生產與運作管理564

生產與運作管理1目錄第一章生產與運作管理概論第二章預測第三章產品和效勞設計第四章產品和效勞運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃第五章工藝選擇與設施布置第六章工作系統(tǒng)設計第七章選址規(guī)劃與分析第八章質量管理2目錄第九章庫存管理第十章準時生產系統(tǒng)和精益生產第十一章作業(yè)方案第十二章供給鏈管理第十三章工程管理第十四章物料需求方案和MRP簡介3第一章生產與運作管理概論4目錄第1節(jié)案例：村莊的送水人第2節(jié)生產與運作管理簡介第3節(jié)生產與運作管理的歷史演變第4節(jié)企業(yè)競爭力、戰(zhàn)略和生產率第4節(jié)本章練習題5第1節(jié)案例：村莊的送水人艾德用人工運水比爾用管道運水同樣是運水生意，誰有競爭優(yōu)勢？這種競爭能力差異會帶來什么結果？6第2節(jié)生產與運作管理簡介2.1生產與運作的定義2.2生產與運作管理的核心地位2.3運營過程介紹2.4生產與效勞的區(qū)別2.5生產與運作管理的范圍72.1生產與運作的定義生產與運作是人們創(chuàng)造產品或效勞的有組織的活動過程。生產與運作管理就是對制造產品或提供效勞的過程或系統(tǒng)的管理。82.2生產與運作管理的核心地位企業(yè)通常有三個根本職能部門：財務、營銷和運營。運營財務營銷三個主要職能的相互依賴性92.2生產與運作管理的核心地位法律公共關系人力資源會計管理信息系統(tǒng)運營運營職能與許多輔助職能的相互配合102.3運營過程介紹運營系統(tǒng)利用運作資源將輸入轉化為理想的輸出。輸入轉換過程輸出運作資源控制反響反響反響112.3運營過程介紹輸入轉換過程輸出運作資源控制反響反響反響一位顧客一種原料另外一個系統(tǒng)的產成品人力〔people〕工廠〔plants〕部件〔parts〕工藝〔processes〕物理過程位置變化過程交易過程存儲過程生理過程信息過程滿意的結果12滿意的顧客吸引顧客、推銷產品、供給訂貨展示、商品儲存、售貨員顧客百貨商店高質量的汽車裝配和制造汽車工具、設備、工人鋼板、動力汽車工廠滿意的顧客精美的食物、環(huán)境食物、廚師、侍者、環(huán)境饑餓的顧客餐廳健康人健康護理醫(yī)生、護士、藥品、設備病人醫(yī)院期望輸出主要轉換功能資源主要輸入系統(tǒng)2.3運營過程介紹13生產與運作職能的實質是在轉換過程中帶來的價值增值。增值是用來反映投入本錢與產出價值之間差異的一個概念。產出價值由顧客愿意為該組織的產品或效勞所支付的價格來衡量。2.3運營過程介紹142.4生產與效勞的區(qū)別效勞是無形過程，而產品生產是物理輸出過程。產品與效勞通常是一起出現(xiàn)的。鋼鐵生產汽車制造修建房屋零售汽車維修工具維修家政服務沖洗汽車教育平整草地產品比重高產品比重低服務比重低服務比重高152.4生產與效勞的區(qū)別特征生產服務產出看得見、看不見產出一致性高低投入一致性高低勞動含量低高生產率測量易難顧客聯(lián)系少多交付前解決質量問題的機會多少評估較易較難取得專利的情況經(jīng)常不經(jīng)常162.5生產與運作管理的范圍運營職能的范圍因組織而異。生產企業(yè)與效勞企業(yè)的運營方式完全不同，但這兩類運營也有許多共同點。兩者都涉及工作進度安排、鼓勵雇員、訂購及管理存貨、選擇及維修設備、到達質量標準、讓顧客滿意。172.5生產與運作管理的范圍預測設計運行產品和效勞設計長期運營能力工藝選擇布置工作系統(tǒng)設計選址質量管理生產方案庫存管理物料需求方案準時生產與精益系統(tǒng)工程管理供給鏈管理182.5生產與運作管理的范圍一個航空公司的運營管理范圍包括哪些工作？192.5生產與運作管理的范圍預測飛行能力方案工作安排庫存管理質量保證雇員鼓勵和培訓設施選址20第3節(jié)生產與運作管理的開展3.1歷史演變3.2主要趨勢213.1歷史演變產業(yè)革命科學管理人際關系學說決策模型與管理科學精益生產223.2主要趨勢23第4節(jié)企業(yè)競爭力、戰(zhàn)略和生產率4.1競爭力4.2戰(zhàn)略4.3生產率244.1競爭力4.1.1競爭力的重要性4.1.2運營職能對競爭力的影響4.1.3企業(yè)在競爭中常犯錯誤254.1.1競爭力企業(yè)在市場上銷售產品和效勞必定面臨著競爭。競爭力是決定一家企業(yè)壯大、僅能維持生存或是失敗的一個重要因素。264.1.2運營職能對競爭力的影響產品和效勞設計產出本錢地理位置質量快速響應柔性庫存供給鏈管理效勞管理274.1.3企業(yè)在競爭中常犯錯誤284.2戰(zhàn)略4.2.1戰(zhàn)略概述4.2.2使命與目標4.2.3戰(zhàn)略與策略4.2.4運營戰(zhàn)略4.2.5戰(zhàn)略的制定4.2.6質量戰(zhàn)略和時效戰(zhàn)略294.2.1戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的目標而制定的方案。戰(zhàn)略可以是長期的、中期的或短期的。為確保有效性，戰(zhàn)略的設計必須有助于組織使命和目標的實現(xiàn)。案例：戰(zhàn)略決定成敗304.2.2使命與目標一個組織的使命是其存在的原因，是由該組織的業(yè)務性質決定的。使命書對該組織的使命和目標進行了表述。使命書確立了組織目標的根底。目標指導著一個組織戰(zhàn)略的形成，而組織戰(zhàn)略又為該組織各職能部門的戰(zhàn)略和策略制定提供了依據(jù)。麥當勞公司的使命書314.2.3.1戰(zhàn)略與策略概述4.2.3.2戰(zhàn)略與策略的層級性4.2.3.3常見戰(zhàn)略4.2.3.4核心競爭力4.2.3戰(zhàn)略與策略324.2.3.1戰(zhàn)略與策略概述戰(zhàn)略是到達目標的途徑，是決策的核心。組織既有整體戰(zhàn)略即組織戰(zhàn)略，又有涉及組織內各職能部門的職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略應與整體戰(zhàn)略保持一致。策略是用來完成戰(zhàn)略的方法和措施。它為實際運營的實施提供了具體的指導和方向。334.2.3.2戰(zhàn)略與策略的層級性使命目標戰(zhàn)略策略運營過上好生活滿意的職業(yè)、可觀的收入獲得大學教育選擇一所大學及一門專業(yè)；考慮上學費用的籌措入學報到、購書、選修課程、學習344.2.3.3常見戰(zhàn)略低本錢規(guī)模戰(zhàn)略專門化柔性運營高質量效勞為中心354.2.3.4核心競爭力核心競爭力是一個組織擁有的、使其具有競爭優(yōu)勢的特性或能力。組織應根據(jù)顧客需要和競爭者情況來開展自己的核心作用競爭力。類別能力價格低成本質量高性能設計、穩(wěn)定質量時間迅速交貨、準時交貨柔性種類多、數(shù)量大364.2.4運營戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略范圍較窄，主要涉及組織內各運營方面。組織戰(zhàn)略的制定應考慮運營的優(yōu)劣勢，揚長避短；而運營戰(zhàn)略必須同該項組織的整體戰(zhàn)略相一致，制定出的運營戰(zhàn)略要效勞于組織的目標。37價格餐飲候機室可供選擇座艙等級中轉樞紐友好效勞速度點對點直航班次高低西南航空汽車旅行一般航空公司西南航空公司的戰(zhàn)略布局圖384.2.5.1戰(zhàn)略因素分析4.2.5.2戰(zhàn)略設計4.2.5戰(zhàn)略的制定394.2.5.1戰(zhàn)略因素分析內部關鍵因素外部關鍵因素40外部環(huán)境力量4.2.5.2戰(zhàn)略設計內部資源能力機會（0）威脅（T）優(yōu)勢（S）SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略劣勢（W）WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略可選擇的對策414.2.6質量戰(zhàn)略和時效戰(zhàn)略基于質量的戰(zhàn)略以保持或改進一個組織的產品或效勞的質量為中心。基于時效的戰(zhàn)略以減少完成各項活動所需要的時間為中心。424.3生產率4.3.1生產率概述4.3.2生產率的計算4.3.3影響生產率的因素4.3.4提高生產率434.3.1生產率概述生產率用來反映產出〔產品和效勞〕與生產過程中的投入〔勞動、材料、能量及其他資源〕之間的關系。生產率=產出/投入生產率的增長率=〔當期生產率－前期生產率〕/前期生產率444.3.2生產率的計算4.3.2.1不同類型的生產率度量法4.3.2.2單要素度量法舉例4.3.2.3多要素度量法舉例454.3.2.1不同類型的生產率度量法生產的商品或效勞/生產過程中的全部投入總度量法產出/〔勞動+機器〕產出/〔勞動+資本+能量〕多要素度量法產出/勞動產出/機器產出/資本產出/能量單要素度量法464.3.2.2單要素度量法舉例勞動生產率每人工小時的產出單位數(shù)資本生產率每元投入的產出單位數(shù)每班次的產出單位數(shù)每元投入的產值每小時增值額能量生產率每千瓦小時的產值每小時的產值每千瓦小時的產出單位數(shù)機器生產率每機時的產出單位數(shù)每機時的產值474.3.2.3多要素度量法舉例利用以下數(shù)據(jù)求出勞動和機器投入的多要素生產率。產出：7040單位，單價為1.10元投入：人工1000元；材料520元；管理費2000元484.3.3影響生產率的因素494.3.4提高生產率設計所有運營的生產率測定指標將系統(tǒng)視為一個整體，來決定哪個運營的生產率是最重要的。設計實現(xiàn)生產率增長的方法，學習其他企業(yè)的經(jīng)驗。確立合理的目標，以實現(xiàn)生產率增長要明確，管理應扶持并鼓勵生產率的提高，考慮對工人的獎勵措施測定生產率增長情況并公開之。50第5節(jié)本章練習題1、什么是生產與運作？2、什么是生產與運作管理？3、如何理解生產與運作管理的重要性？4、簡述運營系統(tǒng)5、列舉生產與效勞的不同之處〔5條以上〕6、簡述生產與運作管理的范圍7、某包裝廠一天生產2000卷紙，勞動本錢為160元，材料本錢為50元，管理費為320元，試求多要素生產率51第二章預測52目錄第1節(jié)案例：派樂漢堡加盟店第2節(jié)預測簡介第3節(jié)預測的方法第4節(jié)預測精度及其控制第5節(jié)預測結果的利用第6節(jié)本章練習題53第1節(jié)案例：派樂漢堡加盟店A型10-40㎡B型50-90㎡C型100-150㎡D型150-250㎡投資預算預計總投資3.6萬元5.8萬元9.8萬元15.1萬元利潤分析預計日客流量150人200人320人500人人均消費10元12元15元15元預計年收入54萬元86.4萬元172.8萬元270萬元預計年利潤25.1萬元35.4萬元70.9萬元112.9萬元規(guī)模工程54第2節(jié)預測簡介2.1預測的定義2.2預測的作用2.3預測的共同特征2.4預測的要求2.5預測的步驟552.1預測的定義預測就是用科學的方法預計、推斷事物開展的必然性或可能性的行為。即根據(jù)過去和現(xiàn)在預計未來，由推斷未知的過程。562.2預測的作用幫助設計一個系統(tǒng)；對提供什么類型的產品和效勞、配置什么設施和設備、廠址選擇在什么地方等做出長期規(guī)劃制定包括庫存和勞動力水平、采購和生產以及生產作業(yè)進度在內的中短期方案幫助將所設計的系統(tǒng)投入使用572.3預測的共同特征預測一般假設在過去發(fā)生某一事件的狀態(tài)在將來仍然存在。預測極少準確無誤，實際情況總與預期有所不同。對一組事件進行預測比起對單個事件進行預測來得更為準確。當預測的時間跨度比較長時，預測的準確性就會下降。582.4預測的要求適時的其精度應該高，且有相應的方法來計算其精度應該可靠，不會時準時不準其結果能用有經(jīng)濟含義的計量單位來表達。應以書面形式出現(xiàn)應易于理解，便于使用具有本錢—效益，好處大于本錢592.5預測的步驟〔1〕明確預測目的〔2〕確定時間跨度〔3〕選擇預測方法〔4〕收集并分析相關的數(shù)據(jù)〔5〕進行預測〔6〕對預測過程進行監(jiān)控60第3節(jié)預測的方法3.1主觀判斷預測法3.2時間序列預測法3.3聯(lián)合預測方法3.4預測方法的選擇613.1主觀判斷預測法管理者的意見一線人員的意見消費者調查專家預測〔德爾菲法〕623.2時間序列預測法時間序列是指在一個給定的時期內，按照固定的時間間隔把某種變量的數(shù)值依時間先后順序排列而成的序列?；跁r間序列的預測方法總是假設通過過去的數(shù)值可估計它們未來的數(shù)值。633.2時間序列預測法長期趨勢不規(guī)那么變動循環(huán)變動季節(jié)變動123456789101112月第1年第2年第3年643.2.1樸素預測法3.2.2平均方法3.2.3長期趨勢方法3.2時間序列預測法653.2.1樸素預測法樸素預測法采用時間序列中前一個時期的實際值作為預測的根底。穩(wěn)定序列，前一時期的實際值就是下一時期的預測值。季節(jié)性變動序列，本“季節(jié)〞的預測值就等于上一“季節(jié)〞的實際值。長期趨勢序列，預測值等于時間序列中上一期的數(shù)值加上或減去上兩期數(shù)值的變化量。663.2.1樸素預測法優(yōu)點：本錢低，既快捷又容易。缺點：預測精度不高673.2.2平均方法歷史數(shù)據(jù)有時會包含一些隨機變動或“噪音〞。這些噪音使數(shù)據(jù)的變動趨勢變得模糊不清。這是由一些次要影響因素相互結合產生的。最理想的情況是能把所有隨機性變動排除掉，只保存“真實〞需求變動。對數(shù)據(jù)進行平均運算時，序列中偏高的或偏低的數(shù)據(jù)可相互抵消，可平滑數(shù)據(jù)序列中的波動。683.2.2.1移動平均法3.2.2.2加權移動法3.2.2.3指數(shù)平均法3.2.2平均方法693.2.2.1移動平均法利用一系列實際數(shù)值進行預測。Ft=MAn=∑i=1nAt-ini——相應的時期n——移動平均中的序時項數(shù)〔數(shù)據(jù)點數(shù)〕——第t-i期的實際數(shù)值MA——移動平均數(shù)——第t時期的預測值At-iFt703.2.2.1移動平均法給定最近5個時期一種運貨馬車的需求量，試求序時項數(shù)為3的移動平均預測值。時期需求量142240343440541解：F6=43+40+413=41.33假設時期6的實際需求量為38，那么時期7的移動平均數(shù)將是：F7=40+41+383=39.67713.2.2.1移動平均法數(shù)據(jù)MA3MA512345678910時期需求72優(yōu)點：便于計算，易于理解缺點：賦予各期相同的權重。距預測期最遠一期的數(shù)據(jù)與最近一期的數(shù)據(jù)權重相同。3.2.2.1移動平均法733.2.2.2加權移動法賦予時間序列中距離預測期較近數(shù)據(jù)較大的權重。各期數(shù)據(jù)權重之和為1743.2.2.2加權移動法給定以下對某產品的需求數(shù)據(jù)：〔1〕權重分配如下，據(jù)此計算加權平均預測值：最近一期為0.4，次近一期為0.3，更遠一期為0.2，距預測期最遠的一期為0.1〔2〕如果第6期的實際需求量為39，利用上述權重分布，計算第7期的需求預測值。時期需求量14224034344054175解：〔1〕3.2.2.2加權移動法6F0.4×41+0.3×40+0.2×43+0.1×40==41〔2〕7F0.4×39+0.3×41+0.2×40+0.1×43==40.276優(yōu)點：對最近一期的實際情況反響比較靈敏缺點：權重的選擇有時是主觀的3.2.2.2加權移動法773.2.2.3指數(shù)平均法上一期預測值加上時間序列中該期實際值與預測值差額的一定百分數(shù)即可得新的預測值。下一期預測值=上一期預測值+α〔實際數(shù)值－上一期預測值〕α是偏差的百分數(shù)，稱為平滑常數(shù)，決定了預測對偏差調整的快慢。越接近于1，預測對偏差的調整就越快，平滑效果也越差。78假設上一期的預測值是42，而實際需求是40，且α=0.1，那么本期預測值可計算如下：3.2.2.3指數(shù)平均法Ft=42+0.1×〔40－42〕=41.8如果實際需求量不是41.8，而是43，那么下一期預測值將是：Ft=41.8+0.1×〔43－41.8〕=41.9279選擇一個平滑常數(shù)的過程實際上就是進行反復計算和糾偏的過程，目的是選擇一個能夠平滑隨機變動并對真實變動做出相應反響的平滑常數(shù)。α通常在0.05～0.5這個范圍內變動。當時間序列比較穩(wěn)定時，就選擇較小的平滑常數(shù)。3.2.2.3指數(shù)平均法803.2.3長期趨勢方法時間序列長期趨勢分布可能是線性或非線性的。長期線性趨勢拋物線形拋物線形指數(shù)分布成長曲線813.2.3長期趨勢方法線性趨勢模型一般具有以下形式：Ft=a+btt：自變量，代表時間序數(shù)的期次a：t=0時的值b：直線斜率FtFt：第t期預測值taFtb=⊿t⊿y⊿y⊿t82待定系數(shù)a、b可以利用歷史數(shù)據(jù)根據(jù)下式計算出來：3.2.3長期趨勢方法b=n∑ty－∑t∑yn∑t－〔∑t〕22a=∑y－b∑tn833.2.3長期趨勢方法某制造商最近10周的銷售量如下表所示。根據(jù)這些數(shù)據(jù)作圖，檢查數(shù)據(jù)是否呈現(xiàn)長期線性變動趨勢。如果是，確定線性趨勢數(shù)學模型，并預測第11周和第12周的銷售量。周次12345678910銷量700724720728740742758750770775843.3.1聯(lián)合預測方法簡介3.3.2簡單線性回歸分析法模型3.3.3相關系數(shù)3.3.4應用線性回歸模型的本卷須知3.3聯(lián)合預測方法853.3.1聯(lián)合預測方法簡介聯(lián)合預測方法靠確定那些與所研究變量相關的、可被預測的變量來做出預測。實質就是建立一個數(shù)學模型，然后通過模型來求解自變量對所研究變量〔因變量〕的影響。根本方法是回歸分析法86應用最廣泛的回歸分析法是那些處理兩組變量間關系的方法。線性回歸模型的主要目標就是確定回歸直線。回歸直線就是這樣一條直線：數(shù)據(jù)點到該直線距離的平方和最小，即具有最小二乘解。3.3.2簡單線性回歸分析法模型87最小二乘法的模型是：3.3.2簡單線性回歸分析法模型yc=a+bxYc——預測變量〔因變量〕X——自變量b——直線斜率a——直線截距ayxYc=a+bx88待定系數(shù)a、b可以利用歷史數(shù)據(jù)根據(jù)下式計算出來：b=n∑xy－∑x∑yn∑x－〔∑x〕22a=∑y－b∑xn3.3.2簡單線性回歸分析法模型n——所觀察的數(shù)對個數(shù)893.3.2簡單線性回歸分析法模型某公司有12家連鎖店，各店的銷售額和利潤額如下表所示。試就這些數(shù)據(jù)做回歸直線，并預測當銷售額為1000萬元時連鎖店的利潤額。銷售額x利潤額y銷售額x利潤額y銷售額x利潤額y70.15140.25140.2720.10150.27200.4460.13160.24150.3440.15120.2070.17〔萬元〕注：利用EXCEL計算90相關系數(shù)說明兩個變量的相關程度和方向。其變化范圍在－1.00～+1.00之間相關系數(shù)為－1.00，說明隨著一個變量的增加，另一變量以相同幅度減少；相關系數(shù)為0，說明兩變量之間根本不具備線性關系；相關系數(shù)為+1.00，說明兩變量的變化完全一致。3.3.3相關系數(shù)91兩變量的相關系數(shù)相關系數(shù)的平方r，說明一個回歸直線在多大程度上與已給數(shù)據(jù)相吻合。越接近于1，吻合程度越高。自變量與因變量就越接近。3.3.3相關系數(shù)r=n∑xy－∑x∑yn∑x－〔∑x〕22√n∑y－〔∑y〕22√2923.3.4應用線性回歸模型的本卷須知前提條件：〔1〕數(shù)據(jù)在回歸直線附近隨機變動〔2〕偏差在回歸直線附近應該呈現(xiàn)正常分布〔3〕預測只限于在所觀察的數(shù)值范圍內進行933.4預測方法的選擇在選擇某種預測方法時，要考慮的兩個最重要因素是本錢和精度。其他要考慮的因素包括歷史數(shù)據(jù)的可獲得性、預測周期、決策者技能、需要收集和分析的數(shù)據(jù)、必要的準備時間等。在某些情況下，管理者可能會使用多種預測方法來得到相互獨立的預測結果，以相互驗證。94第4節(jié)預測精度及其控制4.1預測精度4.2預測誤差的控制954.1預測精度實際生活中，由于存在大量的復雜特性，以致于在正常范圍內準確地預測某些經(jīng)濟變量是不可能的。因而，必須給定一個可被接受的偏差范圍。我們要考察變量預測值與其實際值的偏差是否控制在偏差范圍內。96預測誤差是指在給定的時間間隔內實際值與預測值之間的差異。et=At－Ft預測誤差可以從兩方面影響決策：一，它影響預測方法的選擇；二，它可以給決策者一個評價標準，用來判斷預測的成功與否。4.1預測精度97絕對平均偏差均方誤差絕對平均百分比誤差4.1預測精度MAD=∑︱實際值－預測值︱nMSE=∑〔實際值－預測值〕〔n－1〕2MAPE=∑︱實際值－預測值︱實際值×100〔〕n984.2預測誤差的控制4.2.1預測誤差產生的原因4.2.2預測誤差的非隨機性4.2.3控制圖4.2.4控制圖非隨機化的例子994.2.1預測誤差產生的原因有多種產生預測誤差的原因，如：

模型本身不完善＊一種重要變量沒有被考慮＊變量出現(xiàn)了模型不能處理的變化＊一種新變量的出現(xiàn)

不正常變動預測方法使用不當或沒有正確解釋結果數(shù)據(jù)中存在隨機性變動100當誤差僅呈現(xiàn)出隨機性變動時，就認為預測進行得較好。如果預測不是隨機性的，就要調查確定是哪一種產生誤差的原因在起作用并研究如何消除這些誤差檢測誤差中非隨機性的一個有用方法是控制圖4.2.2預測誤差的非隨機性1014.2.3控制圖控制圖是基于這樣一個假設：當誤差是隨機變量時，它們服從均值為零的正態(tài)分布。大約95.5%的誤差，落在界限為0±2s〔s為標準差〕的范圍內。上控制限UCL:0+2√MSE下控制限LCL:0－2√MSE102繪制控制圖，首先計算MSE，確定上下限。將誤差按照它們出現(xiàn)的順序繪在控制圖上。中心線代表零誤差。要得出預測誤差“處于控制〞的判斷，有兩點必不可少：一是所有的誤差位于控制限內；二是不存在分布模式〔如長期趨勢、周期性、非中心數(shù)據(jù)〕4.2.3控制圖1034.2.3控制圖0UCLLCL誤差01234567時期●●●●●●●1040UCLLCL誤差●●●●●●●超出控制限非中心數(shù)據(jù)●●●●●●●●循環(huán)變動長期趨勢●4.2.4控制圖非隨機化的例子105第5節(jié)預測結果的利用消極的方法：視預測結果為未來可能的需求，管理者對此做出被動反響。積極的方法：致力于對需求的變化施加影響。106第6節(jié)本章習題1月份2345678銷量（千）19181520182220利用以下各種方法預測9月份銷量〔1〕線性趨勢模型；〔2〕序時項數(shù)為5的移動平均法；〔3〕平滑常數(shù)為0.2的指數(shù)平滑法，假設3月份的預測量是19；〔4〕簡單預測法；〔5〕加權平均法，權重分配為：8月，0.6；7月，0.3；6月，0.1；107第6節(jié)本章習題2某港口的運貨汽車裝載量如下表所示：周銷量周銷量周銷量122073501346022458360144753280940015500427510380165105300114201752563101245018541求解港口汽車裝載量的線性趨勢直線模型，并預測第20周和21周的裝載量。108第6節(jié)本章習題3一家教材出版公司積累了它前9年企業(yè)管理教科書年總銷售量，見下表：年123456789銷量40.244.54852.355.857.162.46973.7〔千冊〕A、選用一個適宜的模型，預測未來5年中每年教科書的銷售量。B、利用原始數(shù)據(jù)采用2s界限，制作一個預測控制圖109第三章產品和效勞設計110目錄第1節(jié)案例：小鞋墊大商機第2節(jié)產品和效勞設計簡介第3節(jié)產品和效勞設計要考慮的因素第4節(jié)產品設計與開發(fā)的階段第5節(jié)制造設計第6節(jié)顧客導向設計第7節(jié)效勞設計第8節(jié)本章習題111第1節(jié)案例：小鞋墊大商機112第2節(jié)產品和效勞設計簡介2.1產品和效勞設計的內容2.2產品和效勞設計的原因2.3產品和效勞設計的目標1132.1產品和效勞設計的內容制定規(guī)格運營部、營銷部、工程部制造和測試樣品財務部、運營部制定本錢目標營銷部、運營部制定質量目標營銷部、運營部開發(fā)新產品和效勞營銷部改進現(xiàn)有的產品和效勞營銷部、運營部將顧客的愿望和需要轉化為產品和效勞要求涉及的部門具體活動1142.2產品和效勞設計的原因產品或效勞設計對一個組織的成功具有戰(zhàn)略意義促使組織進行設計的主要原因是市場時機和威脅。這是由以下一個或多個原因產生的因素例如經(jīng)濟方面的因素低需求、降低成本社會和人口方面的因素生育高峰、人口流動政治、責任或法律方面政府換屆、安全問題、競爭方面的因素新的廣告/推銷成本或可得性因素有關原材料、勞動力情況技術方面因素有關產品、工藝的技術情況1152.3產品和效勞設計的目標主要關注點是顧客滿意另外值得關注的方面是性能、本錢和潛在利潤、質量、外觀、預計產量、生產的難易、安裝的難易、維修或效勞的難易。設計人員考慮運營能力并確保設計與之適應至關重要116第3節(jié)產品和效勞設計要考慮的因素3.1法規(guī)、道德和環(huán)境問題3.2生命周期3.3標準化3.4大規(guī)模定制設計3.5可靠性3.6健全設計3.7文化差異3.8設計變化程度1173.1法規(guī)、道德和環(huán)境問題設計人員必須認真考慮一系列法規(guī)和道德問題。設計對象可能給環(huán)境帶來的潛在危害也是需認真考慮的重要問題。產品責任能強烈刺激設計的提高。產品責任意味著一個制造商要對一個加工或設計粗劣的有缺陷的產品所造成的任何傷害或損失負責。1183.2生命周期投入期成長期成熟期衰退期新奇事物，適合于低產量的生產方法設計的改進使產品更可靠、本錢更低，采取不同的生產方法以滿足較大的產量要求設計很少變化提高產品的可靠性、減少生產本錢、重新設計或更換包裝時間需求1193.3標準化標準化指同一種產品、效勞之間是沒有差異的。優(yōu)點1）在存貨和制造中需要處理的零件更少2）減少培訓成本和時間3）采購、處理及檢查程序更常規(guī)化4）可按照清單訂購產品5）產品能長期并自動化生產缺點1）可能在設計仍有許多缺陷時就固定設計2）變動設計的高成本增加了改善設計的難度3）產品缺乏多樣性導致對顧客的吸引力降低1203.4大規(guī)模定制設計公司經(jīng)理顧客我喜歡標準化盡管這些產品缺乏多樣化我喜歡產品有特色盡管我希望產品價格低121如何既實現(xiàn)多樣化又不失去標準化的好處？解決上述問題的方法是大規(guī)模定制這是生產標準化的產品或效勞而又在最終產品或效勞中融入一定程度的定制化的一種戰(zhàn)略3.4大規(guī)模定制設計1223.4.1延遲差異化3.4.2模塊化設計3.4大規(guī)模定制設計1233.4.1延遲差異化指當生產一種產品或效勞時，暫且不徹底完成它，延遲至知道顧客的偏好或具體要求后再去完成它。產品絕大局部仍是標準化的，但具有定制特色。家具制造商可以制造餐廳組合套具，但暫不上色，讓顧客來選擇著色劑。1243.4.2模塊化設計模塊化是標準化的另一種形式。模塊指將一組零件組合為組件，通常直到單個零件失去它們的特性為止。電腦有模塊組件，因此能在組件有缺陷時進行更換。1253.5可靠性3.5.1可靠性簡介3.5.2可靠性提高方法3.5.3可靠性最優(yōu)水平1263.5.1可靠性簡介可靠性是衡量在一系列給定條件下，一種產品、零件或系統(tǒng)執(zhí)行預期功能的能力。故障一詞用以描述一種產品不能按目的運行的情況。既包括產品根本不能運行的情況，也包括產品運行低于標準或未按目的運行的情況。可靠性總是受一定條件即正常運行條件限制的。無視這些條件經(jīng)常導致零件或整個系統(tǒng)過早出現(xiàn)故障。1273.5.2可靠性提高方法1283.5.3可靠性最優(yōu)水平可靠性程度大小要根據(jù)提高可靠性帶來的潛在效益和所耗的本錢來定。可靠性最優(yōu)水平在于邊際效益為零，即效益增加量與本錢增加量相等的那一點效益本錢可靠性最優(yōu)水平1293.6健全設計有些產品只有在嚴格的條件下才能按設計發(fā)揮功能，而其他產品那么能在更寬松的條件下實現(xiàn)其設計功能，后者就擁有健全設計。環(huán)境因素對產品或效勞質量會有消極影響，一種設計對這些影響的抵抗能力越高，它受消極影響的可能性就越低。1303.7文化差異為不同國家或地區(qū)設計的產品要與當?shù)氐奈幕卣飨噙m應1313.8設計變化程度3.8.1產品或效勞設計的變化情況3.8.2新度3.8.3新度的影響1323.8.1產品或效勞設計的變化情況產品或效勞的變化情況具體可分為：〔1〕對現(xiàn)有產品或效勞的改進〔2〕對現(xiàn)有產品或效勞的擴展〔3〕對競爭者產品或效勞的仿制〔4〕新的產品或效勞1333.8.2新度設計的變化程度影響著該組織和市場的“新度〞設計變化類型組織的新度市場的新度改進低低擴展低低仿制高低創(chuàng)新高高1343.8.3新度的影響市場接受較難，具有較大利潤潛力意味著這一轉換較慢、較難，代價較大較高市場接受方面沒有問題，但利潤潛力不大意味著可以相對快且容易地轉換到對新產品的生產較低對市場的影響對組織的影響新度135第4節(jié)產品設計與開發(fā)的階段推銷該產品〔8〕產品推出確定制造該產品所需要的工藝方案?！?〕工藝規(guī)格試制樣品，找出產品和工藝規(guī)格存在問題〔5〕樣品開發(fā)進行任何必要的更改或放棄〔6〕設計審查通過市場檢驗確定顧客的接受程度〔7〕市場檢驗確定是否需要對產品做一些改進，做好預測〔9〕后續(xù)評估它對如何滿足顧客的需要做了詳細說明〔3〕產品規(guī)格〔2〕可行性研究構思的來源于：供給鏈、競爭者、研究〔1〕構思的提出136第5節(jié)制造設計5.1并行工程5.2計算機輔助設計5.3生產要求5.4再循環(huán)5.5再制造5.6零件共性1375.1并行工程指在設計階段的早期將設計和制造工程的人員召集起來，同時進行產品開發(fā)和生產產品的流程的開發(fā)。傳統(tǒng)上，設計者與制造部門難以實現(xiàn)同步，易產生沖突。1385.2計算機輔助設計也稱為CAD，指運用電腦圖表進行產品設計。CAD的主要優(yōu)點是提高了設計者的生產率。1395.3生產要求為制造而設計〔DFM〕這一概念用來表示與企業(yè)生產能力相匹配的產品設計。為裝配而設計〔DFA〕，一個好的設計不僅要考慮產品是如何制造的，還要考慮產品是如何裝配的?？芍圃煨?，指產品制造或裝配的容易程度。1405.4再循環(huán)再循環(huán)是指將材料收回再用。為循環(huán)利用而設計〔DFR〕指考慮了拆卸廢舊品以收回可循環(huán)零件能力的產品設計。美國汽車制造商，它們曾盡力使制造出來的汽車不散架，現(xiàn)在有了新目標：制造容易拆卸的汽車。理由是：易拆卸的汽車容易再循環(huán)。1415.5再制造指將舊產品中的某些部件拆卸下來，在新產品中使用。一件再制造產品的售件僅為一件新產品本錢的50%舊產品的拆卸要更加容易。為拆卸而設計〔DFD〕包括使用更少的零件和材料，并在可能處用楔形咬合方法替代螺釘和螺母等。1425.6零件共性公司提供的多種產品往往具有很高的相似性。當一個零件可以用于多種產品時，可為公司帶來很大的好處。如節(jié)省設計時間、使公司采取標準的裝配培訓、節(jié)省采購大量供給品的時間、減少庫存量等143第6節(jié)顧客導向設計6.1質量功能展開〔QFD〕6.2卡諾模型1446.1質量功能展開〔QFD〕6.1.1QFD的意義6.1.2QFD的結構6.1.3QFD的例子1456.1.1QFD的意義質量功能展開QFD是將顧客呼聲融入產品或效勞開發(fā)流程的一種結構性方法它的目的是確保整個流程的每個方面都考慮顧客的要求傾聽和理解顧客的要求是QFD的核心特征。1466.1.2.1QFD的主體矩陣6.1.2.2QFD的根底矩陣〔質量屋〕6.1.2QFD的結構1476.1.2.1QFD的主體矩陣顧客要求對顧客的重要性關系矩陣1486.1.2.2QFD的根底矩陣〔質量屋〕關系矩陣顧客要求競爭性評估目標值設計要求相關矩陣1496.1.3QFD的例子紙張供給商希望能生產出商業(yè)印刷商〔顧客〕滿意的紙張。分析過程如以以下圖：質量屋的例子1506.2卡諾模型可以按照顧客滿意的程度將設計特征概念化。確保落實“必有〞特征，然后對另外兩種特征進行本錢—效益分析，以取得滿意的結果。“必有〞特征“期望〞特征“興奮〞特征顧客滿意程度產品特征水平使顧客到達根本滿意而不會使?jié)M意程度超過一定水平的那些特征給顧客滿意度帶來穩(wěn)定的增長可引起顧客的“轟動〞151第7節(jié)效勞設計7.1效勞設計簡介7.2效勞設計的特點7.3效勞設計的幾個階段7.4效勞設計的常用工具7.5優(yōu)質效勞設計的特征1527.1效勞設計簡介7.1.1效勞設計的幾個定義7.1.2效勞戰(zhàn)略選擇1537.1.1效勞設計的幾個定義1547.1.2效勞戰(zhàn)略選擇效勞設計始于效勞戰(zhàn)略的選擇，效勞戰(zhàn)略決定效勞的性質和重點，及其目標市場。這就要求管理人員評估一種特殊效勞的潛在市場和盈利能力，以及組織提供該組織的能力。1557.2效勞設計的特點注重不可觸摸因素如氣氛服務的創(chuàng)造和傳遞是同時的搶在顧客之前發(fā)現(xiàn)和改正服務中的錯誤很困難不能有存貨限制柔性，使生產能力設計更為重要對于顧客來說高度可見給流程設計增加了額外的要求進入、退出的阻礙很小必須進行創(chuàng)新和考慮成本—效益便利性注重選址從與顧客接觸的角度來看差異很大有的很少與顧客接觸，有的與顧客高度接觸1567.3效勞設計的幾個階段概念化明確一攬子效勞的構成確定效勞質量規(guī)格將質量規(guī)格轉換為設計規(guī)格將設計規(guī)格轉換為效勞提供規(guī)格1577.4效勞設計的常用工具效勞藍圖：將效勞流程繪制成效勞流程圖。有助于理解具體的流程。以以下圖說明了接受訂單的流程圖，該圖指明了可能出故障的地方。效勞藍圖1587.5優(yōu)質效勞設計的特征與該組織的使命相一致對用戶友好健全設計，以適應情況的多變性有可持續(xù)性節(jié)約本錢具有在顧客看來明顯的價值后臺運營〔與顧客無接觸〕和前臺運營〔與顧客有直接接觸〕之間存在有效的聯(lián)系有簡單、統(tǒng)一的主題，如便利性或速度有確保效勞可靠和優(yōu)質的設計特征與檢查措施。159第8節(jié)本章習題為以下郵政業(yè)務各自繪制郵政業(yè)務流程圖，并指出潛在故障點。A、從一臺機器處購置郵票B、從一個郵政營業(yè)員處購置郵票對面包店銷售的面包進行質量功能展開

160第四章產品和效勞運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃161目錄第1節(jié)案例：中國多晶硅產能過剩四年擴張千倍第2節(jié)運營能力的定義和測量第3節(jié)運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃第4節(jié)有效運營能力的決定因素第5節(jié)確定對運營能力的需求第6節(jié)制訂運營能力方案第7節(jié)評估運營能力方案第8節(jié)本章習題162第1節(jié)案例：中國多晶硅產能過剩四年擴張千倍163第1節(jié)案例：中國多晶硅產能過剩四年擴張千倍164第1節(jié)案例：中國多晶硅產能過剩四年擴張千倍1652.1運營能力的定義2.2運營能力的測量第2節(jié)運營能力的定義和測量166運營能力指的是一個作業(yè)單元滿負荷生產所能處理的最大限度〔產量的上限〕。2.1運營能力的定義1672.2.1運營能力的測量指標2.2.2運營能力測量指標的例子2.2運營能力的測量1682.2.1運營能力的測量指標測量運營能力的困難來自于對運營能力的不同解釋以及明確特定情況下適于何種測量手段的困難。選擇運營能力的測量指標時，要選擇不需要調整的指標。當涉及到多種產品時，用一種基于產出單位的簡單度量可能是誤導性的。運營能力的度量方法是投入的可用性1692.2.2運營能力測量指標的例子行業(yè)投入產出汽車制造人工小時，機器工時每班生產的汽車數(shù)鋼鐵工廠爐膛尺寸每天生產的鋼鐵數(shù)量農業(yè)農田面積每年每畝生產谷物的數(shù)量飯館餐桌數(shù)，座位數(shù)每天招待的客人數(shù)零售店店鋪面積每天實現(xiàn)的收入1703.1運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的目標3.2運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的根本問題3.3運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的意義3.4運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟第3節(jié)運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃171運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的目標是使組織的長期供給能力與預期長期需求水平相匹配當前運營能力與預期運營能力的差距將導致能力失衡。運營能力過剩運營本錢過高運營能力缺乏資源吃緊，可能會失去顧客3.1運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的目標172需要何種運營能力？需要多大運營能力？何時需要這種運營能力？3.2運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的根本問題1733.3運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的意義對于組織滿足其產品或效勞未來需求的能力具有實實在在的影響運營能力影響了運營本錢運營能力通常是初始本錢的主要決定因素通常意味著資源的長期性投入影響競爭力影響到管理的難易全球化帶來的運營能力需求的不確定性因為涉及大量的財力和其他資源，提前對此做出方案十分必要。1743.4運營能力戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟估計未來運營能力要求對現(xiàn)有運營能力及設施進行評估，找出差距確定滿足要求的可行性方案對每一個方案進行財務分析評價每一個方案的關鍵定性問題選擇一個要采取的方案實施該方案監(jiān)控結果175第4節(jié)有效運營能力的決定因素4.1運營能力的相關定義4.2運營能力的系統(tǒng)效率4.3有效運營能力的決定因素1764.1運營能力的相關定義設計運營能力：一個運營、工序或設施設計的最大產出有效運營能力：考慮了產品組合改變的現(xiàn)實性、設備定期維修的需要、午餐或休息時間，以及運營規(guī)劃和平衡等出現(xiàn)問題時的運營能力。實際產出：由于機器故障、缺工、材料短缺、質量以及其他運營經(jīng)理所不能控制的問題。1774.2運營能力的系統(tǒng)效率運營效率=實際產出/有效運營能力運營利用效率=實際產出/設計運營能力當有效運營能力與設計運營能力相比很小時，高運營效率并不說明資源真正得到了有效利用。提高運營利用率取決于提高有效運營能力的程度。1784.3有效運營能力的決定因素A、設施因素2、質量能力1、進度安排1、設計2、選址3、布局4、環(huán)境D、人力因素2、物料管理1、工作內容2、工作設計3、培訓和經(jīng)驗4、動機5、報酬6、學習率7、缺勤和跳槽3、質量保證4、維修政策5、設備故障B、產品或服務因素F、外部因素1、設計2、產品組合1、產品標準2、安全條例C、工藝因素3、工會1、產量能力E、運行因素4、污染控制標準179第5節(jié)確定對運營能力的需求5.1確定對長期運營能力的需求5.2確定對短期運營能力的需求5.3運營能力不規(guī)那么變動1805.1.1長期運營能力需求類型5.1.2需求變化時要考慮的問題5.1確定對長期運營能力的需求1815.1.1長期運營能力需求類型通過對一段時間需求的預測判定長期運營能力，然后將這些預測轉變?yōu)檫\營能力要求。時間需求量增長時間需求量下降時間需求量周期性時間需求量穩(wěn)定1825.1.2需求變化時要考慮的問題1、當觀察到需求趨于變化時，根本問題是：這種趨勢將持續(xù)多長時間這種趨勢的斜率2、當需求是周期性變化時，要注意：周期時間長度大約是多少周期幅度即平均偏差1835.2確定對短期運營能力的需求短期運營能力需求與需求的季節(jié)性變動等其他平均偏差有關，很少涉及周期性或長期性趨勢。時段項目年啤酒銷售、假期、旅游、汽油消耗、教育月福利、銀行交易周零售、餐館膳食、交通流量日電話、用電量、公交運輸、教室利用1845.3運營能力不規(guī)那么變動不規(guī)劃變動很麻煩，實際上是不可預測的。這種變動由各種不同的力量所導致。如主要設備的故障、擾亂正常工作的異常暴雨、石油危機、核事故。185第6節(jié)制訂運營能力方案6.1自制或外購6.2制訂運營能力方案要考慮的因素1866.1自制或外購一旦運營能力確定下來后，該組織必須決定是自制某一產品或效勞，還是從其他組織購置〔外購〕。已有運營能力專業(yè)技能質量考慮需求特性本錢風險1876.2制訂運營能力方案要考慮的因素6.2.1一般性考慮6.2.2特殊考慮因素6.2.3效勞運營規(guī)劃要考慮的特殊因素1886.2.1一般性考慮開展合理尋求可能運營能力方案的活動考慮什么都不做這一方案重視非定量因素1896.2.2特殊考慮因素6.2.2.1將柔性設計融入系統(tǒng)6.2.2.2考慮生命周期的階段性6.2.2.3全盤考慮運營能力的變化6.2.2.4準備處理運營能力的“段狀〞6.2.2.5盡量防止運營能力要求的大起大落6.2.2.6明確最優(yōu)運行水平1906.2.2.1將柔性設計融入系統(tǒng)例如，在結構初始設計中為將來擴大規(guī)模留下余地，比起經(jīng)常不留有余地而重新改變已有結構的本錢要低得多。一個餐館將來很有可能擴建，那么水管、電線掛鉤、下水管道就應在初始時鋪設。1916.2.2.2考慮生命周期的階段性投入期可能面臨運營能力出現(xiàn)剩余的情況?？梢詫⒍嘤噙\營能力賣出，或推出新產品或效勞，以化解多余的運營能力衰退期組織可以通過降低本錢和充分利用運營能力來提高贏利能力。成熟期成長期1926.2.2.3全盤考慮運營能力的變化考慮系統(tǒng)各局部之間的相關性。決定增加汽車旅館的房間時，必須同時考慮到停車場、娛樂設施、食物以及房間衛(wèi)生需求的增加1936.2.2.4準備處理運營能力的“段狀〞運營能力的增加通常是成段成段地實現(xiàn)的，而不是平穩(wěn)地增加。這使得合意運營能力和可行運營能力難以匹配。某作業(yè)的合意運營能力是每小時55件，假設用于這一作業(yè)的機器每小時能加工40件，只使用一臺機器將產生15件/小時的運營能力短缺，然而使用兩臺機器，就會充裕25件/小時的運營能力。1946.2.2.5盡量防止運營能力要求的大起大落運營能力要求的不均勻會導致某些問題的產生。這可能有隨機性、季節(jié)性因素這會導致系統(tǒng)經(jīng)常處于利用缺乏和過度利用的交替之中。找到互補產品需求時間ABA+B應付高需求加班分包局部工作存貨管理▲▲▲1956.2.2.6明確最優(yōu)運行水平規(guī)模經(jīng)濟如果產量尚未達到最優(yōu)運行水平，增加產量可以降低單位產品的平均成本。規(guī)模不經(jīng)濟當產量增加到最優(yōu)水平之上時，平均單位成本趨于增大。最低本錢最優(yōu)產出水平產出率平均單位本錢1966.2.2.6明確最優(yōu)運行水平小工廠中等工廠大工廠產出率平均單位本錢1976.2.3效勞運營規(guī)劃要考慮的特殊因素臨近顧客效勞不可以存放需求波動性大198第7節(jié)評估運營能力方案7.1本錢-產量分析7.2財務分析7.3決策理論7.4等候隊列分析1997.1本錢-產量分析7.1.1本錢-產量關系圖7.1.2盈虧平衡點計算公式7.1.3階躍性固定本錢的盈虧平衡問題7.1.4本錢-產量分析例題2007.1.1本錢-產量關系圖總收益總本錢總可變本錢VC固定本錢FC總本錢=VC+FC損失盈利盈虧平衡點2017.1.2盈虧平衡點計算公式總本錢TC=FC+VC總可變本錢VC=Q×v總收益TR=R×Q總利潤P=TR－TC=Q〔R－v〕－FC在盈虧平衡點，P=0，可得出：Q=FC/〔R－v〕2027.1.3階躍性固定本錢的盈虧平衡問題產量FC1臺機器FC2臺機器FC3臺機器TCTCTC產量TCTCTC盈虧平衡點盈虧平衡點TR2037.1.4本錢-產量分析例題1餡餅店老板方案增加一條餡餅生產線，這條生產線每月租金為6000元，可變本錢為每塊餡餅2元，餡餅售價為7元/塊A、要到達盈虧平衡需要售出多少餡餅B、每月生產和售出1000塊餡餅是虧還是賺C、要實現(xiàn)4000元利潤需要售出多少餡餅D、如果能賣出2000塊餅，利潤目標為5000元，那么每塊餡餅的售價是多少2047.1.4本錢-產量分析例題2假設一個經(jīng)理購置機器有三種選擇方案:1臺、2臺、3臺，其固定本錢和潛在產量如下表，可變本錢為每單位10元，每單位收益為40元。機器數(shù)年總固定成本本月產出范圍196000～300215000301～600320000601～900A、確定每一產出范圍的盈虧平衡點B、如果年需求為580～660單位，需要購置多少臺機器？2057.2財務分析2062077.2.2三種常用分析手段7.2.2.1回收期法7.2.2.2凈現(xiàn)值法7.2.2.3內含報酬率2087.2.2.1回收期法回收期=10000025000=4年2097.2.2.2凈現(xiàn)值法NPV〔工程〕=A0+t=1nFt〔1+k〕tFt=第t期的凈現(xiàn)金流量K=最低利潤率A0=2107.2.2.3內含報酬率如果我們有一組預期的現(xiàn)金流入數(shù)據(jù)和現(xiàn)金流出數(shù)據(jù)，內部回報率就是使現(xiàn)金流入現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出現(xiàn)值的折現(xiàn)率。2117.3決策理論是風險和不確定條件下對不同方案進行財務比較的有用工具。2127.4等候隊列分析等候隊列是許多效勞系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)的情況，是瓶頸運營的特征。213第8節(jié)本章習題1確定以下每一情況下的運營利用率和運營效率：A、某貸款辦理業(yè)務，平均每天辦理貸款7筆。該業(yè)務的設計運營能力為每天10筆貸款，有效運營能力為每天8筆貸款。B、某一維修隊，每天維修4個空調，而設計能力為每天6個空調，有效能力為每天5個空調。214第8節(jié)本章習題2某作業(yè)調度室的有效運營能力是設計運營能力的50%，實際產出為有效產出的80%。要到達每周8個作業(yè)的實際產出，需要多大的設計運營能力？215第8節(jié)本章習題3一經(jīng)理必須決定購置多少數(shù)目某種類型的機器，每臺機器每小時能處理100個顧客效勞。1臺機器時，每天固定本錢為2000元，2臺機器每天固定本錢為3800元?？勺儽惧X為每位顧客20元，收入為45元/每位顧客。A、計算各自的盈虧平衡點B、如果預計需求為每小時90～120位顧客，應購置多少臺機器？216第五章工藝選擇與設施布置217目錄第1節(jié)案例：電池生產大對決第2節(jié)工藝選擇第3節(jié)設施布置第4節(jié)對產品原那么布置的設計第5節(jié)對工藝原那么布置的設計第6節(jié)本章習題218第1節(jié)案例：電池生產大對決比亞迪日本廠商比亞迪把生產線分解成若干個人工完成的工序，用大量的廉價勞動力和必要的機器替代全自動生產線。一條日產10萬只鋰電池的生產線，需用工人2000名，設備投資5000萬人民幣；分攤到每塊電池上成本費用約1元錢。更換生產品種，一般只需一天時間。日本廠商采用全自動生產線。一條日產10萬只鋰電池的生產線，所需工人200名，設備投資一億美元。分攤到每塊電池上成本約在5、6元。更換生產品種，一般需要3個月。

219第2節(jié)工藝選擇2.1工藝選擇的定義2.2工藝選擇在系統(tǒng)設計中的作用2.3工藝戰(zhàn)略2.4工藝選擇要考慮的問題2.5工藝類型2.6自動化2202.1工藝選擇的定義2212.2工藝選擇在系統(tǒng)設計中的作用產品和效勞設計預測運營能力規(guī)劃工藝選擇設施和設備布置工作設計投入產出2222.3工藝戰(zhàn)略一個組織如何進行工藝選擇取決于該組織的工藝戰(zhàn)略其關鍵方面包括：資本的密集度組織用以加工產品或提供服務的機器與勞動力的組合工藝的柔性系統(tǒng)能夠在多大程度上適應由于產品及服務設計、加工作業(yè)量以及技術變化等因素引起的對工藝要求的變化2232.4工藝選擇要考慮的問題系統(tǒng)需要處理的產品或效勞的差異性有多大？需要什么程度的設備柔性？期望的產量是多少？2242.5工藝類型2.5.1工藝專門化2.5.2批量2.5.3重復性2.5.4連續(xù)性2.5.5工程2.5.6工藝類型對組織的影響2.5.7混合工藝2.5.8工藝類型優(yōu)缺點2252.5.1工藝專門化2262.5.2批量2272.5.3重復性2282.5.4連續(xù)性2292.5.5工程對于要求在一定期限內完成一系列特定目標的非常規(guī)工作，適用工程方式如開發(fā)新產品、建座橋梁2302.5.6工藝類型對組織的影響一個組織采用的工藝類型會給該組織的許多活動造成很大影響工藝類型的影響2312.5.7混合工藝一種工藝形式中滲雜有其他工藝成分主要以重復性方式或連續(xù)性方式運營的公司通常擁有修理間〔工藝專門化〕開始以工藝專門化或批量方式運營的公司，隨著一些物品產量的增加，該公司的運營可能演變成批量或重復性方式。2322.5.8工藝類型優(yōu)缺點高剛性，缺少變化，改變本錢高，停工本錢極高柔性低，停工本錢很高單位本錢一般，方案和進度安排復雜性一般效率低，單位本錢高，方案和進度安排復雜缺點效率極高，產量極高單位本錢低，產量高，有效率富于柔性能處理差異很大的工作優(yōu)點高度標準化的產品和效勞標準化的產品和效勞半標準化的產品和效勞定制的產品和效勞描述連續(xù)性重復性/裝配批量工藝專門化2332.6.1自動化的定義2.6.2自動化的優(yōu)點和缺點2.6.3自動化的類型2.6自動化2342.6.1自動化的定義自動化就是擁有傳感和控制設備、能夠實現(xiàn)自動操作的機器。自動化程度可以由全廠自動化到單個作業(yè)自動化不等。2352.6.2自動化的優(yōu)點和缺點優(yōu)點1、生產差異性低2、不會走神、不會厭倦、不會不滿3、可以減少變動成本缺點1、成本高，需要高產量來分攤高成本2、缺乏人力那樣的柔性3、工人害怕自動化使他們失去工作，給工人的生產率和士氣帶來負面影響2362.6.3自動化的類型2.6.3.1固定型2.6.3.2可編程型2.6.3.3柔性型2372.6.3.1固定型采用高本錢、高專門化設備進行固定序列的作業(yè)。優(yōu)點：低本錢和高質量缺點：產品缺乏豐富性以及產品、工藝的較大改變需要很高的本錢如汽車生產流水線。2382.6.3.2可編程型采用包含作業(yè)順序和每一作業(yè)具體細節(jié)的計算機程序所控制的高本錢通用型設備。改變作業(yè)的難易由計算機程序改變的難易程度來決定。程序改變需要一段的停工期。能夠經(jīng)濟地小批量生產較大范圍內的低產量產品。如數(shù)控機床和機器人的運用。機器人2392.6.3.3.1柔性自動化特點2.6.3.3.2柔性自動化形式2.6.3.3.3柔性系統(tǒng)的重要性2.6.3.3柔性型2402.6.3.3.1柔性自動化特點所用裝備的通用性程度比較低生產轉換時間較少，能允許設備持續(xù)運轉和產品靈活變化，而無須批量生產。2412.6.3.3.2柔性自動化形式2.6.3.3.2.1制造單元2.6.3.3.2.2柔性制造系統(tǒng)2.6.3.3.2.3計算機集成制造2422.6.3.3.2.1制造單元由一組位置很近的工作地組成這些工作地用來生產為數(shù)不多的相似的部件，因此要求的運營差異性不大通常由自動物料遞送裝置聯(lián)結在一起2432.6.3.3.2.2柔性制造系統(tǒng)〔FMS〕由一組包括計算機監(jiān)控裝置、自動物料遞送裝置、機器人以及其他自動化加工設備在內的機器組成?？删幊炭刂破魇乖撓到y(tǒng)能夠生產不同的相似產品。該系統(tǒng)可有多臺機器，它被設計用來處理間斷性加工要求，同時又保持自動化和單臺機器設計靈活性的優(yōu)勢。缺點是所能加工的部件品種有限、復雜、本錢高、一步到位的開展模式2442.6.3.3.2.3計算機集成制造〔CIM〕運用集成的計算機系統(tǒng)將眾多生產加工活動，包括工程設計、FMS和產品方案與設計等聯(lián)系在一起的系統(tǒng)。CIM的整體目標是聯(lián)結組織的不同部門，以實現(xiàn)對顧客訂單或產品改變的迅速響應、產品的快速生產以及減少間接勞動本錢。2452.6.3.3.3柔性系統(tǒng)的重要性柔性是一種競爭性戰(zhàn)略柔性在工藝選擇中并不總是最好的。柔性的系統(tǒng)通常更昂貴，而且生產效率不如柔性低的裝備。柔性的運用必須與明顯存在的柔性要求相適應。選擇柔性系統(tǒng)的理由：需求多變、需求存在不確定性246第3節(jié)設施布置3.1布置簡介3.2產品原那么布置3.3工藝原那么布置3.4定位布置3.5混合布置3.6單元布置3.7其他的效勞布置2473.1.1布置的定義3.1.2布置決策的重要性3.1.3布置決策的必要性3.1.4布置不佳的影響3.1布置簡介2483.1.1布置的定義布置是指對車間、工作中心和設備進行布局，以確保系統(tǒng)中工作流〔顧客或材料〕的暢通。2493.1.2布置決策的重要性布置需要投入大量資金和精力；布置具有長期性，這使得問題改起來不太容易；布置對短期運營的本錢和效率有很大影響。2503.1.3布置決策的必要性必要性在于要對新設施進行設計，以及對現(xiàn)有設施進行再設計。布置再設計的原因包括：無效率的運營〔如高本錢、瓶頸〕意外事故或危險產品或效勞設計上的改變引入新產品或新效勞產量的改變2513.1.4布置不佳的影響布置設計得不好會對系統(tǒng)運轉狀況產生不利影響。機場如果把平安檢查點設在上飛機處，就意味著那些僅僅是換乘飛機的旅客在上飛機前也必須與從此地啟程的顧客一樣通過這一檢查點。導致兩類旅客等待的時間都過多。經(jīng)改進，平安檢查點從乘機處移至售票處附近。2523.2.1產品原那么布置的宗旨3.2.2產品原那么布置的形式3.2.3產品原那么布置的優(yōu)點3.2.4產品原那么布置的缺點3.2.5U型布置3.2產品原那么布置2533.2.1產品原那么布置的宗旨產品原那么布置旨在使大量產品或顧客順利且迅速地通過系統(tǒng)。標準化極高的產品或效勞使得這一布置成為可能，因為它們需要標準化很高的、連續(xù)的加工運營。2543.2.2產品原那么布置的形式工作被分解成一系列標準化的作業(yè)，由專門的人力和設備去完成。生產流水線自助餐館效勞線2553.2.3產品原那么布置的優(yōu)點產量高單位本錢低。勞動專門化減少了培訓本錢和時間，同時使監(jiān)督跨度加大單位物料運輸本錢低工人和設備的利用率高工藝路線選擇及進度安排都在系統(tǒng)的初步設計被確定下來會計、采購及庫存控制都相當程序化2563.2.4產品原那么布置的缺點2573.2.5U型布置U型生產線要求的長度小，利于工人和車輛的往返移動U型生產線利于工人的交流和協(xié)同工作工作分派的彈性很大如果物料入廠與制成品離開處是同一地點，U型生產線可使物料運輸量減至最小限度U型生產線圖2583.3工藝原那么布置3.3.1工藝原那么布置的宗旨3.3.2工藝原那么布置的形式3.3.3工藝原那么布置的優(yōu)點3.3.4工藝原那么布置的缺點2593.3.1工藝原那么布置的宗旨工藝原那么布置用來加工或提供涉及許多工藝要求的產品或效勞。加工作業(yè)的多樣性要求頻繁地調整設備，這造成工作流的不連續(xù)性，即間歇加工。2603.3.2工藝原那么布置的形式以完成相似活動的部門或其他職能組為特征。機工車間，有專門進行洗、磨、鉆等的部門。需要進行這些操作的物件按特定的順序成批進入這些部門。不同的產品可能代表著完全不同的工藝要求和操作順序。部門A部門B部門C部門D部門E部門F2613.3.3工藝原那么布置的優(yōu)點系統(tǒng)能滿足多樣的工藝要求系統(tǒng)受個別設備出故障的影響不大通用設備一般沒有產品原那么布置中使用的專用設備昂貴，維修容易可采用個人鼓勵制2623.3.4工藝原那么布置的缺點如果是批量生產，在制品庫存量會很大要經(jīng)常進行工藝路線選擇及進度安排設備利用率低物料運輸慢、效率低，單位運輸費用比較高工作復雜化常使監(jiān)督跨度小，監(jiān)督費用高對每一產品或顧客都需要特別關注，而產量低又使單位產品本錢高會計、庫存控制及采購較復雜2633.4定位布置加工對象保持不動，工人、材料和設備按需要四處移動。重量、體積或其他因素使得移動產品不現(xiàn)實或難度極大常用于大型建設工程、飛機、船舶建造協(xié)調工作十分復雜，管理負擔重2643.5混合布置現(xiàn)實中常見這三種布置類型的混合體例如，醫(yī)院根本上采用工藝原那么布置，但治療病人時常采用定位布置法2653.6單元布置3.6.1單元布置的意義3.6.2單元布置的類型2663.6.1單元布置的意義工藝原那么布置和產品原那么布置代表著從小批量到連續(xù)生產這一系列的兩端與產品原那么布置相比，工藝原那么布置適應性強，更利于滿足顧客需要；但效率較低、單位生產本錢較高一個理想的系統(tǒng)應富于柔性、高效率、單位生產本錢低。2673.6.2單元布置的類型2683.6.2.1單元制造將工作地分組，每組稱為一個單元組的劃分是由一系列相似零件〔零件族〕所需要的運營決定的。一組機器用于處理一族相似零件。所有零件按照相同的路線。相比之下，工藝原那么布置中零件的路線很多。2692703.6.2.3零件分類方法實施單元布置需要對零件進行系統(tǒng)分析以確定出零件族。通過對現(xiàn)有加工順序及工藝路線分析找出相似性。但現(xiàn)有的流程不一定是最理想的。生產流程分析較精確，耗時多設計與生產的資料審查本錢最低、最簡單易行，但最不精確目測法2713.7其他的效勞布置倉庫和儲備布置訂貨次數(shù)是首要考慮因素；物品間的相關性也很重要；零售布置要考慮顧客的到來情況，并通過精心設計的布置來影響銷售額和顧客態(tài)度。案例辦公室布置電子通信取代文件傳達；展現(xiàn)開放形象，辦公墻讓位于低層的紙隔板和玻璃墻；272第4節(jié)對產品原那么布置的設計4.1生產線平衡的定義4.2生產線平衡的意義4.3生產線平衡的障礙4.4工作地數(shù)量確實定4.5生產線平衡的方法4.6效率測量法4.7生產線平衡的指導原那么4.8其他考慮因素4.9實現(xiàn)生產線平衡的其他方法2734.1生產線平衡的定義產品原那么布置的優(yōu)點在于把復雜工作分解成一系列根本作業(yè)。完成這些作業(yè)所需要的時間從幾秒到十幾分鐘不等。由于時間太短，以致于每個工人只派一個作業(yè)是不實際的。決定如何把作業(yè)分配到工作地的這一過程被稱為生產線平衡。2744.2生產線平衡的意義生產線平衡的目標是分到各工作地的作業(yè)所需要的時間大致相等。當各工作地的作業(yè)時間不等時就會出現(xiàn)閑置時間。生產線平衡使得生產線上的閑置時間最少，提高了工人和設備的利用率。不平衡的生產線是不理想的2754.3生產線平衡的障礙擦污2分鐘沖洗4分鐘烘干2分鐘2764.4工作地數(shù)量確實定4.4.1工作地數(shù)量的決定因素4.4.2節(jié)拍的可能范圍4.4.3節(jié)拍的計算公式4.4.4工作地數(shù)量的計算公式2774.4.1工作地數(shù)量的決定因素工作地數(shù)量的決定因素是生產線的節(jié)拍節(jié)拍指各工作地完成分配給它的作業(yè)直到工作可以往下進行所容許的最大時間節(jié)拍也確定了一個生產線一定時間內的產量，如節(jié)拍是2分鐘，該生產線將每2分鐘完成一個產品。2784.4.2節(jié)拍的可能范圍假定制造某產品的工作可分解為5個根本作業(yè)，每個作業(yè)所需時間及作業(yè)順序如下：0.1分鐘0.7分鐘1.0分鐘0.5分鐘0.2分鐘最小的節(jié)拍等于最長的作業(yè)時間〔1.0分鐘〕最大的節(jié)拍等于各作業(yè)時間之和〔0.1+0.7+1.0+0.5+0.2=2.5分鐘〕如果利用5個工作地，該節(jié)拍是最小的節(jié)拍如果所有作業(yè)在一個工地完成，節(jié)拍就等于最大的節(jié)拍2794.4.3節(jié)拍的計算公式CT=OT/D，式中，OT是