績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報

績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報2024/3/28績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報由于中華商務(wù)處于企業(yè)高速發(fā)展時期，多個管理系統(tǒng)仍處于完善階段，本報告關(guān)注的重點(diǎn)是盡可能詳細(xì)地進(jìn)行績效管理體系的總體介紹、指標(biāo)體系的制定及分解，為中華商務(wù)公司開展有效的績效管理提供整體思路。本報告首先結(jié)合中華商務(wù)公司的情況對目標(biāo)績效管理體系進(jìn)行介紹，然后重點(diǎn)對中華商務(wù)公司2006年的戰(zhàn)略地圖進(jìn)行指標(biāo)分解的介紹，提出中華商務(wù)公司2006年公司、各級部門管理人員的KPI指標(biāo)內(nèi)容，并提出實(shí)施績效管理的思路與程序?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)的不斷改善的過程，一方面根據(jù)不同的階段工作重點(diǎn)改變考核的主要內(nèi)容，另一方面，隨著中華商務(wù)公司在績效管理上的經(jīng)驗(yàn)積累不斷加大考評的力度和深度。報告說明績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導(dǎo)績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核建議目錄精品資料網(wǎng)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)績效管理是人力資源管理的核心工作之一。通過組織目標(biāo)的層層分解，設(shè)定每個崗位的工作目標(biāo)。每個崗位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)支撐著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過規(guī)范化的關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)部門整體工作方法和工作績效的提升。促進(jìn)部門和個人績效改善作為利益分配評判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。作為人員調(diào)整的依據(jù)績效考核可以對考核周期內(nèi)員工的業(yè)績、能力、態(tài)度做出評判，其結(jié)果可以作為人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的重要依據(jù)之一。對重大管理問題設(shè)定考核指標(biāo)，引起員工的高度關(guān)注并通過考核指標(biāo)的牽引作用來達(dá)到問題的改善與解決，并為中華商務(wù)公司后期可持續(xù)性發(fā)展奠定良好的管理基礎(chǔ)。解決中華商務(wù)面臨的重大管理問題華盈恒信為中華商務(wù)建立目標(biāo)績效管理體系所希望達(dá)到的目標(biāo)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報平衡計分卡是把愿景、使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為量度標(biāo)準(zhǔn)的一種方法，它將推動戰(zhàn)略的實(shí)施。所有的量度標(biāo)準(zhǔn)基本上是因果關(guān)系的組成部分，最終必須推動長期的收益性。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將公司目標(biāo)落實(shí)到每一個具體年度的經(jīng)營計劃中來。客戶財務(wù)內(nèi)部員工驅(qū)動因素測量結(jié)果測量愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營計劃4個角度為達(dá)成目標(biāo)績效管理咨詢項(xiàng)目的根本目標(biāo)，華盈恒信公司應(yīng)用平衡計分卡對中華商務(wù)進(jìn)行目標(biāo)績效管理體系進(jìn)行構(gòu)建精品資料網(wǎng)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報內(nèi)部：優(yōu)化管理財務(wù)：股東價值顧客：顧客滿意員工：激勵成長利潤增加投資回報高提高銷售額推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)吸引和保留人才企業(yè)文化建設(shè)員工培訓(xùn)提升客戶滿意度IT平臺建設(shè)組織結(jié)構(gòu)重組擴(kuò)張產(chǎn)能提升執(zhí)行力資產(chǎn)利用效率完善運(yùn)營質(zhì)量系統(tǒng)減少低質(zhì)量成本損耗降低庫存流程優(yōu)化市場拓展技術(shù)領(lǐng)先外發(fā)管理應(yīng)用平衡計分卡作為績效管理工具并以此制定戰(zhàn)略地圖，將20個戰(zhàn)略主題作為中華商務(wù)2006年經(jīng)營管理的重點(diǎn)目標(biāo)體系

關(guān)鍵績效驅(qū)動因素績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報中華商務(wù)正處企業(yè)高速成長階段，發(fā)展的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素。中華商務(wù)客戶的個性化需求明顯，訂單呈現(xiàn)多批量、小批次的特點(diǎn)。目前中華商務(wù)需要考慮與解決的問題是：首先大力開拓市場，提高銷售額與利潤水平并使其同步增長。其次滿足訂單的準(zhǔn)時交付，提升客戶滿意度。再次實(shí)施降本增效，開發(fā)獲利渠道。最后使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融和到現(xiàn)代信息技術(shù)中去，提高企業(yè)的信息化管理水平。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)對公司績效、部總績效和各部門績效均使用KPI考評指標(biāo)對業(yè)績進(jìn)行考核和管理。首先在高層和中層和基層管理人員開始實(shí)施KPI績效考核體系?？冃Ч芾眢w系不能包羅萬象，期望通過績效管理體系來解決企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中存在一切問題是不現(xiàn)實(shí)的。因此，對績效管理體系具有正確的認(rèn)識態(tài)度是順利實(shí)施的前提。將績效的結(jié)果與薪資/激勵進(jìn)行掛鉤是績效管理體系得以順利實(shí)施的保障。績效管理體系初步建議通過績效管理體系的設(shè)計，引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營重點(diǎn)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)高速發(fā)展時期需要解決的經(jīng)營管理問題為切入點(diǎn)，并根據(jù)實(shí)際的狀況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和修正。績效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實(shí)施，數(shù)據(jù)易于獲得。通過績效管理體系的導(dǎo)入，夯實(shí)并帶動中華商務(wù)基礎(chǔ)管理的建設(shè)與提升。績效管理體系設(shè)計要求華盈恒信根據(jù)中華商務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，提出相應(yīng)的績效管理建議績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報可操作性逐步完善改進(jìn)提升導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不追求精細(xì)化，以推進(jìn)考核規(guī)范化實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善考核管理體系不以獎懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)部門和員工的績效改進(jìn)和提升124差別性不同考核對象的考核內(nèi)容有所區(qū)別3中華商務(wù)績效管理體系的設(shè)計遵循了四大原則績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報確定KPI組織目標(biāo)層層分解到部門、崗位確定各崗位KPI指標(biāo)名稱及各指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)細(xì)化設(shè)計－KPI指標(biāo)列明詳細(xì)的計算公式、考核者及數(shù)據(jù)來源建立指標(biāo)值將確定的KPI設(shè)置指標(biāo)值指標(biāo)值的設(shè)置必須考慮原始數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)對每一個KPI指標(biāo)賦予權(quán)重能力態(tài)度指標(biāo)劃分職務(wù)系列確定根據(jù)華盈恒信的素質(zhì)模型按照不同職系的素質(zhì)要求從量表庫中選擇能力和態(tài)度指標(biāo)-指標(biāo)量化-設(shè)立評分標(biāo)準(zhǔn)-明確評估者指標(biāo)細(xì)化設(shè)計能力態(tài)度－確定業(yè)績、能力、態(tài)度指標(biāo)在年度考核中所占比重權(quán)重確定各指標(biāo)明確考核流程明確部門和員工考核流程建立績效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度季度/月度考核方法（使用KPI指標(biāo)進(jìn)行績效考核）年度考核方法（使用KPI指標(biāo)+素質(zhì)模型進(jìn)行業(yè)績、能力、態(tài)度測評）轉(zhuǎn)化績效考核分?jǐn)?shù)把公司、職能部門、員工的考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)考核結(jié)果運(yùn)用薪酬員工職位變動員工培訓(xùn)考核方法績效管理方案設(shè)計思路績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報考核內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計特征適用崗位備注業(yè)績考核結(jié)合部門KPI指標(biāo)分解和崗位職責(zé)選取幾項(xiàng)最能反映崗位業(yè)績的指標(biāo)各級職能部門及崗位－一級、二級、三級部門業(yè)績考核與部門業(yè)績考核結(jié)果掛鉤；－各主管的KPI根據(jù)部門目標(biāo)分解而得；其余核心崗位的KPI指標(biāo)由各部門在HR部指導(dǎo)下自行提取和設(shè)定能力考核分為管理能力和業(yè)務(wù)能力，管理能力適用于管理人員，業(yè)務(wù)能力適用于所有崗位。－管理能力包括：領(lǐng)導(dǎo)能力（授權(quán)能力、評估下屬能力、激勵能力）；組織協(xié)調(diào)能力；決策能力；過程監(jiān)控能力；說服他人能力；沖突解決能力；創(chuàng)新能力；團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力；培養(yǎng)下屬能力－業(yè)務(wù)能力包括：溝通能力（口頭溝通能力、傾聽能力、書面表達(dá)能力）；計劃能力；人際交往能力；執(zhí)行能力；談判能力；分析判斷能力；學(xué)習(xí)能力解決問題能力；態(tài)度考核分為8項(xiàng)，對每一項(xiàng)進(jìn)行分級并進(jìn)行描述各系列－態(tài)度包括：責(zé)任心；紀(jì)律性；誠信；主動性；堅韌性；團(tuán)隊(duì)精神；服務(wù)意識；忠誠度年度績效考核使用業(yè)績、能力、態(tài)度三類指標(biāo)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報目錄KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導(dǎo)績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核建議績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵計劃輔導(dǎo)績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標(biāo)及指標(biāo)值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價計劃階段的工作主要包括：確定考核指標(biāo)及制定指標(biāo)值員工填寫績效考核量表建立指標(biāo)體系辭典是績效計劃階段的重點(diǎn)性工作績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報第一步：制定戰(zhàn)略地圖中華商務(wù)依據(jù)每年的年度經(jīng)營計劃，編制公司的戰(zhàn)略地圖，使公司全體員工明確公司年度的經(jīng)營目標(biāo)、工作重點(diǎn)下一年度的戰(zhàn)略主題結(jié)合該年度的經(jīng)營計劃及上年度經(jīng)營管理實(shí)施的狀況來確定第二步：各部門識別戰(zhàn)略主題第三步：形成一級部門的KPI指標(biāo)第四步：指標(biāo)逐級分解各部門識別與本部門強(qiáng)相關(guān)的戰(zhàn)略主題強(qiáng)相關(guān)：戰(zhàn)略主題與本部門的工作職責(zé)是關(guān)聯(lián)的，也就是戰(zhàn)略主題可以在部門職責(zé)當(dāng)中體現(xiàn)出來部門選擇的戰(zhàn)略主題是部門在會計年度內(nèi)的重點(diǎn)工作目標(biāo)，為衡量目標(biāo)是否達(dá)成，可選擇相關(guān)的指標(biāo)進(jìn)行衡量部總的KPI指標(biāo)必須分解到二級部門。二級部門經(jīng)理在承擔(dān)部總分解下來的指標(biāo)后，也必須將自己承擔(dān)的KPI指標(biāo)分解到三級的科室/車間，三級部門再將自己承擔(dān)的指標(biāo)分解到崗位中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的制定程序績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報第六步：考核指標(biāo)有效性選擇對KPI詞典庫里每一考核指標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、指標(biāo)的可控性、指標(biāo)操作是否簡易、指標(biāo)是否低成本獲得、指標(biāo)的可實(shí)時性、指標(biāo)的重要性等七個緯度進(jìn)行評估并進(jìn)行選擇第七步：考核指標(biāo)規(guī)劃第八步：設(shè)計指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重對考核指標(biāo)進(jìn)行年度整體規(guī)劃，做到長期指標(biāo)與短期指標(biāo)結(jié)合?？己酥笜?biāo)的數(shù)量一般在5個左右，最多不超過8個指標(biāo)，否則會淡化其他考核指標(biāo)的權(quán)重。依據(jù)指標(biāo)的重要程度賦予指標(biāo)不同的權(quán)重，每個指標(biāo)的權(quán)重不低于10％指標(biāo)值的設(shè)定要本著跳一跳，夠的著的原則來進(jìn)行。目標(biāo)不能太高，否則會導(dǎo)致員工無論怎樣努力也完成不了，弱化激勵的效果。指標(biāo)值的設(shè)定也不能太低，一定是經(jīng)過努力才可以完成的。第五步：指標(biāo)定義及建立KPI詞典績效指標(biāo)定義主要包含指標(biāo)名稱、指標(biāo)的定義、考核目的、計算公式、指標(biāo)級性、數(shù)據(jù)來源等部分。KPI詞典庫是考核指標(biāo)和備選指標(biāo)的詞典庫。每個考核周期，考核的指標(biāo)是有差異性的，可從KPI詞典庫選擇相應(yīng)的考核指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制定方式績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報可選擇比例法、非此即彼法、層差法、減分法作為對考核指標(biāo)的打分方法依各指標(biāo)的重要性設(shè)定權(quán)重，各指標(biāo)權(quán)重之和為100分實(shí)行180度考核（上級對下級，部門對部門）KPI考評指標(biāo)是對公司、公司戰(zhàn)略/部門價值影響最大的指標(biāo)，一般為3-5個，最多不超過8個KPI考評指標(biāo)是可操作的KPI指標(biāo)值是員工通過努力可達(dá)到的KPI考評指標(biāo)應(yīng)根據(jù)不同職位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工職級/能力大小而區(qū)別制定，確保該職位對指標(biāo)可控體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重點(diǎn)，體現(xiàn)部門關(guān)鍵職能保證對員工客觀、公正的評價指標(biāo)選擇評分原則總體前提KPI指標(biāo)的確定原則績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報目標(biāo)分解、指標(biāo)穩(wěn)定、執(zhí)行者可控和量化描述是KPI指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)把握的要點(diǎn)部門和部門的目標(biāo)由公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解達(dá)到，與其聯(lián)系緊密。促使員工以全局的觀念來思考問題指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程、部門職能/崗位職責(zé)基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動指標(biāo)的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況要進(jìn)行量化描述。目標(biāo)分解指標(biāo)穩(wěn)定執(zhí)行者可控量化描述KPI指標(biāo)設(shè)計要點(diǎn)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報LastModified:2004兺06懍14粧10:19湰屃中華商務(wù)績效考核指標(biāo)的來源基于戰(zhàn)略指標(biāo)的分解基于部門重點(diǎn)職能的關(guān)注基于當(dāng)前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部門之間相互的協(xié)作與支持中華商務(wù)各級部門及崗位考核指標(biāo)的來源績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報考核關(guān)系指標(biāo)類型考核周期被考核人考核人高層管理人員副總經(jīng)理總經(jīng)理公司級KPI年度部總總經(jīng)理部門KPI＋CPI年度中層管理人員二級部門經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理部總KPI季度基層管理人員主任、副主任、助理主任、直屬領(lǐng)導(dǎo)KPI季度基層人員生產(chǎn)系統(tǒng)職員、直屬領(lǐng)導(dǎo)KPI月度組長、機(jī)長、生產(chǎn)系統(tǒng)操作人員直屬領(lǐng)導(dǎo)KPI月度非生產(chǎn)系統(tǒng)職員直屬領(lǐng)導(dǎo)KPI季度中華商務(wù)考核關(guān)系/指標(biāo)類型/考核周期示意圖績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報指標(biāo)的分解指標(biāo)分級的方法直接分解法關(guān)鍵成功因素分解法直接分解法是指考核指標(biāo)能夠直接從上級的指標(biāo)分解而來，其特點(diǎn)是指標(biāo)名稱不變，發(fā)生變化的僅僅下級的指標(biāo)值。例如：銷售計劃達(dá)成率有些指標(biāo)不能應(yīng)用直接分解法進(jìn)行指標(biāo)分解時，可采用關(guān)鍵成功因素分解法來分解指標(biāo)。分解說明中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解思路績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報香港集團(tuán)總部PCP系統(tǒng)總經(jīng)理一級部門二級部門三級車間科室企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營計劃與目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)崗位通過逐級分解，將企業(yè)的總體目標(biāo)分解至各個具體崗位，從而形成一個由企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)組成的企業(yè)績效目標(biāo)體系績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報定義要素事項(xiàng)說明解釋并說明KPI指標(biāo)的含義KPI定義考核該項(xiàng)指標(biāo)的目的與意義何在考核目的從那里采集、獲得第一手?jǐn)?shù)據(jù)并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)、可靠指標(biāo)級性指標(biāo)值越大越好，還是越小越好，或者是保持在一定的范圍內(nèi)。賦予指標(biāo)的導(dǎo)向性數(shù)據(jù)來源中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報指標(biāo)定義舉例指標(biāo)計算公式數(shù)據(jù)來源考核周期關(guān)鍵崗位員工流失率關(guān)鍵崗位員工流失數(shù)/關(guān)鍵崗位員工總數(shù)人力資源部季度培訓(xùn)計劃達(dá)成率實(shí)際完成的培訓(xùn)項(xiàng)目/計劃進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn)記錄季度當(dāng)期回款率逾期1年以下及帳期內(nèi)回款額/當(dāng)期的銷售額財務(wù)季度銷售計劃完成率實(shí)際完成銷售額/銷售指標(biāo)%財務(wù)季度工單出錯次數(shù)出錯次數(shù)求和質(zhì)量部季度對外活動應(yīng)對不及時的件/次數(shù)一定時期內(nèi)不能及時應(yīng)對突發(fā)對外公關(guān)活動的件數(shù)或次數(shù)之和PCP經(jīng)理室季度印件按時交貨率按期交貨批次除以全部生產(chǎn)批次生產(chǎn)計劃科生產(chǎn)計劃記錄月度質(zhì)量事故發(fā)生率全公司質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)/生產(chǎn)印件數(shù)量質(zhì)量部質(zhì)量信息數(shù)據(jù)庫月度中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定義績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報為保障關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評分能夠全面而準(zhǔn)確的反應(yīng)部門、員工工作業(yè)績，必須建立完善的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)通過對數(shù)據(jù)的采集、確認(rèn)，在最終評估時給出可靠的數(shù)值并為業(yè)績打分確定事實(shí)證據(jù)?？己酥笜?biāo)的數(shù)據(jù)來源在兩個以上的部門可以采集時，應(yīng)確認(rèn)一個部門作為數(shù)據(jù)的采集部門。另外的數(shù)據(jù)采集部門，作為數(shù)據(jù)的驗(yàn)證部門。KPI考核指標(biāo)評分?jǐn)?shù)據(jù)確認(rèn)數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)的獲取形成考核評分?jǐn)?shù)據(jù)采集渠道可由兩方面組成：1、數(shù)據(jù)輸出的直接部門2、滿意度、投訴類指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集，盡可能放在第三方部門進(jìn)行。數(shù)據(jù)的采集要經(jīng)過人力資源部門的確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠。精品資料網(wǎng)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報要素說明指標(biāo)評價緯度該項(xiàng)指標(biāo)是否體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖指標(biāo)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性該項(xiàng)考核指標(biāo)是否能夠由被考核人控制指標(biāo)的可控性指標(biāo)的評價是否簡單指標(biāo)評價是否低成本指標(biāo)評價是否能夠低成本獲得指標(biāo)評價是否簡易考核數(shù)據(jù)是否能夠采集指標(biāo)的重要性指標(biāo)是否體現(xiàn)部門重點(diǎn)職能指標(biāo)評價的可實(shí)施性中華商務(wù)指標(biāo)有效性選擇的意義：備選指標(biāo)是否可以作為考核指標(biāo)來對待?？梢赃x擇最有效、最經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)管控工作重點(diǎn)，保證績效目標(biāo)的達(dá)成。中華商務(wù)指標(biāo)有效性選擇績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標(biāo)定性/定量判斷財務(wù)/非財務(wù)指標(biāo)長/短判斷指標(biāo)評價緯度結(jié)果戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性指標(biāo)的可控性指標(biāo)評價是否簡易評價是否低成本指標(biāo)的可實(shí)施性指標(biāo)的重要性考核保留刪除職能一般差錯次數(shù)未按時納稅申報及發(fā)票管理的次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√職能固定資產(chǎn)核算出現(xiàn)差錯次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√職能現(xiàn)金管理出錯次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√職能銀行存款管理出錯次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√職能原始單據(jù)的審核，未能及時發(fā)現(xiàn)公司各部門違規(guī)操作次數(shù)定量非財務(wù)短期√√√√√√職能是否按時完成與營業(yè)部、儲運(yùn)部工作操作流程定量非財務(wù)短期√√√√√√職能內(nèi)外客戶有效投訴次數(shù)定量非財務(wù)長期√職能工作出現(xiàn)差錯的件/次數(shù)定量非財務(wù)長期√√√√√√√戰(zhàn)略優(yōu)化管理上級交辦任務(wù)完成率定量非財務(wù)長期√√√√√√√中華商務(wù)指標(biāo)有效性選擇績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標(biāo)指標(biāo)考核執(zhí)行時間規(guī)劃備注一季度二季度三季度四季度年度戰(zhàn)略內(nèi)部上級交辦任務(wù)不滿意的件/次數(shù)√√√√戰(zhàn)略員工激勵專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)計劃完成率√√√√√戰(zhàn)略員工激勵專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)不滿意的項(xiàng)/次數(shù)√√√√職能物料測試完成率√√√√√職能因測試不及時造成的投訴次數(shù)√√√√√職能因測試失誤導(dǎo)致?lián)p失的金額√√√√√小計66664中華商務(wù)指標(biāo)實(shí)施規(guī)劃的意義：指標(biāo)規(guī)劃可以合理科學(xué)的統(tǒng)籌資源，提高資源的使用效率?？梢悦鞔_不同階段的工作重點(diǎn)，為工作計劃的制定提供依據(jù)。中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的規(guī)劃績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報考核指標(biāo)值的設(shè)定必須體現(xiàn)：跳一跳，夠得著不能太低，也不能太高。制定考核指標(biāo)值（業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，也就是設(shè)定工作目標(biāo)）必須符合SMART原則具體的可衡量的可達(dá)到的結(jié)果導(dǎo)向的有時限的中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)值的設(shè)定績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報中華商務(wù)KPI考評流程與各部門共同分解落實(shí)指標(biāo)流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：人力資源部部總制訂人:審核:簽署:直屬上級人力資源部各部門績效成績存檔實(shí)施績效考核考核結(jié)果匯總形成部門績效指標(biāo)詞典繪制公司戰(zhàn)略地圖部門績效考核量表公司發(fā)展戰(zhàn)略年度經(jīng)營計劃和HR部門共同分解落實(shí)指標(biāo)審批不同意審批不同意績效分析與改進(jìn)結(jié)束績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報目錄KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導(dǎo)績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核建議績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報計劃輔導(dǎo)績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標(biāo)及指標(biāo)值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價輔導(dǎo)階段的工作主要包括：上下級定期進(jìn)行溝通，上級對下級進(jìn)行工作指導(dǎo)和幫助實(shí)行管理的過程控制員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報目標(biāo)管理以工作目標(biāo)的完成過程為對象進(jìn)行分解地、階段性地、落實(shí)到部門的措施控制。這種控制是雙向的，互相溝通的。目標(biāo)管理不是對目標(biāo)的管理結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法，有效提高員工的工作熱情從目標(biāo)管理的實(shí)施過程中，學(xué)會怎樣選擇重點(diǎn)，并不斷優(yōu)化工作流程以工作為中心以人際關(guān)系為中心目標(biāo)管理MBO-ManagementByObjectives目標(biāo)管理是對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程的管理，能積極有效地配合計劃的完成績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級澄清彼此期望值，提高自我認(rèn)同感的有效工具每個部門的具體階段工作目標(biāo)可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和自身能力的變化而不斷變化，但目標(biāo)管理的原則和方法基本不變在復(fù)雜多變的環(huán)境中，目標(biāo)管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機(jī)會，并促進(jìn)部門和公司的學(xué)習(xí)過程目標(biāo)管理提倡雙向互動的方式，通過實(shí)踐，一組包括業(yè)績、流程改善和部門發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把員工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來使人人成為經(jīng)營者目標(biāo)管理的作用績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報參與計劃和自我管制用目標(biāo)連鎖連接辨別重點(diǎn)目標(biāo)參與計劃和自我管理目標(biāo)制訂者同時成為所設(shè)目標(biāo)的承擔(dān)者為了達(dá)成目標(biāo)，每個員工都應(yīng)在自己的職務(wù)范圍內(nèi)，獨(dú)立地理解目標(biāo)，并按規(guī)定的程序和方法去努力工作，發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出各人把自己一個年度或一個時期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標(biāo)提前確定，讓部門目標(biāo)和整體目標(biāo)聯(lián)接，并明確自己應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)容，重點(diǎn)指向每部門有明確的工作職責(zé)和職務(wù)意識，并以工作為主體，每部門應(yīng)充分明晰這項(xiàng)工作目標(biāo)的質(zhì)與量以自己制定的目標(biāo)作為對自己工作的評估基準(zhǔn)，用以時刻鞭策自己為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力職務(wù)意識和徹底的責(zé)任感目標(biāo)管理的重要特點(diǎn)精品資料網(wǎng)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報設(shè)定目標(biāo)階段－總經(jīng)理制訂公司目標(biāo)—商討與調(diào)整－部門目標(biāo)的設(shè)定和記錄－部門目標(biāo)的、商討及決定－主管與員工談話－部門目標(biāo)的設(shè)定－部門目標(biāo)的匯總過程管理－上司的總體性管理－相關(guān)目標(biāo)的整體調(diào)整－匯報表制訂－暢所欲言的雙向交流－自我進(jìn)行管制－權(quán)限委讓－通過自我管制，實(shí)現(xiàn)自我啟發(fā)記錄測定和評價階段－主管與員工當(dāng)面評價－達(dá)成度的測定和評價－和人事考核制度結(jié)合－與同事評價相結(jié)合－自我評價與自我啟發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預(yù)算體系KPI指標(biāo)設(shè)定KPI考評體系薪酬激勵體系目標(biāo)管理推進(jìn)的階段與目標(biāo)體系化績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報制訂工作要項(xiàng)是指現(xiàn)階段工作中最重要的部分。在制訂目標(biāo)時，我們并不是事無巨細(xì)地去設(shè)計每件事情，而是以工作要項(xiàng)做為制訂的基準(zhǔn)，而且所有要項(xiàng)都應(yīng)當(dāng)由主管根據(jù)公司及部門的戰(zhàn)略目標(biāo)并與部屬事先訂好，在雙方共同接受的前提下，方可確定為本階段目標(biāo)。KPI管理的過程-1績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報

工作效果

規(guī)矩/方法

資源支持

考核方式

激勵機(jī)制完成標(biāo)準(zhǔn)：是指部屬完成工作達(dá)到可接受的程度。目標(biāo)要項(xiàng)指出“做什么”，完成標(biāo)準(zhǔn)則說明該“衡量尺度”。這個標(biāo)準(zhǔn)是判定績效的基礎(chǔ)。KPI管理的過程-2績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報評估它是對目標(biāo)要項(xiàng)完成情況質(zhì)量和數(shù)量的衡量與判斷。這部分工作是由主管和部屬擔(dān)任，自我評價的結(jié)果一般做參考性使用。KPI管理的過程-3績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報評估面談：指發(fā)生在主管與部屬之間就評估所做的討論。面談內(nèi)容包括下列各點(diǎn)：讓部屬知道主管對他的評估要點(diǎn)。兩方面同意一個公平的評估的方案。雙方都對評估的結(jié)果形成統(tǒng)一的看法。雙方對工作中應(yīng)改進(jìn)的部分進(jìn)行討論。雙方對績效改進(jìn)計劃形成一致的意見。KPI管理的過程-4績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報在職輔導(dǎo)經(jīng)過評估面談后，主管與部屬都已各自“歸位”，回到了各自日常的工作崗位。這時，對部屬施以在職輔導(dǎo)就變成主管日常工作的一部分了。通過在職輔導(dǎo)，使得員工的日常工作在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上得到有效的改善KPI管理的過程-5績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報1、應(yīng)視目標(biāo)管理為促進(jìn)工作改善、員工的發(fā)展的手段，而不把它看作只是一個評估獎金多少的依據(jù)2、要注重日常正式評估與溝通 主管要能評估部屬的工作績效，也能把評估的結(jié)果傳達(dá)給部屬知道。這種評估與溝通的過程應(yīng)該是經(jīng)常而且繼續(xù)的工作；不應(yīng)拖到年度或季度考核面談時才做；也不應(yīng)該只是完全依賴日常的非正式的監(jiān)督。3、要協(xié)助員工針對自己的不足進(jìn)行改進(jìn)考評應(yīng)能衡量出一項(xiàng)工作中所包涵的各部分在考核期內(nèi)執(zhí)行的情況，要能指出部屬能力所在，也要能指出何處需要加強(qiáng)。當(dāng)主管掌握了這些資料而且與部屬取得一致的看法后，接著就要制訂一項(xiàng)績效改進(jìn)計劃并付諸實(shí)行。4、要始終支持員工，建立信賴感建立并維持與員工的相互信賴，是一位成功的主管所必需的。有許多方式可以建立信賴，其中最直接明了的一種就是等部屬在事情做完后肯定其價值。另一種方式就是主管對部屬表示部門的關(guān)心。最主要的是主管必須對他的部屬在公司未來的前程發(fā)展表示足夠的重視。5、要善于用績效獎勵的辦法來肯定員工的努力獎勵可以用金錢的方式，但更要多利用非金錢的方式，如表揚(yáng)、分派特別的工作、外派培訓(xùn)、授權(quán)，更多征徇其意見、較好的工作環(huán)境、身份的顯示等。6.目標(biāo)考評過程始終要有適當(dāng)?shù)目刂萍缺阒鞴軅兌寄芙邮苣繕?biāo)考評計劃，他們的上一級管理者也希望能照章實(shí)行，目標(biāo)考評還是應(yīng)該視為一件“必須做”的事，嚴(yán)格照章實(shí)行可以避免一些“該做”的事卻沒有做。目標(biāo)考評在多數(shù)公司仍是一項(xiàng)強(qiáng)制性的工作，是一項(xiàng)能提高上下級主動性的非自愿性工作。因此適當(dāng)?shù)目刂迫匀皇潜夭豢缮伲?主持考核工作的中層主管也需要接受培訓(xùn)，主管們必須具備應(yīng)有的技術(shù)來完成該計劃主管應(yīng)具備的技能有：如何訂出工作要項(xiàng)；如何評估績效；如何輔導(dǎo)；如何做評估面談；如何發(fā)展員工績效改進(jìn)計劃實(shí)施目標(biāo)管理的7個要點(diǎn)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報主管應(yīng)把握：面談的目的在于討論工作績效與方法而不是人格的問題主管面談的十點(diǎn)方針：建立并維持彼此的依賴，那么花幾分鐘作應(yīng)酬式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵部屬說話。面談一定要是雙向的溝通傾聽不打岔。要在傾聽的過程中挖掘?qū)Ψ降南敕?，以及他的感覺，而不只是保持緘默不說話避免對立及沖突。雖然雙方能表示不同見解，但主管應(yīng)避免造成對立及爭辯的場面集中在績效，而不在性格。因?yàn)檫@是績效面談集中在未來而非過去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重該結(jié)束時立刻停止以積極的方式結(jié)束面談，要使部屬離開時滿懷積極的意念面談的技巧績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報坦誠相見，把考績表拿給部屬看，不要藏起來就部屬的考績作解釋不要怕承認(rèn)錯誤，考核只是暫時性的摘述要點(diǎn)。討論完畢之后，再與部屬一起回顧重點(diǎn)激勵良性行為和修正或批評不符合規(guī)范的行為滿足員工獲悉別人如何看待自己工作成果的好奇心為以后評判有關(guān)員工的情況提供一個堅實(shí)的基礎(chǔ)面談要注意的技巧和評價的目的精品資料網(wǎng)績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報在給出反饋信息時，要作事實(shí)判斷陳述，而不要作價值判斷陳述。這意味著，當(dāng)你提到某個行為時，不要說：“你很懶?！边@是價值判斷性陳述；而要說：“你比別人工作慢。”這是事實(shí)判斷性的陳述。舉例要具體，不要空泛。“你獲得了不正當(dāng)?shù)睦?，”就是空泛的；“你在臨時休息時歇了二十分鐘而別人都只歇了五分鐘，”這是具體的。當(dāng)下屬可能干得更好時，你的意見要直截了當(dāng)。確使屬下清楚地聽到你的話。讓他重復(fù)你說過的話，特別是那些愉快的話。要注意你不是在滿足自己的要求，而是在滿足屬下的要求。不要隨便問“為什么”。如果你問他為什么用這種方法完成任務(wù)而不用另一種更有效的方法，當(dāng)然沒錯。但可能涉及到其心理或者其童年往事，還是小心為妙。注意下屬的需求、情緒等。有些下屬可能總是順從，你說什么就聽什么，你很難知道他們對所受到的評價有何反應(yīng)。在信息交流階段，要牢記以下規(guī)則績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報目錄KPI考評體系總體介紹績效計劃績效輔導(dǎo)績效評價績效激勵2006年中華商務(wù)主要崗位的KPI指標(biāo)和實(shí)施考核建議績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報計劃輔導(dǎo)績效管理制定不同考核周期內(nèi)的考核指標(biāo)及指標(biāo)值各級管理人員填寫績效考核量表定期溝通，提供解決問題的指導(dǎo)和幫助根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整目標(biāo)對作出的工作進(jìn)行總結(jié)，評價制定下一個季度的目標(biāo)提出改進(jìn)計劃計算提成、獎金提出晉升、部門發(fā)展、工資、調(diào)整建議激勵評價評價階段的工作主要包括：對工作業(yè)績進(jìn)行評價并對上期的工作進(jìn)行總結(jié)制定下一個考核周期的目標(biāo)與改進(jìn)計劃員工績效管理包括四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價和激勵績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報部門的管理短板是否影響到了部門績效的提升？工作計劃工作短板領(lǐng)導(dǎo)方法外部障礙工作計劃是否詳細(xì)并切實(shí)可行？有不可控制的外部障礙嗎？各級領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)方法是否得當(dāng)？部門績效診斷箱知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？員工績效診斷箱在考核周期結(jié)束后，尋找績效差距產(chǎn)生的原因績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報

明確現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距確定需要改進(jìn)的范圍分析問題、機(jī)會、應(yīng)對策略制訂責(zé)任崗位的行動計劃制訂上級的支持計劃明確改進(jìn)效果的評估方法

列入長期改進(jìn)計劃

最先做

暫且不去操心選作第二改進(jìn)目標(biāo)

績效不容易改變急需改變不急著改變?nèi)菀赘淖兛冃Ц倪M(jìn)行動的優(yōu)先排序明確目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)之間的差距，分析解決問題的思路，制訂相應(yīng)的行動計劃，并達(dá)成共識績效管理體系設(shè)計總結(jié)匯報人力資源部每個季度將對各部門