臺(tái)去，畫(huà)面驟黑驟亮，強(qiáng)烈的光線色彩反差使眼睛極不舒服。她希望海爾彩電能拿出可行的解決辦法。為什么在看電視時(shí)會(huì)有這種感覺(jué)呢？研發(fā)人員研究發(fā)現(xiàn)，人眼能接受的視覺(jué)頻率為每秒24幅畫(huà)面，而傳統(tǒng)彩電在換臺(tái)時(shí)，視覺(jué)頻率為每秒1.5幅畫(huà)面左右，所以人眼能明顯感覺(jué)到畫(huà)面的停頓和明暗驟變，輕者會(huì)使眼睛產(chǎn)生略微的不適感，嚴(yán)重的則會(huì)由于視網(wǎng)膜的反復(fù)收縮，而導(dǎo)致眼球干澀生疼。企業(yè)發(fā)展理論案例分析用戶(hù)的難題就是科研開(kāi)發(fā)的課題！海爾開(kāi)發(fā)人員迅速組成攻關(guān)小組，經(jīng)過(guò)小組成員的努力，一款能解決電視晃眼癥的彩電就這樣問(wèn)世了。它的“個(gè)性”之處在于：在機(jī)殼中內(nèi)置了一個(gè)智能光控模塊，能夠?qū)γ糠鶊D像的亮度與對(duì)比度進(jìn)行精密計(jì)算，從而使彩電在2秒鐘的時(shí)間內(nèi)，就可以播放100幅明暗不同的畫(huà)面。所以在換臺(tái)時(shí)，這款彩電的畫(huà)面不是驟黑驟亮，而是有一個(gè)漸黑漸亮的緩沖過(guò)程，這就有效地解決了“電視晃眼癥”的難題。據(jù)悉，此產(chǎn)品一上市，就受到消費(fèi)者的歡迎，在北京藍(lán)島商場(chǎng)，第一批“換臺(tái)不晃眼”彩電上市不到一小時(shí)就被消費(fèi)者搶購(gòu)一空。為什么在彩電“千人一面”普遍低迷的背景下，“換臺(tái)不晃眼”彩電能打動(dòng)人心呢？說(shuō)到底，正是由于其從消費(fèi)者出發(fā)而形成的鮮明個(gè)性。反思過(guò)去同質(zhì)化的彩電市場(chǎng)，中國(guó)彩電行業(yè)持續(xù)了近十年的價(jià)格戰(zhàn)最終的后果是：彩電行業(yè)的總規(guī)模雖然不斷膨脹，但是利潤(rùn)率卻持續(xù)下降；而彩電市場(chǎng)上各方力量的此消彼漲，也正說(shuō)明了消費(fèi)者利用彩電獲取信息、娛樂(lè)的共性需要已經(jīng)得到滿(mǎn)足，他們需要適合自己新的生活習(xí)慣的更加個(gè)性化的東西。企業(yè)發(fā)展理論案例分析創(chuàng)新不止亮點(diǎn)不斷創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力，忽視新技術(shù)、新產(chǎn)品的創(chuàng)新，發(fā)展后勁必然不足。家電生產(chǎn)商已經(jīng)不可能靠大規(guī)模生產(chǎn)來(lái)創(chuàng)造更多的附加值，一味強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)而忽視創(chuàng)新，就必然被市場(chǎng)所拋棄。家電的競(jìng)爭(zhēng)最終是落在產(chǎn)品技術(shù)層面上，但技術(shù)是通過(guò)產(chǎn)品表現(xiàn)出來(lái)的，如何提供高品質(zhì)、高科技含量的產(chǎn)品才是中高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心所在。企業(yè)發(fā)展理論案例分析國(guó)內(nèi)目前各類(lèi)洗衣機(jī)年生產(chǎn)量已超過(guò)1200萬(wàn)臺(tái)，位居世界第一。但是，波輪式洗衣機(jī)是日本發(fā)明的，滾筒式洗衣機(jī)是歐洲發(fā)明的，攪拌式是美國(guó)發(fā)明的，海爾人一直有一個(gè)夢(mèng)：一定要發(fā)明出世界領(lǐng)先的“中國(guó)造”洗衣