《管理學(xué)》課程思政教案設(shè)計思路

《管理學(xué)》課程思政教案設(shè)計思路一、教學(xué)理念管理學(xué)課程思政教育工作包含人才培養(yǎng)的多他方面，從事管理學(xué)課程教學(xué)的教師更應(yīng)當(dāng)樹立正確的育人理念。管理學(xué)教師應(yīng)該有立德樹人的使命感，愛崗敬業(yè)，發(fā)揮自身的作用。高校思政教育不僅是思政教師、輔導(dǎo)員的任務(wù)，更應(yīng)該是所有教師的共同目標(biāo)，所有的任課教師不僅要教會學(xué)生專業(yè)知識和技能，同時還應(yīng)肩負(fù)傳遞思想的任務(wù)，引導(dǎo)學(xué)生樹立積極向上思想的觀念，養(yǎng)成健全人格，使思政教育貫穿整個教學(xué)過程，體現(xiàn)在每個教學(xué)環(huán)節(jié)上，做到教書育人、實踐育人、管理育人、文化育人，形成長效化的育人機制教學(xué)中將課程育人資源融入專業(yè)教學(xué)中，實施了“課程思政”教學(xué)。激發(fā)學(xué)生的民族自豪感，培養(yǎng)學(xué)生的愛國主義精神，勇敢地肩負(fù)起時代賦予的光榮使命，提高學(xué)生思想政治素質(zhì)。二、教學(xué)模式本次教學(xué)運用了“探究發(fā)現(xiàn)式教學(xué)模式”，該模式的結(jié)構(gòu)為：“回顧復(fù)習(xí)--鋪墊導(dǎo)入---探索新知識---鼓勵創(chuàng)新”三、課堂教學(xué)設(shè)計（一）教學(xué)設(shè)計的總思路管理學(xué)課程思政育人典型案例教學(xué)模式內(nèi)容，首先，必須保證有鮮明的案例主題及所結(jié)合的章節(jié)，這是完成管理學(xué)課程原理教學(xué)任務(wù)及思政育人教學(xué)任務(wù)的必要前提條件，否則，案例教學(xué)就成了無的放矢、無源之水;其次，要有明確的案例教學(xué)的意義，通過案例教學(xué)，使學(xué)生掌握哪些基本的原理，受到哪些方面的思政教育;再次，要結(jié)合管理學(xué)相關(guān)原理，選擇恰當(dāng)?shù)陌咐M(jìn)行詮釋，要求所選案例應(yīng)貼切、緊湊，既能形象生動地說明原理，使學(xué)生易于理解，并從中受到思政育人方面的啟發(fā)，又能夠在規(guī)定的教學(xué)計劃所規(guī)定的時間之內(nèi)完成管理學(xué)原理的教學(xué)任務(wù);最后，要對案例教學(xué)的實施效果及其成果進(jìn)行反思，一方面，可以及時了解此次案例教學(xué)的效果及存在的問題，另一方面，又可以為以后從事案例教學(xué)提供有益的借鑒。當(dāng)然，在整個教學(xué)過程中，要特別注意教學(xué)方法，如多媒體應(yīng)用、教師富于情感的語言演繹，等等。（二）教學(xué)目標(biāo)設(shè)計本節(jié)課設(shè)置了知識傳授、能力培養(yǎng)、思想育人等三個方面有機結(jié)合的“三位一體”的課程教學(xué)目標(biāo)。（三）教學(xué)過程設(shè)計.組織活動設(shè)計例如在課程回顧環(huán)節(jié)，設(shè)計“一起回顧”，引導(dǎo)學(xué)生對課程做積極的準(zhǔn)備，提高學(xué)生自主學(xué)習(xí)能力，激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)興趣；接著以視頻導(dǎo)入新課，易于被學(xué)生接受，與課本內(nèi)容產(chǎn)生共鳴，激起學(xué)生的興趣，為探究新知過程的學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ)。如此設(shè)計，讓教學(xué)各個階段、各步驟之間承上啟下、自然過渡，學(xué)生更易于接受和理解。.育人活動設(shè)計育人活動設(shè)計包括：教學(xué)活動情境化設(shè)計——將教學(xué)活動置于與教學(xué)內(nèi)容相應(yīng)的情境之中；教學(xué)活動情感化設(shè)計——發(fā)掘教材的育人資源，調(diào)動學(xué)生的情感參與和情感體驗。.評價活動設(shè)計

本次課程設(shè)計了課堂即時測評和課下學(xué)習(xí)結(jié)果評價，還設(shè)計了對學(xué)生學(xué)習(xí)效果評價的七個維度。（三）教學(xué)策略設(shè)計.設(shè)計教學(xué)過程結(jié)構(gòu)復(fù)習(xí)舊課-一激發(fā)動機-一講授新課-一鞏固應(yīng)用-一檢查評價復(fù)習(xí)舊課 激發(fā)動機講授新課 鞏固應(yīng)用檢查評價.選擇教學(xué)方法本次教學(xué)主要是采取混合式、講授、視頻分享、角色扮演、小組討論等形式，要求學(xué)生在整個過程中全程參與，甚至很多時段是由學(xué)生來主導(dǎo)完成?；旌鲜綄W(xué)習(xí)把傳統(tǒng)學(xué)習(xí)方式的優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)化學(xué)習(xí)的優(yōu)勢結(jié)合起來，既發(fā)揮教師引導(dǎo)、啟發(fā)、監(jiān)控教學(xué)過程的主導(dǎo)作用，又充分體現(xiàn)學(xué)生作為學(xué)習(xí)過程主體的主動性、積極性與創(chuàng)造性?；旌鲜綄W(xué)習(xí)模式是采用面對面授課以及技術(shù)媒介教學(xué)相互銜接構(gòu)建的學(xué)習(xí)環(huán)境，著重在于強調(diào)技術(shù)、場所以及教學(xué)方法的多方面融合，通過面對面線下授課以及技術(shù)媒介的線上授課，有效組織教學(xué)活動以及教學(xué)課程，提高學(xué)生學(xué)習(xí)積極性以及學(xué)習(xí)興趣，提高教學(xué)效果以及學(xué)習(xí)效率。.選擇案例教學(xué)方案在進(jìn)行案例教學(xué)方案的設(shè)計及其教學(xué)過程中，必須做到針對性、客觀性與邏輯性的統(tǒng)一，否則案例教學(xué)就沒有說服力，達(dá)不到課程思政育人的目的。所謂針對性，是指所引案例要說明管理學(xué)的具體原理，做到具有針對性;所謂客觀性，是指所引案例要是真實存在或發(fā)生過的或同學(xué)們?nèi)粘W(xué)習(xí)、工作與生活中耳熟能詳?shù)陌咐?所謂邏輯性，是指所引案例從事課程思政育人過程中，做到具有邏輯性，也就是說，其教書育人的過程不是牽強附會、生拉硬扯，而是循循善誘、水到渠成。教學(xué)反思：這一環(huán)節(jié)的設(shè)計主要是對自己教學(xué)的反省、反思，是通過教學(xué)各環(huán)節(jié)的實施情況來客觀評價教學(xué)效果，進(jìn)一步完善教學(xué)。教學(xué)反思部分供教師在完成教學(xué)章節(jié)內(nèi)容后對教學(xué)目標(biāo)達(dá)成情況、教學(xué)過程組織情況、學(xué)生重點掌握情況、難點解決情況、將來教學(xué)需改進(jìn)、完善的地方進(jìn)行梳理。

課程教學(xué)設(shè)計（教案）課程名稱管理學(xué)任課教師石東龍課程類型專業(yè)基礎(chǔ)課教學(xué)對象20級財務(wù)管理計劃學(xué)時2教學(xué)章節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計教學(xué)目標(biāo).了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式，掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理；.掌握職權(quán)配置的原理與方法，理解規(guī)范化管理；.掌握人力資源管理的內(nèi)容與要求；.理解人員組合和群體管理的原理與要求；.理解“團隊”的本質(zhì)特征、類型、團隊建設(shè)的階段。教學(xué)重占八、、.掌握部門劃分的方法；.學(xué)會協(xié)調(diào)職權(quán)關(guān)系的方法與藝術(shù)；.掌握制定制度規(guī)范的要求與方法；.具備群體管理與團隊建設(shè)的初步能力。教學(xué)難點1、組織機構(gòu)的構(gòu)成、基本原理；2、組織機構(gòu)設(shè)計的方法與要求教學(xué)方法多媒體演示、案例教學(xué)教學(xué)用具多媒體、教材教學(xué)過程教學(xué)環(huán)節(jié)及其時間安排教學(xué)內(nèi)容設(shè)計意圖

第一環(huán)節(jié)：（回顧上節(jié)課內(nèi)容，提出新課題）通過案例引回顧上節(jié)課內(nèi)容（5分鐘）導(dǎo)入案例，提出問題案例：沃爾瑪為什么會超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。入激發(fā)學(xué)生興趣和情感，產(chǎn)生學(xué)習(xí)動機，把學(xué)生引進(jìn)新課的情境中去?；仡櫳瞎?jié)課（10分鐘）第二環(huán)節(jié)：課程內(nèi)容導(dǎo)入：一、組織職能與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計在確定了計劃與戰(zhàn)略之后，管理者就需要執(zhí)行組織職能。（一）組織職能的概念組織職能的概念。組織職能是指為有效實現(xiàn)活動或系統(tǒng)的目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運行的一系列活動。例如，一家足球俱樂部，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立組織系統(tǒng)，就是狹義的組織職相關(guān)內(nèi)容，幫助學(xué)生鞏固，為接下來學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ)。與接下來要講的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)容相對比分析。引講授課程能；而從這家足球俱樂部制定目標(biāo)與戰(zhàn)略，建立組織系統(tǒng)，推進(jìn)組織運行與控制，出新課，講內(nèi)容（25最后確保組織目標(biāo)實現(xiàn)的全部工作就是廣義的組織職能。解知識點，分鐘）（二）組織職能的基本內(nèi)容（1）設(shè)計并建立組織結(jié)構(gòu)；（2）設(shè)計并建立職權(quán)關(guān)系體系、組織制度規(guī)范體系與信息溝通模式，以完善并保證組織的有效運行；（3）人員配備與人力資源開發(fā)；（4）組織協(xié)調(diào)與變革。（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1、有效實現(xiàn)目標(biāo)與機構(gòu)精簡相結(jié)合原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合原則。3、有效幅度與合理層次相結(jié)合原則。4、統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則。5、責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。6、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則。7、擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則。8、人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則。（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素（1）組織目標(biāo)與任務(wù)；（2）組織環(huán)境；（3）組織的戰(zhàn)略及其所處發(fā)展階段；（4）生產(chǎn)條件與技術(shù)狀況；（5）組織規(guī)模；（6）人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)。注意：根據(jù)組織的總目標(biāo)設(shè)置各項運動與管理職能，明確關(guān)鍵職能；并將其分解為具體的業(yè)務(wù)與管理工作。依各崗位需要，選拔聘任相應(yīng)的人員，明確其權(quán)責(zé)，進(jìn)行崗位培訓(xùn)。二、組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計，主要解決組織內(nèi)部，如何按照分工協(xié)作原則，對組織的業(yè)務(wù)與管理工作進(jìn)行分析歸類，組成橫向合作的部門問題，即劃分部門問題。演示技能點，讓學(xué)生理解相關(guān)的內(nèi)容。結(jié)合相關(guān)案例講解，幫助學(xué)生更容易理解相關(guān)知識點。第三環(huán)節(jié)：案例分析（40分鐘）第三環(huán)節(jié)：案例分析（40分鐘）由于學(xué)生對企業(yè)不是很了解，因此，布置課堂練習(xí)：請每位學(xué)生結(jié)合初高中及大學(xué)學(xué)習(xí)生活經(jīng)歷，畫出學(xué)生會的組織機構(gòu)圖。通過他們熟知的環(huán)境下的組織結(jié)構(gòu)圖，分析講解管理管理幅度與管理層次。（一）部門劃分的原則部門劃分，就是將組織總的管理職能進(jìn)行科學(xué)分解，按照分工合作原則，相應(yīng)組成各個管理部門，使之各負(fù)其責(zé)，形成部門分工體系的過程。部門劃分的原則：1、有效性原則。2、專業(yè)化原則。3、滿足社會心理需要原則。（二）部門劃分的方法1、按人數(shù)劃分部門。2、按運動項目劃分部門。3、按職能劃分部門。4、按區(qū)域劃分部門。三、組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計主要是科學(xué)地設(shè)計有效的管理幅度與合理的管理層次問題。（一）管理幅度與管理層次1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下級的人數(shù)。一個管理者的管理幅度是有一定限制的。管理幅度過小，會造成資源的浪費；而管理幅度過大，又難以實現(xiàn)有效的控制。決定管理幅度的主要因素有：⑴管理工作的性質(zhì)與難度；⑵管理者的素質(zhì)與管理能力；⑶被管理者的素質(zhì)與工作能力；⑷工作條件與工作環(huán)境。古典學(xué)者主張窄小的跨度，通常不超過6人，以便對下屬保持緊密控制。2、管理層次。管理層次是指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。管理層次的產(chǎn)生是由管理幅度的有限性引起的。正是由于有效管理幅度的限制，才必須通過增加管理層次來實現(xiàn)對組織的控制。3、管理幅度與管理層次之間存在反比關(guān)系。對于一個人員規(guī)模既定的組織，管理者有較大的管理幅度，意味著可以有較少的管理層次；而管理者的管理幅度較小時，則意味著該組織有較多的管理層次。（二）組織的高層結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)由于管理幅度與管理層次這兩個變量的取值不同，就會形成高層結(jié)構(gòu)和扁平結(jié)構(gòu)兩種組織結(jié)構(gòu)類型。1、高層結(jié)構(gòu)的特點。2、扁平結(jié)構(gòu)的特點。學(xué)生討論：什么樣的組織結(jié)構(gòu)最為普遍適用，才能達(dá)到最有效的效果。四、組織結(jié)構(gòu)的基本類型（一）直線制1、含義。直線制是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。如圖4、1所示。圖4.1直線制組織結(jié)構(gòu)形式2、優(yōu)點。溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責(zé)任明確。3、缺點。管理者負(fù)擔(dān)過重；難以勝任復(fù)雜職能。

4、適用。適用于小型組織。（二）職能制1、含義。在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門，并都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。如圖4.2所示。2、優(yōu)點。有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3、缺點。破壞統(tǒng)一指揮原則。4、適用。上圖所示的這種原始意義上的職能制無現(xiàn)實意義。圖4.2職能制（三）直線一一職能制1、含義。直線職能制是指在組織內(nèi)部，既設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。如圖4.3所示。2、優(yōu)點。既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3、缺點。直線人員與參謀人員關(guān)系難協(xié)調(diào)。4、適用。目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式。（四）事業(yè)部制與多維組織一些大規(guī)模的綜合性的組織和產(chǎn)業(yè)中的大型企業(yè)，有時采用事業(yè)部制或多維組織模式。圖4.4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式

1、事業(yè)部制。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨立核算，自主經(jīng)營的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營。是一種分權(quán)化體制。劃分事業(yè)部的標(biāo)志：主要按產(chǎn)品、項目，或地域劃分事業(yè)部。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應(yīng)市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點：存在分權(quán)帶來的不足：指揮不靈，機構(gòu)重疊；對管理者要求高。適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。2、多維組織。由直線指揮、專業(yè)職能指導(dǎo)、地區(qū)分布等多維因素構(gòu)成的復(fù)合型組織模式。適用：大規(guī)模、多元化、跨地區(qū)的組織或產(chǎn)業(yè)。學(xué)生討論：請分析比較事業(yè)部制與直線職能制得聯(lián)系與區(qū)別。（五）矩陣制1、含義：矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。橫向上，是各運動項目或研究項目組。在項目負(fù)責(zé)人的主持下，從縱向的各職能部門抽調(diào)人員，組成項目組，共同從事運動項目或研究項目的工作。項目完成后，返回本部門，項目組隨即撤銷。如圖4.5所示。2、優(yōu)點：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。3、缺點：破壞命令統(tǒng)一原則。4、適用：主要適用于突擊性、臨時性任務(wù)。如運動項目集訓(xùn)、大型賽事組織、運動項目科研等。B項目小組C項目小組Gro學(xué)生討論:第五環(huán)節(jié)：課堂小結(jié)、布置作業(yè)（5分鐘）就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應(yīng)的對象。（六）委員會制1、委員會制的含義：委員會制是一種執(zhí)行某方面職能而設(shè)置的管理者群體組織形式。它實行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的體制。委員會組織在組織中廣泛使用。2、屬性：組織或運動中的委員會，既可以是臨時的，又可以是常設(shè)的；其職權(quán)屬性，既可以是直線性質(zhì)的，又可以是參謀性質(zhì)的。3、優(yōu)點：最大優(yōu)點是集體決策，更加科學(xué)可靠；可代表各方利益，協(xié)調(diào)各種職能；如果是臨時性的委員會，可不設(shè)專職人員，富有彈性。4、缺點：委員會組織決策速度慢；可能出現(xiàn)決策的擇衷性；集體決策，責(zé)任不清。5、適用：一些經(jīng)常性的專項管理職能或臨時性的突擊工作宜組建委員會進(jìn)行管理?！景咐治觥浚ㄒ唬┱堖\用所講的組織原則對王廠長的觀點進(jìn)行分析。.有人說王：“工廠長年齡不大、資格不老。架子倒不小”，你怎么認(rèn)為？.王廠長的哪些領(lǐng)導(dǎo)方法可借鑒？哪些需要完善？（二）【案例分析】分權(quán)問題最近一家公司的總裁感嘆道："我們對地方分權(quán)長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產(chǎn)品相關(guān)的不同部門為爭取客戶而被此競爭。結(jié)果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人的精神。"他還說："表面上把企業(yè)分成較小的單位，應(yīng)該能夠鼓勵地方的主動性和承擔(dān)風(fēng)險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產(chǎn)生了更