【平衡計(jì)分卡在S公司戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用實(shí)例11000字（論文）】

平衡計(jì)分卡在S公司戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用實(shí)例目錄TOC\o"1-2"\h\u3529平衡計(jì)分卡在S公司戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用實(shí)例 1249561.1平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略管理體系整體設(shè)計(jì)思路 1187781.1.1高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革 1219661.1.2把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng) 2239331.1.3使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化 250561.1.4讓戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作 2193811.1.5使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程 329581.2平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略制定 4279141.2.1ST公司的愿景使命和價(jià)值觀 574081.2.2戰(zhàn)略制定 5107171.3平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略的描述和規(guī)劃 582301.3.1創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖 5197871.3.2開發(fā)平衡計(jì)分卡 782681.3.3戰(zhàn)略行動(dòng)方案制定 8145041.4平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略管理中的實(shí)施 865041.4.1財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施計(jì)劃 881571.4.2人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 12245291.4.3組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 15321731.4.4信息資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度 16173751.5平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略管理實(shí)施后的綜合評(píng)價(jià) 1710030第一，嚴(yán)格按照理論要求設(shè)計(jì)基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理體系，ST公司嚴(yán)格按照要 191.1平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略管理體系整體設(shè)計(jì)思路通過研究討論，ST公司管理層決定在全公司層面開展平衡計(jì)分卡實(shí)踐，利用平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理工具職能，幫助公司重新梳理組織架構(gòu)，提高戰(zhàn)略管理能力和企業(yè)的核心競爭力。1.1.1高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)變革畢意文博士就曾針對(duì)性地提出，對(duì)中國的企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略通常來說對(duì)企業(yè)意味著一場變革，而要使變革能夠成功，必須把這場變革作為“一把手工程”。因?yàn)槠胶庥?jì)分卡的成功實(shí)施需要將高層管理團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)單元、人力資源以及信息技術(shù)、財(cái)務(wù)資源等方面整合起來，很難想象沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)可以做到這一點(diǎn)。ST公司天然在這一方面具有優(yōu)勢。ST公司董事長對(duì)管理會(huì)計(jì)相關(guān)知識(shí)有濃厚的興趣，在早年接觸到平衡計(jì)分卡這一概念時(shí)便已經(jīng)非常向往，從2008年開始便試圖在公司內(nèi)部推進(jìn)平衡計(jì)分卡體系，但是由于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，過多地強(qiáng)調(diào)平衡計(jì)分卡的績效評(píng)價(jià)作用，招致員工的抵觸，最終實(shí)踐效果不理想。但是在失敗過后，董事長對(duì)這一理論進(jìn)行了深刻反思，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并耐心等待時(shí)機(jī)。在公司發(fā)展到一定階段，并且已經(jīng)擁有一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)時(shí)，果斷在2015年重新啟動(dòng)了平衡計(jì)分卡的變革計(jì)劃，取得了良好的反饋效果。1.1.2把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)一個(gè)公司的成功不是簡單的某個(gè)新產(chǎn)品或新服務(wù)的推出，而是整個(gè)組織體系長期運(yùn)作的結(jié)果。將企業(yè)組織內(nèi)部各種成分有效結(jié)合并創(chuàng)造長期價(jià)值的正是企業(yè)戰(zhàn)略偉軍.平衡記分卡視角下的高校財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)體系研究[J].中國管理信息化，2016，(02)：31-32.偉軍.平衡記分卡視角下的高校財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)體系研究[J].中國管理信息化，2016，(02)：31-32.ST公司注重平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖對(duì)公司戰(zhàn)略描述的重大作用，從公司整體戰(zhàn)略入手，以財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度為切入點(diǎn)，詳細(xì)展示了各組織之間如何通過有效協(xié)調(diào)完成統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。1.1.3使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化組織是由許多不同的業(yè)務(wù)單元構(gòu)成的，包括專業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)部分、生產(chǎn)制造部門以及各種輔助類的職能部門等，運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)需要使這些不同的組織圍繞戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同作用。ST公司在制定好公司整體戰(zhàn)略地圖并將戰(zhàn)略地圖分解到不同的職能部門和業(yè)務(wù)單位時(shí)，便發(fā)現(xiàn)了不同部門之間可能存在相互沖突的情況。為了更好地完成協(xié)作，ST公司主動(dòng)求變，將公司整體組織架構(gòu)進(jìn)行改革，將原有的職能制組織架構(gòu)調(diào)整為矩陣式組織架構(gòu)，促進(jìn)了組織之間的協(xié)同。1.1.4讓戰(zhàn)略成為每一個(gè)人的日常工作成功推行平衡計(jì)分卡要求組織內(nèi)的所有員工都深入了解企業(yè)戰(zhàn)略，將自身的工作融入到戰(zhàn)略中去，使得有能力的員工能夠主動(dòng)發(fā)揮自己的能力，實(shí)現(xiàn)成長和創(chuàng)新，不斷找出改進(jìn)工作的方法，幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。ST公司的優(yōu)勢在于進(jìn)行了組織架構(gòu)的調(diào)整之后，極大地縮短了管理層與普通員工之間的距離，且由于公司規(guī)模相對(duì)較小，員工相對(duì)集中。在公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層的帶頭推動(dòng)之下，很容易在全公司范圍內(nèi)開展對(duì)平衡計(jì)分卡理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，加深對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的理解。1.1.5使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程平衡計(jì)分卡并不是一項(xiàng)能夠在短期就取得立竿見影的效果的工具，要使其能夠持續(xù)地為企業(yè)提供前進(jìn)的動(dòng)力，必須做好戰(zhàn)略管理流程。ST公司便制定了嚴(yán)格的戰(zhàn)略回顧反饋流程，定期開展總結(jié)會(huì)議，由公司董事長親自帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)展開反思和總結(jié)，在總結(jié)中不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。通過以上分析，我們可以簡單概括ST公司基于平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系的設(shè)計(jì)思路：戰(zhàn)略規(guī)劃：戰(zhàn)略規(guī)劃：創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖開發(fā)平衡記分卡核心職能重點(diǎn)工作描述戰(zhàn)略行動(dòng)方案制定戰(zhàn)略制定：明確使命、價(jià)值觀、愿景外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析確定戰(zhàn)略變革日程戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略表述戰(zhàn)略目標(biāo)分解與協(xié)同業(yè)務(wù)單元與部門定位縱向協(xié)同與橫向協(xié)同協(xié)同員工戰(zhàn)略地圖平衡記分卡檢驗(yàn)與調(diào)整利潤率分析戰(zhàn)略相關(guān)性新的戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營改善關(guān)鍵流程戰(zhàn)略規(guī)劃向年度經(jīng)營計(jì)劃分解監(jiān)控與學(xué)習(xí)戰(zhàn)略回顧運(yùn)營回顧運(yùn)營計(jì)劃銷售預(yù)測資源需求執(zhí)行流程行動(dòng)方案圖5-1設(shè)計(jì)思路1.2平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略制定在確定了戰(zhàn)略管理體系整體設(shè)計(jì)思路以后，第一步要做的便是為公司制定明晰的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。為此ST公司高層領(lǐng)導(dǎo)及戰(zhàn)略管理相關(guān)職能部門召開了多次專題會(huì)議，詳細(xì)分析行業(yè)現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢，分析公司內(nèi)外部環(huán)境帶來的威脅和機(jī)遇，重新審視公司現(xiàn)狀，確定了公司的使命、價(jià)值觀和愿景，并著手制作了第一個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略。1.2.1ST公司的愿景使命和價(jià)值觀ST公司的愿景使命是：成為全球領(lǐng)先的煤炭碼頭企業(yè)。核心價(jià)值觀為：正信、責(zé)任、專業(yè)、貢獻(xiàn)。1.2.2戰(zhàn)略制定通過建立戰(zhàn)略規(guī)劃小組，召開專題會(huì)議，對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)分析以后，綜合考慮公司擁有的資源和能力等情況，詳細(xì)的戰(zhàn)略表述如下：在市場方面，深耕國內(nèi)市場，聚焦核心客戶、靶向營銷，拓展海外市場；在產(chǎn)品方面，通過產(chǎn)學(xué)研合作及集成式產(chǎn)品研發(fā)流程的應(yīng)用，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“分種分品、全程技術(shù)”；在研發(fā)方面，通過提升研發(fā)能力與創(chuàng)新能力，提供針對(duì)性的解決方案更好的服務(wù)于客戶；在內(nèi)部流程方面，通過內(nèi)部精益管理提高運(yùn)營效率。1.3平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略的描述和規(guī)劃1.3.1創(chuàng)建戰(zhàn)略地圖首先需要確定ST公司的財(cái)務(wù)主題?；趯?duì)公司自身實(shí)力的判斷，以及對(duì)行業(yè)未來發(fā)展空間的判斷，公司管理層經(jīng)過反復(fù)商討，就公司未來發(fā)展目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，即公司要確保在未來五年內(nèi)，不斷增強(qiáng)盈利能力，擴(kuò)大市場規(guī)模，爭取成為一家上市公司。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在財(cái)務(wù)方面，公司按照實(shí)現(xiàn)效益的周期，制定了三個(gè)方面的戰(zhàn)略主題：提高生產(chǎn)力實(shí)現(xiàn)收入的快速增長，提高生產(chǎn)效率，以及要通過創(chuàng)新促進(jìn)增長段志青，鄭婕.基于平衡記分卡法的南昌交警部門的績效評(píng)估研究[J].市場研究，2015，(11)：61-62.。這三個(gè)主題在密切結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，既強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)快速增長，同時(shí)要求實(shí)現(xiàn)質(zhì)的增長，增強(qiáng)公司核心競爭力，是公司整體戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)方面的準(zhǔn)確描述。同時(shí)，這三個(gè)戰(zhàn)略主題兼顧了企業(yè)產(chǎn)生收益的不同周期。通過內(nèi)部流程的優(yōu)化從而獲得更高收益的時(shí)間周期相對(duì)最快，一般在6到12個(gè)月內(nèi)即可產(chǎn)生效果。而提高生產(chǎn)效率的戰(zhàn)略主題目標(biāo)則需要企業(yè)內(nèi)部不斷地溝通改進(jìn)，通常是一個(gè)中長期的過程(1-3年)，通過創(chuàng)新促進(jìn)增長則是一個(gè)漫長的過程。段志青，鄭婕.基于平衡記分卡法的南昌交警部門的績效評(píng)估研究[J].市場研究，2015，(11)：61-62.在確定以上三個(gè)戰(zhàn)略主題后，針對(duì)性地提煉出以下次級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)：(1)銷售額增長30%；(2)提高公司的經(jīng)營效率；(3)提高資產(chǎn)的使用效率；(4)提高人均勞動(dòng)效率；(5)提高新產(chǎn)品銷售額。財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于客戶目標(biāo)的成功實(shí)施，客戶層面的戰(zhàn)略主題也應(yīng)當(dāng)與財(cái)務(wù)目標(biāo)相適應(yīng)，共同為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)。ST公司通過對(duì)自身在所處市場上的定位進(jìn)行了仔細(xì)分析，提出了產(chǎn)品領(lǐng)先、價(jià)值服務(wù)、伙伴成長的戰(zhàn)略主題。首先，由于ST公司所處市場行業(yè)競爭激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，要想贏得高質(zhì)量的客戶，提高客戶信賴度，必須從根本上提高產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品先行，用產(chǎn)品的質(zhì)量說話，自然便能提高客戶的滿意度。其次，要想進(jìn)一步拓展提升與客戶之間的良好關(guān)系，必須全方位為客戶提供有價(jià)值的服務(wù)。這里的服務(wù)不僅專指售后服務(wù)，而是指銷售人員服務(wù)人員應(yīng)該主動(dòng)與客戶溝通，響應(yīng)客戶的需求，發(fā)現(xiàn)提升客戶滿意度的機(jī)會(huì)。第三個(gè)方面則是公司基于行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及公司運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)的創(chuàng)舉。因?yàn)槭袌錾贤|(zhì)化的廠商較多，大家依賴的資源相通，經(jīng)營方針大體類似。因此可以主動(dòng)地舉辦一些交流會(huì)議，將類似的生產(chǎn)廠商們聚集在一起，分享交流經(jīng)驗(yàn)，不光是產(chǎn)品方面的經(jīng)驗(yàn)，也包括管理運(yùn)營方面的經(jīng)驗(yàn)，借此提升相互之間的信任，同時(shí)發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。ST公司董事長便率先開始成立聯(lián)盟組織，并將自己多年來的管理經(jīng)驗(yàn)分享給友商，與供應(yīng)商及客戶之間建立了良好的伙伴關(guān)系，極大地促進(jìn)了市場的拓展。具體而言，在客戶層面確定的目標(biāo)主要包括拓展新客戶和提升客戶滿意度兩個(gè)目標(biāo)亢娜.基于平衡記分卡的績效管理體系研究[J].科技經(jīng)濟(jì)市場，2015，(09)：104.?？耗?基于平衡記分卡的績效管理體系研究[J].科技經(jīng)濟(jì)市場，2015，(09)：104.在確定了ST公司的財(cái)務(wù)層面和客戶層面的目標(biāo)之后，需要重新審視企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，對(duì)于效率不高的內(nèi)部流程進(jìn)行全面優(yōu)化改革。ST公司為了更好地使內(nèi)部流程契合企業(yè)總體戰(zhàn)略，從創(chuàng)新流程、客戶流程和運(yùn)營流程以及法規(guī)與社會(huì)流程四個(gè)方面確定關(guān)鍵流程以及相應(yīng)的戰(zhàn)略主題。其中客戶流程方面又依據(jù)企業(yè)實(shí)際市場開拓情況分為國內(nèi)客戶流程和國際客戶流程。在創(chuàng)新流程方面提出了兩個(gè)戰(zhàn)略主題，通過培育明星產(chǎn)品和推動(dòng)新產(chǎn)品上市提升產(chǎn)品競爭力。在國內(nèi)客戶流程方面確定的主題為通過實(shí)施共生伙伴建設(shè)項(xiàng)目提高客戶信任度；在運(yùn)營流程方面，提出了采用全面質(zhì)量管理體系和推動(dòng)精益生產(chǎn)模式兩大行動(dòng)方案，用來提高生產(chǎn)效率以呼應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。最后在法規(guī)與社會(huì)流程層面，針對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的環(huán)境污染問題，以及綜合考慮了國家相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定之后，提出了促進(jìn)環(huán)境友好的戰(zhàn)略主題。在學(xué)習(xí)與成長層面，ST公司沒有采用傳統(tǒng)的人力資本、組織資本以及信息資本的分類方法制定戰(zhàn)略主題，而是由董事長及相關(guān)高層管理人員，根據(jù)過往管理經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)公司內(nèi)部情況的了解提出了建設(shè)三個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略主題：建設(shè)“責(zé)任”系統(tǒng)，建設(shè)“人才管理”系統(tǒng)；以及建設(shè)“協(xié)作”系統(tǒng)。1.3.2開發(fā)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略主題的主要作用就是用來幫助管理層之間溝通戰(zhàn)略，它詳細(xì)闡明了一整套的戰(zhàn)略邏輯。開發(fā)平衡計(jì)分卡需要對(duì)每一個(gè)子戰(zhàn)略目標(biāo)確定相應(yīng)的指標(biāo)和目標(biāo)值，在確定這些指標(biāo)時(shí)，卡普蘭教授提出了著名的SMART原則供我們參考。S即Specific，指的是我們應(yīng)該注意目標(biāo)是否足夠明確。能夠使員工和執(zhí)行者清楚地理解定義，比如在對(duì)目標(biāo)的闡述過程中可以盡量使用明確的動(dòng)詞，如增長，降低等等。M即Measurable，指的是我們應(yīng)該注意目標(biāo)能否被準(zhǔn)確地衡量。這種衡量既包括定量的衡量也包括定性的衡量。定量的衡量可以是日期，達(dá)成率，完成數(shù)量等，而定性的衡量則是如滿意度等目標(biāo)。A即Attainable，指的是我們應(yīng)該注意根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來看，在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)，依據(jù)企業(yè)已有的資源，該目標(biāo)的達(dá)成是否實(shí)際可行。確保為了達(dá)成該目標(biāo)，企業(yè)需要具備哪些資源和條件?R即Relevant，指的是目標(biāo)和目標(biāo)之間應(yīng)該具有相關(guān)性。時(shí)刻記住平衡計(jì)分卡是一個(gè)具有內(nèi)在因果邏輯關(guān)系的工具，如果某個(gè)目標(biāo)和其他目標(biāo)之間相互獨(dú)立，不存在相關(guān)關(guān)系，則不應(yīng)該采用此目標(biāo)；或者說即使要求員工達(dá)到此目標(biāo)，其實(shí)現(xiàn)的價(jià)值也并不大。T即Time-bound，指的是我們一定要確定一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間范圍。如果目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)漫長的過程，則需要確定階段性的目標(biāo)，在規(guī)定的階段內(nèi)，查看是否已完成相應(yīng)的目標(biāo)，以便進(jìn)行及時(shí)的修正和補(bǔ)充。1.3.3戰(zhàn)略行動(dòng)方案制定在制定了公司層面的平衡計(jì)分卡以后，對(duì)重點(diǎn)工作進(jìn)行了分析梳理，并且在此基礎(chǔ)上，商討制定針對(duì)性的戰(zhàn)略行動(dòng)方案。制定行動(dòng)方案應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：(1)與戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略行動(dòng)方案應(yīng)該嚴(yán)格圍繞戰(zhàn)略制定，盡可能使行動(dòng)方案服務(wù)于細(xì)分的戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)。(2)評(píng)估方案實(shí)施的效果。需要考慮行動(dòng)方案在實(shí)施以后對(duì)企業(yè)哪些方面能夠帶來提升，同時(shí)需要兼顧方案實(shí)施到產(chǎn)生效果需要的時(shí)間。(3)考慮投入的資源。不同的戰(zhàn)略行動(dòng)方案實(shí)施所需的資源要求不同，因此應(yīng)該根據(jù)公司實(shí)際情況，綜合分析其目前所擁有的資源和能力決定實(shí)施方案。(4)實(shí)施的難易程度。(5)風(fēng)險(xiǎn)大小。同時(shí)需要注意，戰(zhàn)略行動(dòng)方案在制定以后，項(xiàng)目組必須選擇適當(dāng)?shù)呢?zé)任人對(duì)戰(zhàn)略管理的效果進(jìn)行跟蹤反饋，定期回顧總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的語言后，公司根據(jù)平衡計(jì)分卡的核心指標(biāo)展開并實(shí)施行動(dòng)。1.4平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略管理中的實(shí)施1.4.1財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施計(jì)劃第一條：考核目的和原則建立以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績，銷售收入、安全質(zhì)量、成本管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和綜合管理，共保指標(biāo)等為主要指標(biāo)的考核體系，促進(jìn)各部門、公司生產(chǎn)經(jīng)營、降本增效和各項(xiàng)管理工作水平的持續(xù)提高。第二條：考核職能部門(1)管理部為考核工作的主管部門，負(fù)責(zé)考核辦法的制定和考核工作的具體實(shí)施。(2)其它管理職能部門協(xié)同管理部實(shí)施專項(xiàng)考核，并協(xié)同管理部進(jìn)行鑒合考核。第三條：考核的實(shí)施(1)員工月度考核由管理部對(duì)各部門、分公司的各項(xiàng)考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯居并結(jié)合其他職能部門的考核情況，提出初步考核意見，分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理定。(2)員工年終考核實(shí)施由管理部進(jìn)行全年考核匯總、部門、分公司負(fù)責(zé)人提出分配意見、分管領(lǐng)導(dǎo)提出審核意見、總經(jīng)理辦公會(huì)審定。(3)中層干部年終考核實(shí)施由管理部進(jìn)行全年考核匯總、分管領(lǐng)導(dǎo)提走審核意見、總經(jīng)理辦公會(huì)審定。(4)兩個(gè)時(shí)段的考核由管理部按照規(guī)定的時(shí)間組織實(shí)施。具體為：月度考核：次月的六日前完成；年終考核：次年的一月十日前完成。第四條：考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)(1)考核指標(biāo)?？己酥笜?biāo)由公司制定，主要有：經(jīng)營效益指標(biāo)：銷售收入、毛利、單位分值產(chǎn)值、單位分值毛利；生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、顧客滿意率和安全管理等；綜合管理：各類報(bào)表情況、整體配合協(xié)調(diào)、預(yù)算控制等；共保指標(biāo)：公司確定的年度生產(chǎn)經(jīng)營銷售、利潤(毛利)總體目標(biāo)。(2)考核標(biāo)準(zhǔn)。第一，經(jīng)營效益指標(biāo)考核(80%)。銷售收入(30%)：銷售收入以公司下達(dá)的指標(biāo)為滿分基數(shù)，分?jǐn)偟矫總€(gè)月份的額度與當(dāng)月的實(shí)際工業(yè)產(chǎn)值比較，未完成指標(biāo)的，按比例扣減考核分值，超額完成按實(shí)際超額完成的比例計(jì)算實(shí)際分值。毛利(40%)：毛利以公司下達(dá)的指標(biāo)為滿分基數(shù)，分?jǐn)偟矫總€(gè)月份的額度與當(dāng)月的實(shí)際毛利指標(biāo)比較，未完成指標(biāo)的，按比例扣減考核分值，超額完成按實(shí)際超額完成的比例計(jì)算實(shí)際分值。單位分值產(chǎn)值(4%)：依據(jù)部門實(shí)際產(chǎn)值/部門分值得出單位分值產(chǎn)值后除以公司核定的單位分值產(chǎn)值基數(shù)，乘以考核權(quán)重。單位分值毛利(6%)：依據(jù)部門實(shí)際毛利/部門分值得出單位分值毛利后除以公司核定的單位分值毛利基數(shù)，乘以考核權(quán)重。崗位分值類：崗位分值按崗位等級(jí)確定。表5-1考核標(biāo)準(zhǔn)崗級(jí)分值備注17.9227.4436.364651.6464.6874.3283.9693.72103.3113.06122.82132.58142.4152.22162.04171.86181.74191.62201.44若為見習(xí)，則部分績效，但測算分值時(shí)計(jì)入211.26221.14231.02240.9250.78年薪制管理人員為：經(jīng)理分值為10；部門副經(jīng)理(主持工作)、常務(wù)副經(jīng)理、副經(jīng)理及經(jīng)理助理分值為8。綜合管理類為：崗級(jí)分值分類與技術(shù)類崗級(jí)分值對(duì)應(yīng)。各部門、分公司總分值為各崗位分類分值乘以同崗位人數(shù)加上各崗位分類分值之和再減去一個(gè)經(jīng)理的分值。公司單位分值產(chǎn)值指標(biāo)按照當(dāng)年度公司下達(dá)產(chǎn)值指標(biāo)除以公司總分值，公司單位分值產(chǎn)值指標(biāo)除以12月，為月度單位分值產(chǎn)值指標(biāo)。每月根據(jù)公司人員進(jìn)出對(duì)總分值的變動(dòng)，進(jìn)行公司單位分值產(chǎn)值指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整后的月度單位分值產(chǎn)值指標(biāo)進(jìn)行考核。公司單位分值毛利指標(biāo)按照當(dāng)年度公司下達(dá)的毛利指標(biāo)除以總分值，公司單位分值毛利指標(biāo)除以12月，為月度單位分值毛利指標(biāo)。每月根據(jù)公司人員進(jìn)出對(duì)總分值的變動(dòng)，進(jìn)行公司單位分值毛利指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整，并根據(jù)調(diào)整后的月度單位分值毛利指標(biāo)進(jìn)行考核。第二，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)(10%)。月度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)考核：由顧客滿意率、安全管理兩個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，月度考核時(shí)，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)任意單項(xiàng)次考核起點(diǎn)扣10%的50%，最高不超過權(quán)重分。發(fā)生價(jià)值損失一千元的返工和質(zhì)量事故/業(yè)務(wù)主管質(zhì)量投訴一次扣10%的50%，發(fā)生價(jià)值損失一千元以上的返工和質(zhì)量事故/投訴/業(yè)務(wù)總管以上的投訴一次不得分。安全管理，發(fā)生違章一次扣10%的50%，發(fā)生安全事故一次的不得分，性質(zhì)嚴(yán)重，造成5000元以上直接后果的，按照安全管理規(guī)定處罰。經(jīng)營部、管理部作為管理職能部門，在考核分公司等部門的同時(shí)，承擔(dān)管理責(zé)任，任意單項(xiàng)次考核起點(diǎn)扣10%的25%，最高不超過權(quán)重分。第三，綜合管理(10%)。月度綜合管理考核：由各類報(bào)表、整體配合、基礎(chǔ)管理三個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，月度考核時(shí)，綜合管理指標(biāo)考核任意單項(xiàng)次起點(diǎn)扣10%的20%，最高不超過權(quán)重分。經(jīng)營部、管理部作為管理職能部門，在考核分公司等部門的同時(shí)，承擔(dān)管理責(zé)任，任意單項(xiàng)次考核起點(diǎn)扣10%的10%，最高不超過權(quán)重分。涉及經(jīng)營部、管理部單項(xiàng)考核項(xiàng)目的，如資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款到賬率、壞帳率、報(bào)表差錯(cuò)率、上報(bào)集團(tuán)等上級(jí)管理職能部門各類報(bào)表準(zhǔn)確率等，每任意單項(xiàng)次差錯(cuò)，考核起點(diǎn)扣10%的20%，最高不超過權(quán)重分。(3)共保指標(biāo)系數(shù)：為共享公司整體經(jīng)營業(yè)績成果，共擔(dān)責(zé)任，公司在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，確定考核項(xiàng)目及考核權(quán)重的同時(shí)，設(shè)立共保系數(shù)，分公司、各部門的考核在完成經(jīng)營效益指標(biāo)考核(80%)、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)(10%)、綜合管理(10%)三項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上最終乘以共保系數(shù)，得出考核結(jié)果。具體如下：共保指標(biāo)系數(shù)分類為：完成月度經(jīng)營效益指標(biāo)系數(shù)為1；超額完成月度經(jīng)營效益指標(biāo)10%-20%系數(shù)為1.05；超額完成月度經(jīng)營效益指標(biāo)20%-30%系數(shù)為1.1；超額完成月度經(jīng)營效益指標(biāo)30%以上的系數(shù)為1.2；低于月度經(jīng)營效益指標(biāo)10%-20%系數(shù)為0.95；低于月度經(jīng)營效益指標(biāo)20%-30%系數(shù)為0.9；低于月度經(jīng)營效益指標(biāo)30%以上的系數(shù)為0.8；第五條：考核分配經(jīng)營效益指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、綜合管理指標(biāo)等的考核結(jié)果與各部門、分公司的各月度獎(jiǎng)掛鉤。月度考核分配：按照列入月度考核的考核項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)及分值由職能部門考核，分公司按照考核結(jié)果進(jìn)行二次分配，二次分配可分配額中增減幅高于30%的予以說明。財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核計(jì)劃的實(shí)施，使財(cái)務(wù)指標(biāo)具體化地明確到了每個(gè)部門、每名員工。使財(cái)務(wù)真正成為“公司的財(cái)務(wù)”、“一體化的財(cái)務(wù)”、“整體的財(cái)務(wù)”。1.4.2人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度指的是員工是否擁有崗位所必須的能力、知識(shí)以及價(jià)值觀以滿足戰(zhàn)略管理的要求。衡量一個(gè)企業(yè)的人力資本準(zhǔn)備度模型過程如下圖5-2所示：第二步：確定能力圖解第二步：確定能力圖解第三步：評(píng)估戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)第一步：確定戰(zhàn)略工作組群第三步：人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告人力資本開發(fā)項(xiàng)目圖5-2人力資本準(zhǔn)備度模型(1)確定戰(zhàn)略工作組群80/20法則告訴我們，在任何特定的群體當(dāng)中，重要的因子往往只占少數(shù)，而不重要的因子占多數(shù)。在企業(yè)運(yùn)行中也是如此。雖然企業(yè)內(nèi)部有著紛繁復(fù)雜的基礎(chǔ)工作，但作為管理者，并不需要關(guān)心到所有的工作崗位，只需要重點(diǎn)關(guān)注那些能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的工作崗位，這些崗位可能只是企業(yè)全部工作崗位中的小部分，但是其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響卻超過其他崗位的總和。我們將這些崗位定義為戰(zhàn)略工作組群陳碧.平衡記分卡在文獻(xiàn)購置費(fèi)績效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用[J].新世紀(jì)圖書館，2015，(07)：29-33.。陳碧.平衡記分卡在文獻(xiàn)購置費(fèi)績效評(píng)價(jià)中的應(yīng)用[J].新世紀(jì)圖書館，2015，(07)：29-33.我們可以確定ST公司相應(yīng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略工作組群：創(chuàng)新流程：資深產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理及方案工程師客戶流程：大區(qū)資深營銷經(jīng)理運(yùn)營流程：財(cái)務(wù)經(jīng)理及管理會(huì)計(jì)專家(2)構(gòu)建能力圖解在確定了關(guān)鍵戰(zhàn)略群組以后，需要詳細(xì)確定這些工作的要求，也就是該工作崗位應(yīng)該具備的能力。通?？梢苑秩齻€(gè)方面對(duì)能力進(jìn)行分解描述：知識(shí)：執(zhí)行該工作要求應(yīng)該掌握的專業(yè)背景知識(shí)，比如理論知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)等。如研發(fā)經(jīng)理應(yīng)該具備對(duì)產(chǎn)品技術(shù)相關(guān)知識(shí)的了解等。技能：技能主要指的是對(duì)于基礎(chǔ)知識(shí)的補(bǔ)充，比如談判，溝通以及項(xiàng)目管理等。價(jià)值：價(jià)值主要指的是特定崗位要求的人員特質(zhì)和價(jià)值觀等，例如某些工作要求團(tuán)隊(duì)合作精神。有效發(fā)揮作用所要求的特定工作知識(shí)有效發(fā)揮作用所要求的特定工作知識(shí)有效發(fā)揮作用所要求的特定工作技能有效發(fā)揮作用所要求的一般價(jià)值和行為知識(shí)、技能、價(jià)值圖5-3人力資本能力圖解對(duì)應(yīng)ST公司的資深產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理，其需要解決的是新產(chǎn)品的開發(fā)問題，應(yīng)該具備的知識(shí)包括對(duì)煤炭碼頭企業(yè)專業(yè)知識(shí)，以及產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)的知識(shí)，技能則包括與不同部門之間的協(xié)調(diào)溝通技能，項(xiàng)目管理技能等，價(jià)值導(dǎo)向方面主要要求保持求真探索的研究精神以及團(tuán)隊(duì)合作精神。對(duì)于方案工程師而言，他們的直接工作是承擔(dān)顧問的角色，利用自己豐富的經(jīng)驗(yàn)為客戶解決問題。大區(qū)資深營銷專家是企業(yè)的核心崗位，公司面臨的現(xiàn)狀便是需要利用營銷來擴(kuò)大市場份額，因此應(yīng)該尤其注重對(duì)這部分人的能力要求，并展開相應(yīng)的培訓(xùn)提高員工的能力。知識(shí)方面同樣需要具備豐富的行業(yè)知識(shí)和產(chǎn)品知識(shí)，也需要對(duì)客戶管理知識(shí)需要有一定的理解。能夠發(fā)現(xiàn)公司管理中存在的不足和缺陷，針對(duì)性地提出改進(jìn)方案，技能方面應(yīng)該擁有項(xiàng)目管理技能以及變革管理技能蘭天.高校網(wǎng)站平衡記分卡績效評(píng)價(jià)探索[J].阜陽師范學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2015，(03)：115-118.。蘭天.高校網(wǎng)站平衡記分卡績效評(píng)價(jià)探索[J].阜陽師范學(xué)院學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2015，(03)：115-118.(3)評(píng)估人力資本準(zhǔn)備度我們將評(píng)估流程分為四個(gè)主要步驟：員工自評(píng)、員工互評(píng)、主管評(píng)價(jià)、評(píng)估小組審核反饋。員工自評(píng)要求每一名員工根據(jù)自己的工作表現(xiàn)對(duì)自己在關(guān)鍵能力方面的成長度做出評(píng)價(jià)，衡量自己掌握專業(yè)知識(shí)、技能和價(jià)值的程度。員工互評(píng)要求同一性質(zhì)的崗位員工之間依據(jù)互相的了解做出評(píng)價(jià)。主管評(píng)價(jià)則要綜合判斷員工的能力情況。評(píng)估小組審核反饋則是要由專業(yè)的評(píng)審小組通過與員工進(jìn)行一對(duì)一的交談，溝通和反饋之后得到最終的能力評(píng)價(jià)結(jié)果。(4)人力資本開發(fā)計(jì)劃通過以上評(píng)估流程，可以了解清楚公司關(guān)鍵崗位員工的能力儲(chǔ)備情況，針對(duì)性地對(duì)于迫切需要提高的能力展開培訓(xùn)或者引進(jìn)外部人才。由于ST公司在平衡計(jì)分卡實(shí)施之初并沒有采用人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的計(jì)劃，因此我們?cè)谠u(píng)價(jià)其平衡計(jì)分卡實(shí)施效果時(shí)，主要通過采訪公司中高層管理人員，以及發(fā)放問卷等形式，配合人力資源部門提供的近年來公司管理人員提拔資料，了解關(guān)鍵崗位員工評(píng)價(jià)其能力是否有提升。根據(jù)調(diào)查結(jié)果在2016年到2017年間顯示65%的公司管理人員認(rèn)為資深產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理的合格數(shù)量提升了3-5位，30%的公司管理人員認(rèn)為資深產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理的合格數(shù)量提升了1-2位，77%的公司管理人員認(rèn)為方案工程師的合格數(shù)量提升了1-3位，提升最大的來自資深營銷經(jīng)理，80%的公司管理人員認(rèn)為其合格數(shù)量提升了10-15位，財(cái)務(wù)管理人員則多數(shù)認(rèn)為提升了1-3位。1.4.3組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度組織資本指的是動(dòng)員和維持變革流程的組織能力，組織資本劃分為四個(gè)組成部分：文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致以及團(tuán)隊(duì)工作。我們首先確定以上四個(gè)層次的組織資本目標(biāo)：文化方面的目標(biāo)定義為與員工溝通新戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)力方面定義為開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力和責(zé)任心；協(xié)調(diào)一致方面的目標(biāo)是使員工報(bào)酬與業(yè)績掛鉤；團(tuán)隊(duì)工作方面的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部組織之間的共享溝通。對(duì)于文化價(jià)值的衡量很大程度上依靠的是員工調(diào)查，查爾斯·奧賴?yán)_發(fā)了名為組織文化組圖的衡量工具，通過向員工詢問類似“為獲得成功，企業(yè)真正需要什么?”“在本公司內(nèi)不成文的規(guī)定有哪些”等等這些問題，分析員工對(duì)企業(yè)文化的理解。一個(gè)單位或者組織對(duì)回答一個(gè)問題的共識(shí)說明了該單位或組織的文化，因此組織可以借此衡量其文化是否和戰(zhàn)略相一致，缺乏一致性則說明公司缺乏共同的文化。公司可以采用兩種方法確定領(lǐng)導(dǎo)力作用：開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者流程和領(lǐng)導(dǎo)力模型。前者指的是制定幾個(gè)評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)能力的目標(biāo)和指標(biāo)，后者則將領(lǐng)導(dǎo)力模型分為創(chuàng)造價(jià)值、戰(zhàn)略管理以及開發(fā)人力資本三個(gè)層次，要求評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者是否具備這三方面的能力。針對(duì)ST公司而言，我們簡單采用一個(gè)指標(biāo)來衡量公司組織方面領(lǐng)導(dǎo)力的提升。由于ST公司目前處在快速擴(kuò)張的階段，需要大量具備執(zhí)行力的人才理解公司戰(zhàn)略，凝聚并動(dòng)員員工執(zhí)行組織轉(zhuǎn)型計(jì)劃，針對(duì)公司轉(zhuǎn)型過程中存在的問題提出意見建議。因此采用“單獨(dú)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理的項(xiàng)目數(shù)量”以及“提出有效提議的數(shù)量”兩個(gè)方面的指標(biāo)用來衡量組織的領(lǐng)導(dǎo)力。通過采訪ST公司人力資源部總監(jiān)，我們得到的反饋是自2015年實(shí)施平衡計(jì)分卡以來，公司調(diào)整了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，各業(yè)務(wù)單位對(duì)自己職責(zé)更加明晰，同時(shí)又因?yàn)楣疽?guī)模不斷擴(kuò)張，經(jīng)營業(yè)務(wù)更加廣泛，公司加快了提拔基層員工的步驟。這些基層員工提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位以后都開始獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目，管理項(xiàng)目的數(shù)量也呈逐年上升的趨勢，公司在平衡計(jì)分卡中建立了定期反饋機(jī)制，能夠定期收集到大量的提議建議。對(duì)于公司的組織協(xié)調(diào)方面，平衡計(jì)分卡的激勵(lì)指標(biāo)要求將員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在一起，隨著平衡計(jì)分卡的逐步實(shí)施，潛移默化的效果在逐步改善。對(duì)于知識(shí)共享方面，可以采用“主動(dòng)分享交流經(jīng)驗(yàn)的員工數(shù)量”這一指標(biāo)來衡量團(tuán)隊(duì)協(xié)作的效果，我們參加了ST公司的半年度及年度總結(jié)報(bào)告，看到大量的員工在會(huì)議上對(duì)自己的學(xué)習(xí)成果做了分享總結(jié)，并且采訪了一部分員工，他們紛紛表示近年來公司這樣的分享活動(dòng)明顯增多，每個(gè)人都在這樣的環(huán)境中學(xué)習(xí)到了更多的經(jīng)驗(yàn)。1.4.4信息資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度由于ST公司目前的業(yè)務(wù)對(duì)信息化要求并不高，因此除了采用ERP等系統(tǒng)模塊簡化人工操作處理以外，暫時(shí)未采用更多的信息化工具，這是ST公司目前存在的不足。但是我們了解到，未來公司正在規(guī)劃更新基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，引進(jìn)如知識(shí)管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等加強(qiáng)公司的信息化程度，提高工作效率。可以看到ST公司實(shí)施平衡計(jì)分卡以后，在人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度方面產(chǎn)生了持續(xù)進(jìn)步。由于戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡確定了企業(yè)內(nèi)部流程方面的重點(diǎn)，從創(chuàng)新流程、客戶流程和運(yùn)營管理流程分別提出了相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)，因此著重加強(qiáng)了產(chǎn)品研發(fā)、營銷、和財(cái)務(wù)管理等方面的工作，使相關(guān)崗位的員工得到了鍛煉，同時(shí)又通過引進(jìn)外部人才，使得具備必要知識(shí)技能的員工數(shù)量不斷上升，人力資本準(zhǔn)備度不斷改善。同時(shí)又通過清晰的戰(zhàn)略地圖在組織內(nèi)部開展戰(zhàn)略溝通，使企業(yè)員工之間對(duì)企業(yè)文化形成共識(shí)。組織結(jié)構(gòu)的改變促進(jìn)了不同業(yè)務(wù)單位和職能部門之間的協(xié)同作用，加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)合作，提高了組織資本準(zhǔn)備度。1.5平衡計(jì)分卡在ST公司戰(zhàn)略管理實(shí)施后的綜合評(píng)價(jià)從總體來看，在實(shí)施了平衡計(jì)分卡以后，企業(yè)的無形資產(chǎn)與創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程逐漸趨同，使無形資產(chǎn)能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，更好地促進(jìn)戰(zhàn)略管理。無形資產(chǎn)對(duì)戰(zhàn)略地圖的影響主要體現(xiàn)在學(xué)習(xí)與成長層面和內(nèi)部流程層面。在學(xué)習(xí)與成長層面，企業(yè)已經(jīng)初步建立了“責(zé)任”系統(tǒng)、“人才管理”系統(tǒng)和“協(xié)作”系統(tǒng)。在過去兩年，每年開展了6次以上月度經(jīng)營檢討會(huì)，2次以上季度評(píng)審會(huì)議，以及4次以上客戶開發(fā)專題會(huì)議。每次會(huì)議及時(shí)回顧和總結(jié)了平衡計(jì)分卡實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的問題，明確了崗位職責(zé)，使員工績效與相關(guān)指標(biāo)掛鉤。在人才管理系統(tǒng)方面提拔了一批有能力的員工到領(lǐng)導(dǎo)崗位，同時(shí)引進(jìn)了公司發(fā)展中必須的人才，提高了組織凝聚力和領(lǐng)導(dǎo)力。2017年員工提出的合理化建議人均被采納1.3條，說明每一名員工都參與到了公司的運(yùn)營管理中來，提高了基層員工的主人翁意識(shí)。體現(xiàn)在結(jié)果上便是連續(xù)兩年的員工滿意度提升都超過了7個(gè)百分點(diǎn)。在內(nèi)部流程層面，公司提高研發(fā)支出的預(yù)算，研發(fā)隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，逐步有了研發(fā)成果，已經(jīng)有兩項(xiàng)新產(chǎn)品上市，其中“優(yōu)美甜”系列產(chǎn)品在市場上取得了良好的反響。同時(shí)隨著公司全面預(yù)算管理和精益管理項(xiàng)目的開展，也得益于銷售市場的不斷拓寬，人均銷售收入年增幅在20%以上，在員工總數(shù)增長不到10%的情況下，連續(xù)兩年取得了銷售收入超過30%增長的佳績。員工工作效率得到了大幅提升。質(zhì)量體系運(yùn)行方面，2017年公司全面推動(dòng)質(zhì)量管理體系