生產(chǎn)計劃控制

生產(chǎn)計劃控制2012/7/2022、顧客要求發(fā)貨，材料卻還沒有進(jìn)來1、顧客需要的生產(chǎn)不出來，不需要的卻大量積壓凱宇電器生產(chǎn)運營管理內(nèi)訓(xùn)課程

4、顧客的需求被主觀放大，上游供應(yīng)商又將放大的需求再放大，造成庫存大量積壓3、預(yù)估的需求不敢生產(chǎn)，訂單來了卻沒有時間生產(chǎn)企業(yè)面臨的困惑5、信息流不順暢，信息質(zhì)量差，可執(zhí)行性缺乏面對瞬息萬變的市場需求，我們?nèi)绾螒?yīng)對！2012/7/203第二部分：銷售預(yù)測與訂單管理第一部分：顧客需求分析凱宇電器生產(chǎn)管理內(nèi)訓(xùn)課程

第四部分：物料需求計劃管理第三部分：生產(chǎn)計劃管理課程綱要第五部分：生產(chǎn)運營績效指標(biāo)2012/7/204第一部分:顧客需求分析1、獨立需求與從屬需求汽車轉(zhuǎn)向動力總成風(fēng)機電機轉(zhuǎn)子電樞片4S店消費者獨立需求從屬需求2012/7/2052、顧客訂貨方式MakeToStock—先預(yù)估生產(chǎn)備庫，后有訂單銷售，再生產(chǎn)補充MakeToOrder—先顧客訂貨，在按訂單生產(chǎn)，可備安全庫存主要特征：顧客獲取方式：及時獲取產(chǎn)品產(chǎn)權(quán)所屬：制造商（供應(yīng)商）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度：標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，通用產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期：較長，市場需求穩(wěn)定，可預(yù)測產(chǎn)品特征：非貴重和非大尺寸產(chǎn)品主要特征：顧客獲取方式：按提前期訂貨，按期交貨產(chǎn)品產(chǎn)權(quán)所屬：顧客，設(shè)計變更頻繁產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度：非標(biāo)產(chǎn)品、專用件或模塊化設(shè)計產(chǎn)品或標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品產(chǎn)品生命周期：較短，市場需求不穩(wěn)定甚至是隨機需求，很難預(yù)測產(chǎn)品特征：貴重和大尺寸產(chǎn)品或符合上述條件的產(chǎn)品不能在顧客規(guī)定時間內(nèi)生產(chǎn)能在顧客規(guī)定時間內(nèi)生產(chǎn)2012/7/206年度需求量分析-----二八原則----柏拉圖3、產(chǎn)品分類與訂貨方式分析車型升級與下線時間信息顧客產(chǎn)品更改及狀態(tài)識別與時間節(jié)點控制滾動產(chǎn)量預(yù)趨勢測備貨生產(chǎn)：長期需求，需求量占80%訂單生產(chǎn)：間斷需求，需求量占20%2012/7/2073、產(chǎn)品分類與訂貨方式分析2012/7/208小結(jié)與問題提出1、針對不同的顧客產(chǎn)品采取MTO、MTS兩種供貨方式2、區(qū)分MTO、MTS方式的關(guān)鍵是：1）需求是否穩(wěn)定2）需求否連續(xù)3）訂單要貨規(guī)定的時間內(nèi)是否可以保證供貨3、需求相對穩(wěn)定且連續(xù)的可以根據(jù)預(yù)測制定庫存計劃，備庫生產(chǎn)4、需求相對穩(wěn)定但要貨沒有規(guī)律的也可以制定庫存計劃，備庫生產(chǎn)5、需求不穩(wěn)定、且沒有規(guī)律的，備庫存在風(fēng)險，與顧客約定按訂單生產(chǎn)，按照訂貨提前期交付我們有沒有分析并區(qū)分供貨方式？如果有，我們是怎樣劃分的？6、區(qū)分的方法是應(yīng)用PQ分析，即按照年度需求量，按照二八原則，使用柏拉圖進(jìn)行分析與區(qū)分如果沒有，什么時候進(jìn)行并實施？2012/7/209第二部分:銷售預(yù)測與訂單管理1、時間對需求的影響原材料在制品成品供應(yīng)商L/T運送顧客根據(jù)需求

生產(chǎn)傳統(tǒng)做法根據(jù)預(yù)測

生產(chǎn)/采購顧客流動制造/精益生產(chǎn)原材料/在制品/成品2012/7/20102、訂貨提前期交付周期：制造周期：訂單-訂單處理-采購-物料進(jìn)廠-加工-發(fā)貨-交付LT-全過程物料入庫–制造–成品出廠MCT2012/7/20112、訂貨提前期接收訂單訂單需求匯總發(fā)貨計劃總裝需求/排產(chǎn)計劃分裝需求/排產(chǎn)計劃外協(xié)加工需求計劃物料需求計劃采購訂單采購進(jìn)貨驗收物料管理加工制造物料管理發(fā)運運輸交付交運LT制造LT采購LT計劃LT訂貨LT2012/7/2012日產(chǎn)汽車豐田汽車?yán)麧櫽媱濅N售計劃年度分期生產(chǎn)計劃三個月滾動計劃（主日程計劃）能力計劃庫存實績銷售實績銷售預(yù)測月度分日生產(chǎn)計劃（次日程計劃）旬內(nèi)分日生產(chǎn)計劃（三級日程計劃）日節(jié)拍生產(chǎn)計劃（四級日程計劃）銷售商旬內(nèi)訂貨銷售商日變更實際日程（投入順序計劃）看板指令預(yù)測定單確定生產(chǎn)指令預(yù)測修正利潤計劃銷售計劃年度分期生產(chǎn)計劃三個月滾動計劃（主日程計劃）能力計劃庫存實績銷售實績銷售預(yù)測月度分日生產(chǎn)計劃（基本日程計劃）零部件供貨內(nèi)示表（類似MRP）銷售商旬內(nèi)訂貨銷售商日變更實際日程（投入順序計劃）看板指令BOM表銷售部門日訂貨MRP零部件展開日進(jìn)貨3、需求確認(rèn)過程2012/7/20133、需求確認(rèn)過程滾動式生產(chǎn)計劃制定規(guī)則（橫向滾動）1月2月3月4月5月制定2月、3月、4月生產(chǎn)計劃制定3月、4月、5月生產(chǎn)計劃制定4月、5月、6月生產(chǎn)計劃制定5月、6月、7月生產(chǎn)計劃制定6月、7月、8月生產(chǎn)計劃準(zhǔn)確計劃（執(zhí)行）大致計劃（評審）首批訂貨提前期計劃期3個月滾動期1個月計劃時段:周2012/7/20143、需求確認(rèn)過程滾動式生產(chǎn)計劃制定規(guī)則（橫向滾動）制定規(guī)則：1、銷售部門每月根據(jù)銷售商的預(yù)測和定單信息,于當(dāng)月21日制定未來3個月的銷售計劃,第一個月為確定計劃,后兩個月為評審計劃,提交生產(chǎn)管理部門評審;2、生管部門根據(jù)銷售計劃制定未來3個月的生產(chǎn)計劃,并根據(jù)能力計劃平衡生產(chǎn)計劃,生產(chǎn)計劃和能力平衡措施反饋銷售部門;3、生管部門根據(jù)生產(chǎn)計劃的第一個月的確定計劃,按產(chǎn)品大致規(guī)格和生產(chǎn)線分解為日產(chǎn)量均衡計劃,即月度分日基本生產(chǎn)計劃(MPS);4、生管部門根據(jù)MPS和BOM制定MRP(豐田稱之為零部件供貨內(nèi)示表),發(fā)送給各工廠\車間\供應(yīng)廠商作為生產(chǎn)準(zhǔn)備和能力平衡參考依據(jù),確切的生產(chǎn)指令根據(jù)看板指令組織生產(chǎn)和供貨2012/7/20153、需求確認(rèn)過程第4周第4周第3周第4周第2周2號3號第2周第3周第4周第1周1號4號5號6號7號第2月第3月第1月1號2號3號2號3號4號3號4號5號4號5號6號5號6號7號6號7號休第3周第2月第3月生產(chǎn)指令下達(dá)生產(chǎn)計劃下達(dá)需求預(yù)測訂單下達(dá)訂貨提前期月滾動預(yù)測提前期周滾動計劃提前期周滾動預(yù)測提前期日滾動派工提前期日滾動派工提前期2012/7/20163、需求確認(rèn)過程顧客需求生產(chǎn)需求產(chǎn)出凈需求產(chǎn)出毛需求投入凈需求投入毛需求下工序上工序庫存需求現(xiàn)有庫存產(chǎn)出凈需求產(chǎn)出毛需求為什么增加？為什么增加？為什么增加？為什么增加？為什么增加？2012/7/20174、MTO顧客需求評審下達(dá)訂單或修改訂單日1、材料是否保證？交付日產(chǎn)出日投產(chǎn)日已負(fù)荷天數(shù)2、負(fù)荷是否滿足？進(jìn)貨日采購日訂貨提前期生產(chǎn)提前期評審原則：1、沒有顧客訂單禁止生產(chǎn)2、嚴(yán)格執(zhí)行訂貨提前期3、確定最小訂貨批量4、零庫存原則以防風(fēng)險3、是否可以延期交付？2012/7/20185、MTS顧客需求評審1、供應(yīng)商產(chǎn)能評價？2、負(fù)荷產(chǎn)能評價？評審原則：1、可以預(yù)測生產(chǎn)2、評價庫存計劃，設(shè)定高低儲備3、生產(chǎn)需求=顧客需求4、低儲時補充生產(chǎn)5、固定生產(chǎn)批量，定量不定期補充6、設(shè)計產(chǎn)能的80%評價MTS顧客需求80%可負(fù)荷產(chǎn)能顧客需求負(fù)荷產(chǎn)能3、是否需加班生產(chǎn)？4、是否需控制其他訂單？MTO預(yù)留產(chǎn)能2012/7/20195、發(fā)貨與補貨跟蹤MTO：根據(jù)訂單直接確定交付時間節(jié)點（訂貨提前期）MTS：根據(jù)顧客訂單發(fā)貨消減庫存，根據(jù)庫存消減不定時補充最大庫存最小庫存安全庫存生產(chǎn)批量/每次庫存=全程庫存=顧客附近中轉(zhuǎn)庫+在途+公司成品庫2012/7/20205、發(fā)貨與補貨跟蹤發(fā)貨1發(fā)貨1發(fā)貨2發(fā)貨3生產(chǎn)嗎？生產(chǎn)多少？2012/7/2021小結(jié)與問題提出1、面對終端消費者，只有與4S店簽訂了購車合同，才是準(zhǔn)確需求2、整個汽車供應(yīng)鏈實際上都是在進(jìn)行備庫生產(chǎn)，保證消費者及時獲取3、只有特殊要求的顧客需求才會提前訂貨，按提前期交貨4、訂單生產(chǎn)必須是每日滾動確認(rèn)顧客需求，落實訂貨提前期內(nèi)的的生產(chǎn)日程安排5、預(yù)測需求需通過大、中、小日程連續(xù)滾動，才能確認(rèn)顧客最終需求6、時間越久遠(yuǎn)、預(yù)測信息越不準(zhǔn)確，相反越近越準(zhǔn)確，直到顧客拿走你的貨，才是最準(zhǔn)確的需求，這就是預(yù)測生產(chǎn)的游戲規(guī)則7、不管是訂單還是預(yù)測需求，轉(zhuǎn)換成內(nèi)部訂單之前，都需要進(jìn)行合同評審8、訂單的執(zhí)行、交付需要全程監(jiān)控，評價交付績效我們是怎樣確認(rèn)和評價顧客需求的？我們確認(rèn)顧客需求存在哪些缺失？我們什么時候進(jìn)行改進(jìn)？2012/7/2022第三部分:生產(chǎn)計劃管理1、生產(chǎn)計劃系統(tǒng)市場需求預(yù)測--年度生產(chǎn)計劃--全面預(yù)算預(yù)測+訂單--月滾動生產(chǎn)計劃--資源準(zhǔn)備（招聘/采購/設(shè)備工裝/場地）預(yù)測+訂單--月度主日程計劃--資源確認(rèn)（培訓(xùn)/設(shè)備工裝狀態(tài)）訂單—周滾動日程計劃—資源籌措（人員安排/物料進(jìn)貨）訂單—日滾動生產(chǎn)指令—資源點檢（生產(chǎn)準(zhǔn)備/物流配送/加工制造）預(yù)測+訂單--月度物料需求計劃—資源確認(rèn)（物料庫存計劃/采購訂單）2012/7/20232、生產(chǎn)提前期分析加工完工入庫日期開始日期排隊時間準(zhǔn)備時間等待時間傳送時間加工時間生產(chǎn)提前期下達(dá)生產(chǎn)指令物料配送加工時間分析哪些是增值的？哪些是浪費？2012/7/2024利特爾法則與首件制造周期利特爾法則：制造周期=（加工批量）×生產(chǎn)節(jié)拍123450060030010020202020CT=1CT=1CT=1CT=148058028080加工加工加工加工等待等待等待等待純加工時間=80秒等待時間=1420秒定單20件例2、生產(chǎn)提前期分析20件需要多少時間？我們生產(chǎn)提前期是多少？生產(chǎn)提前期：下達(dá)生產(chǎn)指令到入庫總時間=物料出庫+生產(chǎn)準(zhǔn)備+首件MCT+節(jié)拍批量時間2012/7/2025疊紙游戲的啟發(fā)問題2：如何削減WIP庫存？問題1：如何壓縮制造周期？問題3：如何防止批量不合格？問題4：如何同時優(yōu)化交期/庫存/質(zhì)量？從疊紙游戲中感悟解決方案2012/7/2026疊紙游戲的啟發(fā)更能應(yīng)對計劃或設(shè)計的變更制造周期縮短（35秒）工序間在制品消除下序更早地發(fā)現(xiàn)上序問題訂貨提前期短，緩沖庫存降低變更時已大量投入造成浪費制造周期長（75秒）工序間有大量在制品庫存發(fā)現(xiàn)上序問題較晚，有批廢風(fēng)險訂貨提前期長，緩沖庫存多比較一下效果2012/7/2027例MTS訂貨模式庫存規(guī)劃6月底確認(rèn)顧客將在7月份裝配動力總成2000臺，工作22天，7月1日要求交付500臺，運輸周期為2天，采購周期為5天，凱宇生產(chǎn)提前期為3天，請問：1、我們7月1日能否交貨，為什么？2、這種要貨模式下怎樣才能保證準(zhǔn)時交付？3、我們什么時候生產(chǎn)？4、我們一次生產(chǎn)多少？3、成品庫存計劃的制定時間太短完不成！必須按時交貨！2012/7/2028MTS定量不定期庫存模型的建立3、成品庫存計劃的制定EOQＲSSLT訂貨間隔期2012/7/2029例補貨點庫存（最小庫存）的計算方法生產(chǎn)提前期內(nèi)下游顧客消耗的數(shù)量即是補貨點庫存量:R=D×TR——補貨點庫存量D——下游顧客日消耗量

T——生產(chǎn)提前期什么時候生產(chǎn)？1、生產(chǎn)提前期為3天2、顧客日平均需求=2000臺/22天=91臺3、補貨點庫存=3天*91臺=273臺3、成品庫存計劃的制定生產(chǎn)提前期能保證嗎？顧客日需求準(zhǔn)確嗎？2012/7/2030現(xiàn)實中的情況由于故障、質(zhì)量不良、效率損失、欠料、計劃不當(dāng)?shù)仍蛟斐商崆捌诘牟▌涌蛻糍徺I產(chǎn)品的隨機性、偶然性造成產(chǎn)品需求的不規(guī)則波動我們一直在為未知的預(yù)估的需求備貨EOQ訂購點EOQ過高存貨時間提前期提前期訂貨間隔期訂貨間隔期提前期欠貨如何建立庫存模型？2012/7/2031如何分析提前期與需求波動？直方圖2011年生產(chǎn)提前期數(shù)據(jù)分析(n=1５0批)NO.提前期(天)中心點頻次18.5~8.78.6228.7~8.98.8538.9~9.19.0849.1~9.39.21259.3~9.59.41569.5~9.79.6(23)79.7~9.99.81689.9~10.110.012910.1~10.310.241010.3~10.510.43合計1508.68.899.29.49.69.81010.210.4缺貨原因如何建立庫存模型？2012/7/2032如何分析提前期與需求波動？無限頻數(shù)分布直方圖μXF（X）μ-1σ+1σ+2σ+3σ-2σ-3σXP（X）均值μ=標(biāo)準(zhǔn)差σ極差R表示一組數(shù)據(jù)集中的位置表示該組數(shù)據(jù)平均分散的幅度表示該組數(shù)據(jù)最大分散程度缺貨概率如何建立庫存模型？68.3%95.5%99.7%2012/7/2033不確定性條件下的補救措施訂貨點修正：定貨點Ｒ＝Ｄ×Ｔ＋ＳＳＤ——平均日需求量Ｔ——平均提前期ＳＳ——安全庫存

EOQＲSS不確定條件下的庫存模型如何建立庫存模型？2012/7/2034安全庫存與安全期為了防止供需之間因供應(yīng)過程變異或需求波動而造成不能連續(xù)供應(yīng)，因而降低服務(wù)水平而設(shè)置的庫存和出產(chǎn)保險期，ＭＴＳ會考慮安全庫存的設(shè)置，MTO會考慮安全期。安全期安全庫存上游產(chǎn)出時間上游產(chǎn)出時間下游投產(chǎn)時間下游投產(chǎn)時間如何建立庫存模型？2012/7/2035常用的服務(wù)水平以及對應(yīng)的安全系數(shù)如何建立庫存模型？服務(wù)水平(%)安全系數(shù)服務(wù)水平(%)安全系數(shù)1.003.90.911.340.99903.10.901.280.99802.880.851.030.992.050.800.840.971.880.750.670.961.750.700.520.951.6450.600.250.941.5450.5000.931.480.921.412012/7/2036如何計算安全庫存?如何建立庫存模型？安全庫存主要平衡顧客服務(wù)水平\缺貨成本\庫存持有成本三者之間的關(guān)系主要計算方法如下:一、標(biāo)準(zhǔn)差與安全系數(shù)法1、需求變化、提前期恒定的計算方法

SS=ZσD

Ｔ

（Z安全系數(shù)、σD提前器內(nèi)的需求標(biāo)準(zhǔn)差）

2、提前期變化、需求恒定的計算方法

SS=ZDσT

（D提前期內(nèi)的日需求量、σT提前期的標(biāo)準(zhǔn)差）

3、需求與提前期均變化的計算方法

SS=ZσDＴ+σTD二、絕對偏差與安全系數(shù)計算法

SS=Z×MAE（MAE平均誤差=∑絕對誤差/N）三、邊際成本優(yōu)化法

MC≈MR（MC邊際儲存成本增加、MR邊際缺貨成本降低）22——2——2012/7/2037例應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)偏差計算安全庫存的案例如何建立庫存模型？產(chǎn)品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月均值標(biāo)準(zhǔn)差A(yù)30027625829228334828730130332831630129924每月需求信息表，提前期為４天需求變化:SS=標(biāo)準(zhǔn)差×安全系數(shù)×４=24×1.645(95%)×２≈８0件產(chǎn)品1批2批3批4批5批6批7批8批9批10批11批12批均值標(biāo)準(zhǔn)差A(yù)3天4天2天5天4天6天5天3天4天6天3天6天4.251.4天各批次提前期信息表,日需求量10件提前期變化:SS=標(biāo)準(zhǔn)差×安全系數(shù)×日需求量=1.4×1.645(95%)×10≈23件二者均變化:SS=1.645４×242+102×1.42=1.645×４９=８１件2012/7/2038例應(yīng)用絕對偏差計算安全庫存的案例如何建立庫存模型？求解:1、平均提前期=（7+12+25+16+14+15+20+17）/8=15.75天2、提前期內(nèi)平均備貨=15.75×25=394件3、MAE=364/8=45.5取服務(wù)水平=0.95對應(yīng)是安全系數(shù)=2.064、SS=45.5×2.06≈94(取整)5、R=394+94=488件某產(chǎn)品的歷史資料數(shù)據(jù)如下:1、訂貨提前期分別為7、12、25、16、14、15、20、172、日平均需求量為25件3、需求數(shù)據(jù)及變化如下表計算訂購點庫存數(shù)量周期實際需求預(yù)測需求需求誤差絕對誤差1658750-92922705750-454538407509090476075010105725750-252567707502020777775027278695750-5555合計3642012/7/2039如何建立庫存模型根據(jù)上例修正一下最小庫存平均生產(chǎn)提前期：3天顧客平均日需求：91臺顧客需求絕對偏差MAE=50臺服務(wù)水平：95%安全系數(shù)：1.645安全庫存SS=50臺*1.645=83臺最小庫存=91臺*3天+83臺=356臺?832733562012/7/2040如何建立庫存模型如何確定生產(chǎn)批量？原則1、生產(chǎn)批量取決于可切換次數(shù)2、生產(chǎn)批量須考慮切換的經(jīng)濟性3、生產(chǎn)切換要保證顧客需求節(jié)拍和產(chǎn)能負(fù)荷4、生產(chǎn)批量過大會有質(zhì)量風(fēng)險和顧客需求變化的風(fēng)險5、生產(chǎn)批量過小會增加物流管理與質(zhì)量管理的成本上升6、生產(chǎn)批量過大會增加庫存持有成本，使資金周轉(zhuǎn)困難（資金+人員+場地），是不精益的表現(xiàn)2012/7/2041如何建立庫存模型切換時間分析備料配送換模工裝準(zhǔn)備物料清線物料鋪線工藝設(shè)定4M確認(rèn)首件制造周期各序首件確認(rèn)批量節(jié)拍加工時間外部準(zhǔn)備時間內(nèi)部切換時間節(jié)拍制造時間2012/7/2042如何建立庫存模型可切換時間分析本周生產(chǎn)需求計劃時間需求節(jié)拍設(shè)計節(jié)拍

A：200040H72S15SB：300040H48S15SC：100040H144S15SD：100040H144S15SE：100040H144S15S合計：800040H18S15S切換時間/次：30分鐘=1800S五個產(chǎn)品生產(chǎn)循環(huán)一次切換：5次生產(chǎn)一個循環(huán)需切換：9000S五個產(chǎn)品總生產(chǎn)時間：120000S計劃負(fù)荷總時間：144000S可用于切換時間：24000S可切換次數(shù)：2.67次=2次切換周期：2.5天2.5天*8小時*3600S=72000S9000S8倍經(jīng)濟目標(biāo)=10倍壓縮延長適用于獨立需求2012/7/2043如何建立庫存模型經(jīng)濟批量分析切換E1800S加工E500件*15S=7500S經(jīng)濟目標(biāo)=10倍1比4.16切換E1800S加工E1080件*15S=16200S1比9最小生產(chǎn)批量=1080臺適用于從屬需求2012/7/2044再次審視一下庫存模型如何建立庫存模型?8327335610801163注意1：當(dāng)顧客要貨頻次少，每次交付量大于最小生產(chǎn)批量時，最大庫存=每次平均交付數(shù)量+安全庫存注意2：MTS產(chǎn)品每次生產(chǎn)批量不小于最小生產(chǎn)批量，當(dāng)庫存達(dá)到最大庫存停止生產(chǎn)2012/7/2045建立月庫存計劃表顧客產(chǎn)品月需求工作天數(shù)日均需求交付頻次每次交付量生產(chǎn)提前期緩沖庫存安全庫存最小庫存生產(chǎn)批量最大庫存XXA30002213621500340812052810801620B200022912100032738335610801163C10002245250031355018510801130YYABC2012/7/2046建立每日庫存報警機制顧客產(chǎn)品顧客日需求運輸天數(shù)安全庫存最小庫存最小庫存天數(shù)最大庫存最大庫存天數(shù)公司內(nèi)庫存在途庫存顧客中轉(zhuǎn)庫庫存中轉(zhuǎn)庫庫存天數(shù)全程庫存全程庫存天數(shù)XXA20021205282.6416208.115001000511505.75B1002833563.56116311.680002002100010C1002503853.85113011.3100100500.51502.5YYA30021809002.3320006.6780001000.339003BC2012/7/2047小結(jié)與問題提出1、生產(chǎn)計劃按照長期、中期、短期計劃，具有前瞻性和指導(dǎo)性2、生產(chǎn)提前期決定什么時候生產(chǎn)3、生產(chǎn)提前期反應(yīng)對市場變化的反應(yīng)能力，必須壓縮生產(chǎn)提前期4、生產(chǎn)提前期的壓縮主要是通過消除制造流程中的各種浪費5、預(yù)估生產(chǎn)是通過建立庫存模型，制定庫存計劃來保證顧客的及時獲取，庫存達(dá)到補貨點時開始生產(chǎn)補貨6、庫存模型：生產(chǎn)提前期需求量+安全庫存=最小庫存（補貨點）7、庫存模型：生產(chǎn)批量（或發(fā)貨批量）+安全庫存=最大庫存8、庫存模型：安全庫存主要考慮顧客需求與實際的絕對偏差，考慮安全系數(shù)對顧客日需求量進(jìn)行修正9、庫存模型：通過縮短生產(chǎn)提前期降低最小庫存數(shù)量10、庫存模型：通過減少生產(chǎn)批量降低最大庫存數(shù)量我們建立庫存模型了嗎？怎么建立的？我們需要哪些改進(jìn)，什么時候進(jìn)行改進(jìn)？11、備庫生產(chǎn)關(guān)鍵是要對全程庫存進(jìn)行監(jiān)控、報警、調(diào)撥、補充2012/7/20484、年度生產(chǎn)計劃顧客年度計劃車型升級切換計劃新車型上市計劃新產(chǎn)品開發(fā)計劃年度生產(chǎn)計劃法規(guī)政策影響人力資源計劃基礎(chǔ)設(shè)施計劃物資采購計劃費用計劃銷售計劃利潤計劃成本控制計劃2012/7/20495、月滾動生產(chǎn)計劃訂貨方式顧客產(chǎn)品顧客月需求期初庫存期末庫存計劃生產(chǎn)凈需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600根據(jù)顧客生產(chǎn)計劃預(yù)測需求訂貨方式顧客產(chǎn)品MTO訂單需求期初庫存期末庫存計劃生產(chǎn)凈需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTOYXC50000500YYD10000100月滾動預(yù)測計劃月滾動訂單需求制定日期：N月15日制定日期：N月15日黃色部分僅供評審用，不能作為采購生產(chǎn)依據(jù)采購生產(chǎn)依據(jù)2012/7/20505、月滾動生產(chǎn)計劃訂貨方式顧客產(chǎn)品顧客月需求期初庫存期末庫存計劃生產(chǎn)凈需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600訂貨方式顧客產(chǎn)品MTO訂單需求月滾動庫存計劃N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001163XYB400020001000月滾動預(yù)測計劃月滾動庫存計劃制定日期：N月15日制定日期：N月15日123441423+-=2012/7/20515、月滾動生產(chǎn)計劃訂貨方式顧客產(chǎn)品顧客月需求期初庫存期末庫存計劃生產(chǎn)凈需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2000220025001000？216322002500XYB4000200010001000？400020001000MTOYXC1000500001000500YYD50040060000500400600MTS產(chǎn)品評審考慮總產(chǎn)能的80%，MTO評審總產(chǎn)能的20%訂貨方式顧客產(chǎn)品生產(chǎn)凈需求廢品率生產(chǎn)毛需求設(shè)計節(jié)拍計劃負(fù)荷需求負(fù)荷N+1N+2N+1N+2N+1N+2合計--196H170H200H產(chǎn)能負(fù)荷=毛需求*設(shè)計節(jié)拍紅色需制定措施制定日期：N月15日制定日期：N月15日如何少人化？2012/7/20526、生產(chǎn)能力計劃滿足節(jié)拍—彈性配置人數(shù)TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567高速生產(chǎn)2012/7/20536、生產(chǎn)能力計劃滿足節(jié)拍—彈性配置人數(shù)TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567中速生產(chǎn)2012/7/20546、生產(chǎn)能力計劃1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060慢速生產(chǎn)配置人數(shù)＝單件制造周期／節(jié)拍滿足節(jié)拍—彈性配置人數(shù)2012/7/20556、生產(chǎn)能力計劃生產(chǎn)單元速度設(shè)計節(jié)拍（S）標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)WIP首件MCT小時產(chǎn)能人均產(chǎn)量/小時標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)要領(lǐng)書總裝高速1520中速2515慢速3510轉(zhuǎn)子高速1510中速256慢速353定子高速158中速256慢速353刷架高速1520中速2515慢速3562012/7/2056小結(jié)與問題提出1、年度生產(chǎn)計劃目的是為了制定明年的經(jīng)營計劃，提前進(jìn)行資本運作2、月滾動計劃每月滾動，滾動期為3個月3、月滾動計劃是為了評價和落實未來3個月的資源需求，并組織資源到位4、月滾動計劃的評審確認(rèn)周期為2周時間，月底將修正確認(rèn)下一個月的需求5、月滾動計劃確認(rèn)的是月需求總量，并不能確認(rèn)到每周每天的需求6、對于有顧客生產(chǎn)計劃的可以確認(rèn)到每周每天計劃需求，可以直接作為銷售預(yù)測7、對于沒有顧客生產(chǎn)計劃的，只有等顧客要求發(fā)貨后才能確定補充生產(chǎn)數(shù)量8、訂單生產(chǎn)仍每日滾動訂貨提前期內(nèi)的生產(chǎn)安排9、根據(jù)月滾動計劃重點要制定月滾動庫存計劃，庫存計劃是變動10、滾動計劃評審重點是產(chǎn)能保證和質(zhì)量保證以及資源需求我們進(jìn)行月滾動了嗎，怎么滾動的？我們對月滾動計劃都做了哪些評審與準(zhǔn)備確認(rèn)？11、產(chǎn)能需制動產(chǎn)能計劃，按照節(jié)拍確定快速、中速、慢速生產(chǎn)模式，根據(jù)滾動需求來確定采取哪種生產(chǎn)模式2012/7/20575、N+1月主日程計劃訂貨方式顧客產(chǎn)品第1周第2周第3周第4周第5周12345678910111213141516171819202122232425262728293031MTSA100100100100100休休100100100100100休休100100100100100休休100100100100100休休100100100MTOC300休休500休休休休休休制定日期：N月30日訂貨方式顧客產(chǎn)品顧客月需求期初庫存期末庫存計劃生產(chǎn)凈需求N+1N+2N+3N+1N+2N+3MTSXXA2100220025001000？226322002500XYB4100200010001000？410020001000MTOYXC80050000800500YYD50040060000500400600制定日期：N月30日月預(yù)測修正計劃N+1月銷售/發(fā)貨計劃=2100/21發(fā)貨時間2012/7/20585、N+1月主日程計劃訂貨方式顧客產(chǎn)品第1周第2周第3周第4周第5周12345678910111213141516171819202122232425262728293031MTSXXA休休1080休休休休1080休休期初庫存1000900800700600500400300138012801180108098088078068058048038014601360126011601060顧客需求100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100MTSXYB108010801080期初庫存100001080108010801080108080116011601160116011601160116011601160240顧客需求100010002000MTOYYC300休休500休休休休休休制定日期：N月30日N+1月主生產(chǎn)日程計劃最遲產(chǎn)出時間最遲產(chǎn)出時間2012/7/2059小結(jié)與問題提出1、主日程計劃（總裝計劃）是將N+1月確認(rèn)計劃（月底預(yù)測修正計劃）進(jìn)行展開，落實到每周每天2、根據(jù)總裝主日程計劃，還要制定分裝N+1月的生產(chǎn)日程計劃，是跟據(jù)分裝生產(chǎn)提前期進(jìn)行的拉動計劃我們的內(nèi)部訂單是怎樣確定的？現(xiàn)狀有什么差距，需如何改進(jìn)，什么時候改進(jìn)？3、月度的生產(chǎn)日程計劃是指導(dǎo)采購、人員培訓(xùn)、物資進(jìn)貨參考依據(jù)，周滾動排產(chǎn)計劃才是真正的依據(jù)4、生產(chǎn)日程計劃時間節(jié)點均為最遲產(chǎn)出時間5、生產(chǎn)日程計劃是生產(chǎn)產(chǎn)出需求計劃，并非排產(chǎn)計劃6、MTS產(chǎn)出需求時間根據(jù)庫存監(jiān)控來確定生產(chǎn)補充最遲時間7、MTO產(chǎn)出最遲時間在訂單中已經(jīng)約定8、主日程計劃是將外部訂單或預(yù)測需求轉(zhuǎn)換為內(nèi)部訂單的一種目視化形式2012/7/20606、周滾動計劃制定日期：N+1月4日周滾動預(yù)測計劃訂貨方式顧客產(chǎn)品第1周第2周第3周第4周12345678910111213141516171819202122232425262728MTSXXA休休1080休休休休1080休休期初庫存1000900800700600500400300138012801180108098088078068058048038014601360顧客需求100100100100100100100100100100100100100100100100100100100100MTSXYB108010801080期初庫存100001080108010801080108080116011601160116011601160116011601160顧客需求10001000MTOYYC300休休500休休休休休休2012/7/20616、周滾動計劃制定日期：N+1月4日蒸發(fā)風(fēng)機總裝周滾動排產(chǎn)計劃顧客產(chǎn)品計劃第1周第2周第3周第4周12345678910111213141516171819202122232425262728XXA計劃休休1080休休休休1080休休實排12701270實績1300XYB計劃108010801080實排實績合計休休休休休休休休根據(jù)最遲產(chǎn)出或發(fā)貨時間確認(rèn)該時間以前的各產(chǎn)品生產(chǎn)安排2012/7/20626、周滾動計劃均衡生產(chǎn)最小程度的控制產(chǎn)品流動的波動數(shù)量均衡每天的生產(chǎn)量（總量和單品種數(shù)量）相同品種均衡每天都按需求比例生產(chǎn)各種產(chǎn)品A品B品C品月生產(chǎn)量班生產(chǎn)量節(jié)拍960048002400240120602min4min8min=480/240=480/120=480/6016800/月420/班1.14min=480/420供需平衡與銷售節(jié)拍同步生產(chǎn)2012/7/20636、周滾動計劃誰能更好的適應(yīng)需求的變化501005050501002H2H2H2H4H4H808040404040252025202520252025202520252025201H1H1H1H1H1H1H1HA：45B：0A：45B：0A：25B：20A：200B：115A：195B：120A：175B：140160200160200160200122012/7/20646、周滾動計劃均衡的好處2012/7/20657、日滾動派工指令制定日期：N+1月5日顧客產(chǎn)品計劃第1周第2周1234567891011121344XXA計劃休休1080休休實排1270實績1300XYB計劃1080實排實績合計1270休休1270休休產(chǎn)品零件號生產(chǎn)順序生產(chǎn)時段排產(chǎn)數(shù)量實際投入合格數(shù)量返工數(shù)量報廢數(shù)量備注

N+1月9日總裝派工單產(chǎn)品零件號生產(chǎn)順序生產(chǎn)時段排產(chǎn)數(shù)量實際投入合格數(shù)量返工數(shù)量報廢數(shù)量備注

N+1月8日定子分裝派工單產(chǎn)品零件號生產(chǎn)順序生產(chǎn)時段排產(chǎn)數(shù)量實際投入合格數(shù)量返工數(shù)量報廢數(shù)量備注

N+1月7日疊壓分裝派工單根據(jù)計劃與實際資源到位情況安排次日生產(chǎn)根據(jù)計劃和實際產(chǎn)出預(yù)計后兩天生產(chǎn)，以協(xié)調(diào)資源準(zhǔn)備2012/7/20667、日滾動派工指令1、配套生產(chǎn)各零組部件要配套，減少庫存浪費2、同步生產(chǎn)上游生產(chǎn)的是下游生產(chǎn)所需要的3、50%負(fù)荷低于50%的產(chǎn)能負(fù)荷禁止排產(chǎn)，在平時進(jìn)行延時消化4、三天限制三天內(nèi)資源不能配套的，次日禁止排產(chǎn)5、優(yōu)先限制質(zhì)量波動大的優(yōu)先排產(chǎn)，需求大或緊急的優(yōu)先排產(chǎn)派工原則：2012/7/2067小結(jié)與問題提出1、周滾動計劃才是真正的排產(chǎn)計劃，作為物料需求和采購進(jìn)貨的依據(jù)我們有沒有周滾動預(yù)測、排產(chǎn)計劃、日滾動派工？現(xiàn)狀有什么差距，需如何改進(jìn)，什么時候改進(jìn)？2、每周滾動，滾動期為三周，N+1周為準(zhǔn)確排產(chǎn)計劃，后2周為預(yù)排產(chǎn)計劃3、與日程計劃一樣，要制定分裝線周滾動排產(chǎn)計劃4、周滾動排產(chǎn)根據(jù)最遲生產(chǎn)時間對最遲生產(chǎn)時間內(nèi)的各產(chǎn)品進(jìn)行均衡排產(chǎn)5、以周為單位進(jìn)行達(dá)成率考核時，確定的周排產(chǎn)計劃本周內(nèi)不變（緊急插單除外），后2周預(yù)排計劃可變6、日滾動派工是根據(jù)周排產(chǎn)計劃與資源配套情況決定后三天的具體安排，次日為準(zhǔn)確生產(chǎn)指令（軍令），后2天為預(yù)生產(chǎn)指令，指導(dǎo)生產(chǎn)準(zhǔn)備7、日滾動派工要根據(jù)5項原則進(jìn)行排產(chǎn)，以充分利用資源，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本2012/7/2068供應(yīng)商制造裝配分銷零售用戶采購單訂單信息流需求拉動供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商A供應(yīng)商B核心企業(yè)用戶A用戶B用戶1用戶2用戶3正向物流（入庫出庫）反向物流（退貨換貨）資金流價值流供應(yīng)鏈管理第四部分:物料需求計劃管理2012/7/2069供應(yīng)鏈管理特征核心企業(yè)與供應(yīng)商、經(jīng)銷商、用戶結(jié)成共同促進(jìn)與發(fā)展的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)需求拉動，整個供應(yīng)鏈均以最終用戶的需求節(jié)拍實施JIT生產(chǎn)與補充上下游企業(yè)之間的關(guān)系都是高度配合的供應(yīng)與需求的依存關(guān)系實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)高度一體化的價值增值有關(guān)供需的物流、信息流和資金流在供應(yīng)鏈上快速流動、快捷反應(yīng)供應(yīng)鏈管理2012/7/2070訂單是唯一的溝通信息,并且按照當(dāng)期的狀況決定后期的生產(chǎn)與補充,造成時間上的延滯重復(fù)設(shè)置庫存,造成訂單的不斷放大憑感覺,沒有溝通,更沒有有效的預(yù)測系統(tǒng),不能預(yù)測最終用戶的消費趨勢和評價供應(yīng)能力訂貨提前期太長,不能對需求的變化及時反應(yīng),因而出現(xiàn)欠貨和大量庫存積壓供應(yīng)鏈中的長鞭效應(yīng)2012/7/20711、相互信任,相互依存的長期合作伙伴關(guān)系2、信息共享、協(xié)同計劃，減少波動，快速反應(yīng)3、根據(jù)銷售節(jié)拍實施JIT拉動4、均衡生產(chǎn)，滿足多樣化需求，適應(yīng)需求的多變性5、縮短訂貨提前期，加強對市場的敏感度和反應(yīng)能力6、壓縮批量，實現(xiàn)小批量多頻次，連續(xù)補充方式7、消除安全庫存的重復(fù)設(shè)置如何防止供應(yīng)鏈中的長鞭效應(yīng)2012/7/2072顧客到底需要多少貨？顧客現(xiàn)在有多少貨？未來顧客會消耗多少貨？顧客已經(jīng)訂了多少貨？存貨放在那里？存貨歸誰所有？存貨由誰管理？整體存貨成本是否降低了，降低多少？何時再次補貨？每次補多少貨？保持多少存貨？企業(yè)庫存管理供應(yīng)鏈庫存管理供應(yīng)鏈中的庫存管理2012/7/20731、庫存管理供應(yīng)商擁有庫存Supplier-OwnedInventory模式供應(yīng)商管理庫存VendorManagedInventory模式使用者管理庫存RetcilerManagedInventory模式寄售庫存ConsignmentStock模式基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存JointManagedInventory模式庫存管理模式傳統(tǒng)模式VMI模式2012/7/20742、庫存管理模式?jīng)Q定訂貨方式使用者管理庫存RMI寄售庫存CS供應(yīng)商擁有庫存SOI供應(yīng)商管理庫存VMI訂單型：需求以訂單的形式進(jìn)行要貨，庫存歸屬使用者備貨型：顧客提供需求計劃，庫存存放在顧客處，由顧客管理，使用后按使用數(shù)量結(jié)算，顧客同時收取庫存管理費備貨型：顧客需要時及時獲取，庫存存放在供應(yīng)商/供應(yīng)商中轉(zhuǎn)庫處，要貨時立即送達(dá)備貨型：顧客需要時及時獲取，庫存存放在顧客或顧客指定的中轉(zhuǎn)庫，顧顧客承擔(dān)庫存管理費，庫存歸屬供應(yīng)商，供應(yīng)商監(jiān)控和補充庫存2012/7/2075供應(yīng)商供應(yīng)商協(xié)調(diào)中心核心制造商倉庫倉庫倉庫供應(yīng)商供應(yīng)商倉庫基于協(xié)調(diào)中心的SOI模式3PL2、庫存管理模式?jīng)Q定訂貨方式本地外地2012/7/20762、庫存管理模式?jīng)Q定訂貨方式供應(yīng)商核心制造商零售商供應(yīng)商供應(yīng)商倉儲中心協(xié)調(diào)中心分銷商分銷中心零售商零售商倉儲中心協(xié)調(diào)中心第三方物流基于第三方物流的Supplier-OwnedInventory模式基于分銷中心的VendorManagedInventory模式2012/7/20773、庫存控制MTO產(chǎn)品之專用物料庫存控制按照約定的采購周期制定采購訂單，供應(yīng)商按照訂單生產(chǎn)提供物料，不保持庫存，訂單需求=生產(chǎn)排產(chǎn)數(shù)*單臺用量/在線廢品率-現(xiàn)有庫存MTS產(chǎn)品之專用物料庫存控制1、供應(yīng)商根據(jù)凱宇月物料需求計劃，制定庫存計劃，建立庫存模型2、供應(yīng)商監(jiān)控庫存并根據(jù)庫存高低儲控制和生產(chǎn)補充庫存3、采購部根據(jù)生產(chǎn)需求、凱宇物料庫庫存以及進(jìn)貨提前期以訂單的形式向供應(yīng)商要貨，供應(yīng)商保證及時送貨，并及時生產(chǎn)補充庫存4、采購訂單要貨數(shù)量=生產(chǎn)排產(chǎn)數(shù)*單臺用量/在線廢品率-凱宇倉庫庫存5、采購部監(jiān)控凱宇倉庫庫存和供應(yīng)商處庫存，以協(xié)調(diào)采購物流的連續(xù)性通用物料庫存控制進(jìn)行ABC分級管理，A類物料定期不定量采購，BC類定量不定期采購2012/7/20784、通用物料庫存分析ABC庫存分析A類存貨B類存貨C類存貨

10%70%25%20%65%10%%項目價值項目價值項目價值

A類存貨：項目占10%，價值占70%B類存貨：項目占25%，價值占20%

C類存貨：項目占65%，價值占10%類別預(yù)計年使用價值項目項目百分比累計項目百分比預(yù)計年使用量總值年使用總值百分比累計使用總百分比A212，000以上36.76.72，835，20066.866.8B104，005∫212，000613.320.0

898，60521.288.0C104，005以下3680.0100.0510，21712.0100.02012/7/20791009080706050403020100年使用值（百分比）102030405060708090100

A6.713.321.2C100.088.066.8

B12.0類別物料年使用值A(chǔ)6.7%66.8%

B13.3%21.2%

C80.0%12.0%4、通用物料庫存分析ABC庫存分析2012/7/2080ABC庫存管理準(zhǔn)則A類庫存管理準(zhǔn)則：

A類庫存盡管品種數(shù)量僅占15%左右，但如能管好它們就相當(dāng)于管好了占庫存總投入70%左右的資金??！每種物料均要編號慎重、正確的預(yù)測需求量小批量采購，多頻次進(jìn)貨，降低庫存，快速周轉(zhuǎn)取得顧客合作，力求平穩(wěn)供貨，減少需求波動，降低安全庫存協(xié)助供應(yīng)商壓縮訂貨提前期，并讓供應(yīng)商管理庫存采取定期訂購方式，對存貨必須做定期檢查，或按提前期訂購嚴(yán)格盤點，每天或每周盤點一次，提高庫存精確度對交貨期限加強控制物料應(yīng)放在方便出庫的地方經(jīng)濟的選擇安全庫存量，設(shè)立缺貨報警點采購須高層主管審批4、通用物料庫存分析2012/7/2081ABC庫存管理準(zhǔn)則B類庫存管理準(zhǔn)則：

B類庫存處于AC之間，通常采用常規(guī)方法，包括：采用定量訂貨方式，但對提前期較長的物料或有季節(jié)性需求變化的物料采取定期訂購方式每兩三周盤點一次中量采購或采取經(jīng)濟批量進(jìn)貨采購須經(jīng)中級主管核準(zhǔn)C類庫存管理準(zhǔn)則：

C類庫存與A類相反，品種多，價值低，可多貯備，少報警采用最大-最小庫存法或定量訂貨方式大量采購，便于在價格上獲得優(yōu)惠簡化庫存管理手段，充分利用目視技術(shù)，如雙堆法、警戒線、看板等安全庫存可高些，防止缺貨造成更大的損失每月盤點一次采購僅需基層核準(zhǔn)4、通用物料庫存分析2012/7/20825、MTO物料需求計劃產(chǎn)品訂單需求物料供應(yīng)商產(chǎn)品合格率物料在線合格率單臺用量物料毛需求訂貨提前期內(nèi)滾動物料需求181920212223242526272829303111000K0010.90.84產(chǎn)品交付500500物料需求55555555制定日期：N月15日訂貨提前期：15天生產(chǎn)提前期：5天生產(chǎn)提前期：5天生產(chǎn)提前期：5天1、訂單生產(chǎn)決定訂貨提前期內(nèi)的生產(chǎn)安排2、物料要在生產(chǎn)提前期之前到位3、每日滾動更新訂單需求以及發(fā)貨計劃4、物料需求要考慮在線廢品率2012/7/20836、MTS物料需求計劃產(chǎn)品物料供應(yīng)商單臺用量產(chǎn)品合格率過程合格率產(chǎn)品月計劃量物料期初庫存物料月需求量日程計劃第1周123456總計AA-001X20.90.8500010013789產(chǎn)品計劃100010002000物料需求277827785556合格入庫300020005000B產(chǎn)品計劃物料需求合格入庫第2-5周制定日期：N月30日N+1月物料需求計劃1、月總需求量依據(jù)N+1月日程計劃計算2、具體需求與進(jìn)貨日期依據(jù)周滾動排產(chǎn)計制定，并每周滾動3、物料要在生產(chǎn)頭一天入庫4、物料需求要考慮物料的在線廢品率2012/7/20847、通用物料需求計劃A類物料需求計劃定期不定量：根據(jù)采購周期確定安全庫存，并按照經(jīng)濟周期進(jìn)行采購采購周期：下達(dá)訂單到進(jìn)貨的總時間安全期：為了防止采購周期的波動而設(shè)定的延長時間經(jīng)濟周期：訂貨批量可使用時間，通常設(shè)定為周訂貨或旬訂貨訂貨批量：年需求量/24次舉例：A類物料：漆包線每周盤點一次庫存采購平均周期：2天每次采購量=下周需求量-現(xiàn)有庫存+安全庫存安全期：1天安全庫存=日需求量*(2+1)天=3天庫存經(jīng)濟周期：7天2012/7/20857、通用物料需求計劃BC類物料需求計劃定量不定期：建立庫存模型，制定高低儲備，低儲采購低儲=（采購周期+安全期）*日平均需求量采購批量：年需求量/12次舉例：C類物料：螺釘

每3周盤點一次庫存年需求量：50萬采購周期2天、安全期1天、低儲=0.57萬采購批量：4.2萬高儲=0.19萬+4.2萬=4.39萬日平均需求量：0.19萬2012/7/2086小結(jié)與問題提出1、供應(yīng)鏈均采用備庫生產(chǎn)，重點是庫設(shè)在哪里？備多少庫？什么時候補貨，一次補多少？我們的物料是采用了哪種補充方式？能保證準(zhǔn)時供應(yīng)嗎？現(xiàn)狀有什么差距，需如何改進(jìn)，什么時候改進(jìn)？

2、SOI模式考慮供應(yīng)商距離設(shè)置倉庫，建立庫存計劃，但庫存屬于供應(yīng)商

3、物料劃分為專用和通用，通用物料需進(jìn)行ABC管理

4、供應(yīng)商要制定專用物料庫存計劃，實施備庫生產(chǎn)，按準(zhǔn)確需求補充庫存

5、A類物料實施定期不定量庫存控制方法，BC類物料實施定量不定期控制

6、物料需求計劃也要按照MTS和MTO分開管理

7、通用物料與成品庫存一樣要對物料庫存建立定期盤點和庫存報警機制2012/7/2087第五部分:生產(chǎn)運營績效指標(biāo)管理精益目標(biāo)低耗高效準(zhǔn)時優(yōu)質(zhì)靈活零浪費高收益零缺陷高柔性JIT標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)/少人化標(biāo)準(zhǔn)在制品WIP縮短制造周期節(jié)省場地產(chǎn)能/OEE提升快速周轉(zhuǎn)成本降低6SIGMA/PPM/DRY單元生產(chǎn)/均衡生產(chǎn)效率平衡/同步生產(chǎn)定單驅(qū)動/后序拉動準(zhǔn)時交付流程化生產(chǎn)/連續(xù)流動我們承擔(dān)的生產(chǎn)管理目標(biāo)2012/7/2088JIT關(guān)注的效率指標(biāo)提前期(LT)制造周期(MCT)作業(yè)循環(huán)時間(CT)最長作業(yè)循環(huán)時間(PT)節(jié)拍時間(TT)綜合效率(OEE)庫存周轉(zhuǎn)率增值比率加工批量轉(zhuǎn)移批量最大庫存最小庫存安全庫存效率時間庫存線平衡效率準(zhǔn)時交貨率生產(chǎn)運營績效指標(biāo)管理2012/7/20891、增值效率制造流程中的增值與非增值制造流程中的作業(yè)分類加工作業(yè)（O）由機器和操作員在原材料、在制品上所進(jìn)行的生產(chǎn)作業(yè)。處理作業(yè)（OP）在各加工作業(yè)之間存在的作業(yè)活動或狀態(tài)。存儲、控制/檢查、等待、搬運OOPOOPOOP。。2012/7/2090目標(biāo)≥90%識別浪費企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。地下工廠制造流程的90%為不增值的活動過多的庫存非必要的加工浪費動作的浪費等待搬運的浪費制造缺陷過量制造不增值的活動（浪費）增值的活動增值效率=增值時間合計制造周期時間總計×100%2012/7/2091識別浪費成本之賊目標(biāo)成本浪費毛利目標(biāo)成本浪費目標(biāo)成本浪費目標(biāo)成本毛利毛利毛利售價利潤空間競爭能力制造成本制造成本制造成本制造成本成本之“賊”管理改善的目標(biāo)“零浪費”WhoMovedMyCheese?

2012/7/20922、線平衡效率20.82120212220CT/N1042120212220CT511111人數(shù)N合計54321工序作業(yè)時間山積圖標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍實現(xiàn)生產(chǎn)線平衡以相近的節(jié)拍完成各自的作業(yè)22.21925291820CT/N1111925291820CT511111人數(shù)N合計54321工序作業(yè)時間山積圖標(biāo)準(zhǔn)節(jié)拍PT平衡率=111/(5*29)*100%=76%平衡損失率=1-76%=24%平衡率=104/(5*22)*100%=94.5%平衡損失率=1-94.5%=5.5%平衡改善平衡率≥85%目標(biāo)≥85%2012/7/2093尋找“3MU”Muda浪費Muri超負(fù)荷Mura不平衡超時加班疲勞作業(yè)/磨損過度交期2、線平衡效率2012/7/2094目標(biāo)≤30天目標(biāo)≥12次3、庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率=年度平均庫存金額年度銷售額×100%年平均庫存金額=期初庫存金額+期末庫存金額2目標(biāo)≤8.5%庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售額年平均庫存金額庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)=

365天庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)2012/7/20954、準(zhǔn)時交貨率目標(biāo)100%周跟蹤第周交付率跟蹤延遲數(shù)量錯裝漏裝數(shù)量準(zhǔn)確率正確率周需求總數(shù)891011121314計劃交付數(shù)2000

2000

2100.00%99.90%實際交付數(shù)2000

2000

計劃交付數(shù)0

#DIV/0!#DIV/0!實際交付數(shù)0

計劃交付數(shù)0

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計劃交付數(shù)2000000200000002100.00%99.90%實際交付數(shù)20