新型人力資源管理5部曲

新型人力資源管理5部曲（2002.11)文/施能自**施能自系畢博(BearingPoint)董事總經(jīng)理人力資源治理問題咨詢，要緊包括：崗位職責(zé)、績效考核、薪酬鼓舞等。問題的根源事實上中國企業(yè)人力資源治理存在的并不是個別模塊的問題，而是在整體的人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃中，缺乏全面的考慮，沒有形成人力資源的治理體系，專門缺乏明確的人力資源治理戰(zhàn)略，其根源問題在于：1市場經(jīng)濟(jì)使企業(yè)治理模式發(fā)生了全然性的轉(zhuǎn)變，但人力資源治理模式并沒有隨之發(fā)生變化；2“封建家長式”的治理方式，沒有專門好的運用現(xiàn)代人力資源治理工具，人才市場供求不平穩(wěn)，人員素養(yǎng)參差不齊，價格與價值衡量標(biāo)準(zhǔn)不一；3企業(yè)尚未建立人力資源治理體系，許多人力資源治理的功能未完善，在人力資源治理系統(tǒng)中，各個模塊之間互相矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮、規(guī)劃并實施人力資源治理的整體效能。重點進(jìn)展方向因此，為使企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略能得到有效實施，企業(yè)需要制定與之進(jìn)展戰(zhàn)略相配套的人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略和人力資源的治理體系。目前國內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)變的過程中配套其進(jìn)展戰(zhàn)略，其人力資源治理應(yīng)當(dāng)重點考慮以下五個方面：1推進(jìn)人力資源治理職能的轉(zhuǎn)變近十年來，企業(yè)人力資源治理定位發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種堅持和輔助型的治理逐步上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的治理定位。其大致能夠分為三個時期：第一時期：人事治理時期人事、勞動部門定期或依照部門的需要向?qū)W校和社會聘請或者轉(zhuǎn)業(yè)軍人等分配進(jìn)入企業(yè)等；對職員進(jìn)行教育和考核、負(fù)責(zé)職員的日?？记?、工資獎金發(fā)放、技術(shù)練兵、監(jiān)督培訓(xùn)、辦理離職、退休、離休和死亡等。第二時期：人力資源治理時期人力資源部通過提升、輪崗、聘請等手段，在合適的時刻使合適的人在合適的崗位；對職員進(jìn)行治理培訓(xùn)和崗位技能訓(xùn)練；通過崗位評估、薪酬調(diào)查進(jìn)行薪酬設(shè)計；與職員溝通思想，保持融洽的關(guān)系。第三時期：人力資本治理時期人力資源部依照企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，有打算有步驟地對人才進(jìn)行培養(yǎng)、聘請選擇，依照戰(zhàn)略實施時刻安排儲備人才，在合適的環(huán)境和時刻使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能，并構(gòu)建組織的效率；與職員共同設(shè)計職業(yè)生涯進(jìn)展打算并系統(tǒng)性地對職員開展培訓(xùn)；將企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略與薪酬、福利戰(zhàn)略相結(jié)合；成為職員的合作伙伴。人力資源治理者為駕馭和推動業(yè)務(wù)的進(jìn)展，需要加強(qiáng)對企業(yè)文化、價值觀引導(dǎo)，優(yōu)化組織架構(gòu)，充分發(fā)揮組織的效率。能夠看到，人力資源治理的上述轉(zhuǎn)變是戰(zhàn)略性的質(zhì)的飛躍，人事部門從過去的“人事出納”肩負(fù)起從整體規(guī)劃到職員鼓舞開發(fā)，從組織文化評判、建設(shè)到職員職業(yè)生涯規(guī)劃，從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。以后人力資源治理專門重視人力資源配置在企業(yè)進(jìn)展中的作用，企業(yè)的人事部門是人力資源治理與開發(fā)的策略性角色，需要深入地參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，專門是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的人力資源規(guī)劃部分，人力資源部需要向高級治理層作充分的說明，取得高級治理層的認(rèn)同，并在實施過程中發(fā)揮高級治理層帶頭推動作用。目前大部分的中國企業(yè)還處于第一、二時期的中間，要過渡到第三時期并不能一步跨過，需要循序漸進(jìn)的預(yù)備和推動。2建立新型人力資源治理體系，保持體系內(nèi)各要素間的平穩(wěn)與互補(bǔ)新型的人力資源治理體系在設(shè)計的過程中考慮將企業(yè)的組織行為和職員個人行為之間的融合，并在此配合過程中運用科學(xué)技術(shù)來支持整個體系的運轉(zhuǎn)。新型人力資源治理體系建立過程：企業(yè)在確定以后幾年的進(jìn)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)后，第一需要確定與之相配套的組織機(jī)構(gòu)框架和運作模式；為達(dá)成企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略需要配套制定人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r刻和需要的場合具備相應(yīng)的人員作為實施戰(zhàn)略目標(biāo)的資源保證，另外更為重要的是這些個體資源能在整體運作過程中發(fā)揮其應(yīng)有的作用，使人才資源作為企業(yè)的資本一部分發(fā)揮綜合能力；企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務(wù)流程作保證，依照業(yè)務(wù)流程通過的部門確定相應(yīng)的部門職責(zé)和具體部門組織架構(gòu)，最終分解成每個崗位的崗位職責(zé)；依照人力資源戰(zhàn)略和崗位職責(zé)制定崗位所需要的能力素養(yǎng)；依照崗位能力素養(yǎng)要求配置人員和制定職員進(jìn)展和培訓(xùn)打算；依照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素養(yǎng)要求制定績效考評體系和薪酬鼓舞機(jī)制；上述人力資源的治理要素，假如有信息技術(shù)作為運作支持平臺，將大大提高企業(yè)人力資源治理的運作效率和質(zhì)量。從表象上看，上述內(nèi)容像一條鎖鏈，一環(huán)扣一環(huán)，但在實際運作過程中又互為因果，哪一環(huán)出了問題，都會直截了當(dāng)阻礙到其他各塊的實施。企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略決定了人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略，但假如我們制定的人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略缺乏可操作性，不能得以專門好實施，往往確實是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能實現(xiàn)的根源。企業(yè)有時會盲目地以為，把符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略要求的最好素養(yǎng)的人集合起來就能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。事實上并不現(xiàn)實，因為最好素養(yǎng)的人集合在一起的時候，并不能把他所有的能力都發(fā)揮出來，即使發(fā)揮出來，也不能保證他們所作努力差不多上同向的，其要緊緣故是他們之間缺乏發(fā)自內(nèi)心的共同的價值觀和使命，兩者在一起的時候貌合神離、相互之間缺乏明白得與包容，可能為了每個人都爭當(dāng)紅花，缺乏綠葉的陪襯，而使紅花缺乏養(yǎng)料而提早枯萎；即便是即有紅花又有綠葉，他們之間的搭配也是專門的重要。事實上在一個團(tuán)體中人也是一樣，他們需要互相配合和支持，共同的文化背景和理念，使他們的合作變得輕松愉快，即便那個集體中的每個個體不是最強(qiáng)，它也能發(fā)揮集體的最大能量，反之則不然。為此，人力資源戰(zhàn)略的制定需要把方方面面的因素綜合起來考慮，理順人力資源治理各個模塊之間的關(guān)系，平穩(wěn)各模塊之間的力量，使之形成合力而不是摩擦力。3配套企業(yè)的進(jìn)展需要，確保組織實現(xiàn)目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預(yù)算的有機(jī)組成部分。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一個涉及多種因素，平穩(wěn)和和諧企業(yè)內(nèi)外部勞動關(guān)系的過程。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅涉及企業(yè)人力、物力和財力三個資源的有效配置，還需要積極和諧好企業(yè)中人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)越來越注重人力資源規(guī)劃，依照企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價值導(dǎo)向和人員情形，盤點企業(yè)人力資源治理現(xiàn)狀，提出企業(yè)人力資源治理方向及實現(xiàn)策略。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為了確保組織實現(xiàn)以下目標(biāo)：到位和保持一定數(shù)量、具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員，符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的需要；能夠推測組織中潛在的人員過剩和人員不足，并采取相應(yīng)的措施，保持企業(yè)人才供求的平穩(wěn)；推動公司職員的表現(xiàn)不斷提升，力求公司與職員共同進(jìn)步和進(jìn)展。在人才市場化初期，市場上并沒有專門多的人才，因此企業(yè)更多的還要靠自己培養(yǎng)和儲備人才，因此企業(yè)在制定人力資源進(jìn)展規(guī)劃的過程中需要有過渡性的目標(biāo)和規(guī)劃，循序漸進(jìn)地培訓(xùn)人才。專門是關(guān)于那些不熱門的行業(yè)和企業(yè)，在人才的儲備上更要因地制宜，不求最好，但求合適。4推動企業(yè)、職員共同提升與進(jìn)展人力既然是資源，其開發(fā)與使用就更講求效益和效率，如何快速有效的提升職員的能力素養(yǎng)，需要以下幾方面的配合：清晰的崗位能力要求；與職員共同規(guī)劃職業(yè)生涯；配套的績效考評和薪酬鼓舞體系。目前企業(yè)出于人才缺乏的高峰時期，通過與職員共同規(guī)劃職業(yè)生涯，大面積的培訓(xùn)人才從成本和效率上不能得到及時有效的回報，因此企業(yè)在考慮職業(yè)生涯設(shè)計和培訓(xùn)時，需要分期分批，突出重點進(jìn)行，能夠先針對高層治理人員進(jìn)行規(guī)劃，其次是成長過程中的中層及以下治理人員，最重要的是一定要結(jié)合企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略對人才的需求，如此才能保證在合適的時刻、場合，使合適的人發(fā)揮其應(yīng)有的作用。5強(qiáng)化企業(yè)文化、塑造統(tǒng)一價值觀以上差不多上人力資源治理過程中所涉及的一些“治理硬件”，事實上人力資源治理的另一個重要內(nèi)容還應(yīng)當(dāng)包括“企業(yè)文化”、“價值觀”、“職員意識”等“治理軟件”，而國內(nèi)的許多企業(yè)恰恰確實是忽視了上述這些“治理軟件”。應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)只有建立真正內(nèi)在的“文化或價值觀”，公司戰(zhàn)略理念才能得到長期的貫徹，企業(yè)也能得到長期穩(wěn)固的進(jìn)展，在這一點上，西方先進(jìn)國家的跨國公司