全球經(jīng)營與國內(nèi)市場營銷的研究

全球經(jīng)營與國內(nèi)市場營銷的研究胡左浩一研究對象和課題愛華公司是以經(jīng)營音響產(chǎn)品為中心的家電（AV）專業(yè)企業(yè)。愛華成立于1951年愛華在1959年成為索尼的子公司，但堅持獨立經(jīng)營。愛華在1959年成為索尼的子公司，但堅持獨立經(jīng)營。表1：愛華的差不多數(shù)據(jù)年度1985年86年87年88年89年90年91年銷售額（億日元）763573718864112113831513經(jīng)常利益（億日元）-6.9-51.6-17.513.434.138.544.0海外生產(chǎn)比率（％）24354653494856年度92年93年94年95年96年97年銷售額（億日元）161617862419256028573164經(jīng)常利益（億日元）24.067.2100.2102.8110.7134.4海外生產(chǎn)比率（％）65.377.581.187.789.889.5資料來源：公司財務(wù)報表。在日本國內(nèi)音響市場，愛華實施以低價格為中心的營銷戰(zhàn)略，主力產(chǎn)品小型音響的市場份額從87～91年間大約6～7％一舉增加到92年的20.3％，首次居于領(lǐng)先地位?，F(xiàn)在仍舊保持市場份額第1的地位。在98年，愛華的小型組合音響的市場份額為30％，CD型收錄機(jī)的份額為32％，小型隨身聽音響份額為34％，在這3個領(lǐng)域都處于領(lǐng)先地位《周刊鉆石》，1999年1月23日，101頁。。能夠講通過低價格戰(zhàn)略擴(kuò)大市場份額和堅持市場份額是愛華銷售額和利潤增加的最大要因。然而，帶來利潤的低價格戰(zhàn)略成功的前提條件是成本優(yōu)勢的形成和連續(xù)堅持《周刊鉆石》，1999年1月23日，101頁。M.E.Porter指出“如果企業(yè)實施價值活動所需的總成本少于競爭對手的總成本，則該企業(yè)就實現(xiàn)了成本優(yōu)勢”。Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress.Porter,M.E.(1985),CompetitiveAdvantage,TheFreePress,pp123.本論文以愛華公司80年代以后的營銷活動為研究對象，解明愛華成本優(yōu)勢形成和堅持的要因，同時解明愛華營銷活動的展開過程和成立條件。二成本優(yōu)勢形成的過程在86年的時候，由于音響產(chǎn)品家庭普及率達(dá)到相當(dāng)高的水平以及產(chǎn)品的質(zhì)量和耐用性大幅提升，音響市場的規(guī)模達(dá)到了高點，進(jìn)一步擴(kuò)大成為困難。同時，音響產(chǎn)品的價格競爭越來越猛烈。例如，不僅處于成熟期的產(chǎn)品盒式收錄機(jī)的價格大幅下降，而且，當(dāng)時作為新產(chǎn)品的CD播放機(jī)的價格也只有3年前的3分之1《日本電子工業(yè)年鑒87年》，617頁?！度毡倦娮庸I(yè)年鑒87年》，617頁。關(guān)于愛華來講，除了前面提到的共同阻礙因素以外，還有它特有的因素。即VHS制式與BETA制式競爭余波的阻礙。愛華從81年以來，以O(shè)EM生產(chǎn)形式向母公司索尼提供BETA制式的VTR產(chǎn)品。曾經(jīng)達(dá)到月產(chǎn)超過2萬臺的記錄，一度成為愛華的要緊業(yè)務(wù)領(lǐng)域。然而，隨著VTR的制式逐步統(tǒng)一到VHS制式，愛華的BETA制式VTR的生產(chǎn)急劇減少，到了86年差不多上停止生產(chǎn)VTR產(chǎn)品。如此，日元升值，音響產(chǎn)品的低價格競爭，國內(nèi)音響市場蕭條，以及向索尼的OEM形式的VTR產(chǎn)品的生產(chǎn)差不多停止，這些因素綜合起來造成愛華在86年度的業(yè)績大幅下滑，造成51.6億日元的大幅赤字愛華公司財務(wù)報告書。愛華公司財務(wù)報告書。在如此的背景下，愛華是如何對應(yīng)的呢？當(dāng)時的愛華總經(jīng)理是如此述講的：“我是在86年從索尼來到愛華的。由于音響市場的低價格競爭和市場蕭條，這年顯現(xiàn)了大幅赤字。要明白音響產(chǎn)品占到愛華銷售額的90％。當(dāng)時日元升值，給出口產(chǎn)業(yè)打擊專門大。日本政府努力擴(kuò)大國內(nèi)需求，那些有實力的公司把在出口市場失去的部分通過擴(kuò)大國內(nèi)市場份額的形式補(bǔ)償回來。然而，關(guān)于愛華如此當(dāng)時在國內(nèi)市場缺乏競爭力的企業(yè)來講，真是處于危險的境地。只有擴(kuò)大在海外市場的銷售，然而1美元貶值為只相當(dāng)于150日元，在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品再出口的經(jīng)營方式就難以為續(xù)了。如此，我決定擴(kuò)大新加坡工廠的生產(chǎn)規(guī)模。實際上，在當(dāng)時，新加坡工廠的生產(chǎn)規(guī)模在持續(xù)的減少。緣故由于銷售下降國內(nèi)工廠的生產(chǎn)規(guī)模也下降，為了堅持國內(nèi)工廠的開工率，不得不把新加坡工廠的生產(chǎn)任務(wù)轉(zhuǎn)給國內(nèi)的工廠來完成。然而，只要看看國內(nèi)工廠的廠房，就清晰它不是一個能針對全球市場進(jìn)行大量生產(chǎn)的廠房。因此，我把日本國內(nèi)的工廠和事務(wù)所賣掉，把資金拿到海外去建立新的工廠”《周刊鉆石》，《周刊鉆石》，1996年6月15日，34頁。如此，愛華為了提升業(yè)績，采取向海外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的經(jīng)營再建戰(zhàn)略，完全追求成本的削減。實際上，愛華在1974年12月，出于追求低成本勞動力的考慮，在新加坡建立作為出口基地的攜帶式音響產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，這時愛華最早在海外設(shè)置的生產(chǎn)工廠。在80年9月，針對歐洲當(dāng)?shù)厥袌觯谟O(shè)置了生產(chǎn)音響產(chǎn)品的工廠。到85年為止，愛華的海外生產(chǎn)比率和出口比率分不只有24％和39.1%。以86年的經(jīng)營再建戰(zhàn)略為開端，企業(yè)生產(chǎn)加速向海外轉(zhuǎn)移。86年5月，愛華把托付國內(nèi)協(xié)作工廠生產(chǎn)的收錄機(jī)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新加坡工廠生產(chǎn)。向新加坡工廠轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品是價格為2～3萬日元左右的出口用低價格收錄機(jī)。在新加坡工廠生產(chǎn)出來后直截了當(dāng)從當(dāng)?shù)叵驓W美市場出口。然而，在把國內(nèi)工廠的生產(chǎn)部分向海外工廠轉(zhuǎn)移的同時，海外工廠的現(xiàn)有生產(chǎn)能力顯現(xiàn)跟不上的情形，需要擴(kuò)大海外工廠的生產(chǎn)規(guī)?；蚪ㄔO(shè)新的工廠。因此，在1987年2月，在新加坡新建以生產(chǎn)小型組合音響的第2家工廠，愛華把主力產(chǎn)品小型組合音響的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到新加坡進(jìn)行《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1987年2月7日。愛華把日本國內(nèi)的生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移不單單是為了減少生產(chǎn)成本，也是為了減少其他的成本。關(guān)于那個方面，愛華的現(xiàn)任董事長指出：“87年開始大規(guī)模在新加坡生產(chǎn)。把生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移不僅僅是從勞動力成本方面考慮。當(dāng)時，新加坡的勞動力成本確實廉價。然而，在AV產(chǎn)品的制造中，80％～85％的成本是零部件的成本，組裝所需的勞動力成本只占全體的7％左右。因此勞動力成本不是在決定組裝工廠向海外轉(zhuǎn)移時的決定性因素。重要的成本是出了工廠門以后的成本。例如，國家之間在基礎(chǔ)設(shè)施利用費(fèi)方面差不專門大。例如。通信費(fèi)用，當(dāng)時日本和新加坡相差在3倍到5倍之間。港灣設(shè)施的使用費(fèi)，新加坡要廉價許多。從新加坡至洛杉磯的船運(yùn)費(fèi)比從橫濱至洛杉磯的船運(yùn)費(fèi)廉價許多。這些看不見的成本領(lǐng)實上象山一樣高”《日本經(jīng)濟(jì)新聞》，《日本經(jīng)濟(jì)新聞》，1997年1月12日。愛華在把生產(chǎn)向新加坡轉(zhuǎn)移的同時，對國內(nèi)工廠進(jìn)行整理和人員削減。86年7月，有700多職工（占總職員人數(shù)的22％）響應(yīng)公司的號召辦理了退職手續(xù)。86年7月17日的《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》是如此報道的“以經(jīng)營惡化為背景，愛華從本月8號開始在公司內(nèi)部打算召集700名退職者，預(yù)定該工作在25日完成。然而，只在一周之內(nèi)報名職員就達(dá)到700人”。人員整理圓滿解決的要緊緣故是當(dāng)時國內(nèi)整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境好，社會上提供的雇傭機(jī)會多。愛華不光對生產(chǎn)人員進(jìn)行削減，也對營業(yè)人員進(jìn)行削減。把國內(nèi)銷售和服務(wù)據(jù)點從80家減少到40家（87年），取消各地營業(yè)所的流通庫存，所有商品的配送托付索尼的流通部門來完成，把各地的售后服務(wù)工作也托付給索尼的售后服務(wù)部門來完成《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1987年6月23日。以生產(chǎn)的海外轉(zhuǎn)移和國內(nèi)業(yè)務(wù)的重新組合為主的經(jīng)營重建戰(zhàn)略實施的結(jié)果，到88年度的海外生產(chǎn)比率達(dá)到53％，經(jīng)常利潤達(dá)到13.4億日元。在89年，新加坡工廠的生產(chǎn)額占到愛華公司總生產(chǎn)額的43％，在新加坡生產(chǎn)的產(chǎn)品的出口比率達(dá)到94.5％，其中，20％是返銷到日本市場，其他的向歐美和中東等地區(qū)出口《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1989年9月8日。愛華在把生產(chǎn)向海外轉(zhuǎn)移的同時，把高附加價值的產(chǎn)品放在日本國內(nèi)大量生產(chǎn)，中級和普及型產(chǎn)品放在國外大量生產(chǎn)。形成國際分業(yè)體制和量產(chǎn)體制。例如，在小型隨身聽產(chǎn)品方面，愛華的生產(chǎn)規(guī)模從87年的年產(chǎn)80萬臺，激增至90年的650萬臺。生產(chǎn)的工廠為日本的巖手工廠和新加坡工廠。其中，高級隨身聽由巖手工廠生產(chǎn)，90年年產(chǎn)量大100萬臺；普及型隨身聽在新加坡工廠，月產(chǎn)達(dá)40～50萬臺，90年年產(chǎn)達(dá)550萬臺《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1990年12月12日。愛華向海外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的方式除了上面談到的設(shè)置自己的工廠之外，還向當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進(jìn)行OEM托付生產(chǎn)（外包生產(chǎn)）。愛華在80年代后期開始，向東南亞和中國的當(dāng)?shù)毓S托付組裝產(chǎn)品。這也是使得愛華產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品要廉價的緣故之一。例如，愛華在91年向中國的協(xié)作工廠托付生產(chǎn)兩種型號的立體聲收錄機(jī)，并以1萬500日元的低價格投放日本市場。由于采納低價格的機(jī)種大量投入市場，使得愛華當(dāng)年該產(chǎn)品市場份額達(dá)到20％，處于第1位《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1991年11月12日。當(dāng)時，行業(yè)有一種看法，認(rèn)為“僅僅為了低價格，而托付當(dāng)?shù)貜S家進(jìn)行生產(chǎn)加工，容易造成質(zhì)量下降的現(xiàn)象。存在由于某個產(chǎn)品質(zhì)量的下降而破壞企業(yè)品牌形象的可能性。長期來看，最好不要這么做”《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1994年2月1日。。對此，愛華基于“如果廉價而質(zhì)量差，即使現(xiàn)在有銷路。也是可不能長久的”的認(rèn)識，不僅從設(shè)計到制造的生產(chǎn)時期嚴(yán)格進(jìn)行質(zhì)量治理，而且從零部件的模具制作開始對組裝廠家和零部件廠家進(jìn)行細(xì)致的作業(yè)指導(dǎo)和質(zhì)量操縱和檢驗，努力保證海外生產(chǎn)的產(chǎn)品的質(zhì)量。愛華擁有長年積蓄的海外生產(chǎn)和零部件采購的訣竅和機(jī)能。愛華的主管人員在強(qiáng)調(diào)本企業(yè)的成本優(yōu)勢時講“有關(guān)于競爭對手的產(chǎn)品來講，愛華只要調(diào)整機(jī)種和零部件采購的方式就有增加利潤的余地。生產(chǎn)成本還能夠降低”《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1994年2月1日。《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1994年2月1日?！度战?jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1994年2月1日。愛華通過把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到海外，在海外大量生產(chǎn)的方式形成了成本優(yōu)勢。如此，愛華基于成本優(yōu)勢實施以低價格戰(zhàn)略為中心的營銷活動。三愛華在小型組合音響市場的營銷活動音響產(chǎn)品投入日本市場的開始時刻是1958年。到85年為止，音響市場的要緊消費(fèi)層是20代～30代的工薪階層。85年以后，要緊消費(fèi)層從成人向中小學(xué)學(xué)生轉(zhuǎn)移，熱銷的季節(jié)是每年的2月下旬到4月上旬（新學(xué)年開始的時候）。然而，日本的音響市場在88年達(dá)到高峰后一直顯逐年縮小的傾向（見表2）。表2：音響產(chǎn)品的生產(chǎn)額和出口額（單位：億日元）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年生產(chǎn)額1380012400128001260012900140001190010600970086007200出口額96008600760079008500920080006800560047004000資料來源：《日本電子工業(yè)年鑒98年》，533頁。90年前后的音響市場，要緊消費(fèi)層是10代的中小學(xué)學(xué)生。為了吸引青青年，廠家采納數(shù)字技術(shù)改變音域，強(qiáng)調(diào)低音等功能，推進(jìn)產(chǎn)品的多功能化。結(jié)果，零售店存列的商品功能差不多一樣，需求成負(fù)增長，市場成高度飽和狀態(tài)。如此，不能期望在以中小學(xué)學(xué)生為對象的市場上能擴(kuò)大銷售量。愛華為了開拓30歲以上顧客市場，基于“高性能”，“容易操作”，“容易購買”的商品概念，開發(fā)出功能集中，低價格的小型音響XG系列產(chǎn)品。在91年春天，以當(dāng)時最低的價格（6萬8千日元）向市場推出機(jī)型為XG－880的小型音響。該機(jī)型把功放機(jī)，CD播放機(jī)和調(diào)諧操縱部分組成一體，左右各有一個80瓦的高功率喇叭，具有強(qiáng)調(diào)重低音重放等特點。該機(jī)型在新加坡生產(chǎn)，返銷回日本。接著，在同年年末，向市場推出了成為大熱銷商品的機(jī)型XG－330。該型號產(chǎn)品在馬來西亞工廠生產(chǎn)，按世界統(tǒng)一式樣設(shè)計，向包括日本在內(nèi)的世界生產(chǎn)銷售。當(dāng)時，與該機(jī)型性能功能差不多相同的產(chǎn)品的市場價格一樣是10萬日元前后，而XG－330的價格設(shè)定為5萬6千日元，為同型號產(chǎn)品價格的一半。該價格能夠講是“超低價格”。另外，按照消費(fèi)者“現(xiàn)在的產(chǎn)品按鈕太多，分不清晰”的情形，把每臺音響的操作按鈕數(shù)目從業(yè)界平均的大約60個減少到30個。減少了一半左右。表3：日本國內(nèi)組合音響的生產(chǎn)數(shù)量（單位：萬臺）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年生產(chǎn)量138193234219195176156172194229223資料來源：《日本電子工業(yè)年鑒98年》，539頁。在渠道方面，愛華采納以大型量販店為中心的渠道策略。如表5所示，關(guān)于音響產(chǎn)品的購買渠道選擇，消費(fèi)者從大企業(yè)的系列零售店轉(zhuǎn)向大型量販店的傾向?qū)ｉT明顯，因此，“如果能獲得量販店的銷售份額，也就獲得了整個市場的份額”《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1994年3月24日。在銷售促進(jìn)方面，愛華為了有效地傳遞產(chǎn)品能給消費(fèi)者提供高的附加價值的信息，采納在零售店店鋪內(nèi)多個場所同時存列產(chǎn)品的展現(xiàn)方法和采納電車吊環(huán)廣告的方法。按照愛華的調(diào)查，在秋葉原等地的量販店店鋪內(nèi)，光顧音響產(chǎn)品銷售場地的顧客數(shù)只有光顧收錄機(jī)銷售場地的顧客數(shù)的10分之1以下。因此，愛華認(rèn)為只把產(chǎn)品放在音響銷售場地，專門難使該產(chǎn)品成為暢銷產(chǎn)品。“我們沒有大企業(yè)那樣的品牌實力，如果不在吸引顧客的目光上下工夫的話，就不可能在競爭中獲勝”《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1993年4月23日。在廣告宣傳方面，當(dāng)時，音響產(chǎn)品廣告的訴求點一樣是具有一流的音質(zhì)，在廣告設(shè)計上采納高級產(chǎn)品形象，給人以藝術(shù)的感受。然而，愛華在促銷XG－330產(chǎn)品時，決定采納超市常用的注重實際利益的廣告形式，即廣告中重視把價格和功能等信息傳遞給顧客。具體來講，把產(chǎn)品的照片和產(chǎn)品的價格作為招貼廣告的重心，用黃色和紅色來突出產(chǎn)品所具有的功能，同時專門突出它的價格。在7大都市的電車中進(jìn)行吊環(huán)廣告宣傳。“電車吊環(huán)廣告一次放2～3天，一年在電車放30次。按照都市和電車線路調(diào)整刊載廣告的時刻和次數(shù)，達(dá)到每天都有廣告在電車線路刊載的成效。同時，也能夠達(dá)到不增加廣告費(fèi)而提升認(rèn)知度的成效”《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1993年2月15日。通過上述營銷策略，XG系列投入市場之后，被廣泛階層的消費(fèi)者同意。據(jù)愛華進(jìn)行的調(diào)查，在購買XG系列的購買者中，30歲以上的消費(fèi)者占了5成，40歲以上的占了3成。與業(yè)界購買者的8成是10代的青青年相比，XG系列的小型音響被廣泛的階層所同意《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1993年1月1日。《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1993年1月1日。《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1993年1月13日。四愛華營銷戰(zhàn)略成功的外部條件1成熟的音響產(chǎn)品市場表4：組合音響和CD播放機(jī)的家庭普及率（單位：％）年度82年84年86年88年90年92年94年96年97年組合音響普及率61.558.060.058.959.361.060.158.256.3CD播放機(jī)的普及率16.134.347.553.856.857.9資料來源：經(jīng)濟(jì)企畫廳《消費(fèi)動向調(diào)查》。從表4所示的家庭普及率來看，日本音響市場是一個完全成熟的市場。在成熟的產(chǎn)品市場，相互競爭的產(chǎn)品之間同質(zhì)化現(xiàn)象明顯，在制造產(chǎn)品差異化方面技術(shù)上的制約和費(fèi)用上的制約比較大，同時，即使制造出產(chǎn)品的有效差異化，仿照也較為容易。因而，在成熟的產(chǎn)品市場，把價格競爭作為有效的差異化手段的情形經(jīng)常顯現(xiàn)。換句話講，在成熟產(chǎn)品市場，由于企業(yè)間的技術(shù)差異較小，價格競爭往往是決定競爭勝負(fù)的有效手段。愛華認(rèn)為“低價格確實是最大的差異化”《周刊鉆石》，《周刊鉆石》，1996年6月15日。2日本家電流通渠道的變化愛華的低價格戰(zhàn)略的營銷活動成功的另一個外部條件是日本家電流通渠道的變化。從50年代到70年代，松下等大型家電企業(yè)為了在競爭中處于主導(dǎo)地位，以地域家電店為對象進(jìn)行零售店系列化工作。從家電企業(yè)角度來看，通過建立自己的系列家電零售店（地區(qū)零售店），增強(qiáng)自己產(chǎn)品的銷售實力，獲得高的市場份額，阻止由于猛烈競爭造成零售產(chǎn)品價格的無序下降。從零售店的角度來看，由于經(jīng)營的產(chǎn)品品種和數(shù)量增大，需要資金和營銷技術(shù)等方面的支持和指導(dǎo)，如此通過成為大企業(yè)的系列零售店就能夠獲得這些方面的關(guān)心。70年代往常，日本家電流通領(lǐng)域，系列零售店的銷售額占家電產(chǎn)品總的銷售額的70％～80％，在流通領(lǐng)域具有壓倒性的支配力。如此，在建立系列零售店方面落后的企業(yè)，或由于資金和產(chǎn)品品種齊全等方面缺乏實力的企業(yè)，就必須面對系列化如此的“渠道進(jìn)入壁壘”。然而，80年代以后，家電流通渠道發(fā)覺大的變化。大企業(yè)下屬的系列家電零售店的銷售份額一直顯下降的趨勢，而家電量販店，超市，照相機(jī)商店，折扣店等新的家電流通渠道迅速成長，銷售份額大幅增加。在立體聲音響市場，消費(fèi)者的購買場所從系列零售店向大型家電量販店轉(zhuǎn)移的趨勢專門明顯。如表5所示，家電量販店，照相機(jī)商店，超市，折扣店等渠道的銷售份額在95年占90％。而地區(qū)家電店（差不多上是系列店）所占份額只有10％還不到。90年代以后，以量販店為中心的大型零售店在日本音響市場的流通方面占據(jù)支配地位。如此，關(guān)于沒有自己的系列零售店，只有17家國內(nèi)的營業(yè)所（99年1月）的愛華來講，利用大型量販店如此開放性的流通渠道實現(xiàn)高的市場份額就成為可能。表5：組合音響銷售中各種渠道形狀所占比率（單位：％）1990年91年92年93年94年95年NEBA店（注）40.540.041.142.442.245.1秋葉原和日本橋6.96.96.65.45.24.2NEBA以外的量販店7.98.37.59.110.013.7地區(qū)家電店21.619.318.114.913.69.9連鎖店10.29.39.911.210.910.6家庭中心1.31.21.21.41.41.6大型照相機(jī)店2.52.94.14.44.34.3農(nóng)協(xié)，生協(xié)1.41.31.10.90.80.7百貨店1.41.61.11.01.01.6其他6.49.29.39.310.68.3合計100.0100.0100.0100.0100.0100.0注：NEBA店指日本電氣大型協(xié)會加盟店。資料來源：《家電流通數(shù)據(jù)總攬97年》，310頁。五連續(xù)成本優(yōu)勢的堅持和經(jīng)營革新愛華在較早的時期把生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到海外，在海外進(jìn)行大量生產(chǎn)，實現(xiàn)成本優(yōu)勢，同時，基于成本優(yōu)勢采納低價格戰(zhàn)略進(jìn)行競爭。然而，其他的音響企業(yè)，例如日本JVC，先鋒，建伍，以及松下，三洋，夏普等大企業(yè)的音響生產(chǎn)部門，為了與愛華的低價格戰(zhàn)略進(jìn)行對抗，相繼地向東南亞和中國轉(zhuǎn)移音響產(chǎn)品的生產(chǎn)基地。如此，在海外生產(chǎn)的普及型產(chǎn)品返銷回日本，使得日本市場的價格競爭更為猛烈。競爭的結(jié)果，如表6所示的那樣，價格持續(xù)的下降。因此，愛華要實施能帶來利潤的低價格戰(zhàn)略，必須連續(xù)持續(xù)地降低成本，堅持成本優(yōu)勢。表6：組合音響的相對價格指數(shù)的推移以90年的價格為基準(zhǔn)（基準(zhǔn)價格為100）年度1990年91年92年93年94年95年96年指數(shù)價格100.095.093.689.980.270.364.4資料來源：《家電流通數(shù)據(jù)總攬97年》，308頁。愛華為了構(gòu)筑連續(xù)的成本優(yōu)勢，完全地進(jìn)行經(jīng)營合理化工作。具體地講，進(jìn)行完全的和動態(tài)的海外生產(chǎn)體系，導(dǎo)入信息治理系統(tǒng)提升經(jīng)營效率，進(jìn)行物流革新提升物流效率。1進(jìn)行完全的和動態(tài)的海外生產(chǎn)體系進(jìn)入80年代，新加坡經(jīng)濟(jì)的高速成長造成勞動力的緊張，工資增長迅速，物價也大幅上升。如此，愛華開始把新加坡生產(chǎn)的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到馬來西亞進(jìn)行生產(chǎn)。91年10月，在馬來西亞建立了一個生產(chǎn)音響產(chǎn)品的新工廠。在94年4月對馬來西亞的工廠進(jìn)行擴(kuò)建，把生產(chǎn)能力增加了1倍，生產(chǎn)額達(dá)到800億日元的水平《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1994年4月14日?！度战?jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1994年4月14日。《周刊鉆石》，1999年1月23日，100頁。愛華為了削減生產(chǎn)成本，除了在海外設(shè)置自己的生產(chǎn)工廠之外，還采納向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行托付生產(chǎn)的戰(zhàn)略。盡管托付生產(chǎn)在生產(chǎn)治理技術(shù)或經(jīng)營訣竅等方面容易外泄，然而投入的資金少又沒有直截了當(dāng)?shù)膭谫Y關(guān)系，轉(zhuǎn)移的壁壘也低。愛華關(guān)于小型，輕量或省電等方面的核心零部件原則上自己生產(chǎn)；關(guān)于一般型零部件，組裝等方面的業(yè)務(wù)一樣托付外部生產(chǎn)。愛華得到托付契約不是按時刻，而是按商品或按任務(wù)進(jìn)行簽定的，因此一個業(yè)務(wù)完成后是否連續(xù)托付生產(chǎn)，將看情形而定，有較大的靈活性和主動性。愛華對產(chǎn)品進(jìn)行企畫生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)是“能賣100萬臺”，或“如果不是全世界都能銷售的產(chǎn)品就不進(jìn)行大量生產(chǎn)”《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1998年5月18日?！度战?jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1998年5月18日?！吨芸@石》，1999年1月23日，100頁。2導(dǎo)入信息系統(tǒng)提升經(jīng)營效率愛華通過導(dǎo)入信息系統(tǒng)來緊密聯(lián)系日本國內(nèi)和海外生產(chǎn)銷售物流部門的聯(lián)絡(luò)，提升經(jīng)營效率，追求低成本化。具體來講，1997年4月，愛華在日本國內(nèi)，東南亞，中國和歐洲地區(qū)各設(shè)置一個制造中心（MC），由總公司生產(chǎn)本部統(tǒng)轄。目的有兩個，一是按照產(chǎn)品品種的特點在全球建立最優(yōu)的生產(chǎn)體系；二是通過零部件采購信息的共有化進(jìn)行集中采購降低采購成本。為了提升信息共有化的效率，愛華開始建立全企業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)鏈綜合信息系統(tǒng)。在98年春天第一建立完成APPECS系統(tǒng)（愛華技術(shù)，生產(chǎn)，材料綜合信息系統(tǒng)）。通過APPECS系統(tǒng)，只要把零部件的編碼輸入運(yùn)算機(jī)，世界該類零部件生產(chǎn)廠家的價格和供應(yīng)能力等信息就趕忙能夠查找到。利用這套系統(tǒng)能夠使產(chǎn)品的設(shè)計時刻縮短一半《周刊鉆石》，1999年1月23日，101頁。《周刊鉆石》，1999年1月23日，101頁。《周刊鉆石》，1999年1月23日，101頁。3通過物流革新提升物流效率愛華從80年代后期以來主動進(jìn)行海外生產(chǎn)，通過降低生產(chǎn)成本來實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。然而，實際上，愛華除了在生產(chǎn)領(lǐng)域追求成本優(yōu)勢外，還在其他領(lǐng)域追求成本優(yōu)勢，追求其他企業(yè)所沒有的優(yōu)勢源泉。這確實是愛華的物流革新?！皬男录悠碌綎|京將近5000公里距離的集裝箱使用費(fèi)只要區(qū)區(qū)7～8萬日元，而在日本僅僅50公里左右距離的運(yùn)輸費(fèi)就要數(shù)十萬日元。如果從新加坡直截了當(dāng)把產(chǎn)品送到大型量販店的話，就能夠大幅度地節(jié)約成本開支。關(guān)于大量銷售的量販店來講，大量進(jìn)貨也能夠降低批發(fā)價格”《周刊鉆石》，《周刊鉆石》，1996年6月15日，35頁。表7：愛華的物流的變化原先的物流過程海外工廠――海外倉庫――國內(nèi)物流中心――零售店鋪（向量販店所期望的店鋪配送）新的物流過程海外工廠――海外倉庫――大型零售店關(guān)于愛華的集裝箱運(yùn)送方式，95年7月6日的《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》是如此描述的：“5日晚上10點，大量的電視機(jī)被運(yùn)進(jìn)全國性物流企業(yè)第1物資公司宇都宮支店的倉庫。來自新加坡的集裝箱物資到達(dá)橫濱港后直截了當(dāng)運(yùn)到該倉庫。電視機(jī)是由愛華在新加坡的工廠生產(chǎn)的中小型機(jī)種。這些電視機(jī)是茨城縣的量販店家藤電機(jī)向愛華公司按集裝箱為單位購買的商品。由于家藤電機(jī)沒有自己的大型倉庫，因此家藤電機(jī)與第1物資公司簽定契約把商品庫存在第1物資的倉庫。今天運(yùn)送的電視機(jī)將近1000臺。40英尺的集裝箱2個，共裝運(yùn)20寸電視機(jī)624臺。20英尺的集裝箱1個，裝運(yùn)14寸電視機(jī)320臺。這3個集裝箱都裝得滿滿的。愛華與家藤電機(jī)過去的交易形式是，愛華通過自己的國內(nèi)物流中心（設(shè)在櫪木縣上河內(nèi)村）按家藤電機(jī)指定數(shù)量向家藤電機(jī)分布各地的店鋪發(fā)貨。新的交易方式是，不通過愛華的物流中心，直截了當(dāng)在家藤電機(jī)指定的港口交貨，數(shù)量大，一次就達(dá)千臺”。愛華在亞洲的物流據(jù)點分布在3個地點，新加坡，馬尼拉和深圳。從這些物流據(jù)點把商品用集裝箱方式運(yùn)到北海道的占少牧，仙臺，東京，橫濱，名古屋，大阪，神戶，博多，關(guān)門等9個港口，最終直截了當(dāng)運(yùn)送到大型量販店。集裝箱配送的優(yōu)點有3條：（1）減少庫存費(fèi)用。在海外生產(chǎn)據(jù)點的旁邊設(shè)置物流中心，能夠趕忙把商品裝入集裝箱，直截了當(dāng)運(yùn)送到量販店。（2）降低庫存風(fēng)險。采納集裝箱配送方式，購買批量大，原先由制造方承擔(dān)的庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)移給零售商。（3）零售店能主動地促銷產(chǎn)品。因為零售商一次采購的批量大，必須有能力把產(chǎn)品銷售出去。然而，集裝箱配送形式由于一次的購買批量大，因此對零售商的要求也高。例如。零售店必須有對應(yīng)的銷售實力，有能力保管配送商品。如此，愛華把應(yīng)用集裝箱配送方式的對象限定在大型量販店。到98年年末，在與愛華有業(yè)務(wù)關(guān)系的400家量販店中，采納集裝箱配送方式的有40家。占愛華國內(nèi)銷售額的20％《月刊亞洲》1998年5月，70頁?！对驴瘉喼蕖?998年5月，70頁。愛華在把交易對象限定為大型量販店以及采納集裝箱配送方式的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)的營業(yè)所進(jìn)行大幅度的調(diào)整，從92年的50家減少到97年的17家，營業(yè)人員也減少了30％。如表8所示，在97年度愛華，索尼和先鋒公司3家企業(yè)的銷售費(fèi)和一樣治理費(fèi)占銷售額的比率分不為7.5%，13.1％和21.0％。愛華的那個比率只有索尼的2分之1，先鋒的3分之1。愛華通過壓縮銷售治理費(fèi)來堅持企業(yè)的利潤率。表8：各個企業(yè)銷售費(fèi)用和一樣治理費(fèi)用占銷售額的比率（單位：％）年度86年87年88年89年90年91年92年93年94年95年96年97年索尼16.216.615.716.416.916.716.416.215.014.914.713.1先鋒25.022.022.021.521.721.322.424.222.224.421.621.0愛華21.315.815.313.311.911.310.711.08.68.27.67.5資料來源：財務(wù)報告書。愛華不僅主動進(jìn)行完全的動態(tài)的海外生產(chǎn)和以世界市場為目標(biāo)的大量生產(chǎn)和托付生產(chǎn)減少生產(chǎn)面的成本，而且通過采納集裝箱配送方式，集中對大型量販店供貨，導(dǎo)入SCM信息系統(tǒng)，采納電車吊環(huán)廣告等手段主動降低非生產(chǎn)面的成本。愛華通過這些形成成本競爭優(yōu)勢的源泉，獲得了使競爭對手難以仿照的連續(xù)的成本競爭優(yōu)勢。正于PORTER所講：“從一個或兩個價值活動中得到的成本優(yōu)勢容易成為對手仿照的目標(biāo)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略