中國本土廣告公司國際化思考

中國本土廣告公司國際化思考關于有著20幾年進展歷程的中國廣告行業(yè)來講，外資廣告公司的進入無疑是一個龐大的沖擊。盡管從近期來看，外資廣告公司的一進入對中國傳統(tǒng)廣告公司的沖擊還不是專門大，然而從長遠來看，在外資廣告公司面前中國本土廣告公司的進展是任重而道遠。2006年對我們以后廣告公司是一個關鍵的一年，我們將面對市場的競爭，摸索如何與國際資本、國際廣告公司抗衡，尋求突破，提升本土廣告的整體競爭力！這些差不多上我們需要面對的一個課題。那個地點我想用幾個字來形容今天想講的確實是形勢、優(yōu)勢、布局、競合和戰(zhàn)略。形勢，確實是要認清大環(huán)境，看到國際化的趨勢。隨著經(jīng)濟全球化的到來，和國際市場化的開放。本土廣告公司同國際接軌，迎接世界競爭的時代差不多到來，廣告市場全面開放，將中國廣告業(yè)、傳媒業(yè)推向一個升級和整合的拐點，全球大型的廣告集團廣泛地涉獵代理、媒介和咨詢。這對我們現(xiàn)在的經(jīng)營模式和服務模式提出了一個挑戰(zhàn)，在面對國外資本沖擊的同時，本土廣告公司也面對國內(nèi)各種專業(yè)性公司的競爭，一些專業(yè)公司、調(diào)研公司、制作公司各方面的擠壓和蠶食，生存空間日漸狹窄，而各種新媒體不斷涌現(xiàn)。使得整個傳統(tǒng)媒體遭受到前所未有的挑戰(zhàn)和沖擊，市場更加多元化、復雜化。與此同時廣告客戶的投放越來越理性，注重傳播效率、品牌阻礙，成為現(xiàn)在廣告主選擇的要緊考慮因素。優(yōu)勢，要確信自我，認識自我，發(fā)揚本土廣告公司的有時，事實上不管是本土廣告公司依舊國際化，最終的目標差不多上市場化，兩者之間不存在全然的矛盾。而對國際化的大趨勢，我們以后廣告公司的態(tài)度是比較樂觀的，之因此樂觀是因為面對國際化的大趨勢，因為中國的廣告市場的開放并不是從今天開始的。大伙兒早已適應了和平共處，外資企業(yè)和本土公司各有各的長處，關鍵是我們能否揚長避短。最近幾年本土廣告公司深受外資的阻礙，相比而言本土廣告公司在資本和規(guī)模上的優(yōu)勢不容置疑。他們不僅歷史悠久，體會豐富有系統(tǒng)的品牌、營銷理論和嚴格的廣告操作流程，他們的這些優(yōu)點差不多上我們本土廣告公司需要學習的。然而我們也要看到外國廣告公司進入本土，遇到了水土不服的咨詢題。專門多廣告方面的營銷案例與中國企業(yè)的進展應該講依舊有一些脫節(jié)，經(jīng)常聽到一些本土廣告公司的埋怨“國際公司的作品能夠拿到國際上的大獎，然而卻不能被中國本土市場所認可”。競合確實是在競爭的過程當中，創(chuàng)新合作形式，服務國際客戶。競爭與合作是一個互進的過程，隨著市場機制的不斷完善和成熟，媒介和客戶的關系也發(fā)生了一些變化，由原先的單純買賣型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略合作型，第一合作是一種生存的方式，強強聯(lián)合，相互生存。其二是一種利益共享的模式，在這種利益共享的過程當追，雙方有一種深入的信任。第三、這種合作更多的著眼于一種遠景，雙方一榮據(jù)榮，一損據(jù)損。戰(zhàn)略，要有打算有步驟的實現(xiàn)我們的目標，2006年到2018年是我們以后廣告公司的三年進展機遇時期，我們對中國廣告行業(yè)今后幾年的進展走勢做了一些探討，進而確立了公司以后三年的初步進展規(guī)劃，那確實是借助中國廣告市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和2018年北京奧運的契機完成廣告公司的進展規(guī)劃。并在此基礎上推動以后廣告公司在三年里完成三個轉(zhuǎn)變，從營銷型向主導型轉(zhuǎn)變，從銷售代理型向服務型轉(zhuǎn)變，從電視媒體型為主，向經(jīng)營其它多元媒體為主轉(zhuǎn)型。依照我們整體的進展戰(zhàn)略做了一個大的調(diào)整。一屋不掃，何以平天下？——關于本土品牌國際化的幾點看法一、要想全球化，先在家里當老大眼下的中國企業(yè)族群里，喊得最高聲得最有氣概得可能就要數(shù)“品牌全球化、企業(yè)國際化”的豪言壯語了。自從聽講全球有500家超級大品牌之后，如此的聲音就不絕于耳，繞梁經(jīng)年。我國加入世界貿(mào)易組織之后，稍具實力得企業(yè)更加“意氣風發(fā)”，猶豫滿志得沖擊世界市場的大門，做一個全球化得國際性大企業(yè)。誠然，如此的勇氣和決心我們實在只應該為他們喝彩，為他們加油鼓勁。從康熙乾隆以后，中國得國力不論是在政治、軍事、經(jīng)濟等方面都遠遠的落在人家后面，就連日本那個二戰(zhàn)得戰(zhàn)敗國，都只用了短短的三四十年時刻就在世界經(jīng)濟舞臺上雄踞一方，威風凜凜，況且我們依舊一個歷史、文化都比他包括歐美國家在內(nèi)都要悠久和源遠流長得國度呢？然而沖擊世界強勢品牌絕對不是一僦而就那么簡單的情況。第一你需要具有的依舊你的自身實力，如同運動員參加奧運會一樣，你在國內(nèi)都還沒有保持絕對得優(yōu)勢，你有資格參加國際角逐嗎？事實上我們明眼一看就知端倪，通用也好、微軟也好、IBM也好、諾基亞也好、三星也好，這些世界級得大企業(yè)有那一個不是在本領域里最起碼先是自己國家子做到老大的位置，之后才躍躍欲試得參加到國際化企業(yè)角逐得戰(zhàn)團得？那個地點還有一個企業(yè)的進展戰(zhàn)略和核心競爭優(yōu)勢得建立和保持的咨詢題，也確實是企業(yè)的競爭必須要建立自己具有絕對優(yōu)勢地位的核心競爭力。只有如此，才能在眼下的國內(nèi)競爭和國際競爭中以自己的優(yōu)勢制定游戲規(guī)則，的把參與游戲的對手趕出游戲。才可能實現(xiàn)在國際市場叱咤風云得目標愿望。然而我們在本土企業(yè)的品牌全球化進程中，看到的卻是不腳踏實地得浮躁。就拿海爾集團來講吧，在國內(nèi)市場彩電做只是長虹，空調(diào)做只是格力，電腦做只是聯(lián)想、只有冰箱還算差強人意，然而仍舊無法在國內(nèi)市場占據(jù)絕地得市場優(yōu)勢，你要全球化，拿什么去打市場？事實上事實擺在面前，本土的一些大型制造企業(yè)到現(xiàn)在為止，所謂得國際化還只是停留在OEM層次，即使有一些產(chǎn)品在國外以自有品牌上市銷售，也是業(yè)績平平，充其量做一個國際化的幌子罷了。講實話，我到是觀賞娃哈哈的做法，我在國內(nèi)兒童飲料市場做成老大，增加自己得談判籌碼后，等你來找我合資共謀全球市場進展，充分的保持自己的合作地位和主動權。而且和世界級食品飲料老大級公司得達能合作，又能夠收到借船出海得便利。一屋不掃，何以平天下？要想到國際市場上稱雄，你的先在自己的家里當上老大，否則純粹確實是空想，國際市場可不是掛幾塊牌子就敢講自己是多元化的地點。二、學會世界語，才能暢通無阻品牌國際化的核心標準確實是你的品牌名稱、品牌含義和核心理念必須是世界通用得，放之四海而皆準得，這是品牌實現(xiàn)全球化經(jīng)營得最起碼的條件。你必須要使你的品牌訴求為世界各國消費者所明白得和同意。因此你的品牌名稱、內(nèi)涵、精神只是你的國家的人明白得明白得，或者是自我感受良好就確信不行的了。埃索石油為了使自己的品牌能夠“放之四海而皆準”耗費數(shù)億美元，組織了幾十位專家和向全球派出數(shù)千人次進行語言適應、文字、風俗、禁忌以及對埃索的品牌識不的調(diào)查研究，歷時數(shù)年時刻才做最終確定自己新的品牌命名、新的形象識不。它用全世界每一個國家和地區(qū)的風俗、文化、適應來來演繹它的紅底反白字的全球通用標記；詮釋它全球一致的自由——、民主——平等——新生活的開始的品牌內(nèi)涵；它遍布全球195個國家的分裝公司和強大的分銷系統(tǒng)使它的品牌形象頻頻露面，使它的售點無處不在。在全球的195個國家，可口可樂隨處可見，差不多成為生活質(zhì)量提高的一個部分。安迪韋豪（ANDWARHOL）在他的《安迪韋豪的哲學》一書中如此寫到：美國的偉大之處在于美國開創(chuàng)了一種傳統(tǒng)——最富的國家和最窮的國家；最富的人與最窮的人購買的東西從本質(zhì)上講是一樣的。利茲泰勒喝可口可樂，總統(tǒng)也喝可口可樂；巨富和流浪漢都一樣，沒有鈔票能使你買到比街頭的流浪漢更好的可口可樂。所有的可口可樂差不多上一樣的。可口可樂的前總理和業(yè)務總裁唐納德基歐講道：“有可口可樂為伴，世界各地的人們實際上差不多享受者最快了的時刻——愛、歡樂和慶祝，可口可樂確實是生活得一部分，這確實是可口可樂品牌力量的真實所在”。品牌國際化得開路先鋒需要你擁有可資教育全球目標消費者，同時容易同意得品牌教科書。什么意思呢？也確實是講你必須深入的了解各個國度、種族的消費者，然后使你的品牌標識、品牌故事、品牌代言、品牌的視覺、行動識不的載體和品牌內(nèi)涵的詮釋組合在一起，能夠使得你在全球得目標消費群體能夠通過你的傳播看明白、聽明白、讀明白、明白得和同意。譬如迪斯尼得動畫人物米老鼠喝唐老鴨就包含了迪斯尼得全部品牌訴求在全世界廣為傳播，受到全球兒童甚至包括專門到成人得喜愛，而緊隨其后的迪斯尼得系列玩具和兒童娛樂產(chǎn)品在全球暢銷就不是一件怪事了。本土品牌進軍國際市場，要在全球強手的嘴邊奪取一碗鮮羹，學會使用“世界語”是首要大事，依照“世界語”來設計你的品牌教科書，才可能使全球消費者能夠逐步同意你的品牌。至于陰陽、五行、八卦、鳳凰、龍王爺甚至店小二這些民族的精粹可能并不適合世界的口味。你能讓大鼻子、藍眼睛們聯(lián)想到什么？中國名劇《梁?！返搅嗣绹缓米兂伞秷载懙膼矍椤罚胂?？！要想實現(xiàn)國際化，“世界語”要先行，不然你就會像一個不明白英語的人跑到英語國家去做生意，連溝通都困難之極，你如何辦？三、不怕個子小，就怕沒頭腦全球500強的情結(jié)是愈演愈熱，大伙兒爭先恐后，日思夜想的差不多上沖擊500強，成為500強。因為在他們的眼里得好企業(yè)的概念是越大越好。他們認為企業(yè)只有大才能強，只有大企業(yè)才算成功的企業(yè)，他們甚至以小為恥。然而我要遺憾的告訴你的是所謂的“世界500強”事實上只是是當年《福布斯》雜志評出的全球500家最大企業(yè)罷了，而并不是所謂的全球500最強企業(yè)。而且這些當年的最大企業(yè)500家到現(xiàn)在為止，差不多有一大半沒了蹤跡，有的甚至差不多倒閉破產(chǎn)，關門大吉。如此的所謂大也好、強也好有什么用？準確的講是我國的傳媒偷換了概念，把最大企業(yè)講成了“世界500強”擺了中國企業(yè)一道??！做企業(yè)，小有小的好處，在全美航空業(yè)的競爭空前猛烈時，資本實力比不上美聯(lián)航、新大陸的西南航空公司卻連年贏利，令到行業(yè)內(nèi)的老大們也不得不服。什么緣故呢？西南航空公司在“縮短門到門的旅行時刻”的戰(zhàn)略指引下提出了為顧客制造“歡樂旅程”的目標口號。專門多乘坐過其航班的顧客都曾親眼所見：為了大伙兒能夠體驗到“歡樂”旅程的承諾，西南航空公司的董事長曾多次在候機室里扮成兔子模樣，逗得大伙兒開懷大笑，如此的服務真可謂是做到了家。為了切實的履行“歡樂旅程”的承諾，西南航空公司聘請空中小姐時，在所有的必要素養(yǎng)前面加了一條：“必須會講故事、見笑，同時能把顧客們逗樂”，哪怕你所有考試都通過了，這一條達不到標準，也不能通過考試。坐過西南航空公司的飛機的乘客都有深刻的體驗，往往是一上飛機就笑個不停，臉上的笑容還未褪去，飛機差不多降落在目的地了。西南航空公司將“歡樂旅程”的差異化定位的實施切實的落實到了產(chǎn)品、服務、人員、形象等各方面。，公司所有人員，上到董事長總經(jīng)理、下到各級職員都軀體力行這一承諾，顧客感受到的是歡樂和真實、守信的企業(yè)形象。為了節(jié)約成本，構(gòu)筑自己和大公司競爭的成本壁壘，他們采取了系列戰(zhàn)術，諸如：統(tǒng)一737機型、節(jié)約零件費和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉(zhuǎn)機服務、縮短飛機起降時刻，增加飛行班次；不提供機上餐飲，空出空中廚房設備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下他們吆喝出的“低票價”策略。同樣的航程，不的公司機票150美元，西南航空公司僅售價80美元；吸引的大批工薪族和小公司職員趨之若騖，紛至沓來。明知如此，美聯(lián)航卻不敢仿照西南航空公司的戰(zhàn)略，因為他們清晰，假如盲目仿照的話，其為初始化戰(zhàn)略投入的大量資源將喪失作用，反而會釀成龐大虧損。最后小小的西南航空公司最終令到美聯(lián)航、新大陸這些大公司甘拜下風。西南航空公司老總甚至公布向美聯(lián)航這些大公司叫板：“大伙兒最好不要搶我的斷線航程，否則我就以目前的戰(zhàn)略來搶你的長線生意”令到這些老總們?nèi)龎A其口，“不敢高聲語。恐驚西航人”。理查德布蘭森的維珍航空以租用的幾架飛機難道搶了英航那個龐然大物的航線；最終成為聞名的公司，微軟以小博大，最后難道打敗了IBM這頭巨獸，十幾年時刻就從當年IBM王安電腦的一個代理商一躍成為世界級的IT巨頭。設若當年微軟只為盡快做大，一天到晚不研發(fā)技術、不集合人才、也不錘煉自己的核心競爭優(yōu)勢，只是像現(xiàn)在的中國企業(yè)一樣一天到晚忙著兼收購、聯(lián)盟，把一大批獨木舟綁成航空母艦那么大，然后還用柴油發(fā)動機開著它去太平洋打仗嗎？奔騰公司也并不大，然而它的品牌力同樣使他譽滿全球。不怕個子小，就怕沒頭腦！小有小的好處，不切合實際情形，盲目追求做大，只會越做越糊涂，當你轟然倒下的時候，你就會爬不起來。在全球市場上，中小企業(yè)賺鈔票的多的是，不怕個子小，就怕沒頭腦。四、扶能人上馬，快馬就會加鞭要想品牌國際化，第一你就必須擁有國際化的人才，事實證明，只有國際化的人才團隊才是推動品牌國際化進程的強大動力。中國加入了WTO，真正意義上的全球化競爭時代差不多來臨，不可回避的是，我們一直引以為豪得知名品牌和大型企業(yè)處于那個大環(huán)境中充其量只能確實是區(qū)域性的中小企業(yè)罷了。從經(jīng)營治理的體會上來看，眾多跨國公司數(shù)十年以上的治理積淀和大批國際頂尖級商業(yè)人才的加盟，不斷的為其注入新奇能量，使得這些跨國公司的國際競爭力得到不斷得加強。關于中國企業(yè)來講，以后競爭的猛烈程度可想而知。面臨的咨詢題、確實是要不斷進展新思路、應對新形勢下白熱化競爭的新計策。如何講現(xiàn)在而今眼目下的經(jīng)營環(huán)境差不多發(fā)生了龐大的變化，為國際化運作長遠計，企業(yè)應該以專門快的速度調(diào)整治理領軍團隊，導入有能力進行國際化運作的治理人才充實企業(yè)治理決策層，事實上，在銷售額上有差距不怕，怕的是經(jīng)營治理水平上的差距越拉越大，這確實是致命的咨詢題了。目前中國企業(yè)所存在的一個專門大的咨詢題確實是人才的引進、任用咨詢題，這些企業(yè)的領軍人物和以往的治理層差不多明顯的顯露出不適應國際化運作的缺陷。經(jīng)營治理是一門需要前智的學咨詢，專門是在瞬息萬變的現(xiàn)代國際化的競爭環(huán)境里更加如此。在現(xiàn)代競爭博奕瞬息萬變的環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營體會能夠成為“前車之鑒”但卻不能作為后事之師，只有變以往的體會治理為科學治理，依靠團隊力量而非個人崇拜，加快引進國際化人才的步伐，果斷的汰舊更新才能夠使企業(yè)保持連續(xù)的活力，才能夠使得企業(yè)這潭水變成活水。一是關于企業(yè)接班人的咨詢題，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的輝煌之后，專門多企業(yè)家無可幸免的陷入了可怕的戰(zhàn)略思維慣性的怪圈，保守、因循守舊、缺乏魄力，盲目樂觀、收緊荷包不愿投入等，關于品牌國際化的運作來講，明顯這是不合拍的，甚至是一塊碩大的絆腳石，阻礙著國際化進程的進展。可喜的是，我們差不多看大一些企業(yè)（甚至是家族企業(yè)）差不多開始禪位讓賢了，這的確是令人可喜的情況。但讓賢必須要有十足的勇氣，還要通過一段相當?shù)臅r刻的考量，明顯這關于每一個企業(yè)來講差不多上舉足輕重的大事，不管他是國營企業(yè)依舊私營企業(yè)，或者他是家族企業(yè)。選擇的標準會有專門多，然而有一點是毋庸置疑的，那確實是接班人是否具備關于成為優(yōu)秀的企業(yè)領軍人物的潛質(zhì)。正如GE的CEO杰克韋爾奇所講的那樣：“我覺得我們需要充足的時刻來做出正確的決定。選擇自己的繼任者是一件專門困難的情況。你的賭注是以后，而不是過去。我們需要選擇能夠在變化的環(huán)境中生存并進展的人，他將把GE帶向一個新的水平：5年，10年，甚至20年！”93年11月，杰克韋爾奇任命比爾康納為GE人力資源高級總裁，他告訴比爾，從現(xiàn)在開始，我倆最大的任務確實是為公司選擇下一任的CEO，你和我將要長期關注的一件事確實是找到合適的人選。GE的預備在8年前，GE對他們的培養(yǎng)和評估也在數(shù)年之前。杰克維爾奇在一篇私人備忘錄中他寫到：我要在以后的10年的時刻來做這份工作，而且要提早的