哈佛商業(yè)評論-初為領(lǐng)導(dǎo)

哈佛商業(yè)評論-初為領(lǐng)導(dǎo)即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個持續(xù)學(xué)習(xí)和自我提即便對最具天賦的人而言，成為領(lǐng)導(dǎo)者也是一個持續(xù)學(xué)習(xí)和自我提升的困難旅程，盡管在此過程中他會有所收成。而第一次當上司，確實是這條路上的第一個考查。這一考查看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人遺憾，因為那個轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考查日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大阻礙。

企業(yè)高管們獲得的第一份治理工作會對他們產(chǎn)生終身阻礙。數(shù)十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉(zhuǎn)型經(jīng)歷塑造了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格，不管是好是壞，也許都會持續(xù)阻礙自己的整個職業(yè)生涯。如果某個職員因為杰出的個人業(yè)績和能力得到擢升，卻無法成功地承擔治理責任，那么就會使企業(yè)蒙受相當大的人力和財務(wù)缺失。

考慮到轉(zhuǎn)型的困難，這種失敗也不足為奇。你能夠隨便找一位新經(jīng)理，咨詢咨詢他當上司最初幾天的情形，或者你能夠請任何一位高層治理人員回憶自己當新經(jīng)理時的感受。如果他們肯講實話，他們一定會告訴你，自己當時無所適從，甚至完全不知所措。新角色和想像中的完全不同。對任何人來講，它都大得難以應(yīng)對。而且，不論新職責是大是小，看起來都和領(lǐng)導(dǎo)力毫不相干。

某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理如此講道：“你明白當一切都不受你操縱時，當老總有多難嗎？我實在無法用言語形容。它專門像當你有了小孩時的感受。一天前，你還沒有小孩，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關(guān)照管小孩的一切知識?！?/p>

考慮到領(lǐng)導(dǎo)力生涯中第一次考查的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚奇——人們極少關(guān)注新經(jīng)理的體驗和他們所面臨的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在市面上有專門多描述高效領(lǐng)導(dǎo)者和成功領(lǐng)導(dǎo)者的著作，卻專門少有書談及學(xué)當領(lǐng)導(dǎo)遇到的挑戰(zhàn)，專門是第一次當經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。

在過去15年左右的時刻里，我一直在研究那些正在向治理崗位進行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，專門關(guān)注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被擢升為經(jīng)理的人。我起初是想為新經(jīng)理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學(xué)習(xí)治理對他們來講意味著什么。第一，我追蹤調(diào)查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情形，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗：他們覺得最難的是什么？他們需要學(xué)些什么？他們?nèi)绾沃謱W(xué)習(xí)？他們依靠哪些資源來關(guān)心轉(zhuǎn)型、掌控新的任務(wù)？

我在1992年出版的第一版《上任第一年》(BecomingaManager)中，對自己最初的研究進行了描述。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經(jīng)歷的個人轉(zhuǎn)型。我撰寫了有關(guān)各種職能和行業(yè)領(lǐng)域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營利性組織設(shè)計并指導(dǎo)了新經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)打算?，F(xiàn)在，企業(yè)變得越來越精簡，越來越具有動態(tài)性——不同業(yè)務(wù)部門攜手合作為客戶提供一體化產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及競爭對手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經(jīng)理講現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型比以往任何時候都要難。

我必須強調(diào)的是，這些新經(jīng)理所面對的困難專門正常，并非例外情形。他們并不是在運轉(zhuǎn)不良的企業(yè)里丁作，且無所適從的經(jīng)理，而是面臨一般習(xí)慣咨詢題的一般人。他們中的大部分人都能夠挺過轉(zhuǎn)型期，并學(xué)會扮演自己的新角色。只是想一想，如果他們在轉(zhuǎn)型期不那么傷痕累累，他們的效率會提升多少。

為了關(guān)心新經(jīng)理們通過第一次領(lǐng)導(dǎo)力考查，我們需要幫他們了解自身角色的實質(zhì)，即治理他人怎么講意味著什么。大多數(shù)新經(jīng)理認為自己既是治理者也是領(lǐng)導(dǎo)者，他們講著領(lǐng)導(dǎo)者常講的話，他們確信也感受到了領(lǐng)導(dǎo)工作的重負。然而，他們事實上并沒有明白其中的真諦。

為何學(xué)習(xí)治理如此困難

新經(jīng)理在上任后會有許多新發(fā)覺，其中之一是，盡管從定義上講他們的新職務(wù)屬于工作的延伸，但實際情形要比預(yù)期的艱巨得多。他們會專門驚奇地發(fā)覺，作為治理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為職員個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。

在之前的工作中，他們的成功要緊取決于個人的專長和努力。而作為治理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領(lǐng)導(dǎo)實施。關(guān)于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好預(yù)備。

我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾?瓊斯(MichaelJones)為例（文中人物均為化名）。邁克爾差不多做了13年經(jīng)紀人，業(yè)績專門突出，是所在領(lǐng)域里最主動進取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一樣差不多上依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層擢升上來的，因此，當區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉(zhuǎn)到治理崗位時，沒有人感到驚奇。他也堅信自己明白如何成為一位有效的治理者。事實上，他曾經(jīng)多次講過，如果讓他做主管，他情愿而且能夠?qū)⒎止敬蚶淼镁袟l，并改善經(jīng)營狀況。然而，上任后一個月，他經(jīng)常感到專門恐慌，因為實施自己的方法比他想象的要困難。他意識到，他差不多舍棄了自己的“安全毯”(securityblanket)，沒有后路可退。

盡管邁克爾對自己的反應(yīng)頗感吃驚，但事實上這專門正常。學(xué)習(xí)當領(lǐng)導(dǎo)，是一個通過實踐學(xué)習(xí)的過程。課堂上無法教授這種技藝。它要緊的獵取途徑是在職體驗，專門是負面的體驗——由于新經(jīng)理的能力無法達到工作要求，因此必須通過持續(xù)嘗試和犯錯來取得進步。大多數(shù)明星職員個人都專門少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。此外，專門少有治理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習(xí)。這種學(xué)習(xí)是一個逐步遞增的過程。

專門少有治理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學(xué)習(xí)。隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習(xí)慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。他開始采納新的摸索方式和行為方式，同時發(fā)覺新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。并不令人感到驚奇的是，這種心理調(diào)整相當費勁。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不明白升職會如此痛楚?！?/p>

痛楚，而且壓力龐大。新經(jīng)理會不可幸免地摸索兩個咨詢題：“我會喜愛治理工作嗎？”以及“我能勝任治理工作嗎？”所以，這些咨詢題不可能趕忙得到解答，答案只能從體會中找尋。而且，通常相伴這兩個咨詢題而來的還有一個更加令人不安的咨詢題：“我會變成什么樣的人？”

新經(jīng)理的錯誤觀點

做別人的老總絕非易事，但我不想把這種事講得專門恐懼。我在研究中發(fā)覺，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉(zhuǎn)型過程變得更困難。關(guān)于當經(jīng)理怎么講意味著什么，他們的某些方法依舊正確的。但是，由于這些方法過于簡單和不夠全面，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合治理工作的現(xiàn)實情形。如果新經(jīng)理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就能夠大大提升自己成功的幾率。（關(guān)于各種錯誤觀點和現(xiàn)實情形的比較，參見下面“為何新經(jīng)理不明白”）

為何新經(jīng)理不明白

剛剛踏上領(lǐng)導(dǎo)崗位的治理者通常都不能成功扮演自己的新角色，至少最初是如此，因為他們并不懂得當老總意味著什么，而是持有一些錯誤的觀點。因為這些錯誤觀點太過簡單且不夠全面，新經(jīng)理往往忽視一些關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職責。

治理者把握著重要權(quán)力當要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點放在老總職位所給予的權(quán)力和特權(quán)上。他們想所以地認為，這種職位給予了他們更多的職權(quán)，從而使他們擁有更多的自由和自主權(quán)，能夠開展那些自認為對企業(yè)最有益的活動。用一位新經(jīng)理的話講，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。一位沮喪的新經(jīng)理講：“當經(jīng)理可不是當老總，事實上是當人質(zhì)?！北в羞@種假設(shè)的新經(jīng)理會突然醒悟過來。那些我研究過的新經(jīng)理們講，他們并沒有獲得新的權(quán)力，而是發(fā)覺自己陷入各種互相依存的關(guān)系之中。他們沒有自由悠閑的感受，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們差不多習(xí)慣了過去當明星職員時擁有的相對自由，就更是如此。他們陷入了一張關(guān)系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級治理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。結(jié)果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破裂。

“事實是，一切都不受你操縱，”一位新經(jīng)理講，“只有當我關(guān)起門的時候，才能感受到手里的操縱權(quán)。然而，這時我又感到自己并沒有做我應(yīng)該做的事——和我的職員在一起?！绷硪晃恍陆?jīng)理講：“專門沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗。”

最有可能讓新經(jīng)理的生活變得一團糟的是那些在他正式職權(quán)之外的人，例如，外部供應(yīng)商或另一個部門的治理人員。薩莉?麥克唐納(SallyMcDonald)是某化學(xué)品公司里一顆冉冉升起的新星。當她接手某個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的懂得，還參加過領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)課程。三個星期過后，她沮喪地講：“當經(jīng)理可不是當老總，事實上是當人質(zhì)。企業(yè)里有專門多恐懼分子都想綁架我?！?/p>

只有當新經(jīng)理拋開權(quán)力神話，同意必須應(yīng)對各種依存關(guān)系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。正如我們差不多看到的那樣，這意味著他們不僅需要治理直截了當下屬團隊，而且還要治理該團隊運作的環(huán)境。除非他們能夠識別團隊所依靠的關(guān)鍵人物，并與之建立有效的關(guān)系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源。

然而，治理各種依存關(guān)系會帶來龐大的回報。威諾納?芬奇(WinonaFinch)在美國一家大型傳媒公司負責業(yè)務(wù)開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青青年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務(wù)方案。在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求治理該項目。她和她的團隊面臨著許多障礙。公司高管層不青睞國際項目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場的地區(qū)分銷商達成協(xié)議——對一份尚未通過考查的刊物來講，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。為了操縱成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習(xí)慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。

盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務(wù)，然而兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時刻和精力治理與上司和同級治理人員的關(guān)系。例如，每兩個星期她就收集整理部門各主管的治理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了強化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務(wù)會議，以便負責該青青年刊物和女性刊物的世界各地高層治理人員能夠討論地區(qū)戰(zhàn)略。

盡管她往常有過一些體會，芬奇仍舊會面臨新經(jīng)理都會遇到的一些壓力。“那種感受就看起來一年365天都在參加期末考試?！彼v道。只是，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務(wù)方案的預(yù)期。

權(quán)力源自治理者的職位請不要誤解我：盡管各種依存關(guān)系會束縛新經(jīng)理的手腳，然而他們確實握有一定權(quán)力。咨詢題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權(quán)力基于自己的正式職權(quán)，而這一職權(quán)來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一樣職員來講如此。這種假設(shè)導(dǎo)致許多新經(jīng)理采納事事插手的專制方法，其緣故并非他們期望對他人施展自己的新權(quán)力，而是他們認為這是制造成績最有效的途徑。

然而，新經(jīng)理專門快會發(fā)覺，當他們給直截了當下屬布置任務(wù)時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜愛只是簡單地聽從上級指令。（有些新經(jīng)理在追咨詢之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老總的話）

有了幾次痛楚的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經(jīng)理的話講，他們的權(quán)力絕對不是來自正式職權(quán)。只有當治理者在下屬、同級治理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權(quán)威。“我花了三個月的時刻才明白，我對手下許多人事實上都沒有阻礙力，”我跟蹤調(diào)查的一位經(jīng)理回憶講，“我看起來是在講給自己聽?！?/p>

許多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震動，甚至羞辱。我的研究表明，許多人也不明白哪些品質(zhì)能夠關(guān)心他們建立可信度。

他們需要展現(xiàn)自己的品質(zhì)——做正確之事的意愿。這對下屬來講專門重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中查找上司動機的種種跡象。這種關(guān)注會讓新經(jīng)理們心力交瘁?！拔颐靼孜沂莻€好人，而且我認為人們會趕忙接納我，”一位新經(jīng)理講，“然而，大伙兒十分慎重，你必須下功夫去贏得他們的信任?！?/p>

他們需要展現(xiàn)自己的能力——明白如何做正確的事。這可能是一個咨詢題，因為新經(jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術(shù)知識和才能，這些是他們作為明星職員取得成功的基礎(chǔ)。然而，盡管技術(shù)能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直截了當下屬最終期待的要緊能力。

當彼得?伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投資銀行一個交易室的治理工作時，他負責治理一群體會豐富的資深交易員。為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關(guān)閉某些特定的頭寸或嘗試不同的交易策略。交易員十分不服，要求明白每項指示背后的理由。情形變得讓人感到不舒服。在答復(fù)新老總的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。某天，伊森伯格意識到自己對外國市場缺乏了解，因此向某個資深職員請教一個簡單的定價咨詢題。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時刻講明給他聽，同時還主動提出下班后跟他做進一步的討論?！爱斘彝Ｖ灌┼┎恍?，開始傾聽時，交易室的人就開始把工作上的知識教給我，而且重要的是，他們對我命令的質(zhì)疑也少多了?！币辽裰v。

這位新經(jīng)理因為急于展現(xiàn)自己的技術(shù)能力，一度損害了自己作為治理者兼領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。他急于參與解決咨詢題，反而讓職員對他的治理能力產(chǎn)生了疑咨詢。在交易員的眼中，他治理得過細，正在變成一個不值得他們尊重的“操縱狂”。

最后一點，新經(jīng)理需要展現(xiàn)自己的阻礙力——打算并執(zhí)行正確之事的能力。我研究過的一位新經(jīng)理的直截了當下屬講：“沒有什么比為一個沒有阻礙力的老總工作更糟的了?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮阻礙力專門困難，因為，正如我差不多指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老總”?！爱斘业弥罱K獲得擢升后，感受一下子站在了世界之巔，”一位新經(jīng)理講，“我覺得在梯子上攀爬了多年之后，終于要到達它的頂端。然而，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我全然不明白我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！?/p>

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責。我們又一次看到一位新經(jīng)理落入如此一個陷阱：過度依靠正式職權(quán)，將其視為自己阻礙力的源泉。事實上，他需要在信任的基礎(chǔ)上，在整個團隊和企業(yè)內(nèi)建立一張強大的互相依存的關(guān)系網(wǎng)，以此逐步確立自己的阻礙力。

治理者必須操縱自己的直截了當下屬大多數(shù)新經(jīng)理都期望下屬能夠服從自己，其中部分緣故是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們可怕，如果不能盡早讓直截了當下屬服從自己，下屬就可不能把他們當回事。為了獲得這種操縱權(quán)，他們常常過度依靠自己的正式職權(quán)——正如我們差不多看到的那樣，這種方法的成效值得懷疑。

然而，即使他們能夠獲得一定的操縱權(quán)，不論是通過正式職權(quán)依舊通過一段時刻贏得權(quán)威，他們?nèi)〉玫膭倮皇且环N假象而已。服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，職員們就可不能主動。如果下屬不主動，治理者就無法進行有效授權(quán)。今天動蕩不安的商業(yè)環(huán)境要求企業(yè)持續(xù)變革和改進，然而直截了當下屬并可不能為此冒一定的風(fēng)險。

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)立青青年雜志拉美版的威諾納?芬奇明白，她所面臨的商業(yè)挑戰(zhàn)，需要團隊的全力支持才能應(yīng)對。事實上，她的個人風(fēng)格也是她贏得該任務(wù)的部分緣故，她的上司期望這種個人風(fēng)格能夠補償她在拉美市場和損益治理方面的體會不足。除了以思路清晰出名之外，她對人也十分熱情友善。在領(lǐng)導(dǎo)該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

她沒有依靠正式職權(quán)讓團隊服從自己的指揮，而是通過建立一種咨詢詢文化，發(fā)揮自己的阻礙力。結(jié)果形成了如此一個組織：職員覺得自己獲得了授權(quán)，對公司忠心耿耿，同時負起實現(xiàn)公司愿景的責任。“威諾納是個隨和而有味的人，”一位下屬講，“然而，她總是打破砂鍋咨詢到底。你跟她講什么，她會重復(fù)給你聽，如此一來，每個人都完全清晰我們在談什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必須始終如一地保持下去。她會講：‘你告訴我甲，什么原因現(xiàn)在在做乙？我有些搞不懂?！北M管她要求嚴格，但并可不能強令職員按照她的方法做事。她的下屬對團隊目標忠心不二，因為團隊給他們授權(quán)，而非命令他們實現(xiàn)這些目標。

治理者越是情愿以這種方式與下屬分享權(quán)力，他們能夠施展的阻礙力就越大。如果他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能讓職員充分發(fā)揮主動主動性，他們就能建立起作為治理者的可信度。

治理者必須用心于建立良好的個人關(guān)系為了治理各種互相依存的人際關(guān)系，并施展從個人可信度中獲得的非正式權(quán)威，新經(jīng)理需要與各式各樣的人建立信任關(guān)系，對他們施加阻礙力，與他們擁有共同的期望。這一切往往是通過建立富有成效的個人關(guān)系來實現(xiàn)的。然而，新經(jīng)理最終必須學(xué)會如何駕馭一個團隊的力量，如果僅僅重視與團隊成員之間一對一的關(guān)系，將會對那個學(xué)習(xí)過程造成破壞。

在上任的第一年，許多新經(jīng)理都沒有意識到他們承擔著打造團隊的職責，更少有人行使這一職責。相反，他們認為職員治理確實是盡力與每位下屬建立最有效的關(guān)系，錯誤地將治理團隊與治理團隊中的個人混為一談。

這些新經(jīng)理們要緊關(guān)懷的是個人績效，專門少在意或毫不在意團隊的文化和績效。他們幾乎從不依靠集體討論來分析和解決咨詢題。有些新經(jīng)理花費太多的時刻與自己信任的一小群下屬在一起，而這些下屬通常差不多上看似最支持新經(jīng)理的人。新經(jīng)理傾向于一對一地解決咨詢題，即便是那些與整個團隊有關(guān)的咨詢題。這導(dǎo)致他們只能依據(jù)有限的信息制定決策，而實際上他們本來能夠獲得更豐富的信息。

羅杰?柯林斯(RogerCollins)是得克薩斯州一家軟件公司的銷售經(jīng)理。在他擔任此職的第一個星期，一位下屬向他要求一個恰好空出來的車位。這位銷售人員差不多在公司工作多年，而科林斯也想一開始就和這位老職員搞好關(guān)系，因此講：“所以，什么原因不能夠？”情況過去還不到一個小時，另一位銷售人員，公司的賺鈔票能手，就沖進科林斯的辦公室，威逼講要辭職。大伙兒覬覦那個遮陽擋雨的車位，看起來既有有用的緣故，也有象征性的緣故。大伙兒普遍認為，從科林斯的隨意行為中獲益的那個職員并不配得到那個車位，因此經(jīng)理的決定讓那位明星職員覺得不可思議。

最終柯林斯解決了那個在他看來微不足道的治理咨詢題。他講：“我不應(yīng)該為這種事發(fā)愁?！敝皇撬_始意識到，關(guān)于職員個人的任何決定都會阻礙整個團隊。往常他一直以為，如果他能夠與每名下屬建立良好的關(guān)系，他的整個團隊就會順利運作?，F(xiàn)在他了解到，治理每一名成員與領(lǐng)導(dǎo)團隊是兩回事。在我的研究中，我三番五次地聽到新經(jīng)理們描述講，他們曾為某個下屬破一次例——通常是為了和該職員建立良好的關(guān)系——但最終都會因該行為在團隊中產(chǎn)生意想不到的負面成效而感到后悔。對那些新擢升上來的經(jīng)理來講，他們習(xí)慣于單打獨斗制造一番業(yè)績，要懂得那個觀念專門困難。

當新經(jīng)理完全用心于一對一的關(guān)系時，他們就會忽視有效領(lǐng)導(dǎo)力的一個差不多方面：通過駕馭團隊的集體力量，提升個人的績效和投入程度。通過塑造團隊文化，即團隊的規(guī)范和價值觀，領(lǐng)導(dǎo)者能夠激發(fā)團隊里各種人才解決咨詢題的能力。

治理者必須確保一切運轉(zhuǎn)順利與眾多治理神話一樣，這種觀點在某種程度上是正確的，然而因為它只講出了部分道理，因此會誤導(dǎo)人。確保某項任務(wù)順利運行是一件超乎想象的艱巨任務(wù)，因為它要求治理者同時應(yīng)對許多件情況。事實上，堅持現(xiàn)狀是專門復(fù)雜的事，可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時刻和精力。

然而，新經(jīng)理同樣需要認識到，他們有責任提議和發(fā)起各種變革來提升團隊的績效。通?！易尨蠖鄶?shù)人感到意外的是——這意味著向超出他們正式職權(quán)范疇的企業(yè)流程或結(jié)構(gòu)提出挑戰(zhàn)。只有當他們懂得了這部分工作后，才能夠開始真正履行自己的領(lǐng)導(dǎo)責任。（參見左邊“哦，還有一件事：為自己的成功制造條件”）

事實上，大部分新經(jīng)理都將自己看做企業(yè)變革的執(zhí)行者，按照上面的指示帶領(lǐng)團隊實施變革。他們并未將自己看做變革的推動者。等級思想和他們對當老總后獲得的權(quán)威的依戀，使得他們對自己職責的界定過于狹窄。結(jié)果，當團隊遭遇挫折時，他們往往會責備有缺陷的系統(tǒng)，以及對這些系統(tǒng)直截了當負責的上司。而且，他們往往會等待別人來解決這些咨詢題。

哦，還有一件事：為自己的成功制造條件

新經(jīng)理經(jīng)常到后來才發(fā)覺，他們的工作并非只是確保自己的團隊今天運作順利這么簡單。他們還必須建議和發(fā)起能夠關(guān)心企業(yè)改善以后績效的各種變革。約翰?德爾霍尼(JohnDelhome)是某電信公司的新任營銷經(jīng)理。他發(fā)覺，他的前任沒有進行關(guān)鍵投資，因此多次試圖講服他的直截了當上司增加營銷預(yù)算。他還遞交了一份提案，要求購買新的信息系統(tǒng)，關(guān)心自己的團隊優(yōu)化營銷活動。當他無法講服老總劃撥更多資金時，他便用心在團隊內(nèi)實施變革，以求在目前的狀況下盡可能地提升團隊的工作成效。這看起來是一項明智之舉，專門是因為他與老總的關(guān)系正變得越來越緊張?，F(xiàn)在，他的老總會拖越來越長的時刻才回復(fù)他的電子郵件。

當公司業(yè)務(wù)未能達到某些目標時，CEO二話不講就解雇了德爾霍尼，理由是德爾霍尼不夠主動。CEO批判德爾霍尼為成功開創(chuàng)某個關(guān)鍵新市場爭取所需資金時，“不采取行動，不去尋求他的關(guān)心”。深感震動和委屈的德爾霍尼則認為，CEO實在有欠公平。德爾霍尼爭辯講，公司在戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算制定程序方面存在缺陷并不是他的錯。CEO的回答是：為自己的成功制造條件是德爾霍尼自己的責任。

然而，這代表了他們對自己在企業(yè)內(nèi)所扮演角色的一種全然性誤解。新經(jīng)理既需要在自己的責任領(lǐng)域之內(nèi)，也需要在那個領(lǐng)域之外發(fā)起變革，以確保團隊能夠取得成功。他們需要努力改變團隊的運作環(huán)境，對缺乏有關(guān)的正式職權(quán)不加理會。

這種更寬敞的視野使得企業(yè)和新經(jīng)理都能從中獲益。企業(yè)必須持續(xù)給自己注入新的活力，并進行變革。企業(yè)必須具備有效的領(lǐng)導(dǎo)者，他們既能夠治理復(fù)雜現(xiàn)狀，又能夠發(fā)起變革，唯有如此企業(yè)才能應(yīng)對這些挑戰(zhàn)。

新經(jīng)理并不孤單

在成為老總這一令人恐懼的過程中，新經(jīng)理能夠通過學(xué)習(xí)識別我剛才概括的幾種錯誤觀點，獲得龐大的益處。然而，考慮到他們新職責的多樣性和復(fù)雜性，他們在嘗試解決治理難題的過程中，依舊會犯錯誤——不管犯錯誤對學(xué)習(xí)過程有多重要，始終都不是一件好事。當他們的職業(yè)身份被延伸和重新塑造時，他們將感到痛楚。當他們盡力了解一個新角色的時候，常常會覺得孤立無助。

大約一半的新經(jīng)理最終會向自己的老總尋求關(guān)心。許多人感到寬慰的是，在得知他們的咨詢題和錯誤時，上司要比料想中的更寬容。不幸的是，我的研究表明，新經(jīng)理專門少會尋求關(guān)心。造成該現(xiàn)象的部分緣故是另一個錯誤觀點：當老總的應(yīng)該明白所有咨詢題的答案，因此，尋求關(guān)心無疑表明自己沒有能力，屬于“擢升失誤”。所以，身經(jīng)百戰(zhàn)的治理者明白，沒有人能夠解決所有咨詢題。治理者手中的答案是隨著時刻推移從體會中獲得的。而且，正如許多研究所顯示的那樣，如果你能夠得到同事和上司的支持與協(xié)助，你在工作中的學(xué)習(xí)就會更容易。

新經(jīng)理不愿尋求關(guān)心的另一個緣故是，他們認為建立職業(yè)進展關(guān)系會帶來危險（有時想象的比實際的要多）。當你將自己的焦慮、錯誤和缺點告訴企業(yè)內(nèi)同一部門的同事時，這些人可能會利用該信息與你作對。將你的咨詢題告訴上司同樣會有如此的風(fēng)險。評估者和職業(yè)進展者之間的固有沖突是一個由來已久的難題。因此，新經(jīng)理在尋求支持時，需要發(fā)揮制造力。例如，他們能夠查找在自己地區(qū)或職能部門以外的同事，或另一個組織中的同事。與上司之間的咨詢題盡管專門難潔凈利落地解決，卻能夠得到緩解。這其中的教訓(xùn)不僅對新經(jīng)理有益，而且對體會豐富的老總也有益。

新經(jīng)理幸免向直截了當上司尋求建議，因為他們認為直截了當上司是自己職業(yè)進展道路上的威逼，而非同盟。由于擔憂因錯誤和失敗而遭受懲處，新經(jīng)理會拒絕尋求也許能