企業(yè)提升人力資本的有效途徑

企業(yè)提升人力資本的有效途徑人力資源人力資源HumanHumanResources20202020年第100期12月22培訓(xùn)培訓(xùn)進(jìn)展績(jī)效考核人資治理職員關(guān)系聘請(qǐng)選拔薪酬福利勞動(dòng)與法人力資源本期要目快速進(jìn)入點(diǎn)擊頁(yè)碼〖每期觀賞與您共讀〗 3【培訓(xùn)進(jìn)展】 5你是否白喝了培訓(xùn)這罐〝藥〞 5提高培訓(xùn)成效的七個(gè)招試 7【績(jī)效考核】 8煙草企業(yè)完善績(jī)效治理是企業(yè)致勝的法寶 8【人資治理】 9裁員比嚴(yán)冬更徹骨 來自www...cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載9人才評(píng)估－企業(yè)提升人力資本的有效途徑 11觀賞也是一種治理 12激發(fā)80后職員熱情和個(gè)性的六大招式 14末位剔除法應(yīng)如何操作 15HR人員應(yīng)如何為企業(yè)制造價(jià)值 17以孫子之道攻人力資源治理 19善待〝海歸〞們的價(jià)值 20左右和右手，我到底該砍哪只？ 21當(dāng)〝分享〞來敲門 22〝團(tuán)隊(duì)因愛心而凝聚〞確實(shí)嗎？ 23如何對(duì)待職員多元需求？ 24與職員有效溝通的四個(gè)法那么 來自www...cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載24【職員關(guān)系】 26虛偽是職員關(guān)系潤(rùn)滑劑 26裁員時(shí)也別忽略職員關(guān)系治理 27【聘請(qǐng)選拔】 29史上最經(jīng)典的辭職報(bào)告 29〝明碼標(biāo)價(jià)〞免去求職尷尬 29招人新法寶：標(biāo)志性體驗(yàn) 30如何使聘請(qǐng)廣告更吸引人? 來自www...cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載31【薪酬福利】 32京、滬、粵三地不定時(shí)工作制度之比較 32裁員，減薪，穩(wěn)員，依舊圈人? 33工資與物價(jià)眉毛與頭發(fā) 35職員對(duì)薪酬體系了解越多中意度越高 36從〝炒單〞看薪酬治理 38HR：你該如何調(diào)薪加薪 39職員和老總對(duì)奕之薪酬 40鼓舞企業(yè)低薪職員的六大方法 41〖勞動(dòng)與法〗 42月薪改為小時(shí)薪收入減少職員狀告麥當(dāng)勞違法 42諾基亞老職員自愿離職獲一年工資補(bǔ)償 42上班八天就被砸傷黑廠〝帶班〞須擔(dān)責(zé)來自www...cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載 43200余名中國(guó)勞務(wù)人員在羅馬尼亞陷入勞務(wù)糾紛 43三部門就減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)穩(wěn)固就業(yè)局勢(shì)通知：減負(fù)兩千億穩(wěn)崗數(shù)千萬(wàn) 44工傷認(rèn)定采取無(wú)過錯(cuò)原那么 45〖每期觀賞與您共讀〗一只破水桶的啟發(fā)一位農(nóng)夫有兩只水桶，他每天就用一根扁擔(dān)挑著兩只水桶去河邊汲水。兩只水桶中有一只有一道裂縫,因此每次到家時(shí)這只水桶總是會(huì)漏得只剩下半桶水，而另一只桶卻總是滿滿的。就如此,兩年以來，日復(fù)一日，農(nóng)夫天天只能從河里擔(dān)回家一桶半水。完整無(wú)缺的桶專門為自己的完美無(wú)缺中意專門,而有裂縫的桶自然為自己的缺陷和不能勝任工作而慚愧。通過兩年的失敗之后,一天在河邊,有裂縫的桶終于鼓起勇氣向主人開了口：「我覺得專門慚愧,因?yàn)槲疫@邊有裂縫,一路上漏水,只能擔(dān)半桶水到家?！罐r(nóng)夫回答它說：「你注意到了嗎?在你那一側(cè)的路沿上開滿了花,而另外的一側(cè)卻沒有花?我從一開始就明白你有漏,因此在你的那一側(cè)的路沿撒了花籽。我們每天擔(dān)水回家的路上,你就給它們澆水。兩年了,我經(jīng)常從這路邊采摘鮮花來裝扮我的餐桌。假如不是因?yàn)槟愕乃^的缺陷,我如何會(huì)有漂亮的鮮花裝扮我的家呢?」【點(diǎn)評(píng)】我們每個(gè)人都好比那只有裂縫的桶,各自都具有如此或那樣的不足和缺點(diǎn)。倘假設(shè)我們懷著一顆包容的心,明白得發(fā)覺對(duì)方的長(zhǎng)處,同時(shí)能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短,我們的生活一定會(huì)變得更加輕松愉快和豐富多彩。三個(gè)篩子的故事一天，一個(gè)人急急忙忙地跑到某位哲人那兒，說：〝我有個(gè)消息要告訴你……〞〝?shù)纫坏?，〞哲人打斷了他的話，〝你要告訴我的消息，用三個(gè)篩子篩過了嗎？〞〝三個(gè)篩子？哪三個(gè)篩子？〞那人不解地問。來自www...cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載〝?shù)谝粋€(gè)篩子叫真實(shí)。你要告訴我的消息，確實(shí)是確實(shí)嗎？〞〝不明白，我是從街上聽來的。〞〝現(xiàn)在再用第二個(gè)篩子審查吧，〞哲人接著說，〝你要告訴我的消息就算不是真實(shí)的，也應(yīng)該是善意的吧。〞那人猶豫地回答：〝不，剛好相反…〞哲人再次打斷他的話：〝那么我們?cè)儆玫谌齻€(gè)篩子，請(qǐng)問，使你如此興奮的消息專門重要嗎？〞〝并不如何重要。〞那人不行意思地回答。哲人說：〝既然你要告訴我的事，既不真實(shí)，也非善意，更不重要，那么就請(qǐng)你別說了吧！如此的話，它就可不能捆擾你和我了。〞來自www...cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載啟發(fā)：想一想我們平常著急告訴別人的情況，是不是也像那個(gè)人要告訴哲人的消息一樣對(duì)人對(duì)己毫無(wú)益處呢？也許，先用〝真實(shí)、善意、重要〞這三個(gè)篩子篩一下我們要說的話，我們就會(huì)發(fā)覺，專門多話事實(shí)上全然不必說，也不用說，學(xué)習(xí)掌管好我們的舌頭吧，不要讓它任意妄為。你會(huì)發(fā)覺，當(dāng)你管好了自己的嘴，你自己就能管好你的生活。 【培訓(xùn)進(jìn)展】你是否白喝了培訓(xùn)這罐〝藥〞專家把脈——不重視培訓(xùn)本身規(guī)律，就不可能達(dá)到預(yù)期成效！職員培訓(xùn)是企業(yè)提升職員素養(yǎng)與技能進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)展的重要手段，企業(yè)通過職員培訓(xùn)，不僅能夠拓展職員職業(yè)進(jìn)展空間，而且能夠鼓舞和穩(wěn)固優(yōu)秀職員。然而，在實(shí)施培訓(xùn)時(shí)，企業(yè)假如不重視培訓(xùn)自身的一些規(guī)律和原那么，就不可能達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)成效。案例中顯現(xiàn)的培訓(xùn)問題就與忽視這些規(guī)律和原那么有關(guān)。分別表現(xiàn)在：培訓(xùn)與需求嚴(yán)峻脫節(jié)在一些企業(yè)中常常發(fā)生如此的情形，公司高層認(rèn)為〝花了大量精力搞培訓(xùn)，卻在中間治理層貫徹得不行〞，中層治理人員那么說〝不明白現(xiàn)在的職員到底想要什么〞，一線工人埋怨道〝上面思路不明，‘上面生病，卻讓我們吃藥’〞。結(jié)果，用心良苦的培訓(xùn)換來的是幾乎所有人的不滿。究其緣故，是培訓(xùn)與需求脫節(jié)，沒有摸清職員的真正需求。案例中，W先生完全沒有考慮職員的需求，帶著讓老總看到人力資源部的新氣象為培訓(xùn)目的，而不是以是否需要培訓(xùn)為動(dòng)身點(diǎn)。假如職員看不到培訓(xùn)給他的工作和職業(yè)生涯進(jìn)展帶來益處，他就會(huì)感到厭倦，甚至對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生反感。由于企業(yè)職員素養(yǎng)參差不齊、崗位不一，培訓(xùn)需求各異，因而不能全廠人員開同一個(gè)〝藥方〞，全廠人員同喝〝一罐藥〞。W先生就犯了那個(gè)錯(cuò)誤，他沒有深入基層進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研分析，他沒有明確：培訓(xùn)要達(dá)到什么目標(biāo)，哪些人需要培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn)，如何安排培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)的預(yù)期是什么，需要采取何種方式進(jìn)行培訓(xùn)。而是靠著自己的熱情振臂一呼〝上至總經(jīng)理、下至一線職員，每人進(jìn)行為期一個(gè)星期的運(yùn)算機(jī)培訓(xùn)〞。職員層次含混不清依照崗位特色、職員層次，選擇合適的受訓(xùn)人員和培訓(xùn)內(nèi)容是企業(yè)培訓(xùn)成功的必要條件。W先生認(rèn)為上至總經(jīng)理下至一線職員都需要培訓(xùn)運(yùn)算機(jī)操作，他忽視了職員層次，假如是對(duì)全廠職員統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)的話，應(yīng)該是灌輸企業(yè)文化、企業(yè)治理制度，提高職員精神素養(yǎng)等范疇的內(nèi)容，要緊進(jìn)行人格的培養(yǎng)，價(jià)值觀、向心力的培養(yǎng)和職業(yè)道德的培訓(xùn)。忽略最重要的評(píng)估環(huán)節(jié)培訓(xùn)評(píng)估是監(jiān)督和檢查培訓(xùn)成效不可缺少的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有重視培訓(xùn)的全面評(píng)估，才能改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量，提高培訓(xùn)成效、降低培訓(xùn)成本。因?yàn)榕嘤?xùn)評(píng)估不僅關(guān)系到培訓(xùn)工作本身是否做到位，更是一個(gè)不斷反思的過程，反思如何樣進(jìn)行培訓(xùn)才能達(dá)到成效，反思如何樣才能把培訓(xùn)落到實(shí)處。來自www...cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載培訓(xùn)成效評(píng)估，要緊包括四個(gè)層面：反應(yīng)層面、學(xué)習(xí)層面、行為層面、結(jié)果層面。前兩個(gè)層面的評(píng)估較易在培訓(xùn)過程中實(shí)現(xiàn)，是比較差不多、普遍的評(píng)估方式。能夠通過問卷、筆試、角色扮演、技能測(cè)試等形式來進(jìn)行。反應(yīng)層面旨在考察受訓(xùn)人員對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容、方式、培訓(xùn)師等的中意度；學(xué)習(xí)層面旨在了解受訓(xùn)人員通過培訓(xùn)，知識(shí)以及技能的把握方面有多大的提高。而后兩個(gè)層面的評(píng)估發(fā)生在培訓(xùn)后，用來衡量受訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作中，是否有助于提升企業(yè)效率。行為層面的評(píng)估要緊由上級(jí)或同事觀看受訓(xùn)職員行為在培訓(xùn)前后是否發(fā)生變化，是否有助于推動(dòng)個(gè)人及部門工作。結(jié)果層面的評(píng)估要緊衡量企業(yè)是否因?yàn)榕嘤?xùn)而經(jīng)營(yíng)得更好。W先生所倡導(dǎo)的花費(fèi)了十幾萬(wàn)元的培訓(xùn)僅僅是買來了一時(shí)的〝轟動(dòng)效應(yīng)〞，培訓(xùn)是一項(xiàng)提高全員素養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)務(wù)，而不應(yīng)該是〝花架子〞，〝走過場(chǎng)〞，甚至成為倡導(dǎo)者的〝政績(jī)工程〞。專家錦囊——如何把培訓(xùn)落到實(shí)處，獲得實(shí)效？招數(shù)1事前做好培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，既是明確培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)。企業(yè)能夠運(yùn)用多種技術(shù)和方法進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，可通過數(shù)據(jù)調(diào)研、問卷調(diào)查、面對(duì)面訪談、職員申請(qǐng)等形式來從以下三個(gè)方面來開展：——我們什么緣故要培訓(xùn)？培訓(xùn)與企業(yè)效益、職員職業(yè)進(jìn)展關(guān)聯(lián)度有多大？——我們要開展什么樣的培訓(xùn)，需要培訓(xùn)哪些內(nèi)容，是專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，依舊技能和素養(yǎng)的培訓(xùn)？新職員需要什么樣的培訓(xùn)？老職員需要什么樣的培訓(xùn)？等等?！獙?duì)培訓(xùn)的組織實(shí)施有什么專門要求？從培訓(xùn)方式、培訓(xùn)時(shí)刻、培訓(xùn)地點(diǎn)、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)講師等來了解職員對(duì)培訓(xùn)組織方式的信息。招數(shù)2盡量設(shè)立能夠衡量的培訓(xùn)目標(biāo)一項(xiàng)培訓(xùn)成功與否決定因此否確立可衡量的培訓(xùn)目標(biāo)，例如，可為一個(gè)新銷售員設(shè)立如此的培訓(xùn)目標(biāo)：〝在兩周之內(nèi)顯示出介紹所在部門每種產(chǎn)品之功用的能力〞。這一指標(biāo)就可用作衡量?jī)?nèi)行化即該職員培訓(xùn)后是否把握了應(yīng)把握的東西的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。類似的標(biāo)準(zhǔn)還有：——由于培訓(xùn)而導(dǎo)致的工作數(shù)量上的提高，如每小時(shí)產(chǎn)品加工率、處理文檔的速度等?！嘤?xùn)后工作質(zhì)量的提高，如重做工作的貨幣成本、廢料缺失或錯(cuò)誤數(shù)量。——培訓(xùn)后工作及時(shí)性的改善，如達(dá)到時(shí)刻安排要求的情形或財(cái)務(wù)報(bào)告按時(shí)呈遞的情形。——作為培訓(xùn)結(jié)果的成本節(jié)約，如偏高預(yù)算情形、銷售費(fèi)用或蕭條期成本費(fèi)用。招數(shù)3設(shè)定一套硬性的培訓(xùn)考核指標(biāo)體系任何一項(xiàng)制度，離開了考核便形同虛設(shè)。把培訓(xùn)的參與次數(shù)、培訓(xùn)考試成績(jī)、課堂表現(xiàn)和結(jié)業(yè)證書都可作為考核指標(biāo)。還能夠把考核結(jié)果與加薪、晉升、持證上崗、末位剔除相結(jié)合，如此的考核才具有真正的意義。只有如此，才會(huì)提高職員學(xué)習(xí)積極性，促使職員真正把培訓(xùn)當(dāng)回事，使培訓(xùn)事半功倍。招數(shù)4設(shè)置問卷調(diào)查或信息反饋卡在培訓(xùn)過程中，重點(diǎn)檢查職員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式的中意度?？赏ㄟ^問卷調(diào)查或信息反饋卡〔采取半開放式較好〕及時(shí)了解職員對(duì)培訓(xùn)的意見和建議，了解培訓(xùn)的內(nèi)容與實(shí)際問題的關(guān)聯(lián)度，培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度是否適當(dāng)?shù)?。通過了解這些信息可與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)師溝通，幸免職員學(xué)而無(wú)用或〝消化不良〞。招數(shù)5為職員提供表達(dá)培訓(xùn)價(jià)值的機(jī)會(huì)來自www...cn中國(guó)最大的資料庫(kù)下載企業(yè)要為職員提供表達(dá)培訓(xùn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。〝合理化建議〞是廣為采納的方式，也可讓培訓(xùn)后的職員培訓(xùn)未參加培訓(xùn)的職員。比如，朗訊派一個(gè)經(jīng)理人參加培訓(xùn)，但要求他回來后必須培訓(xùn)本部門的其他人。如此就對(duì)受訓(xùn)人員的要求提高了，但同時(shí)也給了他一個(gè)表達(dá)培訓(xùn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。他就得想我不但去學(xué)，我還得教別人。他就會(huì)做得專門認(rèn)真，成效自然也會(huì)好。2008/12/25返回名目提高培訓(xùn)成效的七個(gè)招試一、來自治理高層的支持和重視是關(guān)鍵盡管這看起來是老生常談，而且?guī)缀跛泄镜闹卫砀邔涌雌饋矶贾С致殕T培訓(xùn)，但支持和重視還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。例如，在消費(fèi)領(lǐng)域，職員培訓(xùn)的總預(yù)算不到廣告費(fèi)用的1/10.他們沒有充分認(rèn)識(shí)到，把廣告費(fèi)用的10%轉(zhuǎn)到職員培訓(xùn)上來，不僅會(huì)改善產(chǎn)品推廣的最終成效，而且會(huì)提高公司的總體利潤(rùn)，以及增強(qiáng)公司長(zhǎng)期的連續(xù)進(jìn)展。要搞清培訓(xùn)對(duì)象，并對(duì)其分類。因?yàn)榕嘤?xùn)最忌諱人員水平的參差不齊，設(shè)計(jì)好的課程專門難滿足具備不同水準(zhǔn)的中、高層治理人員。二、培訓(xùn)部門要把自己的隊(duì)伍建設(shè)成為專家型隊(duì)伍必須能夠成為決策層的顧問，同時(shí)阻礙決策者大力推進(jìn)項(xiàng)目，如此只有通過培訓(xùn)提升治理水平，培養(yǎng)良好的組織適應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)。這將是國(guó)內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓(xùn)部門在今后幾年中的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。三、把握培訓(xùn)對(duì)象的需求是提高培訓(xùn)成效的關(guān)鍵一步需求分為個(gè)人需求和組織需求。關(guān)于治理規(guī)范的企業(yè)，都鼓舞職員的個(gè)人進(jìn)展，結(jié)合職員個(gè)人進(jìn)展所提供的培訓(xùn)課程，無(wú)疑會(huì)受到職員從內(nèi)心深處的歡迎，培訓(xùn)成效的提高從主觀上來講就沒有問題。這一部分的培訓(xùn)關(guān)鍵是要看培訓(xùn)的形式。關(guān)于受教育程度高的職員，互動(dòng)式培訓(xùn)會(huì)較高，而關(guān)于教育程度低的職員，課堂式會(huì)更合適一些。四、需要制定一個(gè)有效的培訓(xùn)打算包括以下具體內(nèi)容：具體、多樣的培訓(xùn)主題，如ISO9000培訓(xùn)、項(xiàng)目治理培訓(xùn)、銷售培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等等。每個(gè)培訓(xùn)都有具體的要求，這種要求決定了培訓(xùn)的方式方法。涵蓋各個(gè)部門、各個(gè)層次的職員，如生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、研發(fā)、市場(chǎng)與銷售等部門中的專業(yè)技術(shù)人員、行政人員、治理人員、車間里的基層工人等等。針對(duì)不同的培訓(xùn)對(duì)象，采納適當(dāng)?shù)闹黝}、深度及培訓(xùn)形式是專門重要的。一刀切式的培訓(xùn)可不能收到預(yù)期成效。對(duì)高級(jí)經(jīng)理強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)也同樣重要。培訓(xùn)往往是為提升低層職員而設(shè)。假如高級(jí)經(jīng)理不稱職，那么整個(gè)培訓(xùn)預(yù)算將會(huì)付諸東流。企業(yè)的短期利益與長(zhǎng)期利益。盡管針對(duì)短期利益的培訓(xùn)，對(duì)公司目前在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)上取得成功專門重要，但致力于企業(yè)長(zhǎng)期利益的培訓(xùn)正變得越來越重要。旨在長(zhǎng)期利益的培訓(xùn)包括更深層次的技術(shù)和治理專業(yè)知識(shí)。五、課程設(shè)計(jì)要有針對(duì)性這不僅意味著對(duì)培訓(xùn)人員要有的放矢；在外企，課程設(shè)計(jì)還要注重東西方文化，因?yàn)閮煞N文化背景的受訓(xùn)人員同意知識(shí)的背景和方式有專門大的不同，如東方人喜愛集體性的問答，而西方人那么喜愛與老師獨(dú)立交流的互動(dòng)式學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)形式上要靈活、生動(dòng)、爽朗，易于為職員所同意，切忌形式主義、走過場(chǎng)；要緊密聯(lián)系實(shí)踐，形成雙方的良性互動(dòng)，幸免單向的灌輸。六、培訓(xùn)的師資要同時(shí)具備專業(yè)知識(shí)和工作熱情專業(yè)知識(shí)的豐富與否直截了當(dāng)阻礙培訓(xùn)內(nèi)容。而工作熱情對(duì)教師同樣重要，它意味著是否該教師熱愛這份工作。這將是一種態(tài)度。愛立信〔Ericsson〕對(duì)待教師的考核即有兩方面，即專業(yè)知識(shí)、教學(xué)技能和教學(xué)態(tài)度。培訓(xùn)導(dǎo)師的選擇一個(gè)是公司的高級(jí)經(jīng)理，一個(gè)是外聘。使用公司的高級(jí)經(jīng)理作為培訓(xùn)導(dǎo)師，好處是具有較強(qiáng)的針對(duì)性，缺點(diǎn)是高級(jí)經(jīng)理可能缺乏培訓(xùn)技巧的培訓(xùn)，不能進(jìn)行生動(dòng)的講解，假如先安排高級(jí)經(jīng)理參加培訓(xùn)培訓(xùn)者課程成效會(huì)好些；關(guān)于外聘的培訓(xùn)導(dǎo)師，一個(gè)是費(fèi)用較高，另一個(gè)是目前專門多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)導(dǎo)師魚龍混雜，另外還要關(guān)注培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和導(dǎo)師的專長(zhǎng)范疇，因此必須把握好評(píng)估關(guān)，能夠向他們的客戶進(jìn)行咨詢也能夠進(jìn)行試聽。七、讓公司的全體職員確實(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的重要性也專門關(guān)鍵職員往往認(rèn)為培訓(xùn)的重要意義在于獲得證書，而忽略了培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)。一旦獲得所需要的證書，職員進(jìn)一步提高自我、甚至應(yīng)用從培訓(xùn)中所獲得技能的積極性就消逝了。切忌所有學(xué)員都有證書，假如是如此，也就喪失了鼓舞的作用。每次培訓(xùn)保持一定比例的不及格者，如此學(xué)員才會(huì)努力并認(rèn)真地參與進(jìn)來。關(guān)于不及格者，可參加下次的培訓(xùn)，并拿到證書。證書不一定要權(quán)威機(jī)構(gòu)的，公司內(nèi)部的也能夠，但你要盡量將那個(gè)證書變得權(quán)威些，變得有吸引力些。改善職員的硬技能因此重要，同時(shí)，改善他們的軟技能，如紀(jì)律、職業(yè)道德和獻(xiàn)身精神更為重要。提高這些軟技能，對(duì)一個(gè)公司的成功來說更為關(guān)鍵，因?yàn)樗菍?duì)硬技能培訓(xùn)有效性的保證，同時(shí)也更具挑戰(zhàn)性，因?yàn)檐浖寄芤舐殕T改變他們的態(tài)度。為此，你要精心設(shè)計(jì)一系列行動(dòng)方案，以保證能有效改變他們的態(tài)度。這一過程西方稱之為〝變革治理〞。為了有效治理這種變化，公司需要制定一套明確的績(jī)效評(píng)估方法和鼓舞打算，其中要能夠反映出先進(jìn)技能的重要性。〝人們往往并不按照正確的或必須的去做，而是按照要考核或獎(jiǎng)勵(lì)的去做。〞關(guān)于出于組織需求的培訓(xùn)課程，要分析可能引起培訓(xùn)成效降低的緣故。常見的一個(gè)緣故確實(shí)是這些課程不能引起學(xué)員的愛好，因此，向?qū)W員說明培訓(xùn)及課程對(duì)他們的重要性及對(duì)他們職業(yè)進(jìn)展的關(guān)心會(huì)提高成效。大部分跨國(guó)公司都有職位說明書，在職位說明書中都會(huì)列明該職位所需要的知識(shí)、技能和態(tài)度。因此，出于組織需要的培訓(xùn)就要結(jié)合職位說明書來進(jìn)行。2008/12/24返回名目【績(jī)效考核】煙草企業(yè)完善績(jī)效治理是企業(yè)致勝的法寶一、正確明白得績(jī)效治理的含義，是搞好績(jī)效治理的前提。第一要弄清什么是績(jī)效。那個(gè)看似簡(jiǎn)單的概念，也容易引起人們的誤解?？?jī)效是指部門或職員在工作當(dāng)中預(yù)先設(shè)定工作目標(biāo)，然后跟蹤目標(biāo)，完成目標(biāo)過程的綜合表現(xiàn)。在煙草行業(yè)的實(shí)際工作中，我們不難發(fā)覺，目前行業(yè)普遍重視部門績(jī)效，忽視個(gè)人績(jī)效。認(rèn)為只要部門績(jī)效好了，企業(yè)績(jī)效就會(huì)好。殊不知，部門績(jī)效是個(gè)人績(jī)效的總和與綜合，個(gè)人績(jī)效是部門績(jī)效、企業(yè)績(jī)效的基礎(chǔ)。沒有一個(gè)不建立在個(gè)人績(jī)效基礎(chǔ)上的部門績(jī)效、企業(yè)績(jī)效。離開個(gè)人績(jī)效，部門績(jī)效與企業(yè)績(jī)效就成了空中樓閣。行業(yè)內(nèi)績(jī)效治理重部門、輕個(gè)人的傾向，正說明大部分單位不重視績(jī)效治理的基礎(chǔ)工作，治理比較粗放。其次，全面把握績(jī)效治理的含義?？?jī)效治理是一種衡量、評(píng)判、阻礙職職員作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，包括對(duì)職員在一定時(shí)期內(nèi)工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行的全面、客觀的評(píng)判，用于揭示職職員作的有效性及以后工作的潛能。完整的績(jī)效治理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程，包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效鼓舞等內(nèi)容。現(xiàn)代治理學(xué)對(duì)績(jī)效治理提出了〝五個(gè)W〞要求，即什么緣故進(jìn)行績(jī)效〔why〕、由誰(shuí)進(jìn)行績(jī)效治理〔who〕、對(duì)誰(shuí)進(jìn)行績(jī)效治理〔whom〕、什么時(shí)候進(jìn)行績(jī)效治理〔when〕、什么地點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效治理〔where〕。實(shí)際上，這是績(jī)效治理的差不多要素，是全面明白得績(jī)效治理的前提。行業(yè)內(nèi)有些單位盡管有詳盡的績(jī)效治理方案，但一旦實(shí)施起來，就有點(diǎn)茫然不知所措，或者不知為何要開展績(jī)效治理而猶疑不決，或者由于缺乏專職的績(jī)效治理機(jī)構(gòu)而無(wú)法明確治理主體，或者因?yàn)閷?duì)本單位績(jī)效治理的重點(diǎn)把握不準(zhǔn)而無(wú)從下手。二、始終堅(jiān)持績(jī)效治理的原那么，是搞好績(jī)效治理的關(guān)鍵。績(jī)效治理是企業(yè)內(nèi)部治理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是直截了當(dāng)針對(duì)職員的一個(gè)治理系統(tǒng)，涉及到職員的切身利益。因而，專門要握標(biāo)準(zhǔn)、堅(jiān)持原那么：一是公布原那么。治理者要向被治理者明確說明績(jī)效治理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法等，確保績(jī)效考評(píng)的透亮度。績(jī)效治理制度的形成，需要一個(gè)醞釀、談?wù)?、制訂、公布、試行的過程，是企業(yè)的一項(xiàng)重大決策，讓職員吃透精神、心中有數(shù)、擁護(hù)支持是績(jī)效治理得以推進(jìn)的基礎(chǔ)。二是客觀性原那么。績(jī)效治理要以確立的目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)績(jī)效治理對(duì)象的評(píng)判應(yīng)幸免主觀臆斷?？?jī)效治理的評(píng)判應(yīng)建立在全面、客觀、真實(shí)的績(jī)效考核基礎(chǔ)上?？?jī)效評(píng)判是否客觀公平，是企業(yè)職員最關(guān)懷的事，職員擔(dān)憂治理者能否一把〝尺子〞量到底，怕績(jī)效治理對(duì)人不對(duì)事，暗箱操作。三是開放溝通原那么。在整個(gè)績(jī)效考評(píng)過程中，目標(biāo)設(shè)立、過程督導(dǎo)、結(jié)果考評(píng)及提出改進(jìn)方向等環(huán)節(jié)均應(yīng)進(jìn)行充分的交流與溝通?？荚u(píng)過程每個(gè)事項(xiàng)的及時(shí)公示、公布與充分交流，是現(xiàn)代企業(yè)治理的必定要求，是治理者與被治理者信息反饋、交流溝通、配合互動(dòng)的有效途徑。四是進(jìn)展原那么。通過績(jī)效治理的約束與競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的不斷進(jìn)展，治理者與被治理者都應(yīng)將績(jī)效治理作為提高績(jī)效的重要手段，并作為治理者的日常工作的重要內(nèi)容。三、全面推進(jìn)績(jī)效治理系統(tǒng)工程，是搞好績(jī)效治理的核心。明確績(jī)效治理的目的至關(guān)重要。企業(yè)通過績(jī)效治理，確實(shí)是要去客觀評(píng)判全體職員的工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)技能、工作態(tài)度及工作適應(yīng)與勝任程度等，同時(shí)鼓舞和指導(dǎo)職員不斷改進(jìn)工作，促進(jìn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的有效達(dá)到，并逐步形成以績(jī)效為中心的治理體系，最終實(shí)現(xiàn)連續(xù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。在行業(yè)基層單位，有些職員對(duì)績(jī)效治理的認(rèn)識(shí)存在偏差，認(rèn)為績(jī)效治理確實(shí)是整人，扣罰職員的工資、獎(jiǎng)金，從而產(chǎn)生抵觸情緒。相反，績(jī)效治理是為了更好地鼓舞職員、成就職員、推動(dòng)工作，最直截了當(dāng)目的確實(shí)是提高職員的綜合技能與素養(yǎng)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，改進(jìn)工作方式與方法，進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)同時(shí)保持公司與個(gè)人良好連續(xù)進(jìn)展?？?jī)效治理制度應(yīng)該包括對(duì)德、能、勤、績(jī)四方面考核，依照公平、嚴(yán)格、結(jié)果公布、客觀考評(píng)的原那么，對(duì)績(jī)效打算制定、績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效評(píng)定、反饋應(yīng)用、監(jiān)督與治理進(jìn)行有關(guān)規(guī)定。為努力適應(yīng)行業(yè)改革與現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)展，今年年初，我局〔分公司〕嘗試制定出臺(tái)了一線部門績(jī)效考核方案，由綜合督查考評(píng)組，依照相關(guān)崗位考核細(xì)那么，對(duì)卷煙、專賣、原煙等三個(gè)部門及職員的工作職責(zé)，日、周、月度工作任務(wù)完成情形及工作表現(xiàn)、勞動(dòng)紀(jì)律、工作作風(fēng)、客戶或煙農(nóng)意見等進(jìn)行考核并依照相應(yīng)的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計(jì)分，而且通過績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，調(diào)動(dòng)一線部門職員的積極性，提高工作效率，確保工作質(zhì)量。盡管在工作任務(wù)與目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，工作任務(wù)與目標(biāo)的執(zhí)行，考核溝通，評(píng)判、反饋內(nèi)容設(shè)置方面都有不完善的地點(diǎn)，但通過半年的試運(yùn)行，取得了明顯的成效：一是績(jī)效治理的理念漸入人心。一線部門職員在工作實(shí)踐中逐步體會(huì)到了多勞多得、績(jī)優(yōu)薪高，吃大鍋飯的時(shí)代已一去不復(fù)返，要想收入高、晉升快，只有通過提高績(jī)效，多做奉獻(xiàn)。二是講責(zé)任、比奉獻(xiàn)意識(shí)明顯增強(qiáng)?？?jī)效治理的鞭策與鼓舞，促使絕大部分職員增強(qiáng)了工作責(zé)任心與使命感：企業(yè)要進(jìn)展，關(guān)鍵靠大伙兒。個(gè)人不努力，在單位就沒出路。只有扎實(shí)工作，兢兢業(yè)業(yè)，才能擁有更好的進(jìn)展前景，寬敞職員立足崗位，講責(zé)任、比奉獻(xiàn)意識(shí)明顯增強(qiáng)。三是工作作風(fēng)與工作效率有較大改觀。通過績(jī)效治理的連續(xù)推進(jìn)，勤下基層、優(yōu)化服務(wù)在全局〔分公司〕蔚然成風(fēng)，盡力滿足客戶、煙農(nóng)的需求，提升服務(wù)中意度已成為日常工作的重要標(biāo)準(zhǔn)。盡管績(jī)效治理的連續(xù)推進(jìn)與不斷完善，在行業(yè)與單位都任重道遠(yuǎn)，但我們都堅(jiān)信：績(jī)效治理將有力提升企業(yè)治理水平，提高工作效率，成為企業(yè)進(jìn)展致勝不可或缺的法寶。2008/12/24返回名目【人資治理】裁員比嚴(yán)冬更徹骨本以為跨國(guó)公司財(cái)大氣粗，誰(shuí)明白倒下去比誰(shuí)都快，裁起人更狠，一家跨國(guó)企業(yè)中層經(jīng)理苦苦哀求上司開恩把他裁掉，如此還能混點(diǎn)遣散費(fèi)。所謂的職業(yè)專家又打起了〝馬后炮〞，給白領(lǐng)出主意：〝在選擇職業(yè)時(shí)，應(yīng)盡量選擇現(xiàn)金流充足、歷史記錄良好、財(cái)務(wù)報(bào)表良好，同時(shí)通過考查的公司。〞這不廢話嗎？可誰(shuí)又拗得過〝打算趕不上變化〞呢？不管是中外企業(yè)的職員，誰(shuí)也不是第一次經(jīng)歷公司裁員，專門作為中國(guó)企業(yè)的職員，早已受過了〝聯(lián)想不是我的家〞式的職場(chǎng)教育。但作為企業(yè)而言，裁員大多實(shí)屬情不得已，專門關(guān)于人員成本是要緊支出項(xiàng)目的企業(yè)，裁員或許是最好的過冬方法。但關(guān)于大多數(shù)職員來說，在冬天里失去了工作就等失去了生活保證，冬天將變得更加冰冷。裁員能挽救這些企業(yè)嗎？裁員的問題又一次被無(wú)情地?cái)[在了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和職員的面前。如何砍好溫柔一刀，需要企業(yè)正確的反思。關(guān)于有志于重塑人才戰(zhàn)略和企業(yè)文化的公司而言，在全球裁員浪潮滾滾而來之際，不妨換個(gè)角度來摸索，在全球裁員、企業(yè)倒閉之際借機(jī)低價(jià)引進(jìn)大量的專業(yè)人才會(huì)給企業(yè)內(nèi)部和外來的職員形成溫順如家的感受，產(chǎn)生龐大的社會(huì)公信力，和職員一起抱團(tuán)取暖共同抗擊這股來勢(shì)洶涌的經(jīng)濟(jì)寒流，激發(fā)職員的工作熱情，投入到市場(chǎng)開發(fā)的工作中去，獵取意想不到的收成，人是奇跡的制造者，只要讓職員感到企業(yè)的關(guān)愛，職員一定會(huì)用自己的聰慧制造出一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)奇跡。還有一點(diǎn)容易企業(yè)被企業(yè)忽略，企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)不善倒閉，或是大量裁員，社會(huì)和媒體關(guān)注的焦點(diǎn)通常是〝失去工作〞的那群人，但鮮有人了解，在一波波裁員潮中幸存下來的職員，身心健康的狀況也專門容易受到阻礙。這些外人眼中看來幸運(yùn)逃過一劫的工作者，有許多人一點(diǎn)都不覺得自己幸運(yùn)，甚至心理壓力比被裁掉的職員還大，經(jīng)常擔(dān)憂自己可能是下一個(gè)受害者、喪失人際信任感，還有奉命實(shí)施裁員的高階主管，內(nèi)心可能會(huì)累積繁重的內(nèi)疚感。專家建議，在公司經(jīng)營(yíng)不景氣的時(shí)候，為了降低成本，往往被迫裁員。因此，公司在裁員時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用〝6R〞策略，以保證裁員之后的正常運(yùn)營(yíng)。第一、合理瘦身〔Reduction〕：由于公司的行政、總務(wù)、后勤等人員，對(duì)生產(chǎn)或是業(yè)務(wù)的直截了當(dāng)奉獻(xiàn)不大，當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效低沉?xí)r，這些公司內(nèi)部〝公務(wù)員〞往往會(huì)被認(rèn)為是一項(xiàng)專門繁重的負(fù)擔(dān)，因此應(yīng)該成為公司裁員時(shí)最〝優(yōu)先〞考慮的對(duì)象。公司的〝公務(wù)員〞是重質(zhì)不重量，在精不在多。應(yīng)以最合理的人數(shù)，來發(fā)揮最高的績(jī)效。第二、心理熏染〔Redye〕：公司在裁員時(shí)，一定要對(duì)有幸留下來的人員進(jìn)行心理建設(shè)，用公司目標(biāo)及理念再次熏染他們。第三、作業(yè)再造〔Restoration〕：人員裁減后，公司的許多作業(yè)，可能因人之離去而脫節(jié)，因此，在人事精簡(jiǎn)的同時(shí)，要同步進(jìn)行作業(yè)再造。并把握以下要訣：快速——因?yàn)槿耸虏畈欢嗑?jiǎn)了，新的作業(yè)流程假如不能及時(shí)推出的話，后果就不堪設(shè)想?？陀^——在進(jìn)行作業(yè)再造時(shí)，要屏除人為因素，同時(shí)要考慮可行性及后果，否那么制定出來的流程，仍是一個(gè)受人牽制的制度，會(huì)在操作中失敗。公平——除了減掉一些不必要的表單、流程之外，部分工作要加以重新分配，在分配新工作時(shí)，不僅要考慮工作的數(shù)量，還要考慮工作的復(fù)雜性與難度，不能顯現(xiàn)勞逸不均的狀況，否那么會(huì)阻礙到一部分職員的士氣。第四、制度更生〔regeneration〕：變更一個(gè)制度，往往是牽一發(fā)而動(dòng)全身，能夠說是一項(xiàng)大工程，因此，公司一定要定期進(jìn)行工作盤點(diǎn)，把一些不合理的或者是重復(fù)的制度找出來，加以刪除、合并、簡(jiǎn)化，讓作業(yè)趨向合理化，如此，能夠提升工作品質(zhì)，提高工作效率。第五、Ｅ化遙控〔Remote-control〕：假如公司能夠充分地運(yùn)用電腦科技，把專門多原先依靠人工來完成的工作轉(zhuǎn)化為Ｅ化的話，不但能夠減少人力需求，提高工作效率，還能夠減少紙張用量，降低運(yùn)營(yíng)成本。第六、適時(shí)鼓舞〔Reactance〕：一樣公司在人事精簡(jiǎn)之后，人是少了，情況卻多出來了，如此的改變，相信對(duì)任何的上班族都會(huì)不稱心，而最頭疼的可能是各部門的主管了，他們夾在公司與部屬之間，左右為難。那個(gè)時(shí)候，假如能有好的措施來鼓舞的話，對(duì)補(bǔ)償職員心理上的不平穩(wěn)，會(huì)有專門大關(guān)心。2008/12/25返回人才評(píng)估－企業(yè)提升人力資本的有效途徑 應(yīng)重〝行為觀看〞輕〝職業(yè)道德〞在選擇職員時(shí)，我是專門少看簡(jiǎn)歷的，因?yàn)樗蚨嗷蛏俚貢?huì)阻礙我的主觀看法。我看重的是他的行為。舉個(gè)例子，我在聘請(qǐng)秘書時(shí)，7個(gè)人來應(yīng)聘，通過評(píng)估，我最后選擇的是一位從來沒有做過秘書工作的人。我的方法專門簡(jiǎn)單，確實(shí)是告訴她們幾個(gè)不同國(guó)籍的外國(guó)朋友的，要她們記住名字并逐一打過去告知某件事，然后再搜集反饋，綜合信息后進(jìn)行最后選定。〔張先生在說到此處的時(shí)候，臉上露出一絲中意之色來，看來他對(duì)自己選擇秘書的方式極為確信。〕中國(guó)的人才評(píng)估技術(shù)及方式是先天不足的，同時(shí)企業(yè)也過度關(guān)注職員的道德素養(yǎng)。比如說在聘請(qǐng)職員時(shí)，企業(yè)專門強(qiáng)調(diào)他是否有專門強(qiáng)的企業(yè)忠誠(chéng)度，是否進(jìn)來后能工作三年或五年等等，實(shí)際上人的品德是專門難測(cè)量出來的。換句話說，我們應(yīng)該更多地關(guān)注職員的技能和素養(yǎng)，而不是moral方面的。按照傳統(tǒng)的觀念，人們會(huì)把職員的私人一輩子活與工作結(jié)合起來，職員可能由于所謂的〝不檢點(diǎn)〞而遭到拒絕或解聘。實(shí)際上，這在專門大程度上是不可取的。假如職員能杰出完成公司分派給他的工作任務(wù)，那么企業(yè)有必要去關(guān)注他工作以外的行為嗎？那個(gè)地點(diǎn)又要提到〝標(biāo)準(zhǔn)〞的重要性了。人才評(píng)估第一要有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即你那個(gè)企業(yè)到底需要什么樣的人。目前，中國(guó)專門多民營(yíng)企業(yè)老總的招人過程都專門簡(jiǎn)單，跟你談15分鐘的話，就能夠判定你行依舊不行，他們選人、用人專門多時(shí)候依靠的是直覺。不可否認(rèn)，在專門多情形下，他們也都成功了。然而，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)往往走過兩三年后，就走向衰退甚至倒閉，其緣故確實(shí)是在企業(yè)面臨擴(kuò)張時(shí)，其用人機(jī)制無(wú)法跟進(jìn)，他們本來的那套人才評(píng)估模式限制了企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展。因此，我在對(duì)職員進(jìn)行評(píng)估時(shí)，我會(huì)利用情形模擬等評(píng)判中心的技術(shù)與方法來聘請(qǐng)、選拔他們，通過他們的行為來考察他們的能力。人才評(píng)估要結(jié)合企業(yè)特色而科學(xué)開展由于經(jīng)營(yíng)范疇、運(yùn)營(yíng)模式、企業(yè)文化的不同，各企業(yè)對(duì)人才的需求也不盡相同，自然他們的人才評(píng)估模式也應(yīng)不同。企業(yè)在進(jìn)行人才評(píng)估的過程中，第一要考慮的是他是否符合本公司的需求，這一點(diǎn)相當(dāng)重要。比如說，假如有一名就職于百事可樂公司的優(yōu)秀職員跳槽到可口可樂公司里去，那有可能連合格都稱不上。就我們企業(yè)而言，憑借著多年來的體會(huì)，我們有一整套適合餐飲行業(yè)的model，包括面試、職業(yè)生涯規(guī)劃等，我們每年都舉辦績(jī)效評(píng)估活動(dòng)。我們的理念確實(shí)是把對(duì)的人找出來放到正確的崗位上去，而那個(gè)找的過程確實(shí)是不斷進(jìn)行人才評(píng)估的過程。通常情形下，我們?cè)谄刚?qǐng)一個(gè)中高級(jí)人才的時(shí)候，要進(jìn)行六個(gè)程序。第一步是筆試，要緊考察他的智力、心理等方面的差不多素養(yǎng)；第二步是群風(fēng)光試，鼓舞大伙兒發(fā)言，從中選擇出具有idea和總結(jié)能力的人，這要緊考察他是否具備領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì)；第三步是單獨(dú)面試；第四步是分派他到餐廳實(shí)踐中去，看他能不能吃苦耐勞，是不是善于觀看和有沒有足夠的應(yīng)變力；第五步是高層區(qū)域經(jīng)理面試；最后一步是總結(jié)性面試。在對(duì)他進(jìn)行評(píng)估的過程中，我們會(huì)始終把握一點(diǎn)，確實(shí)是要保證把具有潛質(zhì)并在以后幾年后能勝任區(qū)域經(jīng)理的人招進(jìn)來。當(dāng)職員進(jìn)入我們公司以后，從他個(gè)人層面來說，我們會(huì)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)并向他灌輸HR理念，我們會(huì)考慮到對(duì)他的擢升、進(jìn)展甚至重新定位。從公司層面來說，我們專門注重職員之間的配合，有時(shí)候我們會(huì)發(fā)覺一個(gè)專門優(yōu)秀的職員，但他與他的部門領(lǐng)導(dǎo)因性格不和或其他緣故而無(wú)法順利合作的話，我們也只有舍棄那個(gè)人才了。另外，就我個(gè)人的一點(diǎn)體會(huì)是，假如一個(gè)公司的HR說話不響的話，那么就要對(duì)那個(gè)公司打個(gè)問號(hào)了。但另一方面，HR經(jīng)理必須要善于傾聽。當(dāng)你和上級(jí)在選人用人方面意見相左時(shí)，一定要耐心地多聽取別人的意見，要善于反思，甚至有時(shí)候要推翻自己的意見，因?yàn)楸较逻吙傆幸粔K是不為人知的。人才評(píng)估應(yīng)在實(shí)踐中不斷改進(jìn)在進(jìn)行人才評(píng)估時(shí)，我們會(huì)考察他的狀態(tài)如何樣，complication如何樣。但專門多情形下，一個(gè)專門有能力的人不一定就能保證老總喜愛你。以我個(gè)人的體會(huì)來說，當(dāng)我面對(duì)如杭州、蘇州、南京等幾個(gè)不同地區(qū)辦事處的下屬時(shí)，我也許最喜愛的確實(shí)是杭州的那個(gè)，那么他會(huì)有專門大的機(jī)會(huì)獲得我對(duì)他的提升。事實(shí)上，在整個(gè)評(píng)估過程中，不管你采納什么方法，你最終都能選擇到自己想要的人。因此那個(gè)地點(diǎn)邊確信是有些偏差的，有時(shí)候也容易因?yàn)槠H導(dǎo)致人才錯(cuò)位和流失，那么這就需要你在實(shí)踐中不斷地改進(jìn)自己的評(píng)估方法，使之更加科學(xué)化和準(zhǔn)確化。淺談人才評(píng)估在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的資產(chǎn)，把握合適的人才可為公司制造競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)企業(yè)而言，如何評(píng)估人才是否合適，成為企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)的重要課題。過去企業(yè)在人才評(píng)估上往往過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)能力，而忽略了其道德誠(chéng)信與價(jià)值觀的問題，然而道德誠(chéng)信與價(jià)值觀卻是決定人才是否合適的重要關(guān)鍵因素。企業(yè)決定人才的晉升任用建議進(jìn)行以下四個(gè)部分的評(píng)估：第一、評(píng)估人才是否誠(chéng)信，誠(chéng)信是一切的全然，所謂「用人不疑，疑人不用」，假如人才的誠(chéng)信程度不夠，既無(wú)法獲得上級(jí)主管的信任，主管也難以交付其重要任務(wù)，即使其各方面能力再杰出，也無(wú)用武之地。第二、強(qiáng)調(diào)個(gè)人價(jià)值觀與公司企業(yè)文化的切合程度。個(gè)人價(jià)值觀決定一個(gè)人行為取向，而對(duì)企業(yè)而言，企業(yè)文化確實(shí)是一個(gè)企業(yè)的共同價(jià)值觀，企業(yè)經(jīng)營(yíng)愿景目標(biāo)與行為模式皆源于企業(yè)文化，雙方合作最重要的在于「志同道合」，倘假設(shè)兩者價(jià)值觀不切合，那么會(huì)不斷產(chǎn)生摩擦沖突，專業(yè)能力強(qiáng)將可不能是助力，而是更大的阻力。第三、重視個(gè)人進(jìn)展志向與工作特性的符合程度。每個(gè)人或多或少有些愛好，做有愛好的事是越做越起勁，是不容易覺得累的，個(gè)人對(duì)該項(xiàng)工作是否有愛好將會(huì)阻礙其工作的動(dòng)力與積極度，進(jìn)而在績(jī)效表現(xiàn)也有所差異，一樣企業(yè)對(duì)應(yīng)聘人員所進(jìn)行的性向分析，要緊即在評(píng)估那個(gè)部分。以上三個(gè)因素是較不易改變的，因此在決定是否晉升任用時(shí)就必須詳加考慮，最后一點(diǎn)，才是考量其專業(yè)能力是否具備?，F(xiàn)今企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理不斷強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的重要性，要緊是意識(shí)到企業(yè)文化的強(qiáng)度將直截了當(dāng)阻礙企業(yè)是否具備達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的組織能力，然而企業(yè)文化的建構(gòu)與組織能力的提升那么是有賴于人才評(píng)估與遴選的正確概念與有效機(jī)制。長(zhǎng)期以來，中國(guó)專門多企業(yè)的人才評(píng)估較缺乏客觀性和公平性。招人惟親、用人惟利、任人惟權(quán)，造成了專門多小才大用、專才偏用、歪才正用、大材小用和埋才不用的情形。究其緣故，確實(shí)是企業(yè)缺乏一個(gè)能夠有效運(yùn)作和長(zhǎng)期進(jìn)展的人才評(píng)估機(jī)制。但幸運(yùn)的是，在經(jīng)濟(jì)的全球化和現(xiàn)代商戰(zhàn)的猛烈化這對(duì)矛盾的撞擊中，人才評(píng)估差不多越來越受到中國(guó)企業(yè)家們的重視。態(tài)度決定一切，相信人才評(píng)估專門快會(huì)在中國(guó)的企業(yè)里受到追捧。 2008/12/22返回名目觀賞也是一種治理豫讓是戰(zhàn)國(guó)時(shí)代著名的四大刺客之一，先後投奔過范氏和中行氏，默默無(wú)聞，難以成名，於是躋身于智伯門下。智伯對(duì)豫讓既尊重又信任，對(duì)於智伯這種標(biāo)準(zhǔn)的男性，只要你信任和尊重他，他情愿為你奉獻(xiàn)一切。智伯後來在攻打趙襄子時(shí)被殺，智伯逃往在外，隱居在山林之中。他自言自語(yǔ)道：〝嗟呼！士為知己者死，女為悅己者容。今智伯知我，我必為報(bào)仇而死，以報(bào)智伯，那么吾魂魄不愧矣！〞為了兌現(xiàn)那個(gè)諾言，豫讓改名換姓，潛入趙襄子後宮，趙襄子差點(diǎn)被刺死。豫讓在審訊中坦然供出刺殺趙襄子是為智伯雪恨，趙襄子周圍的人於是建議殺死那個(gè)危險(xiǎn)人物。趙襄子卻寬大為懷。開釋後的豫讓仍不情愿，他傷身毀容，不修邊幅，目的在於不讓別人辨識(shí)出來。有一次，趙襄子外出，路過一座撟，突然有人從撟下竄出偷襲，幾乎把他從馬背上倒翻下來。趙襄子冷靜自假設(shè)：〝這一定又是豫讓跟我過意不去！〞隨後，派人在撟下搜尋，果然是豫讓。趙襄子批判豫讓說：〝你不是曾經(jīng)侍奉過范、中行氏嗎?智伯滅了范、中行氏，你不但不替范、中行氏報(bào)仇，反而屈節(jié)忍辱去臣事智伯?，F(xiàn)在智伯身死國(guó)亡差不多專門久，你為什麼如此替他報(bào)仇呢?〞豫讓回答：〝當(dāng)我侍奉范、中行氏時(shí)，他們只把我當(dāng)作一般的人看待，因此我也就用一般人的態(tài)度報(bào)答他們；而智伯把我當(dāng)作國(guó)士看待，因此我也就用國(guó)士的態(tài)度報(bào)答智伯。〞趙襄子深受感動(dòng)，對(duì)豫讓說：〝你為智伯盡忠報(bào)恩差不多成名，而我對(duì)你的寬宥已仁至義盡，現(xiàn)在我不再給你提供機(jī)會(huì)了，最好由你想個(gè)兩全其美的方法，終止我們之間的怨仇。〞豫讓被看管了起來，喪失了個(gè)體自由，求死不得。他轉(zhuǎn)告趙襄子：〝事到現(xiàn)在，我束手就擒，再刺殺你已不可能，我期望你把你的衣服交給我，讓我以劍刺殺，以安慰智伯的亡靈，我死而無(wú)怨了。〞趙襄子難以拒絕那個(gè)道義上的要求，於是脫下貴族的華服送給豫讓，任其刺擊。豫讓得到衣服後喜出望外，撥劍對(duì)衣猛刺三下，然後仰天大笑：哈哈！我總算報(bào)答了九泉之下的智伯了。接著橫劍自刎。豫讓的事跡不斷鼓舞著後人，其精神形象通過許多杰出歷史人物的引伸充實(shí)，逐步演化為一種崇高的人際關(guān)系理念，諸葛亮在?廉價(jià)十六策?中就總結(jié)得專門精辟：〝明君之治，不患人之不己知，患不知人也；不患外不知內(nèi)，唯患內(nèi)不知外；不患下不知上，惟患上不知下；不患賤不知貴，惟患貴不知賤。故士為知己者死，女為悅己者容，馬為策己者馳，神為通己者明。〞不管過去現(xiàn)在依舊今后，企業(yè)對(duì)人才的需求總是無(wú)止盡的，但眼光不能老是盯著外部。專門多企業(yè)在感嘆人才匱乏的同時(shí)，往往忽視了〝家人〞。真正說起來，毫無(wú)才能的人是沒有的，才能得不到施展的情形倒是大有人在。在某次關(guān)於畢業(yè)生如何選擇專業(yè)的報(bào)告會(huì)上，一位心理學(xué)家提出了九種與專業(yè)有關(guān)的能力，即形象思維、邏輯思維、分析型思維、綜合型思維、經(jīng)歷技能、運(yùn)算技能、推斷能力、兩維空間定位能力和三維空間定位能力。接著他又列出一百種職業(yè)供對(duì)比叁考，聽完報(bào)告後，學(xué)生們專門快就認(rèn)識(shí)了自己具有的某種專業(yè)條件和天賦才能?，F(xiàn)實(shí)中又何止100種職業(yè)！對(duì)於任何一種職業(yè)，我們都能夠列出許多特點(diǎn)。其中有一個(gè)特點(diǎn)最為重要，其馀的特點(diǎn)那么按其重要性依次排列，這種方法叫做職業(yè)圖解。如此，每種特點(diǎn)便都占有一定的地位，并依照它與該種職業(yè)是否適宜，判定其優(yōu)劣。看一個(gè)人，確實(shí)是要看這些特點(diǎn)在他身上進(jìn)展的程度如何。這種按照進(jìn)展程度排列每個(gè)特點(diǎn)的方法稱為個(gè)性圖解。每一個(gè)人都具備一種應(yīng)該得到充分進(jìn)展的職業(yè)特點(diǎn)。某個(gè)特點(diǎn)進(jìn)展的程度較差，恰好從反面證明了與之相對(duì)立的那個(gè)特點(diǎn)得到了較充分的進(jìn)展。例如〝沖動(dòng)性〞是指對(duì)情形的變化反應(yīng)迅速、思維靈敏、行動(dòng)及時(shí)。這種特點(diǎn)是優(yōu)點(diǎn)依舊缺點(diǎn)呢?不能一概而定，假如說對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員是優(yōu)點(diǎn)，那麼對(duì)財(cái)務(wù)人員那么可能是個(gè)缺點(diǎn)。人無(wú)優(yōu)劣，僅有差異，事實(shí)上每一個(gè)職員差不多上人才，關(guān)鍵在於怎麼使用。治理者要正視職員的這種差異，發(fā)覺這種差異，尊重這種差異，并恰如其分地利用這種差異。只有如此，每一位職員的勞動(dòng)價(jià)值才能夠得到表達(dá)，他的威嚴(yán)才能得到實(shí)現(xiàn)。 2008/12/23返回名目激發(fā)80后職員熱情和個(gè)性的六大招式 招式一：向80后學(xué)習(xí)，排除代溝假如你的手下有80后職員，那么恭喜你，這一定會(huì)是一個(gè)充滿激情和朝氣的團(tuán)隊(duì)。然而，要讓這些年輕人融入你的團(tuán)隊(duì)，第一你必須學(xué)會(huì)向他們請(qǐng)教，學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括：如何在互聯(lián)網(wǎng)最快地找到需要的信息、這excel表的公式應(yīng)該如何設(shè)置、iPhone的使用技巧是什么、現(xiàn)在這音樂流行啥、哪里又有上映新的大片、最近易建聯(lián)在NBA的表現(xiàn)如何……不要以為這些是無(wú)聊和丟人的情況，80后這一代人往往能夠把握新新技術(shù)和最新資訊，有一些是能夠關(guān)心提升我們的工作效率，甚至是關(guān)心決策的，就確實(shí)是和工作不太相關(guān)的話題，當(dāng)你懷著〝請(qǐng)教〞的態(tài)度去和80后職員溝通他們感愛好的話題時(shí)，代溝會(huì)自然而然地消逝，工作起來自然就融洽許多。招式二：深度溝通，大伙兒好才是確實(shí)好缺乏深度的溝通是治理者經(jīng)常犯的錯(cuò)誤，專門是80后的職員，他們對(duì)工作和公司都有專門多方法，然而那些負(fù)面、消極的方法一樣都可不能主動(dòng)去說出來，那么這時(shí)候就需要治理者們?nèi)ブ鲃?dòng)傾聽，動(dòng)之以情、曉之以理地去引導(dǎo)。在我做過的項(xiàng)目有如此的案例，一個(gè)專門有潛力的80后職員按老總的要求按時(shí)寫好了營(yíng)銷的策劃書，交給老總之后被退了回來，被告知這方案不可行，這位職員想不明白，趕忙失去了重新策劃的信心和動(dòng)力，一直找不到新的靈感。后來在我和他深入溝通的時(shí)候發(fā)覺，這位老總和這位80后職員同時(shí)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，確實(shí)是沒有主動(dòng)去傾聽對(duì)方的方法。的確，那個(gè)方案是不夠成熟的，帶有典型的80后天馬行空的幻想色彩，但卻是專門有創(chuàng)意的，老總并沒有主動(dòng)去了解職員的創(chuàng)作意圖和思路，而是直截了當(dāng)用體會(huì)和直覺說了〝不〞，同樣的，職員也沒有主動(dòng)地分析方案的可行性，沒有主動(dòng)了解老總拒絕的緣故，結(jié)果就演變成了一場(chǎng)〝冷戰(zhàn)〞，這必定就延誤了企業(yè)的商機(jī)。80后是比較特立獨(dú)行的一代人，假如無(wú)法了解他們真正的內(nèi)心世界，他們也就無(wú)法真正領(lǐng)會(huì)你的意圖，執(zhí)行力差也就自然而然了。招式三：營(yíng)造歡樂的工作氛圍工作氛圍分兩種，一種是環(huán)境氛圍，一種是人文氛圍。環(huán)境氛圍是指由辦公空間的設(shè)計(jì)、裝飾等營(yíng)造出來的感受，人文氛圍是指周圍團(tuán)隊(duì)成員言行舉止的傳播阻礙，這兩者的相加會(huì)讓職員的能力產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，其結(jié)果是工作的表現(xiàn)也許會(huì)大相徑庭。有人曾在網(wǎng)絡(luò)上公布Google〔谷歌〕公司總部的辦公室照片，那簡(jiǎn)直看起來就像一個(gè)度假村，有臺(tái)球桌、自助的食品飲料吧臺(tái)、理發(fā)廳、按摩室、游泳池、職員子女看護(hù)間，工作區(qū)域還有舒服的躺椅、靈感涂鴉墻、各種各樣的健身器材和玩具等等，這專門符合IT巨頭Google崇尚自由和高度創(chuàng)新的企業(yè)文化，可想而知，職員在嚼著巧克力享受按摩師的服務(wù)的時(shí)候，靈感專門容易就會(huì)找上門來。這并不是說所有企業(yè)都要學(xué)Google，而是建議企業(yè)要在辦公室布置上做出符合企業(yè)所屬行業(yè)的風(fēng)格來，在人文氛圍上做出能正確引導(dǎo)職員行為的企業(yè)文化來。80后職員會(huì)可不能喜愛一個(gè)公司，通常會(huì)考量這份工作是否歡樂，假如每天上班都懷著愉悅的心情，那么他們一定會(huì)好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。招式四：給予挑戰(zhàn)性的工作80后的職員不怕工作難度高，就怕工作平淡無(wú)奇、重復(fù)無(wú)聊、沒有發(fā)揮的空間。我接觸過許多從外企或者民企干了幾個(gè)月就辭職的大學(xué)畢業(yè)生，差不多上他們的離職緣故差不多上因?yàn)楣ぷ鞑荒馨l(fā)揮自己的能力。專門多企業(yè)在剛開始培養(yǎng)新人的時(shí)候，總是喜愛給他們枯燥無(wú)味的重復(fù)性工作，還美其名曰是苦其心志、勞其筋骨，久而久之就把他的制造力也給磨滅掉了。相反，假如讓新人去參與一些難度較大的項(xiàng)目、去拜望一些難啃的客戶、給予一些有挑戰(zhàn)性的小項(xiàng)目，那么他就會(huì)保持對(duì)工作的新奇感。因此，在讓80后職員獨(dú)立負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作的之前，充分的培訓(xùn)和指導(dǎo)是專門必要的。

招式五：以魅力阻礙，用能力說服80后這代人所崇拜的偶像大多是有才氣、有個(gè)性、有魅力的，周杰倫和奧巴馬的火熱充分說明了一個(gè)現(xiàn)象，確實(shí)是不管你的出身是草根依舊貴族、背景顯要依舊簡(jiǎn)單、體會(huì)豐富依舊初出茅廬，只要你夠酷、夠才子、夠魅力四射，80后就喜愛你。因此，類似〝我都干了十幾年，還不比你清晰？！〞如此的話最好不要跟80后職員去多說，因?yàn)樗麄兛刹荒苷J(rèn)為你的體會(huì)有多么值錢，假如你能用能力說服他，用魅力阻礙他，不用你說，他會(huì)對(duì)你佩服得五體投地，甚至當(dāng)神一樣景仰。招式六：批判用道理，鼓舞靠遠(yuǎn)景批判80后職員是需要技巧的，忠言不一定要逆耳，因?yàn)橐痪洳缓线m的話就可能導(dǎo)致80后對(duì)你的能力產(chǎn)生懷疑，甚至進(jìn)而辭職。比如有如此的一位職員，第一次做這項(xiàng)工作沒有做好，我們應(yīng)該說：〝沒關(guān)系，人總有第一次，你那個(gè)地點(diǎn)面依舊有些做得不錯(cuò)的，然而那個(gè)地點(diǎn)假如是我，我會(huì)如此如此做，好好干，你能夠的！〞你也許會(huì)說第一次一樣能夠原諒，然而第二次又搞砸了如何辦，能不發(fā)火嗎？能！我們還能夠如此說：〝這次又沒有成功？你跟我說說你是如何做的……不錯(cuò)嘛，這次差不多比第一次有了進(jìn)步，另外那個(gè)地點(diǎn)你還要注意一下，相信你第三次一定是成功的，告訴你，你但是專門有潛力升職的哦！〞假如第三次依舊失敗，我想不用你說，他自己都會(huì)打退堂鼓的。這并不是告訴大伙兒能夠容忍錯(cuò)誤，而是我們要給80后職員多一些空間、多一些機(jī)會(huì)，工作過程要給予細(xì)節(jié)的指導(dǎo)，同樣的也要告訴他們：結(jié)果一樣也專門重要。正面地確信其進(jìn)步，指出不足并加以遠(yuǎn)景的鼓舞，80后職員會(huì)迸發(fā)出更大的潛能。除此之外，我們不能隨便給80后的這代人貼上負(fù)面的標(biāo)簽，不能打心底里就認(rèn)為他們一定是眼高手低、吃不了苦的，個(gè)性與人的成長(zhǎng)經(jīng)歷和家庭背景有關(guān)系，治理者依舊要知人善用，方能運(yùn)籌帷幄。 2008/12/25返回末位剔除法應(yīng)如何操作專家診斷〝末位剔除〞法不是企業(yè)治理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)〝末位剔除〞法在專門多企業(yè)得到了專門好的應(yīng)用，如GE、聯(lián)想等聞名大企業(yè)，什么緣故到了張經(jīng)理那個(gè)地點(diǎn)應(yīng)用時(shí)感到難以決策呢？關(guān)于能不能引入〝末位剔除〞法，能夠給張經(jīng)理提兩點(diǎn)建議，關(guān)心其作出理性決策：一是張經(jīng)理能夠與人力資源總監(jiān)探討其過去操作〝末位剔除〞法的成功體會(huì)，并與本企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿式的比較分析，評(píng)估企業(yè)假如引入〝末位剔除〞法所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。二是明確本企業(yè)進(jìn)行績(jī)效治理的目的是什么？績(jī)效結(jié)果與人力資源治理體系的關(guān)系是什么？圍繞上述兩點(diǎn)，從操作層面講，結(jié)合本案例的情形，我對(duì)張經(jīng)理公司的人力資源治理的建議是：〝末位剔除〞法只是整個(gè)績(jī)效治理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，公司規(guī)模200多人，規(guī)模不大，屬于應(yīng)用軟件行業(yè)，職員總體技能體會(huì)和知識(shí)要求都比較高，培養(yǎng)成本高，替換成本也高，職員隊(duì)伍從整體上講工作比較努力，績(jī)效治理的重點(diǎn)不應(yīng)該聚焦于剔除出局——解除勞動(dòng)合同關(guān)系這一做法，更重要的是使職員個(gè)人績(jī)效如何改進(jìn)，以達(dá)到公司整體績(jī)效改進(jìn)。因此，關(guān)于〝末位剔除〞法能夠?qū)⑵涠x為廣義的剔除，圍繞績(jī)效考核評(píng)判結(jié)果，確定末位范疇內(nèi)的職員，對(duì)他們進(jìn)行進(jìn)一步的績(jī)效情形區(qū)分，然后采納多種〝剔除〞方法，對(duì)他們進(jìn)行治理，包括：調(diào)換崗位、降職降級(jí)使用、降薪、原崗位增設(shè)考察期、直截了當(dāng)進(jìn)入下崗培訓(xùn)等方法，與解除勞動(dòng)合同的方法結(jié)合使用，形成一體化的末位績(jī)效剔除治理方法。通過上述案例，我認(rèn)為是不是引入〝末位剔除〞法不是企業(yè)治理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是績(jī)效治理中關(guān)于職員績(jī)效進(jìn)行治理時(shí)，區(qū)分職員績(jī)效到何種程度，這種區(qū)分是利于團(tuán)結(jié)協(xié)作，依舊利于個(gè)人成就，關(guān)于績(jī)效結(jié)果的使用，要以公司職員績(jī)效治理目的為前提來設(shè)計(jì)。專家處方〝末位剔除〞法是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核中對(duì)績(jī)效評(píng)判結(jié)果的一種處理方法，企業(yè)依照設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)體系，運(yùn)用特定的考核方法對(duì)職員進(jìn)行績(jī)效評(píng)判，將職員考核成績(jī)進(jìn)行排序，確定排在最后面的一定比例的職員為績(jī)效最差目標(biāo)，不能為企業(yè)連續(xù)任用的剔除目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行解除聘用關(guān)系的處理。企業(yè)采納〝末位剔除〞法，只有正確認(rèn)識(shí)、操作得當(dāng)才能達(dá)到理想成效，理念應(yīng)用與解決方案的有效對(duì)接是成功的保證。處方1：正確認(rèn)識(shí)〝末位剔除〞法的作用〝末位剔除〞法具有積極作用和消極作用兩面性。〝末位剔除〞法的積極作用在于：能夠使企業(yè)從上至下聚焦于企業(yè)對(duì)各部門、部門內(nèi)的職員所設(shè)定的工作目標(biāo)，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)于企業(yè)倡導(dǎo)的職員行為和工作態(tài)度方面，也有專門好的聚焦作用，對(duì)企業(yè)文化的建立有專門好的強(qiáng)化作用。同時(shí)也制造了一種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以績(jī)效為導(dǎo)向，保證了全員效率，杜絕大鍋飯、混生活的低效率情形。上述積極作用帶給企業(yè)的收益是顯著的，但〝末位剔除〞法也存在專門強(qiáng)的負(fù)面阻礙作用，如：職員有不安全感，從而導(dǎo)致焦慮、職員關(guān)系緊張、對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)；追求短期效益而忽視了長(zhǎng)期效益、關(guān)注局部而忽視全局等等。因此，一個(gè)企業(yè)在決定采納〝末位剔除〞法之前，應(yīng)充分考慮其對(duì)企業(yè)正、負(fù)兩方面的作用和阻礙。處方2：〝末位剔除〞法要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估企業(yè)在決定是否采納〝末位剔除〞法時(shí)，能夠?qū)W習(xí)借鑒其他知名企業(yè)操作的成功體會(huì)，與本企業(yè)進(jìn)行全面的標(biāo)桿式的比較分析，評(píng)估企業(yè)假如引入〝末位剔除〞法可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行標(biāo)桿對(duì)比的內(nèi)容包括公司所在行業(yè)、公司規(guī)模和進(jìn)展時(shí)期、公司進(jìn)展戰(zhàn)略、公司治理操縱模式、公司組織機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)、公司文化、公司人力資源戰(zhàn)略差異等因素。處方3：幾種績(jī)效排序方法的選擇應(yīng)用評(píng)估〝末位剔除〞法制度的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性，關(guān)鍵的一點(diǎn)需要看決定職員績(jī)效成績(jī)由高到低的排序方法是什么，這種方法的優(yōu)缺點(diǎn)是什么，如何規(guī)避缺點(diǎn)。一樣的方法包括：等級(jí)法、交替等級(jí)法、強(qiáng)制分布法、成對(duì)比較法等。等級(jí)法是把一個(gè)確定的范疇的職員〔如一名主管的所有下屬〕從最好的職員到最差的職員進(jìn)行排序。等級(jí)交替法是考評(píng)者在被考核人名單中選取綜合績(jī)效最好的職員，將名字在另外一張紙上寫下來，然后把那個(gè)被考評(píng)者的名字劃去；接下來在剩余的人名單中，選取一個(gè)績(jī)效成績(jī)最差的職員，添到新名單的最后，并把名字劃掉。如此〝一優(yōu)一差〞交替選擇下去，直到全部的人員被選擇完，形成排序。上述兩種方法的好處在于可不能讓考評(píng)者把每個(gè)人都評(píng)判為績(jī)效專門好，有效防止全部居高趨勢(shì)。劣勢(shì)是這種排序沒能把職員之間差異的具體程度表現(xiàn)出來。例如第一和第二之間的差距到底是多大，沒有標(biāo)準(zhǔn)。成對(duì)比較法是將每一個(gè)被考核對(duì)象按照評(píng)判要素與其它被考核者一一配對(duì)，分別進(jìn)行比較。每一次比較時(shí)，表現(xiàn)好的職員記〝+〞，另一個(gè)職員就記〝-〞號(hào)，所有職員比較完成之后，運(yùn)算每一個(gè)人的〝+〞數(shù)量，誰(shuí)的〝+〞號(hào)數(shù)量多，誰(shuí)的名次就排在前面。這種方法適合于評(píng)判因素比較少、人員規(guī)模不大的績(jī)效評(píng)判。專門多職員參加評(píng)判或使用專門多不同角度的評(píng)判時(shí)，這種方法專門難操作。一樣常用方法是強(qiáng)制分布法，這種方法有一個(gè)先天的缺陷是職員整體績(jī)效水平都專門高或?qū)ｉT低時(shí)，同意評(píng)判的職員的績(jī)效的分布狀況與既定的分布情形不符合，即排位在最后的不一定是績(jī)效不合格者。本案例中也存在這種情形。職員總體表現(xiàn)專門努力，專門難將他們中的一部分劃入最差績(jī)效那一檔。由于績(jī)效評(píng)判方法的不同，會(huì)導(dǎo)致不同的績(jī)效分布狀況。因而在日常使用中，為了規(guī)避缺點(diǎn)，一樣是選取一種排序法和強(qiáng)制分布法結(jié)合使用，排序法決定了績(jī)效優(yōu)劣的排隊(duì)順序，強(qiáng)制分布法決定了績(jī)效等級(jí)的差異程度。處方4：〝末位剔除〞法的使用要與企業(yè)環(huán)境相一致〝末位剔除〞法的使用要與企業(yè)環(huán)境相一致。企業(yè)環(huán)境因素包括企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、人才供給等。規(guī)模大的企業(yè)實(shí)行〝末位剔除〞法的需求會(huì)大于小企業(yè)，一是小企業(yè)人少，職員績(jī)效情形經(jīng)常是一目了然的，同時(shí)，人數(shù)少的時(shí)候，既定的剔除比例太小，從績(jī)效考核操作成本角度講，失去操作意義?？?jī)效文化是企業(yè)文化的有效組成部分，在一個(gè)講求團(tuán)隊(duì)合作和共同進(jìn)步的企業(yè)氛圍下，實(shí)行差異化的評(píng)判是專門難的。另外，企業(yè)人力資源治理面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，人才供給因素時(shí)時(shí)左右著企業(yè)的人才配置政策，當(dāng)企業(yè)缺乏足夠的能夠勝任企業(yè)要求的候選人時(shí)，企業(yè)內(nèi)的不能勝任的被剔除人員是公司差不多付出培養(yǎng)成本的，從工作體會(huì)、技能等角度講他們都有一定的積存，將他們剔除出局不能改變企業(yè)的人才狀況，也談不到改善整體績(jī)效情形。企業(yè)在決定是否采納〝末位剔除〞法時(shí)，應(yīng)綜合考慮上述因素。2008/12/26HR人員應(yīng)如何為企業(yè)制造價(jià)值HR人員的兩個(gè)差不多職責(zé)：〔1〕為企業(yè)查找足夠數(shù)量和質(zhì)量的職員；〔2〕監(jiān)督職員的勞動(dòng)。假如HR人員提供職責(zé)范疇內(nèi)的勞務(wù)，能夠關(guān)心直截了當(dāng)價(jià)值制造型的職員為企業(yè)制造出更多的增量?jī)r(jià)值，那個(gè)增量?jī)r(jià)值在扣除雇傭HR人員的成本后為正值，那么雇傭HR人員對(duì)企業(yè)確實(shí)是有益的。增量?jī)r(jià)值越大，HR人員所制造的間接價(jià)值就越大。決定HR人員薪酬高低的關(guān)鍵因素，正是那個(gè)增量?jī)r(jià)值。HR人員要為企業(yè)制造間接價(jià)值，必須提供出符合其職責(zé)要求的勞務(wù)。為企業(yè)查找足夠數(shù)量和質(zhì)量的職員，這是HR人員的基礎(chǔ)性任務(wù)。這要求HR人員：〔1〕能夠準(zhǔn)確地確定和推測(cè)目前和以后一段時(shí)刻的企業(yè)用人數(shù)量，即HR人員有能力作出人力資源規(guī)劃，并依照規(guī)劃編寫出崗位說明書；〔2〕能夠科學(xué)地界定和評(píng)判目前和以后一段時(shí)刻的企業(yè)用人質(zhì)量，即HR人員有能力開發(fā)出適合企業(yè)戰(zhàn)略和文化的各崗位能力模型和相應(yīng)的測(cè)評(píng)工具，以便識(shí)辨出符合雇傭質(zhì)量要求的職員；〔3〕能夠有效地建立和愛護(hù)用于滿足企業(yè)目前和以后一段時(shí)刻雇傭需求的聘請(qǐng)渠道，以便把達(dá)標(biāo)的職員經(jīng)適當(dāng)培訓(xùn)后及時(shí)輸送到需要的崗位。為企業(yè)查找足夠數(shù)量和質(zhì)量的職員只是HR人員制造間接價(jià)值的基礎(chǔ)，因?yàn)楦哔|(zhì)量的職員被輸送到各個(gè)崗位，并不必定意味著高價(jià)值制造力的顯現(xiàn)。在環(huán)境保持不變的條件下，職員的產(chǎn)出取決于其個(gè)人能力和努力程度，其中能力是基礎(chǔ)，努力是關(guān)鍵。因此，HR人員還要對(duì)職員的勞動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，督促其努力工作。監(jiān)督職員的勞動(dòng)是HR人員的關(guān)鍵性任務(wù)。要履行監(jiān)督的職責(zé)，HR人員就得設(shè)定預(yù)期的監(jiān)督目標(biāo)，選擇適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督方式，同時(shí)評(píng)估監(jiān)督的成效以資改善。第一是設(shè)定監(jiān)督的目標(biāo)，也確實(shí)是企業(yè)期望職員〔包括職員群體〕努力工作以達(dá)到的目標(biāo)。這通常能夠利用績(jī)效治理的方法來實(shí)現(xiàn)，EVA、BSC、KPI、MBO差不多上可供選擇的工具?？?jī)效治理是HR治理的重心。HR人員必須對(duì)這些績(jī)效工具所包蘊(yùn)的治理思想有深刻的明白得，同時(shí)能夠依照企業(yè)的實(shí)踐設(shè)計(jì)出吻合SMART原那么的企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)。其次，要選擇適當(dāng)?shù)姆绞絹韺?shí)施監(jiān)督，這通常能夠利用鼓舞約束機(jī)制的設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)。從監(jiān)督角度，對(duì)職員的鼓舞約束能夠大致分為企業(yè)文化、廣義的薪酬和勞動(dòng)合同治理三種形式。企業(yè)文化的作用是從精神層面來鼓舞約束職員，用低成本的洗腦方法促使職員個(gè)人的行為趨向組織的目標(biāo)。作為價(jià)值層面的文化不能只停留在口號(hào)式的宣傳上，必須細(xì)化到職員的商業(yè)道德準(zhǔn)那么和行為規(guī)范上來。否那么，企業(yè)文化的鼓舞約束作用形同虛無(wú)。這要求HR人員能夠從本企業(yè)的文化動(dòng)身，推導(dǎo)出一套有邏輯關(guān)聯(lián)且符合法律規(guī)范、企業(yè)特色的職員商業(yè)道德準(zhǔn)那么和職員行為規(guī)范。狹義的薪酬概念是從物質(zhì)層面來鼓舞約束職員，強(qiáng)調(diào)金錢財(cái)寶對(duì)職員行為的引誘力。差不多工資、津貼、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、福利、股票、期權(quán)差不多上薪酬范疇。HR人員必須對(duì)這些概念的內(nèi)涵外延有清晰的認(rèn)識(shí)〔例如，試圖按照崗位來確定工資，那就必須把握崗位評(píng)估技巧，熟悉國(guó)家和地點(diǎn)有關(guān)工資的法律規(guī)范，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工資水平和結(jié)構(gòu)〕，并能夠結(jié)合環(huán)境和針對(duì)職員制定出一套效用極大化的薪酬體系。廣義的薪酬概念還包括舒服的工作環(huán)境、培訓(xùn)、職員職業(yè)生涯進(jìn)展、授權(quán)、表彰與鼓舞等等，這些差不多上從職員成長(zhǎng)與進(jìn)展角度所作出的鼓舞制度安排。對(duì)許多年輕職員，強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)進(jìn)展比單純強(qiáng)調(diào)金錢財(cái)寶可能來得更有價(jià)值、更有意義。因此，HR人員還要有能力通過機(jī)制的設(shè)計(jì)〔例如如何授權(quán)、如何進(jìn)行培訓(xùn)、如何改善工作環(huán)境、如何關(guān)心職員做個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等等〕來關(guān)心職員獲得個(gè)人成長(zhǎng)與進(jìn)展。對(duì)職員最大的約束力量來源于勞動(dòng)合同治理。因此，它不僅針對(duì)職員，也針對(duì)雇主。盡管更為嚴(yán)格的新勞動(dòng)法提供了不合格職員的出口通道，但舉證不合格的責(zé)任規(guī)定無(wú)疑是提醒HR人員要小心提防可能顯現(xiàn)的勞資糾紛，提早做好危機(jī)治理。因此，HR人員必須熟知相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)，明辨能夠作為和不可作為，要著力建構(gòu)一個(gè)和諧的勞資共生氣制，同時(shí)也要善于運(yùn)用法律規(guī)范來降低企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn)，愛護(hù)企業(yè)的正當(dāng)權(quán)益。最后，要評(píng)估監(jiān)督的成效以資改進(jìn)。設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)〔包括職員個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、部門直至企業(yè)〕，構(gòu)建了一套比較完整的鼓舞約束機(jī)制，并不意味著HR人員的監(jiān)督責(zé)任大功告成，HR人員還要連續(xù)致力于確保這些機(jī)制的貫徹執(zhí)行。要通過連續(xù)的跟蹤和觀看，及時(shí)發(fā)覺新情形，解決新問題，適時(shí)對(duì)原有體系進(jìn)行補(bǔ)充、修正和完善，連續(xù)督導(dǎo)職員努力于高價(jià)值的制造。HR人員的高價(jià)值制造活動(dòng)集中表達(dá)在與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的業(yè)務(wù)之中，粗略地說，為支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的用于職員選拔的能力模型和測(cè)評(píng)工具開發(fā)與應(yīng)用、用于分解戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行以及用于職員鼓舞約束的廣義薪酬機(jī)制構(gòu)建，是最能制造價(jià)值的領(lǐng)域。高薪與低薪HR人員的績(jī)效差距也正表現(xiàn)在對(duì)這些領(lǐng)域奉獻(xiàn)程度上的不同。一個(gè)可被觀看到的現(xiàn)象是，治理咨詢公司咨詢項(xiàng)目的收費(fèi)少那么幾萬(wàn)幾十萬(wàn)，多那么幾百上千萬(wàn)，這些項(xiàng)目事實(shí)上絕大多數(shù)是HR治理上的。所謂的項(xiàng)目，也大多數(shù)是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略做相應(yīng)的HR方案策劃、制度設(shè)計(jì)、流程再造，可歸結(jié)為HR制度安排。假如企業(yè)本身的HR人員有能力提供出有效的制度安排，企業(yè)就能夠節(jié)約一筆可觀的咨詢費(fèi)用。那個(gè)節(jié)約的費(fèi)用，確實(shí)是專家型HR人員制造的價(jià)值。與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不高的類似檔案治理、信息治理等HR業(yè)務(wù)是低價(jià)值制造領(lǐng)域，一個(gè)達(dá)標(biāo)的HRD可不能把關(guān)注的重心放在這些中低價(jià)值制造的業(yè)務(wù)之上，而是緊盯外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略產(chǎn)生的阻礙，因勢(shì)調(diào)整HR策略以保持企業(yè)人力資源持久的生命力，為企業(yè)制造出最大的價(jià)值增量。2008/12/23以孫子之道攻人力資源治理〝兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形〞與企業(yè)HR應(yīng)變?cè)谝粋€(gè)快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，我們?nèi)绾尉唧w運(yùn)用?孫子兵法?中的思想去查找企業(yè)最優(yōu)的人力資源治理組織架構(gòu)呢？假如企業(yè)的主管能夠把自己想像成軍隊(duì)的指揮官，那么他必須認(rèn)識(shí)到自己需要依照快速變化的戰(zhàn)場(chǎng)情形〔而非任何預(yù)知的信息〕來組織、部署他的兵力。?孫子兵法?中關(guān)于〝兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形〞的論述從應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化角度講，我們能夠如此推斷：靜態(tài)的人員組織架構(gòu)只適用于靜態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境，最優(yōu)的人員組織架構(gòu)應(yīng)該是靈活的，動(dòng)態(tài)的，能夠因市場(chǎng)變化而及時(shí)調(diào)劑的。另外，?孫子兵法?對(duì)〝勢(shì)〞與〝人〞的關(guān)系，以及將領(lǐng)的責(zé)任也有深刻的論述：〝故善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人，故能擇人任勢(shì)。〞這其中的要點(diǎn)是〝勢(shì)〞在前，〝人〞在后。善于用兵打仗的人，會(huì)去努力發(fā)覺、制造有利的態(tài)勢(shì)和機(jī)會(huì)，并不對(duì)下屬求全批判，而是能依不同的形勢(shì)去選用合適的人才，來把握和利用態(tài)勢(shì)和機(jī)會(huì)。因此我們不妨認(rèn)為：最關(guān)鍵的，正如指揮官應(yīng)能看到戰(zhàn)爭(zhēng)中的〝勢(shì)〞一樣，企業(yè)主管應(yīng)能把握商場(chǎng)上的〝勢(shì)〞，及時(shí)組織合適的人力，抓住商機(jī)；而不是被動(dòng)地對(duì)下屬求全批判；人員的組織架構(gòu)只是手段，而非目的。它必須能因〝勢(shì)〞的變化而變化，讓合適的人才在合適的位置上，把握好機(jī)會(huì)，發(fā)揮出作用。然而，在一個(gè)商業(yè)化的、充滿各種矛盾和不確定性的企業(yè)中，如何實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)呢？在許多企業(yè)，由于治理層被動(dòng)地應(yīng)對(duì)迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，人力資源治理被這些市場(chǎng)力量搞得〝一團(tuán)糟〞。當(dāng)新技術(shù)、新產(chǎn)品正快速進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，公司必須組織不同的團(tuán)隊(duì)，以不同的〝新項(xiàng)目組〞的形式，來開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、新服務(wù)和新的解決方案。在如此的情形下，企業(yè)主管常常會(huì)有專門多的疑問和困惑，同時(shí)被一大堆日?，嵤赂愕媒诡^爛額。一大困惑確實(shí)是如何有效地進(jìn)行人力資源治理，確保職員能在〝紛亂〞中高效積極地工作。是否有一個(gè)最優(yōu)的組織架構(gòu)來解決這一問題呢？事實(shí)上，企業(yè)主管必須改變他們的思維方式，并從動(dòng)態(tài)層面考慮〝優(yōu)化的組織架構(gòu)〞。他們應(yīng)牢記孫子的教誨：〝兵無(wú)常勢(shì)，水無(wú)常形〞：〝水因地而制流，兵因敵而制勝〞。一個(gè)理想的項(xiàng)目化的企業(yè)，其組織架構(gòu)應(yīng)有三個(gè)特點(diǎn)，第一是〝靜態(tài)〞的部門服務(wù)于〝動(dòng)態(tài)〞的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；其次是部門之間的界限如同虛設(shè)，職員可橫跨這些界限工作而不受不必要的行政約束。最后是讓所有中上層經(jīng)理同意變革治理的培訓(xùn)，使整個(gè)治理層能充分明白得組織架構(gòu)從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N狀態(tài)的過程。一個(gè)項(xiàng)目化的企業(yè)確實(shí)是其絕大部分職員在〝項(xiàng)目〞上而非〝部門〞里工作。同時(shí)每個(gè)項(xiàng)目都有明確的范疇、完成時(shí)刻和所需資源。這與那種大部分人員都進(jìn)行日常固定工作的企業(yè)〔如產(chǎn)品制造企業(yè)、飯店或酒店〕有專門大不同。企業(yè)HR治理的〝?shù)括暸c〝術(shù)〞?孫子兵法?中還有諸多原那么可資現(xiàn)今的人力資源治理借鑒，如〝將聽吾計(jì)，用之必勝，留之。將不聽吾計(jì)，用之必?cái)?，去之。〞確實(shí)是說企業(yè)的興盛進(jìn)展，不是靠一兩個(gè)人就能做到的。倘假設(shè)內(nèi)部不同心，必定使更多的資源白費(fèi)于內(nèi)耗中。一個(gè)職員假如不服從上級(jí)，不管他多有才能，對(duì)企業(yè)也是害多于利。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)久興盛，靠的是企業(yè)的機(jī)制和組織的架構(gòu)，并不是一兩個(gè)人的事。〝將者，國(guó)之輔也，輔周那么國(guó)必強(qiáng)，輔隙那么國(guó)必弱。〞這意味著在企業(yè)中，中層治理人員是專門重要的，他們向上溝通高層，向下溝通基層。企業(yè)的戰(zhàn)略性和整體性目標(biāo)需要他們傳達(dá)給基層，在工作中才可不能把工作目標(biāo)搞錯(cuò)?；鶎尤藛T最熟悉崗位情形，需要中層治理者反映給高層，作為企業(yè)制定打算的依據(jù)。中層治理者正如一個(gè)人的脊梁，脊梁斷了，頭再好，腳再好，依舊不能擺脫躺在床上的命運(yùn)?？傊鎸?duì)人力資源治理所面臨的挑戰(zhàn)，企業(yè)主管必須能夠依照迅速變化的市場(chǎng)情形調(diào)度他的〝軍隊(duì)〞。一個(gè)好的主管應(yīng)對(duì)市場(chǎng)有敏捷的洞悉力、想像力，能看到〝勢(shì)〞，且能〝擇人而任勢(shì)〞。組織架構(gòu)是手段而不是目的，應(yīng)以動(dòng)態(tài)的角度來看待。另外，對(duì)任何人力資源治理的理論和方法，我們應(yīng)充分考慮到中國(guó)在不同行業(yè)、地區(qū)進(jìn)展水平的不同，還處于市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期這一最重要的現(xiàn)實(shí)。從〝?shù)括暫通斝g(shù)〞的角度考慮，在〝?shù)括暤姆矫?，中?guó)企業(yè)的主管能夠從實(shí)際工作體會(huì)中，在與特定行業(yè)、特定地區(qū)或特定年齡群體的具體工作中，學(xué)習(xí)到專門多在西方商學(xué)院中所學(xué)不到的東西。而在〝術(shù)〞方面，西方商學(xué)院中的方法論無(wú)疑能為中國(guó)企業(yè)更好的鼓舞和治理職員提供有價(jià)值的工具及方法。2008/12/25返回善待〝海歸〞們的價(jià)值現(xiàn)在，不管在世界的哪個(gè)角落，中國(guó)的海外留學(xué)人員都差不多深切地感受到國(guó)際性就業(yè)和創(chuàng)業(yè)的陣陣寒意?，F(xiàn)在，仍為全球最具進(jìn)展活力地區(qū)之一的中國(guó)，成為海歸們就業(yè)和創(chuàng)業(yè)的首選目標(biāo)。金融風(fēng)暴之下，關(guān)于許多華人金融精英和留學(xué)人員來說，回國(guó)的吸引力再次放大；沈陽(yáng)人才市場(chǎng)舉辦的企業(yè)聘請(qǐng)會(huì)上，也顯現(xiàn)了許多海歸的身影。來自中國(guó)駐美使館的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說明，截至目前，今年回國(guó)的留學(xué)生總?cè)藬?shù)，是改革開放以來海歸總?cè)藬?shù)的1/6。這一數(shù)據(jù)讓我們倍感欣喜。自中國(guó)確立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以來，第一個(gè)〝海歸〞回國(guó)創(chuàng)業(yè)的熱潮顯現(xiàn)在1993年。此前一年，鄧小平視察珠海留學(xué)人員高科技企業(yè)時(shí)呼吁，所有出國(guó)學(xué)習(xí)的人，期望他們回來。次年，〝支持留學(xué)，鼓舞回國(guó)，來去自由〞的出國(guó)留學(xué)方針被寫進(jìn)中共十四屆三中全會(huì)文件。也確實(shí)是從這一年開始，在改革開放初期負(fù)笈留洋的第一批海歸們回到祖國(guó)，他們中有王輝耀〔亞加國(guó)際〕、張朝陽(yáng)〔Sohu〕、李彥宏〔Baidu〕……這批海歸精英，大多項(xiàng)選擇擇到京滬深穗等核心都市，涌向東南沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地帶。而現(xiàn)在，深陷打算經(jīng)濟(jì)體制枷鎖的東北地區(qū)，卻無(wú)緣這一輪海歸力量的蓬勃?jiǎng)恿ΑＩ鲜兰o(jì)90年代末，全國(guó)各地掀起一股吸引海外學(xué)子回國(guó)創(chuàng)業(yè)熱潮，作為教育部〝春暉打算〞試點(diǎn)省份之一的遼寧，也接待了第一批來自美國(guó)硅谷地區(qū)的海外學(xué)子。遼寧省的海外學(xué)子創(chuàng)業(yè)工程就此開始。專門是在國(guó)家實(shí)施振興東北戰(zhàn)略〔2003年11月〕以后，取得了長(zhǎng)足進(jìn)步的東北老工業(yè)基地，一直在積極尋求高端人才，為本地區(qū)的工業(yè)升級(jí)與產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新提供動(dòng)力。而海歸群體，恰恰是這類人才的積聚之地。此后，海外學(xué)子在遼創(chuàng)業(yè)的步伐逐步加快。2007年，在大連舉辦的創(chuàng)業(yè)周中，294名海外學(xué)子帶來370多個(gè)高科技項(xiàng)目，與遼寧省的1550家單位進(jìn)行項(xiàng)目對(duì)接洽談，共簽訂合同176項(xiàng)，合同金額也已高達(dá)13.8億元。從單純引進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和治理理念，到后來招商引資，再到海外市場(chǎng)上市融資，以及最近幾年去國(guó)外購(gòu)買企業(yè)……客觀地說，在中國(guó)〝走出去〞的每一步，都與海歸們的努力密不可分。我們從胡潤(rùn)評(píng)出的中國(guó)富人榜前200名中發(fā)覺，屬于第三代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家共有9人，這其中有5人是海外留學(xué)和高科技的雙重背景。這說明，海歸們差不多成長(zhǎng)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。而上溯到改革開放30年以來，海歸們的作為，也通常與國(guó)家的命運(yùn)緊密相連；中國(guó)發(fā)生的社會(huì)變革，幾乎所有的環(huán)節(jié)都留下了他們的印記。全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)成思危，中國(guó)入世談判第四任首席代表龍永圖，經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉，國(guó)情研究專家胡鞍鋼……他們差不多上海歸。此外，中國(guó)科學(xué)院院士的81%，中國(guó)工程院院士的54%，國(guó)家〝863打算〞首席科學(xué)家的72%，均為海歸?？纯催@些〝既關(guān)心世界走向中國(guó)，也關(guān)心中國(guó)走向世界〞的海歸們，深處東北老工業(yè)基地的我們，現(xiàn)在已不再擔(dān)憂他們回來?yè)寠Z我們的飯碗，而是從心底喊出一句如此的口號(hào)：尊重知識(shí)，尊重人才，歡迎兄弟姐妹們回家！2008/12/22左右和右手，我到底該砍哪只？最近這件事煩的我飯吃不香，覺也睡不行。因?yàn)槲业淖笥沂直仨毐豢车粢恢?。小王是我的人力資源部經(jīng)理。高挑、漂亮、有親和力。她在選人、用人、培養(yǎng)人這一塊確是一把好手。公司所有職員都喜愛她，在她的治理下，公司形成了專門好的文化氛圍。只要她一號(hào)召，人人都能不知疲乏的著勁干活。小李是我的營(yíng)銷總監(jiān)。激情，高大，總有使不完的勁。同行都形容他帶領(lǐng)的我公司的銷售團(tuán)隊(duì)是一群狼。他為公司培養(yǎng)了一大批具有精湛素養(yǎng)的營(yíng)銷人員。而且不斷為公司開拓市場(chǎng)，完善銷售網(wǎng)絡(luò)。我是一個(gè)自得清閑的老總。市場(chǎng)放手讓他去干的。大客戶和銷售網(wǎng)都操縱在他手上。好多客戶都不明白我是那個(gè)公司的老總。我倒也不如何在意，小李從公司成立那天就跟著我，一路打拼過來。他的能力和德行差不多上經(jīng)得起考查的。有一天早上我一進(jìn)辦公室。發(fā)覺桌子上放著兩份辭職書。一看嚇我一跳，一份是小李的，一份是小王的?？赐晡揖兔靼?，好生活過到頭了。他們?cè)谛爬镅赞o都專門委婉，提出什么要和家人聚聚，出去旅行享受一下生活。事實(shí)上我明白那差不多上借口。他們?cè)谛胖卸茧[含表達(dá)了對(duì)對(duì)方的不滿，而且告訴我假如對(duì)方不走，他就要走。我一下子就驚奇了，小王和小李往常關(guān)系專門好啊，親如兄妹。前段時(shí)刻我是察覺他們看起來有點(diǎn)摩擦，但我覺得同事之間難免有點(diǎn)矛盾。沒想到情況會(huì)如此嚴(yán)峻。因此我把他們兩個(gè)人找來，要他們當(dāng)面把情況說清晰。往常有什么問題，差不多上如此解決的。大伙兒在桌面上爭(zhēng)一爭(zhēng)，問題弄清晰也就行了。但這次兩個(gè)人都不肯說話。我明白情況可能比我想象的還要嚴(yán)峻。我只好一個(gè)個(gè)找他們談了。我先找的小李，一開始他不肯說，后來被我逼急了就一股腦都說了：〝楊總，我的為人您是明白的。這些年來跟著您東征西戰(zhàn)，攻城略地。我一向差不多上以公司利益為先的。我們這些做銷售的，免不了身上有點(diǎn)下流習(xí)氣，這也是工作性質(zhì)的問題。〞聽到那個(gè)地點(diǎn)我還沒弄明白，點(diǎn)點(diǎn)頭示意他連續(xù)。〝?shù)峭踅?jīng)理不這么想，她認(rèn)為我們這群人不受管束，有些人有流氓氣，損害了公司形象。而且我們這些人大部分時(shí)刻在別處，公司的專門多規(guī)矩都約束不了我們。她覺得我們做銷售的仗著是公司的頂梁柱就狂妄自大不把別的同事看在眼里。這一點(diǎn)我到是承認(rèn)是有那么一點(diǎn)，我也好多次批判過他們。〞緩了口氣，他一下子興奮起來〝這些到也罷了，不至于阻礙我的工作。然而他后來要求我們銷售員每人每天都要交報(bào)告給他，說明一天內(nèi)的工作情形，去談了哪些客戶見了哪些人什么時(shí)刻有誰(shuí)證明什么的都要詳細(xì)記錄。我們這些人里面好多人確實(shí)是粗人，而且大伙兒每天忙得要死，退一萬(wàn)步說就算某個(gè)銷售員偶然開個(gè)小差也是正常的。如此一搞，我下面的人怨聲載道。更有甚者，他直截了當(dāng)找我的部屬談話，要他們談我們營(yíng)銷部的問題，要他們監(jiān)視我看看我是否有背叛和損害公司的言行。她如此搞破壞，我的工作還如何做下去?。课抑鴮?shí)吃驚了一番，但不能就次小什么定論。好言安慰一番再找來小王來談。小王到?jīng)]有小李那樣興奮。她的聲音專門安靜，她甚至猜到了小李對(duì)我說了什么。我未置可否，要她先說她的緣故。小王說：〝楊總，我假如是個(gè)搞分裂破壞的人，公司現(xiàn)在就可不能有那么團(tuán)結(jié)的氣憤。我一天到晚的心思差不多上要建里一支團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。〞我點(diǎn)點(diǎn)頭，那個(gè)我是認(rèn)可的。〝目前公司行政、采購(gòu)、策劃、包括各個(gè)車間工組，都能夠團(tuán)結(jié)一致，嚴(yán)守公司紀(jì)律。大伙兒都把自己融入到公司的文化里去了。〞她頓了一下，情緒略微有點(diǎn)興奮了〝只有營(yíng)銷部，他們是天馬行空，我行我素。天王老子也管不了他們。他們不在公司還好，只要一回公司，就像回來一群土匪。還擾亂其他部門做事。小鄭