34-2012年ERP項(xiàng)目可行性研究報(bào)告-20120506-V4.6

中國(guó)石化2012年ERP項(xiàng)目 可行性研究報(bào)告項(xiàng)目背景及必要性項(xiàng)目背景根據(jù)中國(guó)石化ERP建設(shè)的總體目標(biāo)和實(shí)施原則，從2001年8月開(kāi)始著手在煉油企業(yè)、化工企業(yè)和銷(xiāo)售企業(yè)進(jìn)行ERP系統(tǒng)試點(diǎn)建設(shè)，應(yīng)用SAPERP軟件在鎮(zhèn)海煉化股份有限公司、儀征化纖股份有限公司、江蘇石油分公司、天津石油分公司等四個(gè)單位進(jìn)行ERP建設(shè)，實(shí)施了SAP軟件的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)(FI)、成本控制(CO)、生產(chǎn)計(jì)劃(PP)、銷(xiāo)售分銷(xiāo)(SD)、采購(gòu)與庫(kù)存管理(MM)、工廠與設(shè)備維護(hù)(PM)等主要ERP功能模塊，四個(gè)試點(diǎn)企業(yè)的ERP系統(tǒng)從2002年10月到12月分別成功上線。2003年在四家企業(yè)ERP試點(diǎn)建設(shè)成功的基礎(chǔ)上，總部項(xiàng)目組組織咨詢(xún)顧問(wèn)和4家試點(diǎn)企業(yè)總結(jié)了一套ERP推廣模板，ERP項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)確定了7家企業(yè)作為擴(kuò)大試點(diǎn)和推廣的企業(yè)，并在江蘇油田進(jìn)行項(xiàng)目系統(tǒng)（PS）的試點(diǎn)；在煉化企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃（PP）模塊的試點(diǎn)；在管道儲(chǔ)運(yùn)分公司進(jìn)行服務(wù)器集中設(shè)置在總部的試點(diǎn)。7家企業(yè)全部按照原定目標(biāo)成功上線。ERP系統(tǒng)建設(shè)在2002年、2003年工作基礎(chǔ)上，于2004年在油田、煉化和銷(xiāo)售企業(yè)推廣，包括各業(yè)務(wù)板塊的超大型企業(yè)如勝利油田、燕山分公司、上海石化和浙江石油等12家企業(yè)被納入ERP實(shí)施的范圍，并在燕山分公司、燕山化工股份公司和勝利油田進(jìn)行了資金管理（TR）模塊（包括銀企直連）的試點(diǎn)；在上海石化股份有限公司進(jìn)行了煉化企業(yè)項(xiàng)目管理（PS）模塊的試點(diǎn)；在濟(jì)南分公司進(jìn)行了人力資源（HR）模塊的試點(diǎn)；在煉油、銷(xiāo)售大區(qū)、銷(xiāo)售企業(yè)進(jìn)行了信息有機(jī)集成的試點(diǎn)。燕山分公司等12家企業(yè)在2004年和2005年分別成功上線，資金管理（TR）、人力資源（HR）、項(xiàng)目管理（PS）等模塊以及供應(yīng)鏈集成等試點(diǎn)工作也勝利完成，并作為新的內(nèi)容被納入中國(guó)石化ERP推廣模板。2005年是推廣步伐最大的一年，建設(shè)規(guī)模是前三年的總和，共啟動(dòng)了24家企業(yè)的ERP項(xiàng)目建設(shè)，分上下半年兩個(gè)批次實(shí)施，并在西北分公司、山東石油分公司進(jìn)行人力資源（HR）模塊的試點(diǎn)，在總部進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表合并（BCS）模塊的首次嘗試，并以總部物裝部為試點(diǎn)進(jìn)行總部應(yīng)用的BW實(shí)施，以加強(qiáng)總部層的應(yīng)用水平。同時(shí)，在煉油板塊實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以加強(qiáng)企業(yè)及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)用水平。2005年為了配合煉油企業(yè)全面預(yù)算管理制度的推行，在煉油事業(yè)部所屬10個(gè)ERP上線的生產(chǎn)企業(yè)及事業(yè)部實(shí)施推廣了“煉油全面預(yù)算管理系統(tǒng)”，并引入數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)在煉油事業(yè)部首次嘗試駕駛艙應(yīng)用。物裝部的BW應(yīng)用試點(diǎn)、人力資源模塊在油田和銷(xiāo)售企業(yè)的試點(diǎn)等工作都達(dá)到了預(yù)期的效果。2006年是提升和推廣并重的一年。對(duì)于2002～2004年上線的25家企業(yè)，進(jìn)行了啟用功能范圍、實(shí)施TR等新模塊和會(huì)計(jì)科目的規(guī)范工作。在推廣企業(yè)中，進(jìn)行了按板塊的服務(wù)器集中試點(diǎn)工作，油田、煉化、銷(xiāo)售共7家企業(yè)按板塊分別集中在三臺(tái)集中服務(wù)器上?？偛繎?yīng)用的推廣和試點(diǎn)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到油田事業(yè)部和化工銷(xiāo)售公司；同時(shí)，物裝部、財(cái)務(wù)部和油品銷(xiāo)售事業(yè)部的應(yīng)用在2005年基礎(chǔ)上得到了進(jìn)一步完善和拓展。在這一年，中國(guó)石化啟動(dòng)了的ERP&數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃的建設(shè)，為中國(guó)石化數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用建設(shè)奠定了建設(shè)方向和總體架構(gòu)。同時(shí)將化工銷(xiāo)售分公司業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)和成品油銷(xiāo)售列為總部數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的應(yīng)用項(xiàng)目。2007年ERP建設(shè)工作重點(diǎn)逐步從推廣轉(zhuǎn)向加強(qiáng)應(yīng)用，一方面在推廣油田、煉油、銷(xiāo)售三大板塊企業(yè)的基礎(chǔ)上，增加了科研板塊6家單位的實(shí)施；另一方面，在繼續(xù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用的同時(shí)，開(kāi)展了審計(jì)輔助系統(tǒng)、投資規(guī)模監(jiān)控系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)等試點(diǎn)和推廣工作，強(qiáng)化了監(jiān)控功能，深化了ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。2008年，在穩(wěn)步開(kāi)展ERP推廣、功能應(yīng)用提升、深化總部應(yīng)用的基礎(chǔ)上，著力開(kāi)展了ERP深化應(yīng)用工作；同時(shí)，在BW&BCS財(cái)務(wù)報(bào)表、投資規(guī)模監(jiān)控管理、數(shù)據(jù)需求規(guī)劃等重要應(yīng)用方面取得了突破性進(jìn)展，各試點(diǎn)企業(yè)先后上線成功，為在ERP上線企業(yè)全面推廣積累了經(jīng)驗(yàn)，奠定了基礎(chǔ)。2009年至2011年ERP建設(shè)逐步由基層轉(zhuǎn)向總部，由境內(nèi)延伸到境外，由股份拓展到集團(tuán)。一方面，在加強(qiáng)上線企業(yè)ERP深化應(yīng)用基礎(chǔ)上著重加強(qiáng)在總部專(zhuān)業(yè)公司、資產(chǎn)公司ERP的推廣工作及油田、煉化等生產(chǎn)企業(yè)物碼轉(zhuǎn)換等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作；另一方面，繼續(xù)按照十大主題規(guī)劃完善數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)建設(shè)，初步完成了煉油產(chǎn)品銷(xiāo)售分析、財(cái)務(wù)價(jià)格分析、化工自銷(xiāo)產(chǎn)品項(xiàng)分析三個(gè)分析應(yīng)用，同時(shí)大力開(kāi)展BW&BCS建設(shè)進(jìn)程，完成了所有已上線ERP企業(yè)的BW&BCS的建設(shè)，截止至2011年12月35家已上線企業(yè)完成了審計(jì)前年結(jié)和報(bào)表出具工作。在2009年ERP項(xiàng)目被國(guó)資委評(píng)為中央企業(yè)信息化“示范工程”。2010年至2012年ERP建設(shè)應(yīng)用達(dá)到了一個(gè)新高潮，在ERP建設(shè)方面結(jié)合總部管理信息化啟動(dòng)了油田、煉化、銷(xiāo)售三個(gè)板塊，財(cái)務(wù)、投資、物裝三個(gè)專(zhuān)業(yè)化模塊的梳理工作，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研、下發(fā)調(diào)研問(wèn)卷、企業(yè)專(zhuān)家專(zhuān)題座談等形式，全面梳理近十年來(lái)ERP建設(shè)過(guò)程中企業(yè)業(yè)務(wù)流程以及應(yīng)用過(guò)程中存在的問(wèn)題，并逐一分析提出解決方案。同時(shí)加強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，結(jié)合三星、埃森哲等國(guó)際大公司ERP應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，在開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化、接口標(biāo)準(zhǔn)化、模板管理、項(xiàng)目管控平臺(tái)等方面組織專(zhuān)家進(jìn)行討論與攻關(guān)，形成了一套適合中國(guó)石化ERP大集中項(xiàng)目應(yīng)用的項(xiàng)目管理方案和管理平臺(tái)設(shè)計(jì)方案，為后續(xù)ERP大集中做好技術(shù)和業(yè)務(wù)準(zhǔn)備；在ERP深化應(yīng)用方面，總部組織開(kāi)展了三年深化應(yīng)用總結(jié)，開(kāi)展達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)，極大促動(dòng)了企業(yè)ERP應(yīng)用的積極性。在達(dá)標(biāo)創(chuàng)優(yōu)活動(dòng)中，ERP支持中心根據(jù)總部“比、學(xué)、趕、幫、超”的要求，每月在300多項(xiàng)可遠(yuǎn)程監(jiān)控的達(dá)標(biāo)指標(biāo)中挑選150項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行遠(yuǎn)程檢查，沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)被評(píng)為紅旗單位，對(duì)有問(wèn)題的企業(yè)進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。監(jiān)控企業(yè)范圍為油田板塊、煉油板塊、化工板塊、油品銷(xiāo)售板塊、科研板塊的78家企業(yè)。這項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)展得到了企業(yè)普遍重視，收到了明顯效果，不規(guī)范操作問(wèn)題數(shù)量大幅減少。截止到目前，共有101家企業(yè)ERP系統(tǒng)上線并單軌運(yùn)行，取得了諸多可喜的成果，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：推動(dòng)了油品銷(xiāo)售事業(yè)部、物裝體制改革及財(cái)務(wù)核算層次上移等改革措施在企業(yè)的實(shí)施進(jìn)程；通過(guò)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，采用先進(jìn)管理理念和模式，有助于企業(yè)向新型管理模式的轉(zhuǎn)變；促進(jìn)企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程的合理化和規(guī)范化，降低管理成本，堵塞管理漏洞，提高運(yùn)營(yíng)效率；通過(guò)企業(yè)資金流、物流和信息流動(dòng)態(tài)集成，保證數(shù)據(jù)唯一性，避免數(shù)據(jù)傳遞中的人為錯(cuò)誤，有助于企業(yè)管理層對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行客觀準(zhǔn)確的考核，提高企業(yè)各層管理人員決策的有效性；通過(guò)實(shí)時(shí)預(yù)算控制和分析，全面提升企業(yè)預(yù)算管理能力；同時(shí)，對(duì)企業(yè)資金流的實(shí)時(shí)展現(xiàn)和中長(zhǎng)期資金需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，有助于提高資金使用效率，幫助企業(yè)有效管理資金流；通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈集成技術(shù)，形成不同板塊之間系統(tǒng)高度集成的信息化平臺(tái)，初步實(shí)現(xiàn)了煉廠、省(市)公司和大區(qū)公司在ERP平臺(tái)上的信息集成，提高了中國(guó)石化內(nèi)部產(chǎn)供銷(xiāo)鏈條的實(shí)現(xiàn)效率；全面預(yù)算與總部數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的實(shí)施，提升了總部層面的ERP應(yīng)用水平。綜上，2012年ERP項(xiàng)目是在中國(guó)石化ERP建設(shè)積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，總部和企業(yè)兩個(gè)層面上的應(yīng)用獲得了眾多成果這一背景下展開(kāi)的。項(xiàng)目必要性目前中國(guó)石化企業(yè)信息化建設(shè)已初見(jiàn)成效，在過(guò)程控制層、生產(chǎn)執(zhí)行層、經(jīng)營(yíng)管理層均形成了基礎(chǔ)的信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的支撐，但同時(shí)，隨著企業(yè)應(yīng)用的加深，對(duì)一些深入應(yīng)用的需求也更加迫切。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一、完善中國(guó)石化ERP推廣模板，應(yīng)用ERP大集中基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作成果，驗(yàn)證中國(guó)石化構(gòu)建一體化的ERP平臺(tái)的可行性及效果目前，中國(guó)石化ERP建設(shè)和應(yīng)用在服務(wù)器部署方式和管理上，形成了分散式和集中式并存的局面。其中，06年前實(shí)施的企業(yè)基本上都按照ERP生產(chǎn)服務(wù)器分散的方式進(jìn)行部署和管理，而06年后實(shí)施的企業(yè)，基本上采取了ERP服務(wù)器集中部署和管理的模式，即以油田、煉化、銷(xiāo)售和科研板塊為單位進(jìn)行ERP服務(wù)器集中。由于眾多的油田、煉化和銷(xiāo)售企業(yè)，其ERP服務(wù)器分散部署，導(dǎo)致這些企業(yè)的ERP業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)主數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程等方面差異比較大，直接影響了總部應(yīng)用的建設(shè)，也不利于通過(guò)信息技術(shù)打造中國(guó)石化特色的高效業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理模式。首先體現(xiàn)在企業(yè)ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的高低、數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度、數(shù)據(jù)的一致性等問(wèn)題，直接影響了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等總部應(yīng)用的效果，其后果是總部無(wú)法及時(shí)掌握和了解企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際數(shù)據(jù)，總部制定的各項(xiàng)管理制度和要求，也無(wú)法及時(shí)落實(shí)到企業(yè)的ERP系統(tǒng)中。其次，分散部署為主的特點(diǎn)給中國(guó)石化ERP系統(tǒng)的應(yīng)用管理帶來(lái)很多隱患。目前各分散企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)環(huán)境與當(dāng)前開(kāi)發(fā)、測(cè)試環(huán)境已經(jīng)有了相當(dāng)大的差異，為各分散企業(yè)進(jìn)一步提升系統(tǒng)功能應(yīng)用，帶來(lái)很大的困擾和隱患；也無(wú)法應(yīng)用SAP最新ECC6.0版本具備的新的系統(tǒng)功能。第三是在分散架構(gòu)模式下，系統(tǒng)的運(yùn)維成本和新項(xiàng)目實(shí)施成本居高不下?？偛吭谄髽I(yè)推廣的新提升項(xiàng)目，需要顧問(wèn)公司組建單獨(dú)的項(xiàng)目組去每個(gè)分散服務(wù)器企業(yè)逐個(gè)實(shí)施，實(shí)施成本遠(yuǎn)比使用集中服務(wù)器高；大量獨(dú)立的運(yùn)維中心在增加了運(yùn)維成本的同時(shí)，也無(wú)法更好地保證滿(mǎn)足中國(guó)石化ERP系統(tǒng)整體運(yùn)維質(zhì)量的要求。借鑒國(guó)際石油化工公司的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，逐漸將中國(guó)石化的ERP系統(tǒng)遷移到集中部署的ERP服務(wù)器中，可以獲得以下幾個(gè)方面的效益：一是獲得整合流程的效益，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化并獲得流程優(yōu)化的效益，大大提高業(yè)務(wù)流程處理的效率，降低業(yè)務(wù)處理時(shí)間，提高業(yè)務(wù)和管理信息的實(shí)時(shí)性和透明度，從而更加迅速有效的支持總部管理決策。二是獲得業(yè)務(wù)變更的靈活性。ERP系統(tǒng)的集中式部署，可以大大提升ERP系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)拓展的快速響應(yīng)能力，用相對(duì)較小的代價(jià)和時(shí)間來(lái)進(jìn)行必要的調(diào)整，以支持業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程調(diào)整需要的優(yōu)勢(shì)。三是獲得ERP系統(tǒng)的可管理性并降低總體擁有成本。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用組合和系統(tǒng)架構(gòu)越簡(jiǎn)單，則系統(tǒng)的可管理性越高，總體擁有成本也越低。因此，需要在企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，與企業(yè)的IT技術(shù)架構(gòu)之間進(jìn)行科學(xué)的平衡，以獲得最小的總體擁有成本。四是獲得簡(jiǎn)單靈活的移入方式。是指以最小的代價(jià)和時(shí)間將企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)流程覆蓋到新建設(shè)的或新并購(gòu)的分支企業(yè)中去。2010年以來(lái)一方面中國(guó)石化在十二五信息化規(guī)劃的基礎(chǔ)上組織了對(duì)ERP大集中規(guī)劃設(shè)計(jì)以及對(duì)各專(zhuān)業(yè)模塊ERP模板的梳理，對(duì)近十年來(lái)企業(yè)ERP應(yīng)用的成果及存在問(wèn)題進(jìn)行了總結(jié)；另一方面，企業(yè)在前期應(yīng)用過(guò)程中遇到一些技術(shù)、應(yīng)用管理、系統(tǒng)運(yùn)維方面的問(wèn)題很難靠企業(yè)自身解決，需要從新的視角重新審視ERP深化應(yīng)用與ERP大集中間的關(guān)系。有鑒于此，將ERP大集中后續(xù)工作與企業(yè)的ERP深化應(yīng)用結(jié)合起來(lái)是后續(xù)中國(guó)石化ERP應(yīng)用登高的一個(gè)重要組成部分，通過(guò)集中，將有效地提升ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的支持度；并通過(guò)對(duì)總部應(yīng)用有效地支持，進(jìn)而提升信息系統(tǒng)技術(shù)對(duì)中國(guó)石化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持度。二、深化企業(yè)ERP應(yīng)用，豐富并完善系統(tǒng)功能，是落實(shí)總部管理要求，滿(mǎn)足企業(yè)管理提升的切實(shí)需求。2009年集團(tuán)公司黨組提出了構(gòu)建“中國(guó)石化會(huì)計(jì)集中核算平臺(tái)”的要求。其中股份公司部分的“集中核算”和報(bào)表編制平臺(tái)要依托于BW&BCS系統(tǒng)。即通過(guò)規(guī)范ERP為核心的企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)核算流程，將股份公司所屬各二級(jí)單位的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總到BW&BCS系統(tǒng)中，統(tǒng)一出具股份公司和企業(yè)的財(cái)務(wù)合并報(bào)表和財(cái)務(wù)管理報(bào)表，滿(mǎn)足“集中核算”數(shù)據(jù)集中和報(bào)表編制的需要。2010年，中國(guó)石化各企業(yè)正在積極開(kāi)展“比、學(xué)、趕、幫、超”活動(dòng)。在活動(dòng)中，各企業(yè)為切實(shí)提升競(jìng)爭(zhēng)力，提出了降低各項(xiàng)成本和費(fèi)用、提高產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、控制原有采購(gòu)價(jià)格、降低消耗和提高回收再利用率等措施，需要落實(shí)到ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中。2011年，ERP總部應(yīng)用和企業(yè)深化應(yīng)用工作進(jìn)入一個(gè)新的階段，總部統(tǒng)一組織SAP等廠家、咨詢(xún)公司對(duì)ERP新一輪應(yīng)用組織討論，確定“登高計(jì)劃”?？偛扛髀毮懿糠謱?duì)于ERP應(yīng)用的需求更加強(qiáng)烈，例如：物資供應(yīng)啟用新功能優(yōu)化原有業(yè)務(wù)流程、計(jì)劃部門(mén)加強(qiáng)投資計(jì)劃監(jiān)控、財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)報(bào)表靈活分析查詢(xún)等方面?；谏鲜鲂枨螅?012年企業(yè)端開(kāi)展ERP建設(shè)和深化應(yīng)用的必要性在于：（1）配合總部及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理新思路，完成化工銷(xiāo)售分公司與化工銷(xiāo)售融合，中石化銷(xiāo)售公司、燃料油公司、物裝（國(guó)事）、中石化（香港）等專(zhuān)業(yè)公司實(shí)施ERP組織架構(gòu)調(diào)整與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作，實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)在股份公司范圍內(nèi)的全面覆蓋，滿(mǎn)足BW&BCS系統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表大合并的需求。（2）完成PS、MRO等專(zhuān)業(yè)模板的流程優(yōu)化和新功能啟用，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和操作方法，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，為實(shí)現(xiàn)股份公司的整體合并提供必要的保障。（3）重點(diǎn)關(guān)注ERP與各企業(yè)周邊重要系統(tǒng)的集成，確保經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)業(yè)務(wù)應(yīng)用全面提升，主要包括：合同管理系統(tǒng)、開(kāi)票系統(tǒng)、零售管理系統(tǒng)、便利店系統(tǒng)等（4）積極配合企業(yè)提升管理的各項(xiàng)需要，保證ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作的全面支撐。

國(guó)內(nèi)外現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)國(guó)外現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)國(guó)外石化公司中有85%以上的企業(yè)已經(jīng)完成了ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用。世界排名前50名的石化公司都使用了國(guó)際主流ERP產(chǎn)品。大多數(shù)石化企業(yè)在ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行以后，由于其組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)的變化，都會(huì)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行不斷的優(yōu)化和調(diào)整；并隨著ERP系統(tǒng)本身的升級(jí)和功能增強(qiáng)，實(shí)施新的模塊來(lái)加強(qiáng)業(yè)務(wù)的管理。在ERP方面，國(guó)外石化公司的ERP建設(shè)和應(yīng)用比較早，大多數(shù)石化企業(yè)在實(shí)施ERP之初，采取了服務(wù)器分散部署和管理的方式。目前，這些大公司從全球化運(yùn)營(yíng)和管理的要求出發(fā)，都在進(jìn)行一定程度的ERP服務(wù)器整合和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的工作。雖然ERP大集中的程度有所不同，使用的方法有所不同，但可以看到行業(yè)的趨勢(shì)是一致的。圖2.1ERP大集中可能采取的路線圖例如，Shell的上游部門(mén)，在強(qiáng)調(diào)降低IT成本的前提下，從2001年開(kāi)始規(guī)劃ERP系統(tǒng)的典型推廣式（以中東企業(yè)為藍(lán)本）大集中，按照全球單一系統(tǒng)運(yùn)行實(shí)例的方式，歷經(jīng)2年的全球模板設(shè)計(jì)和2年的試點(diǎn)實(shí)施工作，最終在2008年完成了全球ERP系統(tǒng)的大集中整合。Shell的下游部門(mén)的ERP大集中實(shí)施就與上游不同，它們的目的是通過(guò)簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，來(lái)降低整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)成本，并支持更高效的管理層決策。Shell下游的ERP全球移入式大集中分成兩步走。第一，由核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在已有的歐洲國(guó)家中選出最佳模板，根據(jù)地區(qū)性差異逐步優(yōu)化模板，同時(shí)向地區(qū)推廣。優(yōu)化后的全球模板向已實(shí)施大集中的國(guó)家、地區(qū)進(jìn)行版本更新。第二，對(duì)于尚未實(shí)施大集中的國(guó)家，先由核心項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與該國(guó)家項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起完成現(xiàn)有流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化的步驟，然后將已同步演變的全球模板作為支持ERP大集中上線的基礎(chǔ)。從2005年第一個(gè)業(yè)務(wù)單位的大集中上線運(yùn)營(yíng)，預(yù)計(jì)用十年左右的時(shí)間完成全球上線。BP與Total同樣都采用了移入式的ERP大集中方案。BP為了達(dá)到財(cái)務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化以支持更高效的管理層決策，以財(cái)務(wù)流程為主干，對(duì)上游和下游同時(shí)實(shí)施了ERP財(cái)務(wù)流程的大集中。隨后以財(cái)務(wù)流程為基礎(chǔ)，開(kāi)發(fā)了多個(gè)應(yīng)用實(shí)例，包括勘探，銷(xiāo)售，研發(fā)等。最終通過(guò)SAP的合并軟件對(duì)多個(gè)實(shí)例進(jìn)行整合。該項(xiàng)目仍在實(shí)施過(guò)程中，預(yù)計(jì)用７年的時(shí)間完成全部推廣。Total在對(duì)其他企業(yè)的合并收購(gòu)中面臨分散的ERP操作系統(tǒng)的問(wèn)題。為了保證企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，與業(yè)務(wù)組合的靈活性，Total進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和ERP大集中的項(xiàng)目，Total用了２年時(shí)間設(shè)計(jì)確定了全球模板，模板的組合與BP相似，但使用了重復(fù)式（試點(diǎn)完成時(shí)，其他企業(yè)的推廣準(zhǔn)備已基本完成）的快速推廣方案。預(yù)計(jì)項(xiàng)目用５年時(shí)間完成。ChevronTexaco同樣以全球業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化為目的，采用了典型推廣式（以美國(guó)模板為藍(lán)本）的大集中。美國(guó)模板在不同區(qū)域（非洲，亞洲，其他國(guó)家）推廣時(shí)被加入當(dāng)?shù)貐^(qū)域特色，該項(xiàng)目預(yù)計(jì)用６年完成。上述這些大的國(guó)際石油化工公司在進(jìn)行ERP系統(tǒng)的整合時(shí)，都首先確定了明確的目標(biāo)，或者出于降低IT運(yùn)行和管理成本的考慮，或者是出于有效優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)行模式和業(yè)務(wù)處理流程，支持全球化的運(yùn)營(yíng)為目的。同時(shí)，這些國(guó)際石油公司在ERP系統(tǒng)整合的過(guò)程中，都采用了與其企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)、管理策略、ERP應(yīng)用現(xiàn)狀、項(xiàng)目預(yù)算等完全一致的ERP集中部署的方式和實(shí)施的策略。在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)應(yīng)用方面，隨著業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的建立，數(shù)字信息爆發(fā)，許多企業(yè)管理者仍在依賴(lài)進(jìn)行不完整或不可靠的信息做決策，因此開(kāi)始意識(shí)到他們的企業(yè)需要新的分析能力，來(lái)幫助他們最大化利用這些信息。數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的概念自出現(xiàn)后，首先被應(yīng)用于金融、電信、保險(xiǎn)等傳統(tǒng)數(shù)據(jù)處理密集的行業(yè)。國(guó)外許多大型的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)在1996-1997年建立。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)已成為大型企業(yè)的必備武器，規(guī)模比較大的國(guó)外石化公司都已經(jīng)實(shí)施了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)項(xiàng)目。大部分企業(yè)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)展到深入應(yīng)用的階段，從原來(lái)報(bào)表為主的應(yīng)用，慢慢走向多維分析、例外查詢(xún)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分析和跟蹤，從原來(lái)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的監(jiān)控走向企業(yè)績(jī)效駕駛艙應(yīng)用。國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)中國(guó)石化大力推廣ERP系統(tǒng)的建設(shè)和應(yīng)用，從2002年開(kāi)始，先在企業(yè)層面開(kāi)始各板塊的試點(diǎn)并逐步推廣到所有股份公司企業(yè)，到2009年基本完成股份公司所屬企業(yè)（包括科研單位）ERP的建設(shè)和部分總部應(yīng)用。在企業(yè)層面實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、物資、銷(xiāo)售、計(jì)劃、設(shè)備維護(hù)等功能模塊的集成，優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了物流、資金流、信息流的動(dòng)態(tài)“三流合一”，減少了管理層次，增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策能力，降低了物資庫(kù)存，加強(qiáng)了成本核算，提高了內(nèi)部控制力和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力。目前中國(guó)石化ERP系統(tǒng)部署方式為分散部署和集中部署兩種模式并存的混合模式，并且以分散式部署為主。這種現(xiàn)狀對(duì)中國(guó)石化總部和企業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)用產(chǎn)生了一定的不利影響，尤其是在中國(guó)石化總部層面，ERP系統(tǒng)及BW數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)等各種報(bào)表分析和查詢(xún)等應(yīng)用，大大落后于企業(yè)的ERP系統(tǒng)應(yīng)用，這種情況的形成，跟中國(guó)石化企業(yè)ERP服務(wù)器系統(tǒng)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)整合、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)沒(méi)有達(dá)到高度的標(biāo)準(zhǔn)化有很大的關(guān)系，由于企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠，企業(yè)ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，無(wú)法快速準(zhǔn)確的通過(guò)BW技術(shù)抽取到總部進(jìn)行匯總、抵消、合并和分析，不利于總部各管理部門(mén)及時(shí)準(zhǔn)確掌握企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。此外，分散部署ERP系統(tǒng)企業(yè)由于系統(tǒng)流程實(shí)施方式及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在差異，造成總部及各事業(yè)部制定的管理措施不能及時(shí)通過(guò)ERP系統(tǒng)平臺(tái)貫徹到各企業(yè)中去，從而影響總部政策的及時(shí)執(zhí)行。在深化應(yīng)用過(guò)程中各單位的深化應(yīng)用成果在現(xiàn)有系統(tǒng)環(huán)境上很難快速推廣，給企業(yè)整體管理水平的提高造成一定阻力。在中國(guó)石化開(kāi)始ERP實(shí)施后，中國(guó)海洋石油、中國(guó)石油也分別于2004、2005年開(kāi)始了ERP的實(shí)施。因?yàn)閷?shí)施時(shí)間比較晚，所以這二家企業(yè)的起點(diǎn)相對(duì)較高，一開(kāi)始就選擇了ERP服務(wù)器集中部署的方式，并在ERP系統(tǒng)的建設(shè)中著重強(qiáng)調(diào)了流程的標(biāo)準(zhǔn)化、主數(shù)據(jù)的規(guī)范化和對(duì)ERP推廣模板的集中管控。通過(guò)ERP服務(wù)器的集中部署，顯著的提高了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的透明性和規(guī)范化程度，有效的降低了IT運(yùn)維和管理的費(fèi)用，同時(shí)很好地支持了企業(yè)和總部各種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分析和管理的報(bào)表需求實(shí)現(xiàn)。需求分析原有業(yè)務(wù)和信息系統(tǒng)分析3.1.1ERP系統(tǒng)應(yīng)用總體現(xiàn)狀圖3.1中國(guó)石化ERP建設(shè)歷程及發(fā)展規(guī)劃經(jīng)過(guò)多年的推廣實(shí)施工作，ERP系統(tǒng)已經(jīng)在油田、煉油、化工和銷(xiāo)售板塊的大部分公司成功上線，ERP系統(tǒng)基本實(shí)現(xiàn)股份公司全覆蓋，系統(tǒng)功能范圍不斷擴(kuò)展，為強(qiáng)化管理、改革發(fā)展、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、科學(xué)決策提供了有力的支撐。表3.1當(dāng)前ERP建設(shè)情況統(tǒng)計(jì)表板塊上線企業(yè)全部實(shí)施模塊部分實(shí)施模塊未上線企業(yè)油田企業(yè)13家FI/CO/TR/MM/SD/PS/MRO/AISQM（2家）HR（3家）無(wú)煉化企業(yè)38家FI/CO/TR/PS/MM/PP/SD/PM/MRO/AISQM（1家）HR（5家）無(wú)銷(xiāo)售企業(yè)石油公司30家FI/CO/TR/MM/SD/PM/PS/AISHR（3家）西藏（新組建）大區(qū)公司5家事業(yè)部本部及專(zhuān)業(yè)公司2家科研單位8家FI/CO/TR/MRO/PS/AISHR(1家)專(zhuān)業(yè)公司3家FI/CO/TR/MM/SD/PS/AIS無(wú)為了更好的支撐企業(yè)強(qiáng)化管理，創(chuàng)新體制，各企業(yè)通過(guò)深化應(yīng)用及典型培養(yǎng)，在系統(tǒng)現(xiàn)有功能基礎(chǔ)上深挖系統(tǒng)潛力，使ERP系統(tǒng)與企業(yè)管理體制得到了更好的融合。近幾年，總部相關(guān)部門(mén)每年結(jié)合自身管理要求，統(tǒng)一對(duì)企業(yè)進(jìn)行了ERP系統(tǒng)相關(guān)功能的完善與提升。表3.2總部統(tǒng)一組織的ERP完善提升一覽表提升內(nèi)容時(shí)間牽頭單位調(diào)整范圍啟用功能范圍2006年財(cái)務(wù)部02年、03年上線企業(yè)（10家）TR模塊推廣2006年財(cái)務(wù)部02年、03年、04年上線企業(yè)（25家）會(huì)計(jì)科目調(diào)整2006年財(cái)務(wù)部02年、03年、04年上線企業(yè)（25家）新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)施2007年財(cái)務(wù)部2006年底以前上線的全部企業(yè)（48家）物資采購(gòu)電子商務(wù)與企業(yè)ERP接口提升2007年物資裝備部2006年底以前上線的油田企業(yè)、煉化企業(yè)(36家）采購(gòu)指導(dǎo)價(jià)應(yīng)用2007年物資裝備部2006年底以前上線的油田企業(yè)、煉化企業(yè)(36家）MRO與PM集成強(qiáng)化2007年物資裝備部2006年底以前上線的油田企業(yè)、煉化企業(yè)(36家）采購(gòu)訂單線上審批2007年物資裝備部2006年底以前上線的油田企業(yè)、煉化企業(yè)(36家）PS模塊推廣與IM/PS試點(diǎn)2008年-2011年發(fā)展計(jì)劃部2008年底前所有實(shí)施PS模塊企業(yè)（54家）2011年全部PS已實(shí)施企業(yè)(108家)09版物料編碼轉(zhuǎn)換2009年物裝部2008年底前實(shí)施MRO的非集中服務(wù)器企業(yè)（32家）2011年油田、煉化、科研集中服務(wù)器企業(yè)遞延所得稅推廣2010年財(cái)務(wù)部2010年底前所有ERP已實(shí)施企業(yè)（96家）儲(chǔ)備制度調(diào)整及物資業(yè)務(wù)功能優(yōu)化2011年物裝部所有MRO已實(shí)施企業(yè)固定資產(chǎn)分類(lèi)調(diào)整2011-2012年財(cái)務(wù)部所有股份公司ERP實(shí)施企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的推廣實(shí)施工作，ERP系統(tǒng)已經(jīng)在油田、煉油、化工和銷(xiāo)售板塊的大部分公司成功上線，并成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心平臺(tái)。但是在ERP的應(yīng)用過(guò)程中，存在系統(tǒng)、操作、業(yè)務(wù)流程、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用等方面的規(guī)范性問(wèn)題，并在不同的板塊有不同的反映。（1）油田板塊ERP應(yīng)用現(xiàn)狀從2003年油田企業(yè)ERP系統(tǒng)推廣至2009年年底，中國(guó)石化所有油田企業(yè)ERP系統(tǒng)已全部成功上線，每家企業(yè)均實(shí)施了FI、CO、TR、PS、SD、MM、MRO模塊。ERP上線后，油田領(lǐng)導(dǎo)高度重視，有力的支持了ERP系統(tǒng)建設(shè)。在確保ERP系統(tǒng)穩(wěn)定安全運(yùn)行的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)從強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、拓展信息服務(wù)、提升系統(tǒng)功能等方面開(kāi)展工作，取得了一定的應(yīng)用效果。但隨著油田改革發(fā)展，在管理體制、管理方式、業(yè)務(wù)流程等方面必然做出相應(yīng)調(diào)整，ERP需要盡快把這些改變反映到系統(tǒng)內(nèi)，跟上變化的步伐。在ERP系統(tǒng)的功能方面，ERP系統(tǒng)雖然功能比較強(qiáng)大，但它只是一個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，不能覆蓋油田勘探開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)運(yùn)行，領(lǐng)導(dǎo)管理和決策過(guò)程中還需要重新對(duì)價(jià)值量數(shù)據(jù)和實(shí)物量數(shù)據(jù)對(duì)接匹配。由于ERP數(shù)據(jù)難以與勘探開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行集成，造成ERP數(shù)據(jù)的“含金量”不足，對(duì)油田生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)力度較弱。在企業(yè)財(cái)務(wù)管理上，一方面，ERP核算體系與全面預(yù)算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析口徑存在差異，無(wú)法直接通過(guò)ERP系統(tǒng)獲得相配比的預(yù)算及經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析需要的數(shù)據(jù)，實(shí)際工作中需要耗費(fèi)大量的時(shí)間對(duì)ERP數(shù)據(jù)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)數(shù)據(jù)逐級(jí)整理驗(yàn)證、比對(duì)；另一方面，全面預(yù)算體系中，業(yè)務(wù)預(yù)算相關(guān)考核指標(biāo)以及實(shí)物量沒(méi)有進(jìn)入ERP系統(tǒng)，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算在線控制和對(duì)比分析。2009年，按照股份公司會(huì)計(jì)政策與制度的要求，實(shí)現(xiàn)了11家油田企業(yè)在ERP系統(tǒng)中對(duì)油氣資產(chǎn)按照產(chǎn)量法計(jì)提折耗的重大業(yè)務(wù)變更，并完成了油田企業(yè)截至2008年末累計(jì)審計(jì)折耗、減值差異到單項(xiàng)油氣資產(chǎn)的拆分與追溯調(diào)整，有力保證了業(yè)務(wù)系統(tǒng)核算與信息披露的一致性。2010年，順應(yīng)總部體制改革及經(jīng)營(yíng)重組的需求，將國(guó)際勘探公司的一部分業(yè)務(wù)納入到股份公司，隨著其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的不斷壯大，實(shí)施ERP系統(tǒng)，細(xì)化管理，為開(kāi)拓國(guó)外資源勘探開(kāi)發(fā)力度、擴(kuò)大市場(chǎng)份額提供強(qiáng)大的技術(shù)、信息手段的需求愈發(fā)強(qiáng)烈。隨著管理水平不斷提高，企業(yè)對(duì)ERP應(yīng)用范圍有了更加寬泛的要求，希望對(duì)企業(yè)的二級(jí)、三級(jí)控股單位業(yè)務(wù)納入到ERP系統(tǒng)中來(lái)。2012年，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，西南分公司新成立四川天然氣有限責(zé)任公司，同時(shí)原公司本部銷(xiāo)售處與西南局華川油建公司合并，所成立的銷(xiāo)售運(yùn)行處，ERP系統(tǒng)做相應(yīng)調(diào)整。（2）煉化板塊ERP應(yīng)用現(xiàn)狀從2002年煉化企業(yè)ERP系統(tǒng)推廣至2009年年底，中國(guó)石化所有煉化企業(yè)ERP系統(tǒng)已全部成功上線，每家企業(yè)均實(shí)施了FI、CO、TR、PP、PS、PM、SD、MM、MRO、AIS模塊。在煉化板塊，各企業(yè)基本實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和管理業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中的應(yīng)用，但是在系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)、操作界面、系統(tǒng)間集成等方面還存在一定的問(wèn)題。在系統(tǒng)集成方面，銷(xiāo)售管理通過(guò)訂單管理、庫(kù)存管理，實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售流程標(biāo)準(zhǔn)化，并通過(guò)接口實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售公司以及計(jì)量、鐵路、港口等儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)、金稅系統(tǒng)的集成，減少了流轉(zhuǎn)差錯(cuò)，提高了工作效率。標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化的流程極大地提高了業(yè)務(wù)處理能力，系統(tǒng)高度集成促進(jìn)高效協(xié)同運(yùn)作和信息傳遞的安全性。但目前化工集成模板與煉化企業(yè)ERP實(shí)施推廣模板設(shè)計(jì)上存在不一致的地方，增加了操作的復(fù)雜性，對(duì)報(bào)表取數(shù)和接口程序開(kāi)發(fā)（如MIS系統(tǒng)接口）影響也很大；集成銷(xiāo)售業(yè)務(wù)需要從專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售公司ERP系統(tǒng)傳遞更完整的信息；系統(tǒng)的信用檢查功能需要進(jìn)行相應(yīng)的功能增強(qiáng)，使系統(tǒng)能夠自動(dòng)關(guān)閉未清訂單，系統(tǒng)自動(dòng)釋放信用占用額度等。在集成的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)用方面，存在數(shù)據(jù)重復(fù)錄入和上報(bào)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的情況，如，ERP與MES系統(tǒng)集成中，銷(xiāo)售量由ERP系統(tǒng)通過(guò)接口傳到MES系統(tǒng)，然后從MES通過(guò)接口傳產(chǎn)品產(chǎn)量、成品庫(kù)存、銷(xiāo)售量到金森特系統(tǒng)；對(duì)部分沒(méi)有包含到MES系統(tǒng)數(shù)據(jù)，由統(tǒng)計(jì)人員手工錄入金森特系統(tǒng)。金森特系統(tǒng)的用戶(hù)只能控制到不同級(jí)別，即相同級(jí)別的用戶(hù)可以互相修改內(nèi)容，并且沒(méi)有修改記錄，導(dǎo)致上報(bào)的數(shù)據(jù)不能完全保證準(zhǔn)確性。在系統(tǒng)的日常操作界面上，SAPR/3的查詢(xún)和使用界面較為繁瑣，對(duì)終端用戶(hù)，尤其是一線工作人員來(lái)說(shuō)，使用有一定難度，需要加以改進(jìn)，目前可以考慮將EP應(yīng)用引入到系統(tǒng)操作上，作為報(bào)表等信息的錄入的界面。同時(shí)，也需要從R/3層面的界面調(diào)整來(lái)進(jìn)行界面優(yōu)化和用戶(hù)體驗(yàn)提升。在ERP系統(tǒng)的查詢(xún)功能方面，在建工程項(xiàng)目核算查詢(xún)、固定資產(chǎn)的業(yè)務(wù)核算查詢(xún)都很順暢。但缺少?gòu)腜S的項(xiàng)目成本到在建工程，再到正式交付的固定資產(chǎn)的一體化查詢(xún)；固定資產(chǎn)的報(bào)表查詢(xún)功能也不完善，部分煉化企業(yè)目前還保留了浪潮系統(tǒng)固定資產(chǎn)子系統(tǒng)，用于資產(chǎn)數(shù)據(jù)上報(bào)和報(bào)表查詢(xún)。在物資管理的功能實(shí)現(xiàn)方面，非集成需求計(jì)劃、存續(xù)需求計(jì)劃、緊急需求計(jì)劃、項(xiàng)目立項(xiàng)前需要提前采購(gòu)的需求計(jì)劃目前在線下提報(bào)，管理不規(guī)范，需求計(jì)劃準(zhǔn)確率低；項(xiàng)目類(lèi)物資和生產(chǎn)類(lèi)物資在采購(gòu)和庫(kù)存環(huán)節(jié)沒(méi)有區(qū)分，采購(gòu)過(guò)程不能實(shí)時(shí)跟蹤，庫(kù)存積壓原因難以追溯；物資配送和質(zhì)檢業(yè)務(wù)大部分企業(yè)在線外操作，沒(méi)有納入系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一管理。在項(xiàng)目管理方面，大部分煉化企業(yè)已實(shí)施PS模塊，但缺乏進(jìn)度管理等深化應(yīng)用。2009年前實(shí)施PS的企業(yè)，不同程度地存在著投資計(jì)劃結(jié)構(gòu)和企業(yè)項(xiàng)目創(chuàng)建結(jié)構(gòu)沒(méi)能有效結(jié)合的問(wèn)題，企業(yè)的投資項(xiàng)目管理水平不一致導(dǎo)致投資規(guī)模控制力度不同、企業(yè)層面項(xiàng)目執(zhí)行情況無(wú)法及時(shí)匯總到總部，不利于投資計(jì)劃部門(mén)對(duì)企業(yè)投資完成情況的總體控制等。設(shè)備管理系統(tǒng)方面，基于ERP系統(tǒng)PM模塊及相關(guān)模塊，利用SAPNetWeaver平臺(tái)對(duì)設(shè)備全生命周期和專(zhuān)業(yè)管理內(nèi)容進(jìn)行了補(bǔ)充和完善。目前完成了3家公司的試點(diǎn)和23家公司的推廣，仍有近10家企業(yè)需要推廣實(shí)施。同時(shí)已實(shí)施企業(yè)對(duì)系統(tǒng)功能應(yīng)用層次、水平參差不齊，需要在后續(xù)深化應(yīng)用水平得中不斷提高、加強(qiáng)，以滿(mǎn)足企業(yè)和總部對(duì)設(shè)備管理要求。在能耗管理方面，部分煉化企業(yè)由統(tǒng)計(jì)部門(mén)統(tǒng)計(jì)員整理能耗相關(guān)數(shù)據(jù)交財(cái)務(wù)人員通過(guò)財(cái)務(wù)憑證的方式錄入ERP系統(tǒng)。企業(yè)詳細(xì)的能耗數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)尚不能很好的體現(xiàn)，只有在財(cái)務(wù)模塊可以查詢(xún)到相應(yīng)的能源成本，對(duì)于能源的數(shù)量則在企業(yè)其他相關(guān)系統(tǒng)中另外進(jìn)行管理，造成了ERP系統(tǒng)中能耗數(shù)據(jù)的量?jī)r(jià)不統(tǒng)一，也不能按ERP的要求實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。雖然部分企業(yè)可通過(guò)能耗系統(tǒng)來(lái)管理能源的相關(guān)數(shù)據(jù)，但與ERP系統(tǒng)不能進(jìn)行很好的集成，能耗管理的顆粒度與精細(xì)度不能完全統(tǒng)一。除了生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、能耗管理系統(tǒng)外，TBM及BW&BCS等相關(guān)系統(tǒng)與能源數(shù)據(jù)有著緊密的聯(lián)系。如何保證ERP能源數(shù)據(jù)與這些系統(tǒng)的一致性，將直接影響企業(yè)能耗管理水平。2009年，按照化工銷(xiāo)售公司體制調(diào)整方案，成立了化工銷(xiāo)售江蘇分公司及化工銷(xiāo)售有限公司，并根據(jù)2010年的工作安排，完成了兩個(gè)公司ERP的實(shí)施工作。2011年化工銷(xiāo)售分公司、化工銷(xiāo)售有限（香港）公司為進(jìn)一步深化系統(tǒng)應(yīng)用提高管理水平又對(duì)ERP系統(tǒng)功能進(jìn)行了提升。2012年，為進(jìn)一步理順管理關(guān)系，化工銷(xiāo)售分公司和化工銷(xiāo)售有限公司業(yè)務(wù)將于2012年5月1日進(jìn)行整合。目前的化工銷(xiāo)售分公司及其所屬子公司所有業(yè)務(wù)將調(diào)整到化工銷(xiāo)售有限公司下運(yùn)行。根據(jù)業(yè)務(wù)體制整合要求，化工銷(xiāo)售分公司現(xiàn)有系統(tǒng)業(yè)務(wù)也將整合到化工銷(xiāo)售有限公司生產(chǎn)系統(tǒng)中，相應(yīng)的外圍系統(tǒng)也將統(tǒng)一調(diào)整。2012年，根據(jù)總部專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理要求，潤(rùn)滑油公司業(yè)務(wù)將面臨重大調(diào)整，19家油品銷(xiāo)售企業(yè)潤(rùn)滑油業(yè)務(wù)將整合到潤(rùn)滑油公司做專(zhuān)業(yè)化管理，企業(yè)ERP系統(tǒng)需按銷(xiāo)售業(yè)務(wù)整合進(jìn)展進(jìn)行調(diào)整，增加相關(guān)業(yè)務(wù)流程，支撐管理變革。同時(shí)潤(rùn)滑油公司新加坡分公司需要實(shí)施ERP，潤(rùn)滑油公司本部與新加坡分公司相關(guān)業(yè)務(wù)也需進(jìn)行設(shè)計(jì)和實(shí)施。潤(rùn)滑油公司ERP系統(tǒng)相關(guān)系統(tǒng)接口相應(yīng)調(diào)整，主要包括CRM，BW、總部BW&BCS系統(tǒng)，TBM，中石化內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易系統(tǒng)、財(cái)企直連、HR系統(tǒng)、IMPS、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)等。。（3）油品銷(xiāo)售板塊ERP應(yīng)用現(xiàn)狀截至2011年底，油品銷(xiāo)售事業(yè)部所屬企業(yè)除西藏石油新組建外，所有總部直屬單位均已實(shí)施了ERP系統(tǒng)，實(shí)施的模塊包括財(cái)務(wù)（FI-財(cái)務(wù)管理/CO－成本控制/TR－資金管理)、業(yè)務(wù)（SD－銷(xiāo)售分銷(xiāo)）、倉(cāng)儲(chǔ)物流（MM－物料管理）、資產(chǎn)設(shè)備（EAM-資產(chǎn)生命周期管理），這些模塊的實(shí)施規(guī)范了銷(xiāo)售企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的流程，結(jié)合銷(xiāo)售BI系統(tǒng)的使用，為各企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處理提供了一個(gè)良好的操作平臺(tái)和信息分析平臺(tái)，取得了應(yīng)用效果。但是在ERP系統(tǒng)的覆蓋范圍、系統(tǒng)集成、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)與內(nèi)控制度結(jié)合等方面依然存在一些問(wèn)題：在實(shí)施范圍方面，ERP系統(tǒng)已覆蓋了油品銷(xiāo)售事業(yè)部所屬大區(qū)公司、?。ㄊ校┦凸炯暗厥泄荆坏?，由于銷(xiāo)售企業(yè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)不斷擴(kuò)大，還存在部分?。ㄊ校┦凸竟茌牭男率召?gòu)并購(gòu)企業(yè)未全部納入ERP，造成系統(tǒng)不能實(shí)時(shí)反映企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，同時(shí)對(duì)總部應(yīng)用，尤其是BW&BCS的進(jìn)一步推廣帶來(lái)很大阻力。在與內(nèi)控相結(jié)合方面，目前客戶(hù)經(jīng)理開(kāi)票申請(qǐng)及相應(yīng)審批、財(cái)務(wù)收款等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)在大部分企業(yè)還沒(méi)有通過(guò)ERP系統(tǒng)進(jìn)行有效控制；同時(shí)各家企業(yè)的需求在總體一致情況下也存在個(gè)性化的差異，需要通過(guò)事業(yè)部層進(jìn)行梳理、規(guī)劃與統(tǒng)一。由于前期ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)是分散部署模式，各企業(yè)對(duì)于各崗位理解因管理模式、水平等主客觀因素不同，從而造成在ERP系統(tǒng)中各企業(yè)權(quán)限設(shè)計(jì)與應(yīng)用的情況存在較大差異，給企業(yè)和總部?jī)?nèi)控檢查帶來(lái)很大困難，同時(shí)也不便于總部對(duì)各企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程監(jiān)控，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中的一些原可通過(guò)系統(tǒng)控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)無(wú)法實(shí)現(xiàn)管控。總部及企業(yè)對(duì)于ERP操作崗位權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)化的呼聲強(qiáng)烈。銷(xiāo)售板塊目前應(yīng)用的信息系統(tǒng)除了ERP系統(tǒng)外，還主要包括由油品銷(xiāo)售事業(yè)部統(tǒng)一推廣應(yīng)用的零售帳表冊(cè)系統(tǒng)、二次物流系統(tǒng)（含電子提單系統(tǒng)）、便利店系統(tǒng)、新加油卡系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等，此外企業(yè)還根據(jù)自身特點(diǎn)建立了油庫(kù)自動(dòng)付油系統(tǒng)、自動(dòng)計(jì)量系統(tǒng)，罐車(chē)計(jì)量系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)在原建設(shè)過(guò)程中部分企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際情況做過(guò)相應(yīng)的數(shù)據(jù)接口。但由于這些年來(lái)，ERP及其它相關(guān)系統(tǒng)均在不斷提升完善，原有接口可能不適合新的業(yè)務(wù)需求，或是企業(yè)在提升過(guò)程中中斷了原有集成。由于這些系統(tǒng)在建設(shè)過(guò)程中均為分散部署實(shí)施，相關(guān)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化工作相對(duì)較弱，造成與ERP系統(tǒng)接口標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，也為后續(xù)提升帶來(lái)一些困難。目前，統(tǒng)一ERP系統(tǒng)與其它相關(guān)系統(tǒng)接口標(biāo)準(zhǔn)的需求相對(duì)強(qiáng)烈，并且這些系統(tǒng)原有接口在集成性及數(shù)據(jù)校對(duì)功能方面仍有進(jìn)一步優(yōu)化提升的空間。同時(shí)隨著總部非油品業(yè)務(wù)不斷發(fā)展?fàn)畲螅蟹怯推泛怂隳Ｊ揭呀?jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿(mǎn)足不了財(cái)務(wù)管理及報(bào)表分析的需求。按新核算標(biāo)準(zhǔn)要求手工在ERP中進(jìn)行核算工作量巨大，企業(yè)要求非油品財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)與ERP自動(dòng)集成的需求更加強(qiáng)烈。銷(xiāo)售板塊ERP系統(tǒng)應(yīng)用的非常突出特點(diǎn)就是在線操作要求高，零售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量大。由于數(shù)據(jù)量大對(duì)系統(tǒng)的性能要求比較高，如何通過(guò)合理的設(shè)計(jì)，將ERP、零售系統(tǒng)的功能有效集成，理順零售業(yè)務(wù)流程，在不影響經(jīng)營(yíng)分析及財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)上，盡量減少ERP系統(tǒng)零售數(shù)據(jù)量是近一步提升ERP服務(wù)器性能的一條有效途徑。基于ERP的EAM應(yīng)用使得油品銷(xiāo)售事業(yè)部通過(guò)固定資產(chǎn)與設(shè)備實(shí)物之間的對(duì)應(yīng)，摸清了家底以及實(shí)現(xiàn)了固定資產(chǎn)的全生命周期管理，但是目前EAM系統(tǒng)所實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能和設(shè)備數(shù)據(jù)收集存在的問(wèn)題以及現(xiàn)有的組織流程無(wú)法滿(mǎn)足銷(xiāo)售企業(yè)設(shè)備管理的需求。多數(shù)企業(yè)只實(shí)現(xiàn)了功能位置和設(shè)備主數(shù)據(jù)管理功能，未啟用進(jìn)行故障記錄和維修工作安排的通知單和工單功能；由于設(shè)備邊界定義不清，目前系統(tǒng)設(shè)備主數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，很難滿(mǎn)足設(shè)備管理業(yè)務(wù)執(zhí)行的需要及后續(xù)的匯總分析；由于企業(yè)無(wú)專(zhuān)門(mén)的設(shè)備管理人員和清晰的業(yè)務(wù)流程，因此對(duì)于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)操作使用和維護(hù)無(wú)法保證。為了改變這一現(xiàn)狀，2010年油品銷(xiāo)售事業(yè)部開(kāi)展了設(shè)備管理信息系統(tǒng)建設(shè)總體設(shè)計(jì)工作。截止目前已經(jīng)完成江蘇、北京、銷(xiāo)售華東三家企業(yè)試點(diǎn)工作。在系統(tǒng)集成方面，通過(guò)近幾年來(lái)的建設(shè)應(yīng)用，雖然在技術(shù)層面，成品油業(yè)務(wù)集成的功能已經(jīng)可以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)管理需求，但在企業(yè)應(yīng)用覆蓋面上以及企業(yè)操作規(guī)范性上還存在一些問(wèn)題。隨著08、09兩年國(guó)際油價(jià)巨幅波動(dòng)，國(guó)內(nèi)成品油經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。區(qū)外銷(xiāo)售公司所處環(huán)境也更加惡劣。根據(jù)中國(guó)石化經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，為進(jìn)一步提高油品銷(xiāo)售企業(yè)區(qū)外市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大區(qū)外油品銷(xiāo)售企業(yè)影響力，經(jīng)黨組研究，決定對(duì)區(qū)外油品銷(xiāo)售企業(yè)管理體制進(jìn)行調(diào)整。以擴(kuò)大區(qū)外油品銷(xiāo)售企業(yè)影響力和提高油品銷(xiāo)售區(qū)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，按照“區(qū)域化、專(zhuān)業(yè)化、扁平化”的原則，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。調(diào)整區(qū)外油品銷(xiāo)售企業(yè)管理架構(gòu)，強(qiáng)化省級(jí)公司職能，實(shí)現(xiàn)從“總部-大區(qū)公司-省公司”三級(jí)管理向“總部-省公司”兩級(jí)管理轉(zhuǎn)變，構(gòu)建“管理層次扁平、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)垂直、崗位權(quán)責(zé)明晰，市場(chǎng)反應(yīng)靈敏”的經(jīng)營(yíng)管理體制和運(yùn)行模式。將原銷(xiāo)售責(zé)任有限公司所屬銷(xiāo)售東北、銷(xiāo)售西北、銷(xiāo)售川渝按所轄省調(diào)整為股份公司直屬企業(yè)（遼寧、吉林、黑龍江、陜西、內(nèi)蒙古、新疆、青海、甘肅、寧夏、四川、重慶分公司）。新公司已于2010年正式掛牌營(yíng)業(yè)，截止2011年12月11家區(qū)外公司全部完成ERP實(shí)施及相應(yīng)調(diào)整工作。但隨著區(qū)外公司不斷發(fā)展，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)布局不斷擴(kuò)大，大量新收購(gòu)、并購(gòu)單位需要納入到ERP實(shí)施范圍。根據(jù)中國(guó)石油化工股份有限公司文件（石化股份企【2010】75號(hào)）關(guān)于調(diào)整燃料油經(jīng)營(yíng)管理體制的通知，為進(jìn)一步擴(kuò)大燃料油經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率和競(jìng)爭(zhēng)力，決定對(duì)燃料油經(jīng)營(yíng)體制進(jìn)行調(diào)整，設(shè)立中國(guó)石化燃料油銷(xiāo)售有限公司，注冊(cè)資本22億元，業(yè)務(wù)歸口油品油品銷(xiāo)售事業(yè)部管理，具體負(fù)責(zé)股份公司燃料油集中銷(xiāo)售。公司的經(jīng)營(yíng)范圍包括燃料油批發(fā)、零售、倉(cāng)儲(chǔ)、加工調(diào)和業(yè)務(wù)；將燕山石化等29家企業(yè)燃料油銷(xiāo)售業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)至燃料油公司，實(shí)行統(tǒng)一銷(xiāo)售；將天津、上海等八家?。ㄊ校┦凸救剂嫌弯N(xiāo)售業(yè)務(wù)劃轉(zhuǎn)至燃料油公司，相應(yīng)資產(chǎn)同時(shí)劃轉(zhuǎn)；基于以上情況，需要ERP系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，以滿(mǎn)足新的管理需求。2010年燃料油公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)按企業(yè)要求完成相應(yīng)的調(diào)整。但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)流程不斷整合，企業(yè)對(duì)ERP功能提出了新的要求，同時(shí)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需求，燃料油公司在新加坡成立新的公司開(kāi)展燃料油的貿(mào)易。企業(yè)要求在公司成立后能盡早依托ERP系統(tǒng)支撐其業(yè)務(wù)開(kāi)展，該項(xiàng)目于2012年元月份正式完成系統(tǒng)切換工作。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)不斷拓展，經(jīng)營(yíng)管理要求的不斷提升，燃料油公司對(duì)信息化的需求也越來(lái)越迫切，2011年還專(zhuān)門(mén)組織人員編制了信息化規(guī)劃，其中對(duì)于ERP系統(tǒng)相關(guān)提升工作也提出了明確的需求和計(jì)劃要求。（4）科研板塊需求分析科研板塊至2007年起開(kāi)始組織ERP實(shí)施，系統(tǒng)設(shè)計(jì)伊始即采用集中部署的方式，并且采用了當(dāng)時(shí)最新的SAP版本。實(shí)施模板主要包括財(cái)務(wù)（FI-財(cái)務(wù)管理/CO－成本控制/TR－資金管理)、物資供應(yīng)(MRO)、項(xiàng)目管理（PS），這些模塊的實(shí)施規(guī)范了科研企業(yè)日常業(yè)務(wù)處理流程，對(duì)科研板塊財(cái)務(wù)精細(xì)化管理起到了很大的推動(dòng)作用。2010年以2011年期間，為適應(yīng)科研企業(yè)發(fā)展，滿(mǎn)足財(cái)務(wù)核算需要，對(duì)于科研板塊中重要的二級(jí)并表企業(yè)實(shí)施了ERP系統(tǒng)，主要包括：石油勘探開(kāi)發(fā)研究院有限公司，燕山分公司下屬研究院整體劃撥給北京化工研究院，成立北化院燕山分院，并納入北化院統(tǒng)一管理和核算；為滿(mǎn)足財(cái)務(wù)核算要求，石科院、北化院、撫順院、青島院下屬的二級(jí)并表企業(yè)需要從原來(lái)MESA方式上報(bào)財(cái)務(wù)報(bào)表變成通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)、采購(gòu)、項(xiàng)目管理等業(yè)務(wù)，日常管理報(bào)表及財(cái)務(wù)報(bào)表由ERP系統(tǒng)產(chǎn)生。為加強(qiáng)對(duì)科研課題項(xiàng)目的管理，2011年科開(kāi)部組織在上游三院利用PS模塊功能實(shí)現(xiàn)科研課題項(xiàng)目全過(guò)程管控的試點(diǎn)，取得了良好的效果，2012年計(jì)劃在全部院所推廣?？碧皆?011年結(jié)合本企業(yè)綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了以ERP系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)了科研日常管理流程在二個(gè)系統(tǒng)間的自動(dòng)處理，提高了工作效率，提升了業(yè)務(wù)管理水平，2012年借助綜合業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)在各院所推廣之機(jī)，同步推廣與ERP系統(tǒng)的集成功能。隨著近年來(lái)中國(guó)石化積極承擔(dān)與參與了973、863等多項(xiàng)國(guó)家重大專(zhuān)項(xiàng)科研項(xiàng)目，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，與此同時(shí)科技開(kāi)發(fā)部結(jié)合集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)提出的“以建立更適合于增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力、產(chǎn)銷(xiāo)研緊密結(jié)合、技術(shù)更快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的技術(shù)創(chuàng)新體系為突破口，深化科技體制改革，全面推進(jìn)有中國(guó)石化特色的科技創(chuàng)新體系建設(shè)的要求，大力推進(jìn)科研板塊信息化相關(guān)工作。重點(diǎn)針對(duì)國(guó)撥科研項(xiàng)目的管理和核算方面，提出了需要通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)施與提升，形成針對(duì)國(guó)撥型科研項(xiàng)目整體解決方案，完善國(guó)撥科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)核算體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算支出科目有效控制，明確科研固定資產(chǎn)處理方式，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)撥科研項(xiàng)目規(guī)范與透明管理。在進(jìn)一步推進(jìn)ERP系統(tǒng)深化應(yīng)用的同時(shí)，提出了需要充分結(jié)合科研院所日常業(yè)務(wù)管理特點(diǎn)和管理模式，通過(guò)相應(yīng)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)，作為以ERP系統(tǒng)為核心管理經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的有益補(bǔ)充與延伸，并與ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效集成，提高科研板塊信息系統(tǒng)應(yīng)用效益及效率。3.1.2總部相關(guān)專(zhuān)業(yè)模塊應(yīng)用現(xiàn)狀分析隨著各企業(yè)ERP應(yīng)用水平的提高，總部通過(guò)ERP做為管控平臺(tái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)應(yīng)用指導(dǎo)的需求更加強(qiáng)烈，并對(duì)企業(yè)相關(guān)專(zhuān)業(yè)應(yīng)用提出了更高要求。同時(shí)隨著企業(yè)ERP深化應(yīng)用進(jìn)一步新的階段，總部ERP支持中心也在結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)ERP應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)，制定中國(guó)石化未來(lái)五年的ERP“登高計(jì)劃”，并且組織部分企業(yè)專(zhuān)家對(duì)各板塊ERP應(yīng)用典型企業(yè)的系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)研分析，基于此提出了各專(zhuān)業(yè)模板或?qū)I(yè)應(yīng)用領(lǐng)域提升的重點(diǎn)工作。物資供應(yīng)業(yè)務(wù)功能提升中國(guó)石化ERP系統(tǒng)物資供應(yīng)（MRO）模塊，自2001年8月開(kāi)始在儀征化纖、鎮(zhèn)海煉化試點(diǎn)實(shí)施，經(jīng)過(guò)十多年的時(shí)間，已在油田、煉化、銷(xiāo)售、科研板塊各單位成功開(kāi)發(fā)和實(shí)施，為總部及企業(yè)各級(jí)物資供應(yīng)部門(mén)對(duì)全系統(tǒng)的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)及管理提供了強(qiáng)有力的技術(shù)手段。2010年物資裝備部針對(duì)最新的管理要求和企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用情況，組織企業(yè)專(zhuān)家進(jìn)行ERP系統(tǒng)物資供應(yīng)模板的討論，形成了新的物資供應(yīng)模板。2011年進(jìn)行集中服務(wù)器編碼轉(zhuǎn)換和儲(chǔ)備管理等物裝業(yè)務(wù)優(yōu)化調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了物料編碼、供應(yīng)商編碼、客戶(hù)編碼等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，滿(mǎn)足了物資庫(kù)存精細(xì)化管理要求，保證了儲(chǔ)備制度的有效落實(shí)，優(yōu)化了框架協(xié)議等業(yè)務(wù)流程，增強(qiáng)了MRP使用功能，提升了物資供應(yīng)管理水平。物資供應(yīng)模塊在物裝部的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)不斷優(yōu)化提升，進(jìn)一步滿(mǎn)足了企業(yè)物資供應(yīng)業(yè)務(wù)需求，強(qiáng)化了總部集中統(tǒng)一管理。但從整個(gè)供應(yīng)鏈流程看，在功能范圍和應(yīng)用深度上還有提升空間，表現(xiàn)在需求計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化、項(xiàng)目物資專(zhuān)項(xiàng)管理、物資配送和質(zhì)檢管理等方面。項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能提升IM/PS功能提升推廣在2007年底，總部發(fā)展計(jì)劃部協(xié)同總部信息部確立了《中國(guó)石化投資計(jì)劃管理系統(tǒng)（簡(jiǎn)稱(chēng)SIP）》系統(tǒng)的立項(xiàng)工作，該系統(tǒng)包含項(xiàng)目資料庫(kù)、計(jì)劃編制與下達(dá)的管理、規(guī)模監(jiān)控、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程管理、投資跟蹤檢查和報(bào)表管理六大部分功能。IM/PS項(xiàng)目作為SIP系統(tǒng)六大子系統(tǒng)的重要組成部分，承擔(dān)著承載下達(dá)的投資計(jì)劃和重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算以及投資規(guī)模監(jiān)控的重要職能。由埃森哲公司牽頭投資規(guī)模監(jiān)控子系統(tǒng)的總體設(shè)計(jì)，并由埃森哲公司和石化盈科公司負(fù)責(zé)實(shí)施工作。在總部SIP項(xiàng)目立項(xiàng)的基礎(chǔ)上，2008年進(jìn)一步確立了當(dāng)年要在中國(guó)石化投資計(jì)劃管理整體方案的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確需求，優(yōu)化IM/PS項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)。針對(duì)油田企業(yè)的特殊情況，在以前的ERP實(shí)施階段僅實(shí)施項(xiàng)目管理（PS）模塊，不能從投資規(guī)模的角度，對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)模分類(lèi)，實(shí)現(xiàn)投資概算管理，規(guī)?？刂疲Y金占用分析；因此設(shè)計(jì)方案中應(yīng)考慮油田企業(yè)在整體IM/PS方案的基礎(chǔ)上，試點(diǎn)和推廣企業(yè)要實(shí)施IM模塊?；谝陨锨闆r，2008年3月起開(kāi)始進(jìn)行對(duì)2007年IM/PS方案的優(yōu)化工作，要求在2007年總體方案的投資計(jì)劃和規(guī)模的下發(fā)環(huán)節(jié)上進(jìn)一步滿(mǎn)足如下內(nèi)容：確定投資規(guī)模結(jié)構(gòu)的觸發(fā)方為SIP系統(tǒng)，并從SIP系統(tǒng)更新到ERP系統(tǒng)；增加從企業(yè)ERP系統(tǒng)獲取投資結(jié)構(gòu)年度預(yù)算、重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算等信息到SIP系統(tǒng)，在SIP系統(tǒng)下達(dá)新的批次計(jì)劃時(shí)，進(jìn)行校驗(yàn)，滿(mǎn)足后再?gòu)腟IP下達(dá)；效率提升：優(yōu)化原接口技術(shù)路線，改為IDOC方式。2008年10月完成方案優(yōu)化、測(cè)試工作，并在2008年底在中原油田、鎮(zhèn)海煉化、茂名石化、江西石油和石科院5家試點(diǎn)單位成功上線。上線后，完成了2009年和2010年各批次計(jì)劃和年底調(diào)整計(jì)劃的順利下達(dá)。從5家試點(diǎn)企業(yè)近兩年的平穩(wěn)運(yùn)行看，IM/PS項(xiàng)目實(shí)施和應(yīng)用后，將投資計(jì)劃管理納入總部在線管控，投資計(jì)劃編制、ERP相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作按照新業(yè)務(wù)流程和總部統(tǒng)一投資管理執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了總部投資計(jì)劃的在線事前事中控制；有效規(guī)避了計(jì)劃外項(xiàng)目、超概算列支項(xiàng)目、超年度投資計(jì)劃及計(jì)劃相互串用等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。完整驗(yàn)證了IM/PS實(shí)施方案，已具備推廣應(yīng)用條件。2010年11月23日，啟動(dòng)了IM/PS項(xiàng)目在中國(guó)石化股份公司的全面推廣工作。2010年11月至2011年1月中旬，完成第一批推廣燕山分公司、西南油氣分公司等17家企業(yè)實(shí)施工作；2011年4月中旬，完成第二批推廣實(shí)施包括勝利油田分公司、北京石油分公司等29家企業(yè)實(shí)施工作；2011年6月底，完成第三批推廣實(shí)施包括河南油田分公司、廣州分公司等25家企業(yè)實(shí)施工作；2011年8月底第四批推廣23家企業(yè)實(shí)施工作。2011年全年各批次計(jì)劃及年底調(diào)整計(jì)劃通過(guò)IM/PS接口成功下發(fā)和接收，系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)。從跟蹤了解試點(diǎn)及第一批推廣企業(yè)的運(yùn)行情況看，IM/PS項(xiàng)目的實(shí)施在投資計(jì)劃管理工作中事前、事中、事后控制都起到的良好的應(yīng)用效果。PS專(zhuān)業(yè)模板功能提升和新功能推廣在項(xiàng)目管理方面，PS模塊逐漸成為各分子公司實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精細(xì)化管理的重要工具和手段，但是PS模塊與企業(yè)的項(xiàng)目管理需求還有差距，在應(yīng)用深度和功能范圍上還有提升空間，在某些應(yīng)用主題的解決方案上也存在差異。具體表現(xiàn)為，各家企業(yè)服務(wù)合同管理方案不統(tǒng)一；有些企業(yè)還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)工程物資的跟蹤分析，實(shí)現(xiàn)該功能的企業(yè)解決方案上也不同；缺乏工程實(shí)物量管理功能。在投資計(jì)劃上報(bào)、編制和下達(dá)方面，從2010年9月開(kāi)始，各家企業(yè)都已經(jīng)在投資計(jì)劃管理系統(tǒng)SIP內(nèi)執(zhí)行上述操作，只是除中原油田、茂名分公司、鎮(zhèn)海分公司、江西石油和石科院五家IM/PS試點(diǎn)企業(yè)外，其他各家企業(yè)均未實(shí)現(xiàn)SIP和ERP的集成。在投資規(guī)?？刂品矫?，煉化企業(yè)均實(shí)施了IM模塊，有利于實(shí)現(xiàn)投資規(guī)?？刂疲谟吞锲髽I(yè)，沒(méi)有實(shí)施IM模塊。在項(xiàng)目管理上，煉化和油田企業(yè)通過(guò)PS模塊實(shí)現(xiàn)投資計(jì)劃、項(xiàng)目分解、成本核算、完工結(jié)算等功能。但是，由于未與總部SIP進(jìn)行集成，因此，企業(yè)還是有權(quán)限進(jìn)行投資規(guī)模、項(xiàng)目預(yù)算的調(diào)整，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)內(nèi)預(yù)算數(shù)據(jù)與投資計(jì)劃下達(dá)數(shù)據(jù)出入較大，總部也難以實(shí)現(xiàn)對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的投資進(jìn)行控制。在投資報(bào)表方面，個(gè)別油田企業(yè)通過(guò)建立SAPR3與投資統(tǒng)計(jì)報(bào)表系統(tǒng)的接口，將SAPR3系統(tǒng)的數(shù)據(jù)以文本形式自動(dòng)傳輸給投資報(bào)表系統(tǒng)，同時(shí)工作量指標(biāo)等數(shù)據(jù)仍采取手工方式錄入投資報(bào)表系統(tǒng)。煉化企業(yè)和銷(xiāo)售企業(yè)不使用投資統(tǒng)計(jì)報(bào)表系統(tǒng)，而使用浪潮或者ABAP工具開(kāi)發(fā)部分報(bào)表滿(mǎn)足企業(yè)報(bào)表需求，并以EXCEL形式，將投資統(tǒng)計(jì)報(bào)表提交總部。為貫徹天普總裁在2010年9月投資工作視頻會(huì)議上的講話(huà)精神，根據(jù)發(fā)展計(jì)劃部“總體規(guī)模有利監(jiān)控，重點(diǎn)項(xiàng)目精細(xì)管理”的管理要求，需強(qiáng)化管控手段，拓展ERP系統(tǒng)應(yīng)用的深度和廣度。要對(duì)投資計(jì)劃以及項(xiàng)目生命周期管理全過(guò)程中投資下達(dá)、進(jìn)度管理、重大合同簽訂與執(zhí)行、項(xiàng)目資金支付、形象進(jìn)度、投資完成、項(xiàng)目竣工轉(zhuǎn)資等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和跟蹤檢查，實(shí)現(xiàn)總部和企業(yè)對(duì)投資計(jì)劃和投資項(xiàng)目事前事中、線上管控的管理目標(biāo)，為總部和企業(yè)進(jìn)行投資管理優(yōu)化調(diào)整、跟蹤分析、科學(xué)決策提供支撐。目前，IM模塊和PS模塊已在中國(guó)石化股份公司決大部分企業(yè)推廣實(shí)施，隨著2011年IM/PS接口項(xiàng)目推廣工作完成，投資計(jì)劃管理信息系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)SIP系統(tǒng)）的項(xiàng)目資料庫(kù)管理、投資計(jì)劃管理、投資規(guī)模控制三部分也將在所有中國(guó)石化股份公司投入應(yīng)用，針對(duì)以上投資計(jì)劃和項(xiàng)目管理要求，已實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目資料庫(kù)管理、投資計(jì)劃管理、投資規(guī)?？刂?、項(xiàng)目概預(yù)算管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目結(jié)算等管理需求，項(xiàng)目合同管理、項(xiàng)目物資管理、項(xiàng)目決算管理的部分管理和業(yè)務(wù)需求也已實(shí)現(xiàn)，如果要實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目全生命周期的管理尤其是對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的精細(xì)管理，適應(yīng)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)（如預(yù)算管控方式）的管理提升需要，規(guī)范項(xiàng)目資本性支出的業(yè)務(wù)管理和核算，以及配合總部投資監(jiān)控分析建設(shè)需要，還需要對(duì)項(xiàng)目預(yù)算管控、資本性支出規(guī)范、項(xiàng)目物資管理與形象進(jìn)度管理的一些深入應(yīng)用進(jìn)行功能提升和完善。按照需求緊迫性的優(yōu)先排序，結(jié)合各板塊集中服務(wù)器功能提升，需要組織PS模塊功能完善與提升的需求分析和方案設(shè)計(jì)，選擇有業(yè)務(wù)代表性、需求較迫切的企業(yè)，對(duì)目前業(yè)務(wù)和管理中急需解決的問(wèn)題和提升需求優(yōu)先進(jìn)行試點(diǎn)，在試點(diǎn)成功的基礎(chǔ)上進(jìn)行應(yīng)用范圍提升。財(cái)務(wù)在建工程暫估優(yōu)化提升目前，多數(shù)企業(yè)在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，并沒(méi)有嚴(yán)格按項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展，均衡地確認(rèn)在建工程，及時(shí)反映投資完成情況。年末，各企業(yè)依據(jù)總部已下達(dá)但還沒(méi)有占用完的當(dāng)年投資計(jì)劃，集中進(jìn)行在建工程暫估，這種年末突擊做帳的方式，反映出來(lái)的投資完成情況不真實(shí)。各企業(yè)的的年末暫估業(yè)務(wù)處理的依據(jù)不統(tǒng)一，處理方式各異。使總部管理部門(mén)無(wú)法獲取準(zhǔn)確、口徑一致的數(shù)據(jù)，來(lái)對(duì)企業(yè)的投資完成情況進(jìn)行比較分析，管理漏洞明顯，因此迫切要求我們規(guī)范項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的在建工程暫估處理方式。批量修改項(xiàng)目主數(shù)據(jù)及整合項(xiàng)目預(yù)算操作界面的提升隨著ERP系統(tǒng)尤其是PS模塊在企業(yè)的持續(xù)應(yīng)用，納入系統(tǒng)管理項(xiàng)目數(shù)量越來(lái)越多，所應(yīng)用的數(shù)量越來(lái)越大，企業(yè)用戶(hù)在進(jìn)行大批量的項(xiàng)目主數(shù)據(jù)修改操作的頻度越來(lái)越大，如進(jìn)行大批量的項(xiàng)目數(shù)據(jù)修改、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)的修改，以及在批次計(jì)劃下達(dá)、年末預(yù)算批次調(diào)整時(shí)，對(duì)投資程序預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算的調(diào)整的數(shù)據(jù)量越來(lái)越大。有必要通過(guò)部分開(kāi)發(fā)一次性解決各企業(yè)用戶(hù)多次大數(shù)量操作的內(nèi)容，通過(guò)較少的技術(shù)力量投入降低大部分用戶(hù)的系統(tǒng)操作強(qiáng)度，提高操作水平，降低操作的出錯(cuò)率。安全生產(chǎn)費(fèi)功能提升按照總部財(cái)務(wù)部“安全生產(chǎn)費(fèi)用財(cái)務(wù)管理辦法”要求，股份公司對(duì)各分（子）公司提取和使用的安全生產(chǎn)費(fèi)用實(shí)行預(yù)算管理；安全生產(chǎn)費(fèi)用按照項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理與核算；各事業(yè)部、各單位須明確具體部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé)安全生產(chǎn)費(fèi)用項(xiàng)目的安排。目前各板塊企業(yè)對(duì)于安全生產(chǎn)費(fèi)用計(jì)提方式以及在ERP系統(tǒng)中處理方式?jīng)]有形成統(tǒng)一處理方式，計(jì)提費(fèi)用沒(méi)有作為實(shí)際費(fèi)用性指標(biāo)使用，只用于財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)處理。未能滿(mǎn)足滿(mǎn)足總部安全生產(chǎn)費(fèi)核算要求和管理，同時(shí)支持企業(yè)安全生產(chǎn)費(fèi)項(xiàng)目統(tǒng)一負(fù)責(zé)部門(mén)開(kāi)展項(xiàng)目管理工作要求。國(guó)撥科研項(xiàng)目核算提升中國(guó)石化所承擔(dān)的國(guó)家科技重大專(zhuān)項(xiàng)項(xiàng)目/示范工程已全面完成“十一五”目標(biāo)和任務(wù)，全部通過(guò)技術(shù)驗(yàn)收和財(cái)務(wù)驗(yàn)收，“十二五”實(shí)施計(jì)劃全面啟動(dòng)，在項(xiàng)目實(shí)施管理中有些存在的問(wèn)題需要及早協(xié)調(diào)解決，具體如下：中國(guó)石化重大專(zhuān)項(xiàng)財(cái)務(wù)管理辦法未正式出臺(tái)，重大專(zhuān)項(xiàng)各承擔(dān)單位缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)；由于重大專(zhuān)項(xiàng)核算科目、內(nèi)容與股份公司的核算科目、內(nèi)容不同，重大專(zhuān)項(xiàng)發(fā)生的費(fèi)用很難進(jìn)行準(zhǔn)確歸集，容易造成財(cái)務(wù)信息的不準(zhǔn)確；中國(guó)石化現(xiàn)有的ERP核算系統(tǒng)中沒(méi)有針對(duì)重大專(zhuān)項(xiàng)科研項(xiàng)目核算形成統(tǒng)一解決方案，因此不能形成單獨(dú)的憑證類(lèi)型和連續(xù)的憑證編號(hào)，給項(xiàng)目完成后的審計(jì)和財(cái)務(wù)驗(yàn)收帶來(lái)很大難度。由于總部相關(guān)部門(mén)未能明確規(guī)定重大專(zhuān)項(xiàng)中央財(cái)政資金支出形成的科研固定資產(chǎn)的處理方式，“十一五”期間，重大專(zhuān)項(xiàng)各承擔(dān)單位購(gòu)置的設(shè)備，因沒(méi)有計(jì)劃部門(mén)單獨(dú)下達(dá)的投資計(jì)劃，給固定資產(chǎn)財(cái)務(wù)進(jìn)賬、折舊及轉(zhuǎn)資造成困難。輔助審計(jì)系統(tǒng)（AIS）提升中國(guó)石化AIS項(xiàng)目，自2005年8月開(kāi)始在上海石油分公司試點(diǎn)實(shí)施，經(jīng)過(guò)近五年的時(shí)間，已在油田、煉化、銷(xiāo)售板塊各試點(diǎn)單位成功開(kāi)發(fā)和實(shí)施，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)在ERP環(huán)境下實(shí)施AIS模塊開(kāi)展審計(jì)工作的先河，為總部及企業(yè)各級(jí)審計(jì)部門(mén)對(duì)全系統(tǒng)的審計(jì)活動(dòng)提供了強(qiáng)有力的技術(shù)手段。從已應(yīng)用AIS進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)和測(cè)試取得的實(shí)際效果和參加培訓(xùn)人員的切身感受來(lái)看，AIS的推廣應(yīng)用對(duì)審計(jì)工作建設(shè)的促進(jìn)作用可以概括為“順應(yīng)了信息化發(fā)展的潮流，適應(yīng)了審計(jì)工作的迫切要求；拓寬了審計(jì)工作領(lǐng)域，降低了技術(shù)操作門(mén)檻；提高了工作效率，降低了審計(jì)成本；提高了工作質(zhì)量，降低了審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)”。合同管理項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目是2010年起大規(guī)模在集團(tuán)公司所屬企業(yè)做推廣的，目前已經(jīng)完成第一批企業(yè)企業(yè)的實(shí)施，其中有45家企業(yè)實(shí)現(xiàn)與ERP系統(tǒng)集成。通過(guò)實(shí)現(xiàn)合同系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)集成有效共享了ERP訂單、工單、項(xiàng)目信息等數(shù)據(jù)，同時(shí)合同系統(tǒng)為ERP系統(tǒng)提供了合同基本信息，實(shí)現(xiàn)訂單與合同信息關(guān)聯(lián)、付款信息與合同信息關(guān)聯(lián)。企業(yè)一致反映系統(tǒng)的上線極大提高了合同辦理效率、規(guī)范了業(yè)務(wù)流程、有效集成了不同系統(tǒng)間數(shù)據(jù)，已成為企業(yè)比較重要的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)。同時(shí)企業(yè)對(duì)目前系統(tǒng)在功能增強(qiáng)、系統(tǒng)完善等方面也提出了新的需求，需要同進(jìn)一步提升兩個(gè)系統(tǒng)集成深度，有效解決跨系統(tǒng)操作、重復(fù)審批等問(wèn)題。3.1.3ERP集中提升相關(guān)工作業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化方面(會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化統(tǒng)一和財(cái)務(wù)模板梳理優(yōu)化)股份公司經(jīng)過(guò)十年的ERP建設(shè)和應(yīng)用，會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)與ERP財(cái)務(wù)模板已初成體系，財(cái)務(wù)組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本管理及資金預(yù)算管理等方面的主要業(yè)務(wù)流程、核心主數(shù)據(jù)已確立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，各種制度規(guī)定基本覆蓋了總部、油田、煉化、銷(xiāo)售和科研各板塊的財(cái)務(wù)管理需求，并通過(guò)ERP財(cái)務(wù)模板梳理優(yōu)化和定期的達(dá)標(biāo)檢查，及BW&BCS項(xiàng)目推廣對(duì)ERP數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)性規(guī)范性的進(jìn)一步促進(jìn)，股份公司整體ERP財(cái)務(wù)應(yīng)用水平得以持續(xù)、有效地提升。隨著總部應(yīng)用的深入，股份公司在集團(tuán)會(huì)計(jì)手冊(cè)指引下進(jìn)一步統(tǒng)一細(xì)化會(huì)計(jì)和成本核算標(biāo)準(zhǔn)、提升基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的挑戰(zhàn)日益凸顯，表現(xiàn)為企業(yè)核算流程和具體應(yīng)用差異，財(cái)務(wù)報(bào)告出具過(guò)程復(fù)雜，個(gè)性數(shù)據(jù)清洗轉(zhuǎn)換多，手工填報(bào)數(shù)量大，財(cái)務(wù)信息管理成本高等問(wèn)題，直接影響到總部深化應(yīng)用的效果和效率。究其癥結(jié)，主要挑戰(zhàn)如下：業(yè)務(wù)規(guī)定和ERP模板的標(biāo)準(zhǔn)化細(xì)度和流程化程度不足，造成統(tǒng)一模板下仍存在不同程度的ERP應(yīng)用差異；跨板塊、跨模塊的銜接業(yè)務(wù)流程有待進(jìn)一步完整清晰；股份公司新業(yè)務(wù)尚待確立統(tǒng)一明確的核算與管理辦法，并及時(shí)落實(shí)到財(cái)務(wù)模板中；財(cái)務(wù)精細(xì)化管理需求尚未完整體現(xiàn)和落實(shí)在現(xiàn)有模板和標(biāo)準(zhǔn)中；現(xiàn)有核算體系對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告指標(biāo)的支持度不足，核算和報(bào)表體系一體化銜接方案有待統(tǒng)一梳理與優(yōu)化；財(cái)務(wù)主數(shù)據(jù)及其標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一管理有待加強(qiáng)；ERP財(cái)務(wù)模板集中管理與持續(xù)運(yùn)維機(jī)制有待完善和落實(shí)。業(yè)務(wù)功能提升方面2012年是ERP集中提升工作落實(shí)年。在信息部的領(lǐng)導(dǎo)下，2011年主要側(cè)重在技術(shù)準(zhǔn)備方面的工作，包括收集整理各企業(yè)ERP應(yīng)用需求，總結(jié)提煉各企業(yè)ERP應(yīng)用成果，設(shè)計(jì)未來(lái)ERP集中管控平臺(tái)及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，2012年需要在承接2011年設(shè)計(jì)的成果做具體落實(shí)工作；同時(shí)隨著各企業(yè)應(yīng)用水平的提高，各企業(yè)ERP系統(tǒng)不同程序存在著應(yīng)用現(xiàn)狀與管理者期望存在一定差異，尤其是集中服務(wù)器企業(yè)，因前期設(shè)計(jì)、實(shí)施及后續(xù)運(yùn)維過(guò)程中過(guò)多考慮共性需求，對(duì)于企業(yè)特色性需求考慮相對(duì)較小，企業(yè)深化應(yīng)用程度上與分散服務(wù)器企業(yè)存在一定差距，目前企業(yè)要求功能提升相當(dāng)強(qiáng)烈；近年來(lái)，隨著總部提出專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理思路的執(zhí)行，化工銷(xiāo)售、潤(rùn)滑油等專(zhuān)業(yè)板塊業(yè)務(wù)整合、機(jī)構(gòu)重組，涉及到相關(guān)服務(wù)器提升及ERP組織架構(gòu)調(diào)整，另外部分企業(yè)ERP系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，設(shè)備嚴(yán)重老化，可靠性變差，急待硬件升級(jí)；綜合以上因素，2012年集中提升相關(guān)工作，側(cè)重于考慮對(duì)部分專(zhuān)業(yè)板塊集中服務(wù)器應(yīng)用提升工作，同時(shí)滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)板塊企業(yè)業(yè)務(wù)整合以及硬件老化的分散企業(yè)同步并入到集中服務(wù)器管理工作。在系統(tǒng)功能提升過(guò)程中，引用2011年ERP大集中基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作成果，將各企業(yè)多年來(lái)積累的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)及新功能納入到服務(wù)器升級(jí)的工作中來(lái)。目標(biāo)系統(tǒng)需求3.2.1ERP集中提升相關(guān)工作2011年是中國(guó)石化ERP大集中的準(zhǔn)備年，2012年是落實(shí)前期準(zhǔn)備工作成果，承上啟下的一年。今年相關(guān)需求主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：業(yè)務(wù)功能提升及管控方面2012年在2011年基礎(chǔ)工作完成后，全面開(kāi)展銷(xiāo)售板塊提升工作，在技術(shù)層面進(jìn)行模板實(shí)現(xiàn)工作，通過(guò)模板管控平臺(tái)將銷(xiāo)售板塊的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和完善并通過(guò)業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)進(jìn)行管理，開(kāi)發(fā)配置通過(guò)SLM系統(tǒng)進(jìn)行管理，周邊系統(tǒng)接口通過(guò)接口監(jiān)控平臺(tái)進(jìn)行集中管理，將中石化ERP模板管理和實(shí)施管理通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行全方面監(jiān)控，提高和完善中石化ERP模板管理內(nèi)容和管理水平。2012年中國(guó)石化集中提升工作涉及的主要需求如下：分散服務(wù)器企業(yè)ERP系統(tǒng)硬件老化、ERP組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)運(yùn)維支持力量無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)務(wù)需求：硬件設(shè)備老化問(wèn)題：天津、上海、海南的ERP系統(tǒng)都是在03年、04年實(shí)施的，硬件設(shè)備老化超過(guò)質(zhì)保期，需要重新進(jìn)行硬件設(shè)備的更換；組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程調(diào)整問(wèn)題：上海石油涉及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，目前ERP系統(tǒng)配置無(wú)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)管理需求，某些業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)隨著數(shù)據(jù)量增加無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)管理需求，例如已售未提的方案，數(shù)據(jù)量過(guò)大，無(wú)法跑出已售未提統(tǒng)計(jì)表；企業(yè)運(yùn)維力量不足問(wèn)題：分散企業(yè)大部分的運(yùn)維工作由企業(yè)自己承擔(dān)，有些企業(yè)運(yùn)維人員流失，支持中心無(wú)法處理企業(yè)遇到問(wèn)題，希望能夠納入到集中服務(wù)器由總部進(jìn)行運(yùn)維工作，例如海南石油。集中服務(wù)器運(yùn)行過(guò)程中存在業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)性能低、月結(jié)報(bào)表運(yùn)行慢等問(wèn)題，需要進(jìn)行各方面的優(yōu)化的需求：服務(wù)器升級(jí)問(wèn)題：目前煉化、區(qū)內(nèi)銷(xiāo)售、油田服務(wù)器都是4.6C版本，有些ECC6新功能無(wú)法使用，限制了新功能的應(yīng)用，例如：財(cái)務(wù)的新總賬功能，段功能的使用，升級(jí)后可以全面采用Netweaver的相關(guān)技術(shù)；報(bào)表性能問(wèn)題：目前集中服務(wù)器企業(yè)比較多，運(yùn)行4年多，數(shù)據(jù)量劇增，導(dǎo)致目前一些報(bào)表無(wú)法運(yùn)行出來(lái)，雖然在運(yùn)維過(guò)程中也不斷的進(jìn)行優(yōu)化，但是希望從整體上進(jìn)行報(bào)表結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)的優(yōu)化工作。（3）集中、集成標(biāo)準(zhǔn)化方案在系統(tǒng)上進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，以確保方案的落地和可執(zhí)行到位：模板中流程的管控實(shí)現(xiàn)工作：在業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程搭建和實(shí)現(xiàn)工作；配置開(kāi)發(fā)變更管理實(shí)現(xiàn)工作：大集中試點(diǎn)時(shí)在SLM系統(tǒng)中同時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)配置和開(kāi)發(fā)的變更管理實(shí)現(xiàn)，并用傳輸管理規(guī)范進(jìn)行傳輸配置管理；接口監(jiān)控平臺(tái)實(shí)現(xiàn)工作：梳理銷(xiāo)售接口現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，根據(jù)接口方案規(guī)范要求進(jìn)行銷(xiāo)售板塊接口標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)工作，在監(jiān)控平臺(tái)上進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸?shù)膶?shí)時(shí)監(jiān)控。3.2.2企業(yè)組織架構(gòu)及功能完善提升方面需求分析今年企業(yè)ERP系統(tǒng)組織架構(gòu)調(diào)整及系統(tǒng)功能提升主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：首先，隨著企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，以及總部對(duì)于各企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制改革要求，部分企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模增加經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、新組建或重組合并原有ERP實(shí)施企業(yè)，例如：武漢分公司新建設(shè)大乙烯項(xiàng)目，物裝（國(guó)事）成立新的海外公司及國(guó)內(nèi)分子公司，燃料油、區(qū)外銷(xiāo)售公司擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，收購(gòu)、新建相關(guān)油庫(kù)、加油站等其次，隨著近幾年企業(yè)ERP應(yīng)用的不斷深入，很多企業(yè)均提出來(lái)一些對(duì)ERP系統(tǒng)功能的深層次需求，例如：浙江石油針對(duì)電子提單功能做ERP功能提升；煉化企業(yè)來(lái)料加工方案的統(tǒng)一，物資采購(gòu)業(yè)務(wù)中質(zhì)量信息在ERP系統(tǒng)中的管理、查詢(xún)和跟蹤，上海石化主體生產(chǎn)事業(yè)部能耗核算提升、銷(xiāo)售企業(yè)庫(kù)存在途監(jiān)控查詢(xún)、成品油業(yè)務(wù)信息、結(jié)算信息在煉廠、大區(qū)、?。ㄊ校┑募傻刃枨蟆Ｆ浯?，為促進(jìn)企業(yè)更好的應(yīng)用ERP系統(tǒng)，提高管理水平，至2008年以來(lái)總部樹(shù)立了油田、煉化、銷(xiāo)售板塊的ERP應(yīng)用典型企業(yè)，對(duì)于這些典型企業(yè)，總部與企業(yè)進(jìn)行充分溝通確定典型企業(yè)培養(yǎng)思路和應(yīng)用方案。典型企業(yè)的很多需求是需要通過(guò)ERP系統(tǒng)功能的提升與完善來(lái)實(shí)現(xiàn)。第三，為適應(yīng)外部市場(chǎng)的不斷變化以及總部對(duì)企業(yè)管理需求，很多企業(yè)組織架構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，原有ERP系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)和流程存在著不適應(yīng)的情況，需要盡快調(diào)整與提升。新推廣的ERP系統(tǒng)需遵循總部最新推廣模板的要求，已上線企業(yè)ERP系統(tǒng)調(diào)整工作要執(zhí)行企業(yè)上線時(shí)的推廣模板要求；系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要，與內(nèi)控制度的要求相吻合，能夠支撐總部應(yīng)用的要求；逐步解決企業(yè)ERP報(bào)表問(wèn)題。在這個(gè)總體需求下，各模塊詳細(xì)需求如下：財(cái)務(wù)方面建立一個(gè)實(shí)時(shí)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、秉承“一級(jí)核算、一級(jí)管理”體系的、以財(cái)務(wù)管理為核心、成本管理為主線、支撐業(yè)務(wù)流程需要的管理決策系統(tǒng)，使企業(yè)的主要業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)上下互聯(lián)并在同一平臺(tái)上運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)物流、資金流和信息流的高度集成。在資金管理方面能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)整個(gè)公司范圍的收支考核和資金流向預(yù)測(cè)與平衡；對(duì)資金流出事前預(yù)算控制；并通過(guò)電子銀行與財(cái)務(wù)公司進(jìn)行接口，實(shí)現(xiàn)電子收、付，電子到賬通知，每日電子對(duì)賬，業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)查詢(xún)等功能，簡(jiǎn)化工作，提高效率。為了更好的管理企業(yè)資金使用情況，中國(guó)石化集團(tuán)公司要求股份公司企業(yè)提報(bào)資金收付計(jì)劃，股份公司總部將考核企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行的偏差率。為此股份公司提出希望能在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)資金支付在線控制，避免支出超預(yù)算的情況發(fā)生；同時(shí)提供資金預(yù)算執(zhí)行情況表用于做預(yù)算執(zhí)行情況分析。而目前股份公司資金預(yù)算編制和資金收支業(yè)務(wù)核算是在兩個(gè)系統(tǒng)中進(jìn)行，且兩個(gè)系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)沒(méi)有交互。為此，實(shí)施2010年資金預(yù)算控制項(xiàng)目，在ATOM系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)股份公司分子公司層面的資金預(yù)算總額控制，在SAP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)對(duì)股份公司分子公司二級(jí)單位層面的資金預(yù)算總額控制功能，并在SAP系統(tǒng)中提供預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)填報(bào)報(bào)表，為總部考核分子公司資金預(yù)算執(zhí)行偏差率以及分子公司進(jìn)行資金支付預(yù)算總額控制提供系統(tǒng)支持。庫(kù)存管理與銷(xiāo)售管理方面能夠全面管理各種生產(chǎn)原材料的采購(gòu)業(yè)務(wù)；生產(chǎn)原材料、半成品、產(chǎn)成品的收支存業(yè)務(wù)；各種產(chǎn)成品的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。通過(guò)采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)功能的集成，強(qiáng)化各部門(mén)的溝通，銷(xiāo)售、采購(gòu)、庫(kù)存管理業(yè)務(wù)將更嚴(yán)謹(jǐn)、高效。同時(shí)，將不同的業(yè)務(wù)整合在同一運(yùn)作平臺(tái)上。物資供應(yīng)管理方面將非集成需求計(jì)劃納入系統(tǒng)統(tǒng)一管理，加強(qiáng)需求計(jì)劃變更和審批管理，實(shí)現(xiàn)需求計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化，提高需求計(jì)劃準(zhǔn)確率；根據(jù)總部管理和企業(yè)需求，進(jìn)行系統(tǒng)功能優(yōu)化提升，強(qiáng)化業(yè)務(wù)管理和總部應(yīng)用；根據(jù)企業(yè)要求，實(shí)施物資配送和質(zhì)檢功能，將配送部門(mén)、質(zhì)檢部門(mén)納入系統(tǒng)進(jìn)行管理，在線規(guī)范業(yè)務(wù)操作，提升系統(tǒng)應(yīng)用。生產(chǎn)計(jì)劃方面實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)訂單相關(guān)收發(fā)料業(yè)務(wù)的跟蹤和控制、裝置計(jì)劃量與實(shí)際加工量比較、裝置投入產(chǎn)出旬平衡、能耗旬平衡、三劑旬平衡，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理、產(chǎn)品成本核算以及生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)相關(guān)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成。3.2.3專(zhuān)項(xiàng)功能調(diào)整提升需求分析項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能提升IM/PS功能提升推廣為滿(mǎn)足總部“總體規(guī)模有利控制、重點(diǎn)項(xiàng)目精細(xì)管理”的管理要求，實(shí)現(xiàn)投資規(guī)模和重點(diǎn)項(xiàng)目控制，針對(duì)項(xiàng)目推廣實(shí)施期間，總部發(fā)展計(jì)劃部、事業(yè)部和企業(yè)提出的提升要求完善方案，在總部與企業(yè)層面需要滿(mǎn)足以下具體需求：項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)調(diào)整：隨著油田勘探開(kāi)發(fā)難度逐年增大，開(kāi)發(fā)產(chǎn)能建設(shè)的不確定因素不斷增多，新區(qū)大多數(shù)區(qū)塊采用滾動(dòng)建產(chǎn)能的方式，如部分當(dāng)年的滾動(dòng)勘探項(xiàng)目或油藏評(píng)價(jià)項(xiàng)目,效果較好的轉(zhuǎn)入產(chǎn)能建設(shè)區(qū)塊。需要解決改變?cè)瓉?lái)的性質(zhì)及分類(lèi)歸屬，涉及到項(xiàng)目所在分類(lèi)的調(diào)整和項(xiàng)目預(yù)算及所在分類(lèi)預(yù)算的結(jié)轉(zhuǎn)問(wèn)題；投資預(yù)算分配權(quán)限控制提升：目前項(xiàng)目的預(yù)算分配有些企業(yè)是由計(jì)劃部門(mén)進(jìn)行分配，然后再由各個(gè)單位進(jìn)行項(xiàng)目后續(xù)建設(shè)，但有些企業(yè)結(jié)合實(shí)際情況，由各二級(jí)單位根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行項(xiàng)目的預(yù)算分配工作，然后報(bào)分公司計(jì)劃處，計(jì)劃處審批通過(guò)后進(jìn)行項(xiàng)目的后續(xù)建設(shè)工作。因此需要解決在各個(gè)二級(jí)單位計(jì)劃人員同時(shí)登陸系統(tǒng)進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算分配時(shí)會(huì)出現(xiàn)一旦有一個(gè)計(jì)劃人員在投資計(jì)劃盤(pán)子里進(jìn)行本二級(jí)單位項(xiàng)目預(yù)算分配時(shí)，分公司整個(gè)投資計(jì)劃盤(pán)子都會(huì)被鎖定，其它二級(jí)單位人員無(wú)法維護(hù)本單位的項(xiàng)目預(yù)算。投資計(jì)劃下達(dá)接口程序提升：企業(yè)要求工程管理部門(mén)根據(jù)工程概（預(yù)）算書(shū)給WBS作概預(yù)算的細(xì)分。預(yù)算分配完畢后，需對(duì)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行鎖定，防止更改預(yù)算。這導(dǎo)致SIP下達(dá)計(jì)劃，更新重點(diǎn)項(xiàng)目首層WBS預(yù)算時(shí)，由于項(xiàng)目預(yù)算被鎖定，無(wú)法更新項(xiàng)目預(yù)算。另外，現(xiàn)行的IM/PS接口方案向企業(yè)ERP系統(tǒng)發(fā)送系統(tǒng)消息，接口消息提醒是針對(duì)所有在ERP中的用戶(hù)，消息的保留時(shí)間為兩個(gè)小時(shí)，因此ERP系統(tǒng)總有IMPS相關(guān)的提示出現(xiàn)企業(yè)對(duì)此提出需求，希望對(duì)向企業(yè)系統(tǒng)發(fā)送消息這一接口進(jìn)行優(yōu)化。項(xiàng)目業(yè)務(wù)信息同步：總部利用投資計(jì)劃管理平臺(tái)將各分（子）公司重點(diǎn)項(xiàng)目和投資規(guī)模數(shù)據(jù)從總部投資計(jì)劃管理信息（SIP）系統(tǒng)分發(fā)到各分（子）公司ERP系統(tǒng)，SIP系統(tǒng)做為數(shù)據(jù)的源頭，在SIP維護(hù)項(xiàng)目資料庫(kù)，編制項(xiàng)目的投資計(jì)劃，然后把項(xiàng)目結(jié)構(gòu)下達(dá)到ERP系統(tǒng)，項(xiàng)目的部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，根據(jù)實(shí)現(xiàn)情況需要更改時(shí)，企業(yè)在ERP無(wú)權(quán)對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目的信息進(jìn)行更改，在數(shù)據(jù)源頭SIP更新時(shí)，有些數(shù)據(jù)不能同步更新到ERP系統(tǒng)中，因?yàn)轫?xiàng)目的關(guān)鍵信息改變會(huì)對(duì)項(xiàng)目的分類(lèi)歸屬及財(cái)務(wù)處理帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)希望項(xiàng)目的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，在保證對(duì)項(xiàng)目不產(chǎn)生大的影響的前提下，項(xiàng)目信息都可以通過(guò)SIP系統(tǒng)進(jìn)行同步到ERP系統(tǒng)中，保證所有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都是從源頭更新的，各個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)保持一致。投資計(jì)劃下達(dá)分析報(bào)告：SIP系統(tǒng)下達(dá)年度及批次計(jì)劃，如果出現(xiàn)下達(dá)失敗的情況，企業(yè)用戶(hù)則無(wú)法知道錯(cuò)誤原因，不知道是具體的哪個(gè)項(xiàng)目的投資有問(wèn)題還是節(jié)點(diǎn)的投資錯(cuò)誤，無(wú)法分析是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的問(wèn)題還是網(wǎng)絡(luò)的問(wèn)題還是系統(tǒng)之間接口程序的問(wèn)題，需要建議一個(gè)有效方式可以讓企業(yè)用戶(hù)直接可以看到每個(gè)批次下次的情況及狀態(tài)，成功或失敗，失敗的具體原因等信息，用戶(hù)可以根據(jù)這些失敗信息直接分析是否是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)問(wèn)題，可以及時(shí)解決業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中的問(wèn)題。合資公司股權(quán)比例的投資計(jì)劃下達(dá)方式提升：合資公司向發(fā)展計(jì)劃部上報(bào)和接受的投資計(jì)劃分為實(shí)際項(xiàng)目投資中權(quán)益的部分和項(xiàng)目的實(shí)際投資兩種方式，而ERP系統(tǒng)中反映的預(yù)算則為項(xiàng)目的實(shí)際投資，考慮到IMPS項(xiàng)目的實(shí)施和將來(lái)SIP系統(tǒng)的應(yīng)用，需根據(jù)投資計(jì)劃管理方式的不同，將投資計(jì)劃中數(shù)據(jù)和進(jìn)入ERP系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)按照權(quán)益的比例聯(lián)系起來(lái)，采用相對(duì)應(yīng)的解決方案。一般項(xiàng)目下發(fā)：一般項(xiàng)目目前由發(fā)展計(jì)劃部下達(dá)分類(lèi)規(guī)模，企業(yè)在ERP系統(tǒng)中創(chuàng)建項(xiàng)目和分配預(yù)算。用戶(hù)在SIP系統(tǒng)中創(chuàng)建或修改項(xiàng)目后還要在ERP系統(tǒng)中手動(dòng)創(chuàng)建或修改，以保持兩套系統(tǒng)一致。工作量較大，重復(fù)操作，而且不能對(duì)一般項(xiàng)目進(jìn)行線上管控，因此總部事業(yè)部與企業(yè)提出系統(tǒng)通過(guò)，通過(guò)SIP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)一般項(xiàng)目直接下達(dá)到ERP系統(tǒng)。投資監(jiān)控分析：目前發(fā)展計(jì)劃部及企業(yè)在編制投資計(jì)劃時(shí)無(wú)法直接參考到當(dāng)前投資完成情況，也不能定期對(duì)投資完成情況進(jìn)行分析，如對(duì)實(shí)施投資完成比例異常分析和計(jì)劃外項(xiàng)目異常分析。需要由ERP在月結(jié)后將投資完成情況數(shù)匯總傳輸?shù)絊IP系統(tǒng)，由用戶(hù)在編制投資計(jì)劃完成計(jì)劃直接調(diào)用查看當(dāng)前的投資完成情況。PS專(zhuān)業(yè)模板功能提升和新功能推廣通過(guò)PS模塊應(yīng)用范圍和功能提升，在股份公司各板塊統(tǒng)一變更預(yù)算管控方式，建立項(xiàng)目總體預(yù)算與年度預(yù)算相結(jié)合的管控機(jī)制；規(guī)范項(xiàng)目資本性支出管理和核算要求，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目資金過(guò)程的監(jiān)控。項(xiàng)目資金進(jìn)度管控目前財(cái)務(wù)的款項(xiàng)支付體系下僅能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行查詢(xún),不能查詢(xún)項(xiàng)目的資金支付情況，不利于對(duì)項(xiàng)目資金的宏觀掌控，也不利于項(xiàng)目資金使用的計(jì)劃安排，為了使資金使用更科學(xué)合理，并有利于降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，需要試點(diǎn)啟用以項(xiàng)目資金進(jìn)度監(jiān)控功能，實(shí)現(xiàn)按項(xiàng)目跟蹤、監(jiān)督資金支付情況，逐步與資金管理系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資資金申請(qǐng)和撥付功能。處理方式為：?jiǎn)⒂肍MArea設(shè)計(jì)5類(lèi)承諾項(xiàng)目：90/60/30/40/50，分別分配給現(xiàn)金類(lèi)科目、應(yīng)付科目、項(xiàng)目成本＋預(yù)付科目，GR/IR科目、其他科目限定付款方式：標(biāo)準(zhǔn)支付＋部分支付定義后臺(tái)，每天傳輸會(huì)計(jì)憑證，每天執(zhí)行CJFN，將所有年度、所有應(yīng)付掛賬憑證向FMArea傳輸一次項(xiàng)目進(jìn)度管理PS模塊與企業(yè)的項(xiàng)目管理需求還有差距，在應(yīng)用深度和功能范圍上還有提升空間，如大部分企業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)度管理上的缺失，為了進(jìn)一步在項(xiàng)目管理在系統(tǒng)上應(yīng)用范圍，試點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度管理：?jiǎn)⒂美锍瘫?、網(wǎng)絡(luò)作業(yè)對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中重大進(jìn)度節(jié)點(diǎn)進(jìn)行計(jì)劃編制與實(shí)際進(jìn)度跟蹤，并實(shí)現(xiàn)進(jìn)度分析與預(yù)警啟用統(tǒng)計(jì)指標(biāo)對(duì)部分實(shí)物工程量進(jìn)行量化跟蹤批量修改項(xiàng)目主數(shù)據(jù)及整合項(xiàng)目預(yù)算操作界面的提升為了解決企業(yè)用戶(hù)在越來(lái)越多的大批量的項(xiàng)目主數(shù)據(jù)修改操作中、越來(lái)越多的預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整工作中降低操作強(qiáng)度及提高效率。推廣實(shí)現(xiàn)批量修改項(xiàng)目主數(shù)據(jù)及整