81績效量化技術(shù)全文-胡八一

81績效量化技術(shù)全文-胡八一在經(jīng)濟(jì)全球化和國際化日趨明顯的今天，人力資本已成為企業(yè)競爭力的全然。我們許多企業(yè)對人才的重視程度也與日俱增，紛紛出臺了一系列引才舉措確實是明證。但坦白地講，在我們整個企業(yè)治理的要素和環(huán)節(jié)當(dāng)中，也確實是人、財、物、產(chǎn)、供、銷中，人力資源治理是最不標(biāo)準(zhǔn)的治理。在一些優(yōu)秀企業(yè)里，人力資源治理可能差不多成為企業(yè)進(jìn)展密不可分的一部分，但我們必須承認(rèn)的現(xiàn)狀是：國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的人力資源治理仍處在一個相對比較落后的水平。什么緣故我們企業(yè)的人力資源治理不能走在其他治理的前面呢?緣故因此是多方面的，例如許多企業(yè)的高級治理人員對人力資源治理科學(xué)知之甚少，總是錯誤地認(rèn)為績效考核是職能部門的情況，不明白人力資源治理與自己的工作職責(zé)的關(guān)系，不明白得治理的本質(zhì)確實是“讓不人去做自己想做的情況”。但我認(rèn)為，人力資源治理最全然的咨詢題是我們?nèi)鄙僖惶讓I(yè)的、標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)。在多數(shù)企業(yè)中，物料治理、財務(wù)治理、生產(chǎn)治理以及技術(shù)研發(fā)治理都差不多實現(xiàn)了圍繞著一種模式、一種技術(shù)、一種公式、一種量化的方式，實現(xiàn)了治理的規(guī)范化，同時能夠進(jìn)行無限的復(fù)制。然而人力資源治理卻仍舊停留在隨意的、非標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)，非標(biāo)準(zhǔn)化已成為人力資源治理的最大缺陷。這也是它不被公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺其價值的一個重要緣故。在國內(nèi)人才市場上，曾顯現(xiàn)過某位民營企業(yè)家以百萬年薪卻招不來一個合格總經(jīng)理的尷尬場面。在這些應(yīng)聘者當(dāng)中也許確實沒有合格人選，但全然咨詢題還在于企業(yè)人才聘請缺乏一個基于工作分析的職位講明書，沒有一套科學(xué)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)。我們經(jīng)常講：人的治理，是無法定標(biāo)準(zhǔn)的，然而治理工具是能夠定標(biāo)準(zhǔn)的。現(xiàn)在的咨詢題在于人力資源治理工具尚沒有實現(xiàn)差不多的標(biāo)準(zhǔn)化，例如要設(shè)計一個職位講明書或績效考核表，20家公司的設(shè)計結(jié)果會不同，設(shè)計的原理、方式或規(guī)則也會不同，如此的人力資源治理就會變得專門隨意。如果我們能夠?qū)⒅卫淼墓ぞ?、方式?biāo)準(zhǔn)化，以上咨詢題就能夠幸免。因此，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是當(dāng)前人力資源治理的進(jìn)展方向。我們應(yīng)該通過治理工具或者方式的標(biāo)準(zhǔn)化，逐步實現(xiàn)人力資源治理的標(biāo)準(zhǔn)化。在多年的人力資源治理和咨詢實踐中，我認(rèn)為在績效考核的多種方式中，比較有用的確實是目標(biāo)治理法中的績效量化的方法，也確實是“8+1”績效量化技術(shù)。如果我們能夠按照量化績效的八個要素來分解目標(biāo)和提取考核指標(biāo)，并盡可能地變成一種治理模式，我們的人力資源治理水平就會提升到一個新臺階。因此，對績效治理來講，除了量化技術(shù)之外，我們還有其他許多重要的工作要做。期望我們的企業(yè)在人力資本治理中，一定把績效考核指標(biāo)的量化作為重點加以研究。如何講，加大對國際企業(yè)人力資源治理咨詢題的研究，實現(xiàn)中國人力資源開發(fā)和治理的規(guī)范化、科學(xué)化、制度化，才是企業(yè)贏得生存空間的必由之路。胡八一2005年l0月

第一部分績效考核簡論第一章傳統(tǒng)考核與量化考核本章重點：口傳統(tǒng)績效考核失效的緣故口傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不口考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任口考核評估的要緊內(nèi)容一、傳統(tǒng)績效考核失效的緣故績效考核是人力資源治理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)治理者和職員都極為重視的環(huán)節(jié)。但在實踐中，績效考核的結(jié)果并不理想，常常處于失效或低效的狀態(tài)，其緣故要緊有以下幾點：第一，定性多于定量，打分隨意性專門大，不能正確地體現(xiàn)考核的公平性和客觀性。第二，績效考核之后，見不到改善的結(jié)果，考核者和被考核者將考核視為游戲，最終導(dǎo)致考核流于形式。第三，績效考核和其他人力資源治理環(huán)節(jié)聯(lián)系脫節(jié)或聯(lián)系不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)面作用過大。例如，如果考核不與工資掛鉤，考核就失去了動力，然而如果與工資掛鉤，由于量化的缺乏，少了數(shù)據(jù)比較，負(fù)面作用更大。二、傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不(一)傳統(tǒng)考核的要緊內(nèi)容與形式1．傳統(tǒng)考核的要緊內(nèi)容一樣來講，傳統(tǒng)考核經(jīng)常包括四個方面的內(nèi)容(如表1—1所示)：◆工作的質(zhì)；◆工作的量；◆工作態(tài)度；◆工作能力。這一點專門像國有企業(yè)中對職員德、能、勤、績的考核。表1—1傳統(tǒng)考核的要緊內(nèi)容與形式績效工作完成的質(zhì)記事：口杰出口中意口尚可口較差口差工作完成的量記事：口杰出口中意口尚可口較差口差工作態(tài)度作風(fēng)紀(jì)律記事：口杰出口中意口尚可口較差口差主動性記事：口杰出口中意口尚可口較差口差責(zé)任感記事：口杰出口中意口尚可口較差口差和諧性記事：口杰出口中意口尚可口較差口差周全性記事：口杰出口中意口尚可口較差口差能力考核基本能力基礎(chǔ)知識記事：口杰出口中意口尚可口較差口差專業(yè)知識記事：口杰出口中意口尚可口較差口差專業(yè)技能記事：口杰出口中意口尚可口較差口差體力記事：口杰出口中意口尚可口較差口差工作能力明白得能力記事：口杰出口中意口尚可口較差口差交際能力記事：口杰出口中意口尚可口較差口差打算能力記事：口杰出口中意口尚可口較差口差統(tǒng)籌能力記事：口杰出口中意口尚可口較差口差2．定性化是傳統(tǒng)考核的要緊形式在傳統(tǒng)考核中，人們多采納定性化的打分方式，例如將績效、工作態(tài)度、工作能力等各個項目的成績簡單地分為優(yōu)、良、中、差、劣等層級，然后上級按照自己平常的感受在每個項目下面劃劃勾、打打分，最后就得出了考核的成績。這種考核往往憑上級的主觀感受，并不能客觀地反映一個職員的真實績效。3．定性化的優(yōu)點及適用情形定性化考核并非一點用處都沒有，它也有自身的優(yōu)點，如考核的范疇更廣，更全面，更能反映被考核者自身存在的咨詢題和潛質(zhì)。因此當(dāng)考核的目的是來引導(dǎo)、教育和培訓(xùn)職員時，我們能夠較多地考慮使用定性化考核的方式。◎案例定性化考核的作用廣州一家微波通訊公司對職員采納了定性化的績效考核方式?？己顺煽兂鰜砗螅幸晃挥醒芯可鷮W(xué)歷的職員找到老總，詢咨詢老總什么緣故他的考核分打得那么低。老總要求看他的考核表。在考核表中，他在專業(yè)能力和專業(yè)技術(shù)方面得分專門高，講明他的能力和技術(shù)得到了大伙兒的認(rèn)可。然而，他在工作態(tài)度、工作作風(fēng)和工作責(zé)任心方面得分卻專門低。最后老總給出了如此的講明：“你的能力是比較強(qiáng)的，然而你在工作主動性、工作作風(fēng)方面需要進(jìn)一步改善?！毙枰獙ｉT注意地是：定性化考核最好不要和物質(zhì)利益掛鉤，不要與工資掛鉤，因為一旦與工資掛鉤，它的負(fù)面作用就出現(xiàn)出來了。4．定性化不是我國績效考核的現(xiàn)實追求績效考核是“舶來品”，最早是從國外引進(jìn)的，而國外現(xiàn)在的考核更多的是一種定性化，而非定量化。因為在經(jīng)歷了200多年的工業(yè)化之后，西方治理差不多專門標(biāo)準(zhǔn)化，而歷史進(jìn)展的必定規(guī)律確實是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的現(xiàn)實追求，定量化應(yīng)該成為我們現(xiàn)在努力的方向。小知識：美國通用電氣(GE)總裁韋爾奇提倡的無邊界組織治理模式，確實是一種定性化的治理，而GE實行的末位剔除法，定性化因素也較多。因為它建立了完善的培訓(xùn)系統(tǒng)，通過考核，能夠發(fā)覺咨詢題，進(jìn)行有的放矢的培訓(xùn)，最后達(dá)到提升職員技能的目的。(二)量化考核的要緊內(nèi)容與形式量化考核也叫數(shù)字化考核，是將所有的業(yè)績考核指標(biāo)都設(shè)計成能夠衡量的量化考核形式，采納關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的形式，用具體的數(shù)值、比率、時刻等作為考核標(biāo)準(zhǔn)，杜絕人為主觀因素的干擾。定量的考核往往能真實客觀地反映一個職員的真實績效，也能夠使企業(yè)治理者發(fā)覺專門多具體的咨詢題。數(shù)字治理和量化考核是現(xiàn)代治理的差不多方式，是傳統(tǒng)治理向現(xiàn)代治理轉(zhuǎn)變的重要標(biāo)志。目前，我國部分企業(yè)的人事考核工作已開始以目標(biāo)治理為基礎(chǔ)，量化和非量化考核相結(jié)合，考核結(jié)果要與被考核人見面，并運用到培訓(xùn)和獎勵上?！粢云髽I(yè)的考核目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定個人的量化考核目標(biāo)；◆量化考核和定性考核相結(jié)合。考核工作以量化考核為主，但也重視定性考核。例如關(guān)于銷售部，量化考核的要緊內(nèi)容：一是銷售打算完成率；二是新客戶銷售額比例；三是銷售款回收率；四是市場銷售費用率。定性化考核的要緊內(nèi)容則有市場研究、規(guī)劃、實施的有效性，經(jīng)營手段與方法持續(xù)改善的有效性，客戶治理與溝通的有效性等?！袅炕己送凑樟炕己藰?biāo)準(zhǔn)對比工作結(jié)果進(jìn)行；◆考核結(jié)果和培訓(xùn)、獎勵掛鉤。量化考核工作一年一樣分兩次進(jìn)行，以年度考核為主。同時及時將考核結(jié)果通過面談的方式告之被考核人，指出其不足，共同分析存在的咨詢題，查找緣故，研究計策，進(jìn)行改善。 考評項目核算方式目標(biāo)％權(quán)重資料定量部分銷售打算完成率實際銷售額／打算銷售額=A％≥10050財務(wù)部新客戶銷售額比例本期新客戶銷售額／上期新客戶銷售額=B％≥12020銷售款回收率實際回收款/應(yīng)收款=C％≥99.820市場銷售費用率市場銷售費用／銷售額=D％?！?10定性部分市場研究、規(guī)劃、實施的有效性評審市場調(diào)研、市場分析等報告8經(jīng)營手段與方法持續(xù)改善的有效性評審制度和文件，考核實施成效4客戶治理與溝通的有效性評估成效4小知識：中國人專門喜愛聽“道”，然而真正明白得治理道理的大師大多不能成為偉大的企業(yè)家、治理者。因為作為企業(yè)家本身并不需要專門高深的聰慧，學(xué)習(xí)治理的三種方法是實踐、實踐、再實踐。實踐能力，也確實是執(zhí)行能力是企業(yè)家最需要的。(三)傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不傳統(tǒng)考核與量化考核的要緊區(qū)不在于：量化考核針對性更強(qiáng)，哪個地點比較差或者講比較急需，就能夠考核哪個，強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵指標(biāo)的考核；相反傳統(tǒng)考核追求面面俱到，不能反映對關(guān)鍵指標(biāo)的考核?！虬咐龔V州某企業(yè)因業(yè)務(wù)進(jìn)展迅猛，因此人力資源治理部門在大門口貼出“招收熟練車工50名”的聘請通知，結(jié)果會有500名前來應(yīng)聘，但大多數(shù)人不符合要求。因此人力資源部門開始考慮實行定量考核，發(fā)出“招收熟練車工：1年以上工作經(jīng)歷，2級以上車工證”的聘請需求，結(jié)果盡管只有45人來報名，但不合格的只有5人。在廣東地區(qū)勞動力供應(yīng)日趨緊張的情形下，該企業(yè)專門快解決了聘請職員難的咨詢題。具體而言，傳統(tǒng)考核與量化考核有以下三個方面的區(qū)不：◆簡單填寫定性的表格；◆更多的時候是自己與不人比較；◆強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如德、能、勤?！魢@目標(biāo)的數(shù)據(jù)化定量考評；◆責(zé)任者要緊是與工作目標(biāo)比較；◆強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身。(四)量化考核的收益重點提示：量化考核的收益：

成本的降低：

效率的提升；

主動因素的加大。量化考核的收益要緊有三項：成本的降低、效率的提升和主動因素的加大。量化考核的目的是為了獲得以上三種收益。如果量化考核實施了兩三個月，對比考核前后的數(shù)據(jù)，發(fā)覺沒有進(jìn)步或者進(jìn)步不大，甚至帶來了成本增加、工作效率降低、部門之間矛盾摩擦加劇等負(fù)面效應(yīng)，那么量化考核就失去了意義，就需要反省考核的價值了。小知識：量化考核的目的是為了獲得以下受益：

成本的降低：

效率的提升；

主動因素的加大。通過三個月的考核評估，如果沒有達(dá)到以上目標(biāo)，就需要趕忙停止執(zhí)行，重新檢討?！虬咐＃彻静少彶颗c生產(chǎn)部之間的配合關(guān)系專門好，生產(chǎn)部門缺料的時候，經(jīng)理也可不能去找采購部經(jīng)理要，而是專門耐心地等待，然后偶然去督促一下采購部經(jīng)理。但在實施量化考核后，開始以結(jié)果為導(dǎo)向，不強(qiáng)調(diào)阻礙過程的因素，例如講生產(chǎn)部經(jīng)理要對出貨率是否及時負(fù)責(zé)，不再強(qiáng)調(diào)是無料的咨詢題，依舊設(shè)備、人員的咨詢題。生產(chǎn)部經(jīng)理坐不住了，開始督促采購部的物料要保證供應(yīng)，但采購部往往因為財務(wù)部門的資金不到位而無法進(jìn)料，結(jié)果那個公司里面顯現(xiàn)一個怪圈：老總埋怨生產(chǎn)部出貨速度太慢，生產(chǎn)部經(jīng)理埋怨采購部進(jìn)料不及時，采購部又埋怨財務(wù)部資金不到位，財務(wù)部卻又在埋怨銷售部回款不及時，銷售部又批判質(zhì)檢部的產(chǎn)品質(zhì)量不良……公司內(nèi)部各部門之間不僅矛盾越來越突出，而且及時出貨率也由績效考核前的80％降到了65％。因此講，通過三個月的考核評估，如果公司整體績效沒有提升的話，我們就要趕忙停止執(zhí)行，開始檢討量化考核的設(shè)計是不是有咨詢題，如果講有咨詢題的話，就趕快去改。而不應(yīng)為了量化考核而量化考核。三、考核中直線主管與人力資源主管的責(zé)任我們在考核中往往存在如此一個誤區(qū)：如果考核由人力資源部進(jìn)行，就不能夠充分獲得其他部門的信息，而其他部門也不愿主動配合；同樣，如果考核由其他部門來進(jìn)行，人力資源部又不愿配合。那個誤區(qū)的癥結(jié)在于直線主管和人力資源主管在考核職責(zé)上劃分不清晰。在考核中，直線主管和人力資源主管擔(dān)負(fù)著不同的責(zé)任，具體如下，人力資源主管的責(zé)任：◆建立考評體系，如制定考評政策、規(guī)范表格、確定考評方法；◆對其他部門主管培訓(xùn)考評的技能；◆監(jiān)督考評體系的運行，更新考評系統(tǒng)。直線主管的責(zé)任：◆提供考評要素、定義、權(quán)重配分；◆與下屬共同制定考評標(biāo)準(zhǔn)；◆公平地對下屬進(jìn)行評判。事實上從道理上來講，人力資源部在整個人力資源治理體系當(dāng)中起著策劃、組織、培訓(xùn)、跟蹤、輔導(dǎo)的作用，真正的考核是靠直線主管來完成的，因此人力資源部門應(yīng)把考核表做出來，然后交由直線主管來實施完成，千萬不要越俎代庖，自己搬石頭砸自己的腳。因此人力資源部經(jīng)理的要緊責(zé)任是建立考評體系，如制定考評政策、規(guī)范表格、確定考評方法等，例如講統(tǒng)一的表格，如果人力資源部門做不出來沒關(guān)系，能夠請咨詢師進(jìn)來幫著做，然后真正制定績效考核打算表時，依舊應(yīng)由各個崗位的直線主管來完成。人力資源部門的職責(zé)確實是發(fā)動各個部門，千萬不要自己一手包攬，包括崗位講明書在內(nèi)。自檢摸索并回答在績效考核中或人力資源治理中，總經(jīng)理起什么樣的作用，擔(dān)任什么角色？各級治理者如何分工？(見參考答案l一1)四、考核評估的要緊內(nèi)容(一)績效考核與考核評估的區(qū)不在現(xiàn)實生活中，專門多人往往把績效考核與考核、考評等混淆起來，認(rèn)為它們是一碼事，這是錯誤的。事實上績效考核確實是我們平常所講的量化考核，而考核評估則應(yīng)該包括三個方面的內(nèi)容：績效、能力和態(tài)度，這是一個比較綜合的考核評估。因此如果單純地講績效考核，那只是對績效，也確實是只對那個結(jié)果而言，至于形成結(jié)果的一些要素，需要具備什么樣的能力、態(tài)度，它一概不管。重點提示：從理論上講，態(tài)度X能力X外在的鼓舞因素=績效。完整的考核評估要將能力、態(tài)度，即形成績效的因素考核到里面去，而績效考核則只考核結(jié)果?！虬咐虐罟镜穆殕T考核杜邦公司對職員的考核包括兩層：第一層是績效，確實是看結(jié)果；第二層是價值，確實是個人的價值。也確實是講杜邦公司除了考核職員今天給公司帶來的成績之外，還要考核你以后可能給公司帶來的價值。這就需要通過評估個人的能力和態(tài)度，也確實是評估那個人的潛在的進(jìn)展空間，以便發(fā)覺職員是否有以后的價值。(二)績效考核與態(tài)度、能力的評估真正考核的內(nèi)容確實是：績效、能力和態(tài)度?？冃Э己俗⒅乜?，而能力和態(tài)度注重評估，然而我們專門多公司通常是以績效為中心的。通常情形下，能力和態(tài)度評估的頻次較低，因為它們變化較小，通常一年一次，最多半年一次，而績效考核的頻次較高，每個月都會考一次，至少應(yīng)該做到一季度考一次，這種考是小考，能夠不與工資掛鉤，目的是收集數(shù)據(jù)。重點提示：正確看待平穩(wěn)記分卡平穩(wěn)記分卡僅僅是一種考核工具，它的優(yōu)點是它考核的內(nèi)容形成了一個因果鏈的關(guān)系。一個崗位、一個企業(yè)，記錄的是財務(wù)指標(biāo)，想要得到財務(wù)指標(biāo)，要有顧客中意，如果顧客不中意，包括內(nèi)部顧客和外部顧客，財務(wù)指標(biāo)就不能實現(xiàn)。如果要想讓顧客中意，買你的服務(wù)或者產(chǎn)品，你必須要有足夠的服務(wù)流程、快速的反應(yīng)，而要想提升你的治理素養(yǎng)，你必須要持續(xù)的學(xué)習(xí)，提升能力。平穩(wěn)記分卡通過對這四項內(nèi)容的考核，實現(xiàn)了企業(yè)進(jìn)展的平穩(wěn)和持久。在考核中，不一定要追究某一種考核方法，專門多情形下，考核會運用多種考核方法。不管用什么方法，目的只有一個，解決公司的咨詢題，通過考核能夠提升效率，降低成本，這是最終的目標(biāo)。自檢并回答：諸如出勤之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績效考核的指標(biāo)？(見參考答案1—2)本章小結(jié)本章要緊講述了四個咨詢題：傳統(tǒng)績效考核失效的緣故、傳統(tǒng)考核與量化考核的區(qū)不、考核中直線主管和人力資源主管的責(zé)任、考核評估的要緊內(nèi)容?？冃Э己俗鳛槿肆Y源治理的重要內(nèi)容，常常處于失效或低效的狀態(tài)，而這源于傳統(tǒng)考核定性化過強(qiáng)而定量化不足的咨詢題。考核中，直線主管和人力資源主管職責(zé)劃分的不清晰也阻礙了考核的進(jìn)行。心得體會第二章績效考核量化的“8+1”技術(shù)本章重點：口績效量化的八因素口績效打算表“8+1”指的是量化績效考核所需要的八個要素和一張表格。這八個要素是緊密相連、不可分割的，如果少了一個，量化的績效考核就專門難做下去。同時，量化績效考核還需要一張打算表。因為績效考核是和目標(biāo)相掛鉤的，如果目標(biāo)不能清晰地表述下來，那么考核就無從談起。一、績效量化的八因素績效考核要幸免傳統(tǒng)考核的不足，就必須由定性化走向定量化。具體來講，績效量化要緊有以下八個因素：◆歸納考核項目；◆列出運算方式；◆界定項目內(nèi)涵；◆確定項目目標(biāo)；◆權(quán)重項目配分；◆制定評分規(guī)則；◆定位數(shù)據(jù)來源；◆區(qū)分考核周期。圖2—1績效量化所需的八個要素(一)歸納考核項目在量化績效考核時，第一需要明確考核的項目：你到底需要考核哪些項目，又通過什么方式、方法去把它們歸納出來。我們在對崗位進(jìn)行考核時，常常會按照崗位的要緊職責(zé)去考核，例如關(guān)于人力資源治理部門，會考核以下項目：聘請的人數(shù)、聘請的財務(wù)費用指標(biāo)、人員的流失率、培訓(xùn)協(xié)議的執(zhí)行情形等等。但這種差不多上一種感受，缺乏科學(xué)的分析與判定，盡管講中國人的感受是全世界最準(zhǔn)的，然而感受總歸是感受，缺乏量的準(zhǔn)確性。因此在確定一個崗位到底要考核什么項目時，要通過科學(xué)的工具與方法，而不能完全憑感受。(二)列出運算方式績效量化的第二要素是一定要有運算的方式。既然績效是量化的，就要運算、統(tǒng)計出來，絕對不是憑空捏造出來的，因此運算的方式?jīng)Q定運算結(jié)果的科學(xué)性，否則績效就可不能真正得以量化。◎案例我在惠州對一家電子企業(yè)做咨詢時，曾咨詢它的生產(chǎn)部：“你們及時出貨率大致是多少？”回答是：99．7％。我咨詢銷售部同樣的咨詢題，回答是：不到80％。我又咨詢品管部，回答是：大致90％。什么緣故會有這么大的差距？確實是因為不同部門的運算公式不一樣，運算方法不一樣。【三)界定項目內(nèi)涵我個人認(rèn)為，專門多公司考評體系推行不下去的要緊緣故之一，確實是由于沒有明確項目的內(nèi)涵，而導(dǎo)致績效數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確。例如人員聘請合格率，但并不清晰合格的標(biāo)準(zhǔn)是什么，那個標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)涵又是什么?！虬咐谪攧?wù)里面有“銷售額”這一名詞，它本應(yīng)是標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的，但實際上每一家公司里面“銷售額”的內(nèi)涵都不太一樣：有的是以收到客戶的定單為準(zhǔn)，貨出不出沒關(guān)系；有的是以倉庫發(fā)出的成品數(shù)量乘以單價為準(zhǔn)；有的是以客戶檢驗合格之后入倉的數(shù)量乘以當(dāng)時的單價為準(zhǔn)。不同部門對銷售額有如此多的界定，考核自然是做不下去的。(四)確定項目目標(biāo)確定項目目標(biāo)往往是最重要的，只只是我們經(jīng)常把目標(biāo)分為三個層次：第一是最低目標(biāo)；第二是最高目標(biāo)；第三是考核目標(biāo)。最低目標(biāo)確實是不能再低的差不多目標(biāo)，例如產(chǎn)品合格率90％的時候，是90分；產(chǎn)品合格率是80％的時候是80分，但產(chǎn)品合格率是30％的時候，就可能是零分，因此產(chǎn)品合格率的最低目標(biāo)不應(yīng)低于60％，而且項目目標(biāo)要高于最低目標(biāo)。(五)權(quán)重項目配分量化考核的第五要素是權(quán)重項目配分，即我們要通過什么工具來分配考核項目的權(quán)重?，F(xiàn)在許多企業(yè)一樣差不多上憑感受的，例如關(guān)于培訓(xùn)的完成情形、聘請完成率、簽訂合同違章率等，如何衡量哪個項目更重要，每個項目應(yīng)賦多少分，往往是拍拍腦門，那個給50分，那個給20分，加起來湊夠100分就能夠了，缺乏可信的工具與方法。(六)制定評分規(guī)則量化考核的另一要素是制定評分規(guī)則。例如項目要求是做到90％，差不多分配的權(quán)重是10分，那么做到95％的人數(shù)是多少呢？那個打分比較簡單。(七)定位數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源是專門重要的。因為凡是量化的考核確信有一個數(shù)據(jù)來源，但要保證考核結(jié)果的正確性，就一定要定位數(shù)據(jù)來源的合法性。(八)區(qū)分考核周期我們往常在確定考核周期時，經(jīng)常會遇到如此一個咨詢題：有的是一個月考核一次，但有的月份是難于考核的。例如講采購成本降低，沒有業(yè)績?nèi)绾慰己?；材料庫存金額降低率確實要分配到每個月中去，就不太好分，也不太好考核。然而如果我們通過一種工具、一種方式，就能夠?qū)⒖己酥芷诮y(tǒng)計下來。二、績效打算表(一)績效打算表是什么任何崗位都有完成績效的標(biāo)準(zhǔn)，但由于績效標(biāo)準(zhǔn)是建立在事前的，屬于打算性的。因此稱之，為“績效打算”更為合適一些。但有一點我卻是要強(qiáng)調(diào)的，那個地點所講的績效打算不只是一個數(shù)據(jù)或描述性的界定，而是一份完整的打算表格，這份表格應(yīng)當(dāng)包括以下八個方面(如表2—2)：1、考核項目；2、項目的運算公式或統(tǒng)計規(guī)則；3、項目內(nèi)涵的界定；4、績效指標(biāo)；5、項目權(quán)重配分；6、評分規(guī)則；7、項目數(shù)據(jù)的來源；8、考評周期。這八個方面關(guān)于量化的績效打算而言，少了其中的任何一方面，后面的績效治理、績效考核和績效改善差不多上專門難操作的。表2—2廣東××機(jī)械有限公司職員績效打算表No項目名稱運算規(guī)則項目界定績效指標(biāo)權(quán)重評分規(guī)則數(shù)據(jù)來源考評周期1234567(二)如何制定績效打算表如果我們按照量化績效的步驟對一個部門或崗位進(jìn)行分析，將這八個步驟串聯(lián)成一體，就會制定出一個完整的績效打算表。圖2—3制定績效打算的八個步驟這部分內(nèi)容是本書中最重要的部分，而且內(nèi)容廣泛，因此為了闡述的方，我們將在第二部分的內(nèi)容里分不講述。本章小結(jié)解決考核中定量化不足的咨詢題，需要采納“8+1”技術(shù)，即注意8個要素和1個績效打算表格的總結(jié)和運用。心得體會第二部分績效量化考核八因素的運用第三章歸納考核項目——如何確定關(guān)鍵考核項目本章重點：口從職責(zé)描述中歸納口從工作打算中歸納口從組織要求中歸納歸納考核項目，是量化考核的第一步，也是確定關(guān)鍵考核項目的基礎(chǔ)，如果考核的項目不正確，那么考核的成效也就無從談起。作為量化考核的第一步，考核項目的歸納通常有以下三個渠道：◆從職責(zé)描述中歸納；◆從工作打算中歸納；◆從組織要求中歸納。一、從職責(zé)描述中歸納在制定具體崗位的績效考核項目時，職責(zé)描述是一個專門重要的依據(jù)，因為績效考核一樣是針對績效結(jié)果以及導(dǎo)致結(jié)果的行為兩個方面進(jìn)行的。(一)職責(zé)的見證文檔、表格和行為崗位講明書是對崗位職責(zé)的具體描述。因此，崗位講明書是否正確，有效地決定了從職責(zé)描述中歸納考核項目的成效。在實踐中，專門多崗位講明書中有對職責(zé)的虛假描述，因此為了保證崗位職責(zé)的正確描述和便于從中提取考核項目，應(yīng)該在職責(zé)描述后，加上所需考核的相應(yīng)的文檔、表格或行為。因為有關(guān)的文檔、表格或可見的行為通常能夠明白得成履行職責(zé)的成果，也確實是講它是職責(zé)的結(jié)果。我們能夠如此認(rèn)為：如果沒有具體的文檔、表格或行為來對應(yīng)各項職責(zé)，那么，職責(zé)描述有時會變得十分空泛和不具有操作性，這也是什么緣故專門多公司花了許多時刻來編寫崗位講明書，結(jié)果只是一疊廢紙的重要緣故之一。我們以工業(yè)工程師(IE)的崗位講明書為例，圖3—1反映了正確的崗位講明書與考核項目提取的關(guān)系。圖3—1IE的崗位講明書與考核項目的提取◎案例有效的文檔有利于考核項目的提取按照企業(yè)的近期、中期、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定相應(yīng)的近期、中期、遠(yuǎn)期的人力資源規(guī)劃，這是專門多企業(yè)人力資源總監(jiān)崗位講明書描述的一個重要職責(zé)。然而在考核中，往往沒有相應(yīng)的結(jié)果能夠考核。如果在這一職責(zé)描述中，加上需要制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，如此考核項目就有了，考核也好操作、且有效多了。考核中，人力資源總監(jiān)如果沒有提供相應(yīng)的人力資源規(guī)劃書，那么這一職責(zé)，就沒有履行好。再例如，有的企業(yè)給市場部領(lǐng)導(dǎo)定了專門大的職責(zé)——引領(lǐng)企業(yè)的進(jìn)展方向，然而在這一職責(zé)之后卻沒有規(guī)定相應(yīng)的考核內(nèi)容，考核時就沒有了依據(jù)。如果在描述之后，注明每年應(yīng)該出一個有關(guān)企業(yè)進(jìn)展方向的報告，或者舉辦一次會議，如此，考核項目就有了。崗位講明書中類似的咨詢題專門多，例如規(guī)定每個崗位的職責(zé)是提升資源的利用率或提升生產(chǎn)效率，然而沒有具體的考核內(nèi)容。有效的崗位講明書，應(yīng)該在每個職責(zé)描述之后，注上需要提交的文檔或者發(fā)生的行為，如此有利于考核項目的提出和考核的進(jìn)行。小知識：合格治理者與優(yōu)秀治理者的區(qū)不合格的治理者是按要求完成任務(wù)的治理者，而優(yōu)秀的治理者或者講一個杰出的部屬，是能夠為上司出謀劃策的。例如，公司要求在10天之內(nèi)，招收60個高中畢業(yè)、有三年以上工作體會的工人，結(jié)果你五天內(nèi)完成了，那么你是一個合格的人事經(jīng)理。那么優(yōu)秀的人事經(jīng)理會如何做呢？優(yōu)秀的人事經(jīng)理會關(guān)心公司算應(yīng)該找多少人才是最合適的。通過運算，可能發(fā)覺招30個人就夠了。因此優(yōu)秀的部屬不是服從上司，而是引導(dǎo)上司，不是同意上司的治理，而是代為上司的好參謀。因為自己是該專業(yè)領(lǐng)域的專家，可能比上司更熟悉這方面的知識?！径?選擇關(guān)鍵項目的三大原則和工具從職責(zé)中歸納考核項目需要依據(jù)崗位講明書中的職責(zé)描述和相應(yīng)的證明事例，例如文檔、表格和行為事例。然而，一個崗位往往有多項職責(zé)，多的甚至達(dá)到20多項，有30多個事例，每一個職責(zé)都進(jìn)行考核既沒有必要也不可能，如此就需要從中選擇關(guān)鍵項目進(jìn)行考核。如何確定關(guān)踺考核項目呢？在多項職責(zé)中選擇關(guān)鍵項目需要遵循三個原則：◆體現(xiàn)崗位核心價值的項；◆花費工作時刻較多的項；◆達(dá)到結(jié)果難度較大的項。小知識：一張考核表，會適合所有的人員，或者一張考核表會適合一個人的所有時期，這兩種講法差不多上不對的?？己思仁菍徫坏?，更是對人的。崗位相對是客觀的，人是專門變化的。同樣一個崗位，它的職責(zé)就那么幾條，然而不能講，考核那個人和考核那個人差不多上一模一樣的，那個是能夠變化的。千萬不要固定下來。而且就確實是同樣一個人，在同樣一個崗位，在不同的考核時期，考核的八個要素都有可能發(fā)生變化。在實踐中，往往選擇那些“短報”項目，即做得不行的項目進(jìn)行考核，這也是十分有效的?？己藘?nèi)容能夠按照執(zhí)行情形的好壞進(jìn)行調(diào)整，不需要有固定的內(nèi)容。關(guān)于考核項目的數(shù)量，并不是越多越好，俗語講三點一個界面，有時三個就夠了。常用的選擇關(guān)鍵項目的方法有兩個：◆歸納綜述法；◆對比排序法。重點提示：選擇項目或進(jìn)行職責(zé)描述時，注意職責(zé)描述動詞的選擇和使用：

要緊的：負(fù)責(zé)／制定／承擔(dān)/統(tǒng)計：

次要的：參與／協(xié)助／建議／配合。 (三)選擇關(guān)鍵項目的四大導(dǎo)向考核的一個重要作用是導(dǎo)向作用，即通過考核引導(dǎo)職員或者組織關(guān)注某個或某些咨詢題，向某些方面進(jìn)展。而考核的導(dǎo)向作用，往往通過選擇關(guān)鍵考核項目來完成。通常情形下考核項目具有四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長導(dǎo)向和安全導(dǎo)向。重點提示：選擇關(guān)鍵項目的四大導(dǎo)向：

收益導(dǎo)向如：投資回報率、銷售毛利率

效率導(dǎo)向如：勞動生產(chǎn)率、流淌資金周轉(zhuǎn)率

成長導(dǎo)向如：銷售額增長率、利潤增長率

安全導(dǎo)向如：貨款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率注意：文中是以與財務(wù)或總體經(jīng)營有關(guān)的責(zé)任人的考核項目為例。第一個是收益導(dǎo)向，是講結(jié)果的；第二個是效率導(dǎo)向，是講快速反應(yīng)的；第三個是成長導(dǎo)向，是講增長率的。成長導(dǎo)向?qū)ζ髽I(yè)來講專門重要，即今天做的要比改日做的好一點。我們明明明白公司產(chǎn)品的合格率80％，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，但這是一種現(xiàn)狀，一種現(xiàn)實，不可能要求它一下子達(dá)到100％的合格率，因此它只要保持一定增長率就行了，去年80％，今年81％，明年82％，這一點專門重要。第四個是安全導(dǎo)向，確實是不要有什么流失?！虬咐侠砝贸砷L導(dǎo)向有一個制造公司，它經(jīng)常遇到出貨咨詢題。這是專門多國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的通病，緣故是供應(yīng)商的信譽(yù)度比較差。公司同意了咨詢公司的建議，采取了成長導(dǎo)向的考核。他們每個月都考核，有個不項目實行每個禮拜考核制度。只只是這些考核較簡單，不與工資掛鉤。關(guān)于每個周內(nèi)不能按時交貨的批次，認(rèn)真查找緣故，關(guān)于找出來的緣故并不采納批判當(dāng)事人的方法處理，而是坐下來好好面談，分析緣故，并制定下周的打算。此外，還采取了獎勵制度。關(guān)于考核結(jié)果，及時進(jìn)行獎勵與處罰，且獎勵的多于懲處的，因為公司期望持續(xù)地成長。為此，公司還專門設(shè)置了十萬元的獎勵基金。采取了這一系列措施之后，出貨咨詢題明顯減少。(四)描述考核項目的三個維度考核項目做得好壞，都有一個衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)。具體而言，考核項目做得好壞通常從三個維度進(jìn)行評判：質(zhì)量、成本和時刻，即QCD。圖3—2考核項目的三個維度質(zhì)量即做的結(jié)果如何，如果無法評判結(jié)果的話，也能夠評判做得及不及時、人員聘請合不合格等；成本指的是項目的開支或費用；時刻則是指完成的及時性。表3—1具體描述了考核項目的考核標(biāo)準(zhǔn)。表3—1考核項目的衡量IE工程師考核項目名稱考核項目名稱項目名稱1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書編寫及時完成率(時刻)編寫內(nèi)容準(zhǔn)確率(質(zhì)量)2產(chǎn)能提升的程度產(chǎn)能提升率(時刻、效率)人工成本降低率(成本)3(見參考答案3—1)二、從工作打算中歸納(一)什么緣故要從工作打算中歸納考核項目不能僅僅來自崗位職責(zé)，因為崗位職責(zé)相對來講，是靜態(tài)的，不可能天天變化，而工作打算相對來講，變化就比較大一點，同時有時可能會有專門多臨時性的工作會突然而至，而這些往往又是十分重要的、不能不考核的。此外，因為職責(zé)是一個長期的過程，有些工作不能用職責(zé)來考核，因為職責(zé)的時刻較長，如此就需要把職責(zé)分開，按工作打算，一段時刻、一段時刻地考核?！虬咐?—2是××公司人力資源部經(jīng)理九月份的工作打算：職員廠牌全部換成IC卡，這并不在崗位講明書中，但要按打算完成，因為趕忙要實行EHR(電子化人力資源)系統(tǒng)，因此要求他在9月25日往常100％的完成；完成EHR系統(tǒng)的檔案初始化；與某某職業(yè)學(xué)校簽訂了人員供需合同；還有開始推行職務(wù)權(quán)限表……這是一份工作打算，我們能夠從中歸納出一些項目作為考核的指標(biāo)，但也不是所有工作打算都要去考核的。3—2××公司人力資源部經(jīng)理九月工作打算工作事務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)／指標(biāo)完成日期職員廠牌全部換成IC卡100％9／25完成EHR系統(tǒng)中職員檔案的初始化100％9／15與東昌職業(yè)學(xué)校簽訂人員供需合同合同書9／18開始推行PMT提交的《職務(wù)權(quán)限》集中經(jīng)理講解9／2完成《宿舍匹配與人員住宿標(biāo)準(zhǔn)》交總經(jīng)理審批9／20廠慶十周年優(yōu)秀職員評選評選結(jié)果工作行為 (二)從工作打算中歸納考核項目的原則通常情形下，工作打算中會有專門多具體的工作，有時臨時性工作會專門多。如何從工作打算中歸納考核項目呢？具體而言，應(yīng)該選擇具有以下特點的工作作為考核項目：阻礙較大、較重要、必須完成且專門難完成的工作。通常情形下，工作有輕重緩急、重要非重要和阻礙大小之分。有些工作如果不能夠及時完成的話，將會阻礙到其他部門的工作或者將會阻礙到那個部門的下一步工作，這類工作應(yīng)該作為考核項目。然而，如果工作專門重要、阻礙大但較容易完成的話，這類工作不一定會作為考核項目。相反，那些較難完成、較重要的工作應(yīng)該作為考核的項目。三、從組織要求中歸納(一)從組織要求中歸納考核項目的緣故有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位講明書和工作打算中都沒有，然而從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作打算中通常沒有降低成本這一項，但事實上這是一個企業(yè)的連續(xù)工作。如果某個企業(yè)經(jīng)營到六月份的時候，發(fā)覺自己的產(chǎn)品競爭力不足了，緣故是成本較高，這時公司要求所有部門共同努力降低成本，這時人力資源部也要降低成本。這一職責(zé)確實是組織的需要?？傊?，職責(zé)描述是整體性的，不夠細(xì)致；工作打確實是局部性的，不夠宏觀；而組織目標(biāo)是對以上兩者的補(bǔ)充。(二)從組織要求中歸納考核項目的方法1．行業(yè)不同，組織要求的考核項目不同俗語講隔行如隔山，考核也有相通之處，但處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項目是不同的，因為每一個行業(yè)都有其自身的特點。但在一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，可能考核的關(guān)鍵項目具有專門大的相似性。表3—3七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點與考核的關(guān)鍵項目行業(yè)戰(zhàn)略重點關(guān)鍵績效項目男性休閑服裝品牌運作，以專賣店的方式銷售專賣店增長率風(fēng)格定位準(zhǔn)確，以多樣式、時尚取勝款式開發(fā)完成率快速反應(yīng)，即時上市生產(chǎn)進(jìn)度完成率出口小型家電為客戶OEM，爭取世界聞名品牌客戶質(zhì)量規(guī)模化生產(chǎn)，力求降低成本和費用成本降低率準(zhǔn)時出貨，縮短生產(chǎn)周期出貨準(zhǔn)時率裝修涂料環(huán)保，讓顧客放心使用環(huán)保指數(shù)達(dá)標(biāo)率品類齊全，適應(yīng)個性化裝修產(chǎn)品開發(fā)完成率運用新型原料，降低配方性成本配方成本降低率通信軟件先有一流的人才，才有一流的技術(shù)聘請合格率產(chǎn)品的功能領(lǐng)先，性能穩(wěn)固新產(chǎn)品銷售額日用化工密布銷售網(wǎng)點，遵循就近消費原則銷售網(wǎng)點增長率產(chǎn)品多樣化，功能新穎產(chǎn)品開發(fā)完成率價格合理，走大眾化道路配方成本降低率空調(diào)塑料配件穩(wěn)固現(xiàn)有客戶，增加同一客戶購買數(shù)量客戶用量占有率進(jìn)一步降低成本，以價格爭取新客戶制造費用降低率準(zhǔn)時交貨，配合客戶“零庫存”運作交貨準(zhǔn)時率家養(yǎng)飼料增加加工網(wǎng)點，降低運輸成本收購加工廠個數(shù)以質(zhì)量為基礎(chǔ)，打贏價格戰(zhàn)材料成本降低率增加對大用戶的直銷，減少流通環(huán)節(jié)大用戶銷售增長自檢結(jié)合行業(yè)的銷售特點，談一談男性休閑服裝、蚊香和裝飾材料行業(yè)在銷售考核中，其重要的考核項目有哪些。2．進(jìn)展時期不同，組織要求的考核項目不同關(guān)于同一個企業(yè)而言，因為不同的進(jìn)展時期，遇到的咨詢題不同，因此從組織的要求角度來看，它們的考核項目也有所不同。同樣，同一個企業(yè)在行業(yè)進(jìn)展的不同時期，其經(jīng)營的側(cè)重點也有所不同，因此組織所要求的考核項目也不同。表3—4同一企業(yè)四個時期的經(jīng)營側(cè)重點和關(guān)鍵考核項目 創(chuàng)建期進(jìn)展期成熟期衰退期戰(zhàn)略重點

力求產(chǎn)品個性差異化

令顧客同意你的產(chǎn)品

擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模

提升銷售數(shù)量

降低成本和提高效率

強(qiáng)化品牌和產(chǎn)品特色

減少投入和回收投資

解決內(nèi)外部矛盾各職市場營銷

廣告宣傳的有效性

經(jīng)銷商開發(fā)完成率

銷售打算完成率

貨款回收率

銷售利潤達(dá)成率

新產(chǎn)品銷售額完成率

呆賬發(fā)生操縱率

銷售費用操縱率產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)越性

產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)達(dá)成率

產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率

中試一次性合格率

產(chǎn)品改良項目達(dá)成率

替代部件成本降低率

產(chǎn)品替換進(jìn)度達(dá)成率

庫存材料利用率能部門關(guān)鍵績效項目產(chǎn)品制造

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化完成率

產(chǎn)成品最終合格率

生產(chǎn)打算完成率

準(zhǔn)時出貨率

制造費用降低率

產(chǎn)品一次性合格率

生產(chǎn)周期縮短率

產(chǎn)品庫存降低率財務(wù)治理

融資打算完成率

財務(wù)制度建設(shè)完成率

流淌資金周轉(zhuǎn)天數(shù)

財務(wù)支持中意度

運營成本降低率

應(yīng)收賬款操縱_率

不良資產(chǎn)操縱率

呆賬回收率人力資源

人力資源規(guī)劃有效性

培訓(xùn)打算完成率

聘請打算完成率

人均生產(chǎn)率增長率

人力成本降低率

人員流失率

勞動糾紛次數(shù)操縱率

人員剔除／替換達(dá)成率小知識：組織規(guī)劃、企業(yè)經(jīng)營重點與考核項目關(guān)于一個剛剛建立的制造企業(yè)而言，它的工作重點是盡快地勢成標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，因此開始的時候它請的不是工人，而是工業(yè)工程師，以建成流水線。關(guān)于一個處于高速進(jìn)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)確實是做不出來的，部門的費用操縱率和人員操縱率差不多上做不行的，因此，考核成本意義不大。關(guān)于處于行業(yè)進(jìn)展旺季的企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量操縱就不是第一位的了，而出貨及時率成為最重要的情況。反過來，如果行業(yè)進(jìn)展進(jìn)入了一個競爭猛烈的成熟時期，那么質(zhì)量就成了第一位的情況了。到了企業(yè)快關(guān)門了，或者是不想做那個產(chǎn)品了，那么清倉就成為了第一位的情況了。這時降低材料庫存成為了考核的重點。因此企業(yè)在不同的進(jìn)展時期，側(cè)重點不太一樣，抓住它的特點，歸納考核項目重點考核，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營意義重大。而要抓重點．就需要從組織規(guī)劃著手。本章小結(jié)本章講述了考核項目的三個來源：從職責(zé)描述中歸納、從工作打算中歸納、從組織要求中歸納。從職責(zé)中歸納第一需要制定帶有文檔、表格和行為事例的崗位講明書，同時還要依據(jù)三大原則，運用兩種方法從中選擇關(guān)鍵項目，選擇關(guān)鍵項目時注意四大導(dǎo)向作用的發(fā)揮，具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，能夠從三個維度摸索帶Ⅱ定。崗位的相對穩(wěn)固性要求在歸納考核項目時，需要關(guān)注工作打算。從工作打算中歸納考核項目，需要關(guān)注工作的性質(zhì)。此外，還需要從組織規(guī)劃的角度歸納考核項目，不同行業(yè)、不同進(jìn)展時期，企業(yè)組織的經(jīng)營重點不同，應(yīng)該從組織規(guī)劃的角度，歸納各自的經(jīng)營重點，進(jìn)行考核。心得體會

第四章列舉運算公式——如何列出考核項目的運算公式本章重點：口倒扣型運算方式及其應(yīng)用口統(tǒng)計型運算方式及其應(yīng)用口比例型運算方式及其應(yīng)用口三種運算方式的比較與運用量化考核在歸納出考核項目之后，就需要一個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。那個量化的結(jié)果數(shù)據(jù)不是來源于任意的設(shè)定，它必定有一套相應(yīng)的測量或者運算的方法。一、倒扣型運算方式及其應(yīng)用倒扣型運算方式是指不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，而是直截了當(dāng)將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除。例如講遲到一次罰款20塊，那么在運算時就不管你遲到多少次，發(fā)覺一次就扣20，直到本項扣為零分為止。(一)倒扣型運算方式的優(yōu)點倒扣型運算方式的優(yōu)點是：◆操作簡便；◆數(shù)據(jù)來源直觀。此種方法，不需要考慮太多的其他因素，按照規(guī)定，發(fā)覺一次扣一次就行了。(二)倒扣型運算方式的不足倒扣型運算方式也有專門大缺陷：◆偶然性大；◆增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的主動性。例如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時配分為5分，第一次不及時扣2分，第二次不及時扣3分。那么，如果顯現(xiàn)兩次不及時，被考核者的得分確實是零分。這時，考核者就再也不怕扣分了。如此一來，就會顯現(xiàn)在以后的時刻里及時與否差不多上一樣成效的情形，那么被考核者就可不能再努力地做到及時了，這時不及時的情形將會普遍發(fā)生，考核就失去了原先的目的?！粲袝r不能客觀地反映績效的結(jié)果。例如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時的職責(zé)，如果有兩次不及時該項得分為零。如果那個崗位正常情形下一個月內(nèi)只需要做五次資料制作，那么這一規(guī)定是合情合理的，然而如果在生產(chǎn)的旺季，該崗位需要做50個資料制作預(yù)備，現(xiàn)在如果還使用同樣的規(guī)定，那么考核就不能反映該崗位取得的實際績效了。再例如，以生產(chǎn)產(chǎn)品為例。如果公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個次品將扣10元鈔票工資。正常的情形下，每人每天生產(chǎn)一百個產(chǎn)品，次品率為1％。而到了旺季，每人每天需要生產(chǎn)一千個產(chǎn)品，在同樣次品率的情形下，次品數(shù)量大大增加。這時如果再采納這種方式，那么可能就會顯現(xiàn)工資被扣為零的現(xiàn)象。本來，越忙的時候，崗位應(yīng)為公司制造的價值越大，結(jié)果采納如此的規(guī)定，就會顯現(xiàn)職員不愿多干的情形，考核就具有了專門大的負(fù)面成效。績效考核如果陷入這種矛盾當(dāng)中，職員不做不錯、少做少錯、多做多錯，那么公司的治理就專門苦惱了。(三)倒扣型運算方式的適用情形考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的治理手段。針對倒扣型運算方式的特點，它較適合于以下兩種情形：◆比較重大、禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目；◆事件發(fā)生比例較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目。例如出納崗位稅務(wù)報表遞交及時性職責(zé)的考核。因為遲交稅務(wù)報表就要被罰款，而遞交稅務(wù)報表又不是頻率專門高的情況，因此能夠采納這種方式。◎案例順德市某家公司的制度中規(guī)定：部屬頂撞上司一次扣分5分，總共15分。也確實是講承諾職員頂撞上司三次，但頂撞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？屬于重大禁止發(fā)生的情況嗎？由于無法來界定頂撞的標(biāo)準(zhǔn)，同時又不屬于重大禁止的事項，因此就沒有必要采納扣分制，更沒有必要進(jìn)行考核。二、統(tǒng)計型運算方式及其應(yīng)用統(tǒng)計型運算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計，形成一個數(shù)值。最后，績效目標(biāo)與運算結(jié)果往往是一個數(shù)值。以遲到早退為例，有些公司規(guī)定遲到五分鐘不算遲到，早退十分鐘也不算早退，如此就需要統(tǒng)計一下，你總共遲到了多少次，然后再界定一個分?jǐn)?shù)。(一)統(tǒng)計型運算方式的優(yōu)點統(tǒng)計型運算方式只需列出數(shù)據(jù)收集范疇與統(tǒng)計方式即可，易操作。以統(tǒng)計遲到為例，只需告訴遲到的運算方式，例如正常上班時刻5分鐘之后報到的為遲到，時刻運算以打卡時顯示的時刻為準(zhǔn)，就能夠了。(二)統(tǒng)計型運算方式的不足統(tǒng)計型運算方式的缺點是不易體現(xiàn)實際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系。仍以遲到為例，統(tǒng)計型的運算方法得到的數(shù)據(jù)只是總數(shù)，不能反映正常工作所需要的時刻。(三)統(tǒng)計型運算方式的適用情形針對統(tǒng)計型運算方式的特點，它較適合于以下兩種情形：◆絕對值比相對值更具有考評判值的項目；◆運用比例型運算方式和數(shù)據(jù)收集難的項目。三、比例型運算方式及其應(yīng)用比例型運算方式指的是實際達(dá)成值與估量期值之比。最后績效目標(biāo)與運算結(jié)果往往是一個百分比值。例如公司規(guī)定職員正常出勤為28天，那么遲到兩天確實是正常，如此遲到的比例確實是十四分之一，如果超過十四分之一就要扣鈔票，如果低于十四分之一就不扣鈔票。(一)比例型運算方式的優(yōu)點比例型運算方式的優(yōu)點是：◆通過公式運算，結(jié)果比較精確；◆強(qiáng)調(diào)的是實績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。例如以產(chǎn)品質(zhì)量的操縱為例，規(guī)定產(chǎn)品的次品率為10％，那么你做100個，可錯10個，做1000個，承諾錯100個，如此的話，就可不能顯現(xiàn)倒扣型運算方式所具有的抑制生產(chǎn)的負(fù)面效應(yīng)了，也客觀地反映了職員的績效。(二)比例型運算方式的不足比例型運算方式因為涉及到運算公式的列舉，因此如果公式列舉錯誤，運算結(jié)果就不能反映所追求的目標(biāo)，因此公式列舉是該方法的難點。此外，列舉公式之后，數(shù)據(jù)的收集可能需要專門多的時刻和精力，難度較大。(三)比例型運算方式的適用情形針對比例型運算方式的特點，它較適合于以下四種情形：◆數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項目；◆數(shù)據(jù)來源穩(wěn)固的項目；◆強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項目；◆數(shù)值絕對值較大的項目。因此，在考慮比例型運算方法時一定要慎重，不要盲目地使用?！虬咐楹Ｓ幸患疑a(chǎn)空調(diào)的公司，因為盲目地采納這種方法，鬧出了許多見笑。他們對前臺小姐接電話職責(zé)考核采納了比例型運算方法，規(guī)定了電話接錯率，其公式為：電話接錯率=接錯的電話÷接電話的總次數(shù)。電話接錯的數(shù)據(jù)(以部門投訴為準(zhǔn))來源于電腦打印結(jié)果。但事實證明，這種考核前臺文員的方式成本太大，也沒有必要。還有，他們對銷售部的市場占有率進(jìn)行了考核。所謂市場占有率=本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)÷市場總臺數(shù)。在統(tǒng)計本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。事實證明，這一數(shù)據(jù)是沒有必要的，只需要采納增長率就能夠了。因此不要陷入事事考核都用比例型運算方式的極端之中。四、三種運算方式的比較與運用綜上所述，三種運算方法各有利弊。因此我們在列出考核項目以后，需要按照不同的情形選擇正確的運算方法。例如關(guān)于加班時刻的操縱，就不能使用倒扣型，更適合用比例型的運算方式：去年職員加班是1000個小時，加班工時是正常工時的3％，你今年加班工時能夠操縱在2．5％，但如果采納倒扣的運算方式：去年加班是1000個小時，今年必須是900個小時，這就會與企業(yè)的生產(chǎn)打算不相適應(yīng)。表4—1列舉運算公式的三種方法比較 要點描述優(yōu)點不足常用之處比例型

實際達(dá)成值與預(yù)計期值之比

績效目標(biāo)與運算結(jié)果往往是一個百分比值

通過公式運算，結(jié)果比較精確

強(qiáng)調(diào)的是實績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度

公式不易列準(zhǔn)確

分子、分母數(shù)據(jù)收集難度大

數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項目

數(shù)據(jù)來源穩(wěn)固的項目

強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項目

數(shù)值絕對值較大統(tǒng)計型

將結(jié)果統(tǒng)計，形成一個數(shù)值

績效目標(biāo)與運算結(jié)果往往是一個數(shù)值

列出數(shù)據(jù)收集范圍與統(tǒng)計方式即可，易操作

不易體現(xiàn)實際達(dá)成與目標(biāo)之間的比例關(guān)系

絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評判值的項目

運用比例型時數(shù)據(jù)收集難的項目倒扣型

不統(tǒng)計實際發(fā)生的總量，直截了當(dāng)將典型事例或數(shù)據(jù)從得分中按規(guī)定扣除

操作簡便

數(shù)據(jù)來源直觀

偶然性大

增分的可能性小，易挫傷責(zé)任者的主動性

常用于比較重大禁止發(fā)生的事例或數(shù)據(jù)的項目

事件發(fā)生較小或統(tǒng)計數(shù)據(jù)的成本太高的項目◎案例正確選擇運算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項是資料制作及時預(yù)備，及時預(yù)備確實是在產(chǎn)品上線前兩個小時預(yù)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)規(guī)定，如果一次不及時，扣兩分，類推下去，扣完為止，此方法確實是倒扣型運算方法。在對生產(chǎn)部門的考核中，有一項是關(guān)鍵設(shè)備故障臺時數(shù)。公司共有關(guān)鍵設(shè)備50臺，停機(jī)一臺一小時確實是一臺時，一臺兩小時確實是兩臺時。然后考核標(biāo)準(zhǔn)承諾一個月停機(jī)700臺時?，F(xiàn)在考核就需要采納統(tǒng)計型運算方式。有些部門要考核生產(chǎn)效率提升力，這時測度生產(chǎn)效率提升如何就需要采納比例型了，例如用“(當(dāng)期單位的時刻產(chǎn)能一上期單位時刻產(chǎn)能)÷上期單位時刻產(chǎn)能”就能夠得到生產(chǎn)效率的提升率了。本章小結(jié)量化績效考核的前提是有一個量化的結(jié)果，而這需要采納一些計算方式，具體而言，有三種類型的運算方式：倒扣型、統(tǒng)計型和比例型。每一種類型都有自己的優(yōu)缺點，都有相應(yīng)的使用情形，因此要正確選擇運算方式。心得體會

第五章界定項目內(nèi)涵——如何界定考核項目的內(nèi)涵本章重點：口什么緣故要界定項目內(nèi)涵口界定項目內(nèi)涵的方法一、什么緣故要界定項目內(nèi)涵曾經(jīng)有這么一個故事：老師在課堂上咨詢學(xué)生：“樹上十只鳥，一槍打過去，掉下一只，還有幾只鳥？”甲學(xué)生回答講：“一只也沒有了，因為其它的鳥都嚇跑了?！币覍W(xué)生回答講：“還有九只，因為10—1=9?！北麑W(xué)生站起來摸摸頭，半晌沒吭聲，然后咨詢：“老師，剛才打的那支槍是有聲的依舊無聲的？”全體學(xué)生哄堂大笑。這盡管有點像個見笑，但你能講丙學(xué)生咨詢得沒有道理嗎？由于這些條件沒有規(guī)定，你如何明白誰對誰錯呢？事實上，失去他咨詢的那些前提，又如何能夠得出“樹上一只鳥也沒有”的答案呢？因此專門多人是想因此，但在那個“想因此”中實際上隱含著若干個假設(shè)前提。在沒有清晰假設(shè)前提的條件下，是不可能得出惟一答案的。我認(rèn)為，我們專門有必要對考核項目加以界定，盡量減少“想因此”，專門是在建立評判一個職員的績效標(biāo)準(zhǔn)的時候。例如“銷售額”，這本來是一個專門簡單的常用財務(wù)名詞，它是指有償提供給外部顧客的產(chǎn)品或服務(wù)的單位數(shù)量與單價之積的總和，用公式表達(dá)即：銷售額=∑(單位數(shù)量×單價)。但這只是它的外延，事實上我們在咨詢過程中，按照不同的客戶特點卻對它有不同的界定，現(xiàn)列舉幾個如下：◆銷售額是以成品出廠時數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn)；◆銷售額是以客戶對我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗收合格并接收我方產(chǎn)品時的數(shù)量與單價之積的總和為準(zhǔn)；◆銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)，那個金額的概念又包括現(xiàn)金、可兌現(xiàn)或可向第三方支付的通用的有效票據(jù)；◆ 銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票預(yù)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)。站在財務(wù)的角度來看，也許這些界定差不多上不符合“標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范”的，但正是因為項目的界定不統(tǒng)一，才造成各部門在操作時的不規(guī)范。◎案例采購額的內(nèi)涵界定專門多公司對采購部的考核都有及時供應(yīng)比例這一項目。然而不同的部門關(guān)于這一比例的數(shù)據(jù)卻顯現(xiàn)專門大不同。采購部認(rèn)為他們的及時供應(yīng)率為100％或99．9％，然而如果咨詢生產(chǎn)部采購部的及時供應(yīng)比例是多少，他們可能會講20％或者80％，他們專門少認(rèn)同采購部的結(jié)果。什么緣故會相差這么大呢？要緊源于它們對及時供應(yīng)率的認(rèn)識不同。生產(chǎn)部認(rèn)為，所謂及時的概念，是按照打算規(guī)定的某一天某一個時刻，到達(dá)指定檢查的地點，這才算及時。而采購部認(rèn)為，只要不阻礙生產(chǎn)部生產(chǎn)，確實是及時供應(yīng)。而品管部則認(rèn)為，只有等待品管部的質(zhì)量檢驗合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采納才算及時供應(yīng)了。一個項目，三個部門有三種明白得，如此確信阻礙項目的考核。因此項目界定是專門重要的，其要緊緣故有：第一，考核項目的內(nèi)涵是相對靜態(tài)的，它會隨著企業(yè)內(nèi)、外部條件的變化而變化，而我們績效考核的實施是在一定的環(huán)境中進(jìn)行的，當(dāng)客觀條件發(fā)生變化后，如果項目的內(nèi)涵不變化，就必定導(dǎo)致績效結(jié)果的不正確，甚至錯誤地引導(dǎo)績效打算。第二，如果沒有明確界定績效項目及其運算公式、統(tǒng)計方法的內(nèi)涵，就可能導(dǎo)致不同的人或同一個人在不同的時期對同一個項目的內(nèi)涵有意無意地產(chǎn)生不同的明白得，那么，在這種不同明白得的引導(dǎo)下，就會統(tǒng)計出不同的甚至是相反的績效結(jié)果，更為嚴(yán)峻的是，有可能錯誤地引導(dǎo)職員朝著非目標(biāo)性的績效打算做無用功的努力。第三，不對績效項目及其運算公式、統(tǒng)計方式進(jìn)行內(nèi)涵的界定，也就不能客觀地反映職員真實的工作績效。因此，考核項目必須要有嚴(yán)格的內(nèi)涵和邏輯，否則，得出的考核結(jié)果不可能是正確的、客觀的。二、界定項目內(nèi)涵的方法◎案例物料供應(yīng)不及時率這是一個供應(yīng)部常見的考核項目之一，它的運算公式一樣為：物料供應(yīng)不及時率=（當(dāng)期供應(yīng)不及時總批次/當(dāng)期供應(yīng)總批次）×100%在那個考核項目及其運算公式中，我們發(fā)覺至少有三處是需要界定的：“物料”、“不及時”和“批次”。那個所謂的“物料”可能是一個統(tǒng)稱，它可能存在以下多種答案：A供應(yīng)部所有負(fù)責(zé)采購的生產(chǎn)原料、材料、零部件、生產(chǎn)輔料、設(shè)備零配件，甚至包括辦公用品、生活用品等等。B僅指BOM(BillOfMaterial，物料清單)所規(guī)定的范疇。C如果外發(fā)加工或外發(fā)OEM、ODM也屬于供應(yīng)部職能范疇內(nèi)的話，那么，這部分又算不確實是物料的范疇？如果不算，是否需要增加一個“外發(fā)加工、外發(fā)OEM／ODM及時回收率”呢？那么到底如何給“物料”進(jìn)行準(zhǔn)確的內(nèi)涵界定呢？我們能夠通過對比法和選擇法來獵取最佳答案。答案作為選擇的優(yōu)點作為選擇的不足A全面、真實地反映供應(yīng)部的供應(yīng)效率，幸免供應(yīng)部產(chǎn)生“要考核的就一定要做好。不考核的就能夠其次”的顧此失彼的心理績效數(shù)據(jù)收集的成本專門大，不能正確引導(dǎo)供應(yīng)部的工作重點B績效數(shù)據(jù)收集的成本較低．引導(dǎo)供應(yīng)部將工作重心放在滿足生產(chǎn)需要上可能導(dǎo)致供應(yīng)部在供應(yīng)非BOM的物料時效率低下，也可能阻礙生產(chǎn)和辦公、生活等。C單純選擇C是不可能的，如果將它加在A或B上，就能對供應(yīng)部的職能履行程度有個更加全面的考核將兩種不同的供應(yīng)方式放在一起，擴(kuò)大了“物料”的內(nèi)涵，掩蓋了考核項目的真實性(也許物料供應(yīng)100％及時，而外發(fā)部分的供應(yīng)及時率只有50％)。從上表的對比分析中，我們認(rèn)為在實際操作中選擇B作為考核項目中的“物料”的內(nèi)涵較為合適。同時可考慮c的實際情形而增加兩個不同的考核項目，即“外發(fā)加工及時回收率”和“外發(fā)OEM／ODM及時回收率”。因此，我們是假設(shè)OEM、ODM的治理屬于供應(yīng)部的范疇，在實際經(jīng)營中，企業(yè)一樣會將它放在銷售部。這時我們能夠給“物料”下一個準(zhǔn)確的定義：物料——由開發(fā)設(shè)計部按照不同型號的產(chǎn)品而制定的BOM中規(guī)定的所有物料種類之和。同樣我們能夠?qū)Α安患皶r”、“批次”的內(nèi)涵做出準(zhǔn)確的界定。從那個案例中，我們能夠歸納出界定考核項目內(nèi)涵應(yīng)該遵循以下六個步驟：1．確定需要界定的疑咨詢點從考核項目及其運算公式或統(tǒng)計方法中確定需要界定或重新定義的疑咨詢點，提出咨詢題是解決咨詢題的前提。因此有些常識性咨詢題是不需要提出來的，例如講職員離職率，或者職員外部流失率，外部流失的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這是一個常識，不在公司干了，就算外部流失。這些常識性的東西，如果要界定就比較的難。例如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。再例如，聘請合格率，聘請及時完成率，這是兩個概念，及時完成專門簡單，不需界定。合格就要界定了，是通過試用期，依舊自然三個月之后。2．列出各個疑咨詢點不同的明白得方式將各個疑咨詢點可能產(chǎn)生的不同的明白得方式即疑咨詢點不同的答案盡可能一一列出。有許多概念并沒有一個惟一的標(biāo)準(zhǔn)，專門多情形下是大伙兒的一個共識和必須遵守的游戲規(guī)則。游戲規(guī)則的制定往往不是哪個人所規(guī)定，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。因此，將不同的明白得方式列出來，以便達(dá)成共識是重要的一步。3．?dāng)M定各疑咨詢點的內(nèi)涵通過大伙兒的協(xié)商，按照公司的具體情形和崗位職責(zé)，從所列的明白得方式中選擇一種合適的明白得方式或答案作為那個疑咨詢點的內(nèi)涵。如此的內(nèi)涵有廣泛的基礎(chǔ)，且符合實際情形。4．對比常規(guī)和現(xiàn)行的做法，幸免沖突有些時候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時需要將擬定的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，幸免沖突。5．讓有關(guān)人員都明白得界定的內(nèi)涵將界定的內(nèi)涵以書面的方式明確下來，并讓考核和被考核者等有關(guān)人員都明白。6．必要時能夠增加詳細(xì)的附件若考核項目的內(nèi)涵牽涉到太多的文字、數(shù)據(jù)、圖表甚至實物樣品時，將它們附在其后。重點提示：項目界定的關(guān)鍵是把一個項目的內(nèi)涵做一個清晰描述，從而確保數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性。如果公司剛剛開始導(dǎo)入考核機(jī)制，需要注意以下幾個方面：第一，因為項目無法界定得那么清晰，那么就應(yīng)將項目內(nèi)涵界定大一點。第二，如果界定得不是那么清晰，但并沒有形成內(nèi)部的專門多沖突和矛盾，大伙兒的共識也比較一致，如此能夠不必要界定那么清晰。第三，如果考核一段時刻后發(fā)覺有專門多漏洞，導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)來源有咨詢題，內(nèi)部爭議和沖突比較大，那么一定要盡快界定清晰。最好的做法是：績效結(jié)果應(yīng)該能界定得多清晰，公司一開始就把它界定得多清晰，如果以后大伙兒都比較熟悉、認(rèn)可了，就能夠開始淡化。這確實是清晰、混沌、混沌、清晰的一個過程，績效考核應(yīng)該先清晰再混沌。本章小結(jié)項目界定是考核者與被考核者以及考核數(shù)據(jù)的提供者這三者之間就考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識的過程，它是考核順利和有效進(jìn)行的基礎(chǔ)?？己隧椖績?nèi)涵的界定需要遵循六個步驟。心得體會

第六章確定項目目標(biāo)——如何量化考核項目的數(shù)據(jù)指標(biāo)本章重點：口項目目標(biāo)的分類口確立項目目標(biāo)的方法一、項目目標(biāo)的分類通常情形下，項目目標(biāo)都有三個：最低目標(biāo)、最高目標(biāo)和考核指標(biāo)。確立三個指標(biāo)絕不是多此一舉，它們各有自己的作用，綜合在一起能夠發(fā)揮更大的作用。表6—1最低目標(biāo)、最高目標(biāo)和考核指標(biāo)考核項目考核指標(biāo)配分項目名稱運算方式項目界定最高目標(biāo)考指核標(biāo)最低目標(biāo)1線切割合格率線切割合格率=合格數(shù)÷切割總數(shù)X100％通過切割的產(chǎn)品(模具和樣板)經(jīng)檢驗員檢驗后合格即為合格數(shù)100％98％95％802鉬絲節(jié)約率鉬絲節(jié)約率=實際消耗÷定額標(biāo)準(zhǔn)×100％

要求熟練操作線切割機(jī)平穩(wěn)轉(zhuǎn)數(shù)、進(jìn)給量速度

定額標(biāo)準(zhǔn)為工藝文件規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)

實際消耗指領(lǐng)料單數(shù)量loo％95％90％103設(shè)備故障率設(shè)備故障率=壞機(jī)時數(shù)÷應(yīng)完成工時×100％

車間內(nèi)的設(shè)備在生產(chǎn)計劃安排內(nèi)正常使用

月壞機(jī)工時數(shù)指在生產(chǎn)打算安排時刻內(nèi)的設(shè)備故障時刻

月完成工時指正常生產(chǎn)時應(yīng)完成的標(biāo)準(zhǔn)工時3％10％20％10(一)最低目標(biāo)的設(shè)置最低目標(biāo)指的是組織的最低期望，顯現(xiàn)那個數(shù)值時組織績效將會受到較大損害。當(dāng)績效結(jié)果低于那個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為0。設(shè)置此項目標(biāo)的目的是告訴職員，在公司履行職責(zé)，最低限度應(yīng)該做到什么樣的程度，以防止職員無限制地滑下去，如果超過那個限度，公司就不承諾了。或者講是為了專門明確地告訴職員：在那個崗位上他是不合格的人員，以便職員及時認(rèn)識到自己的咨詢題。重點提示：

聘請中的3P系統(tǒng)；

崗位職責(zé)是什么；

績效標(biāo)準(zhǔn)是什么；

績效標(biāo)準(zhǔn)如何與工資掛鉤。(二)最高目標(biāo)的設(shè)置最高目標(biāo)指的是現(xiàn)實中有可能實現(xiàn)的目標(biāo)，但難度專門大。當(dāng)績效結(jié)果高于那個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為配分的120％或150％。設(shè)置最高目標(biāo)是為了讓職員有一種突破的感受、不一樣的感受。按照需求層次理論，人都有追求成就的需要，通過設(shè)置如此一個目標(biāo)，使職員能夠在達(dá)到目標(biāo)時，有一種成就感，從而產(chǎn)生一種鼓舞，調(diào)動職員的主動性。同時，設(shè)置最高目標(biāo)也是派發(fā)獎金的基礎(chǔ)。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90％，那么就能夠得到100分，而完成110％，可得到120分。那么超過110％之后，就能夠引進(jìn)獎勵了。因為那個目標(biāo)差不多大大超過公司的期望了，而獎金確實是發(fā)給那些為公司做出了專門的非一樣的奉獻(xiàn)的人。(三)考核指標(biāo)的設(shè)置考核指標(biāo)指的是組織的正常期望，同時70％的人通過正常努力能夠達(dá)到的指標(biāo)。當(dāng)績效結(jié)果等于那個數(shù)據(jù)時，能夠得到該項目配分的100％。設(shè)置的考核指標(biāo)應(yīng)該讓專門多人通過一定的努力，能夠拿到及格分。如果設(shè)置的考核指標(biāo)，專門多人通過努力不能實現(xiàn)，那么那個指標(biāo)確實是有咨詢題的。小知識：人力資源鼓舞是一個系統(tǒng)工程。要讓職員看到持續(xù)地能夠超越自己，突破標(biāo)準(zhǔn)要求，那么主動性就上來了。重點提示：設(shè)置三個指標(biāo)