【采購(gòu)?fù)獍膭?dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)其規(guī)避策略：以G公司為例15000字（論文）】

采購(gòu)?fù)獍膭?dòng)因、風(fēng)險(xiǎn)其規(guī)避策略—以G公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u11162一、緒論 120559（一）研究背景及意義 125380（二）研究方法 122647（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 27416二、理論概述 36205（一）采購(gòu)?fù)獍芾砝碚摳攀?3270111.采購(gòu)?fù)獍x 351522.采購(gòu)?fù)獍芾砗x 316880（二）企業(yè)采購(gòu)?fù)獍膭?dòng)因分析 3216901.技術(shù)發(fā)展 361752.顧客需求的變化 3105813.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇 4141984.傳統(tǒng)采購(gòu)模式的劣勢(shì) 43065（三）企業(yè)采購(gòu)?fù)獍L(fēng)險(xiǎn)分析 413251.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 469212.外包服務(wù)商選擇風(fēng)險(xiǎn) 4255993.人員素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn) 4319154.信用風(fēng)險(xiǎn) 5241725.政策風(fēng)險(xiǎn) 525230三、G企業(yè)采購(gòu)?fù)獍默F(xiàn)狀分析 65095（一）G企業(yè)概況 6227351.公司總體情況 622192.公司組織結(jié)構(gòu) 68456（二）G企業(yè)采購(gòu)?fù)獍F(xiàn)狀分析 7135841.企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)外包范圍 789082.采供雙方未建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系 8226693.采購(gòu)?fù)獍杀竟芾憩F(xiàn)狀 813144.采購(gòu)?fù)獍贤芾?930157四、G企業(yè)采購(gòu)?fù)獍绾我?guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題分析 1024765（一）企業(yè)內(nèi)部控制問題 1018569（二）采購(gòu)?fù)獍鞒滩煌晟?1114591（三）與外包服務(wù)商的溝通機(jī)制不順暢 1119198（四）缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制 126668（五）對(duì)采購(gòu)?fù)獍藛T的績(jī)效評(píng)估體系不足 1320532五、G企業(yè)采購(gòu)?fù)獍绾我?guī)避風(fēng)險(xiǎn)策略及建議 1427764（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理 1485721.完善內(nèi)部控制環(huán)境 14213142.加強(qiáng)采購(gòu)?fù)獍h(huán)節(jié)的監(jiān)督 1416579（二）制定科學(xué)合理的采購(gòu)?fù)獍?jì)劃 1520340（三）采購(gòu)?fù)獍?xiàng)目招標(biāo)流程化管理 18160551.合理確定招標(biāo)方式 18317732.建立采購(gòu)?fù)獍?yīng)商信息檔案 19191473.規(guī)范采購(gòu)?fù)獍?wù)運(yùn)營(yíng)管理流程 204299（四）培養(yǎng)良好的外包合作關(guān)系 2052771.樹立雙贏的企業(yè)合作理念 209962.加強(qiáng)溝通管理 214428（五）構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與應(yīng)對(duì)機(jī)制 21135831.提供備選方案 2132622.采購(gòu)?fù)獍瞬艃?chǔ)備方案 2120393.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略 2128142（六）完善采購(gòu)?fù)獍?jī)效評(píng)估體系 2222996結(jié)論 243758參考文獻(xiàn) 25一、緒論（一）研究背景及意義在當(dāng)代社會(huì)，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，我們感受到時(shí)代的變化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響著企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。企業(yè)如果想在市場(chǎng)上創(chuàng)造自己的品牌，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，采購(gòu)規(guī)模化、專業(yè)化是發(fā)展趨勢(shì)，這種理念使采購(gòu)?fù)獍闪斯?yīng)鏈在系統(tǒng)工程中不可分割的一部分，采購(gòu)?fù)獍?、供?yīng)商不再是單純的一種買賣關(guān)系，而成了一種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。進(jìn)入21世紀(jì)，無(wú)論是經(jīng)濟(jì)還是科技都有了迅猛發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也愈加白熱化，企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須充分合理配置資源，合理調(diào)度人力資源等，以保持市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，不被市場(chǎng)淘汰。然而，企業(yè)可以利用的資源是有限的，而采購(gòu)?fù)獍膬?yōu)勢(shì)是可以降低成本、專注核心業(yè)務(wù)，和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以使用外包的業(yè)務(wù)流程再造，建立管道業(yè)務(wù)流程、使企業(yè)能在有限的資源下開拓新業(yè)務(wù)，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，中國(guó)國(guó)內(nèi)采購(gòu)?fù)獍髽I(yè)也誕生了。和西方國(guó)家相比，我國(guó)采購(gòu)?fù)獍鸩綍r(shí)間晚，到目前為止，還處于發(fā)展階段，企業(yè)采取采購(gòu)?fù)獍呗?，選擇合適的采購(gòu)服務(wù)商承擔(dān)原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部完成的采購(gòu)工作，不僅使企業(yè)能享受到更到位，更專業(yè)的采購(gòu)服務(wù)，同時(shí)可以節(jié)省了企業(yè)的采購(gòu)成本，使企業(yè)將有限的資源更專注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)上。采購(gòu)?fù)獍呀?jīng)成為一種戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和變革，許多相應(yīng)的服務(wù)措施還有待改進(jìn)。大力發(fā)展采購(gòu)?fù)獍?，分析采?gòu)?fù)獍默F(xiàn)狀以及風(fēng)險(xiǎn)，并提出風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避建議，有利于中國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，緩解能源緊張，提高資源利用效率，是通向環(huán)境友好型和資源節(jié)約型社會(huì)的途徑之一。（二）研究方法本文的主要研究方法如下：（1）文獻(xiàn)研究法。通過(guò)知網(wǎng)、維普、萬(wàn)方等網(wǎng)站大量的搜集相關(guān)資料了解國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)連鎖零售超市采購(gòu)管理的見解與研究動(dòng)態(tài)，從而為論文寫作提供強(qiáng)有力的理論支持。（2）案例研究法。結(jié)合企業(yè)采購(gòu)管理案例進(jìn)行分析，從中收取與本論文研究的內(nèi)容有關(guān)的信息。（三）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀最早產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代末80年代初的美國(guó)和日本的外包，是一種新型的管理經(jīng)營(yíng)管理模式但是直到20世紀(jì)90年代，外包才真正登上了商業(yè)的舞臺(tái)，盛行于發(fā)達(dá)國(guó)家的許多公司。Aberdeen為采購(gòu)?fù)獍诔蔀楣?yīng)鏈管理未來(lái)發(fā)展的方向。采購(gòu)服務(wù)供應(yīng)商采購(gòu)分析技術(shù)的進(jìn)步為供應(yīng)鏈全程提供了更好的可見性和可控性，這為企業(yè)有效地管理采購(gòu)?fù)獍峁┝吮匾募夹g(shù)手段。國(guó)內(nèi)的研究學(xué)者袁聰靈（2016）袁聰靈.BD公司供應(yīng)商選擇流程問題和對(duì)策研究[D].廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué),2016.袁聰靈.BD公司供應(yīng)商選擇流程問題和對(duì)策研究[D].廣東外語(yǔ)外貿(mào)大學(xué),2016.潘曉萍（2014）IBM公司采購(gòu)?fù)獍?wù)運(yùn)作策略研究[D].華東理工大學(xué),2014.IBM公司采購(gòu)?fù)獍?wù)運(yùn)作策略研究[D].華東理工大學(xué),2014.我們可以看到，不同的學(xué)者，不同的文獻(xiàn)對(duì)于采購(gòu)?fù)獍龀隽瞬煌亩x，但是這些定義都集中表達(dá)出將某一資源交由第三方完成，以實(shí)現(xiàn)組織資源效率的最大化的意思。綜合起來(lái)，其核心觀念都認(rèn)為企業(yè)采購(gòu)?fù)獍瞧髽I(yè)發(fā)展規(guī)模壯大必須采取的措施，能節(jié)約企業(yè)資源，減少采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率。我們能夠找到一系列的理論基礎(chǔ)正是這些理論基礎(chǔ)的存在，才使我們更好地認(rèn)識(shí)和理解外包。二、理論概述（一）采購(gòu)?fù)獍芾砝碚摳攀?.采購(gòu)?fù)獍x采購(gòu)?fù)獍秦?fù)責(zé)一些傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部采購(gòu)部門采購(gòu)的非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的、高效的產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商，充分利用外部專業(yè)資源的最好的企業(yè)，降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)效率，是一種管理策略和加強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。外包結(jié)束了自購(gòu)組織模式，將全部或大部分非核心采購(gòu)業(yè)務(wù)外包給其他人，增強(qiáng)了核心采購(gòu)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.采購(gòu)?fù)獍芾砗x采購(gòu)?fù)獍芾恚侵羔槍?duì)企業(yè)采購(gòu)?fù)獍@一業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理，管理的主要目的是保證企業(yè)的采購(gòu)行為能滿足企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)所需，監(jiān)督采購(gòu)服務(wù)外包商按照采購(gòu)合同規(guī)范其采購(gòu)行為，主要包括采購(gòu)?fù)獍鞒坦芾?，采?gòu)?fù)獍杀竟芾?，采?gòu)?fù)獍L(fēng)險(xiǎn)管理。其中風(fēng)險(xiǎn)貫穿在采購(gòu)?fù)獍乃协h(huán)節(jié)中，風(fēng)險(xiǎn)管理，主要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素采取各種對(duì)策和方法達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)削減或者轉(zhuǎn)移的目的，減少風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的潛在危機(jī)。（二）企業(yè)采購(gòu)?fù)獍膭?dòng)因分析1.技術(shù)發(fā)展\o"清空"21實(shí)際，互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開始實(shí)現(xiàn)信息化管理。技術(shù)的快速發(fā)展要求企業(yè)組織學(xué)習(xí)和利用先進(jìn)技術(shù)，充分利用內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，尋求并保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，使之成為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量的源泉。2.顧客需求的變化隨著社會(huì)的發(fā)展，顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求越來(lái)越個(gè)性化。顧客需求的個(gè)性化使企業(yè)的生產(chǎn)方式由批量生產(chǎn)向柔性訂單轉(zhuǎn)變，以促進(jìn)生產(chǎn)。企業(yè)根據(jù)規(guī)格、服務(wù)、附加特征等指標(biāo)的差異，采取多品種、小批量的生產(chǎn)方式，原材料也隨著企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的變化在變化中，如果采用傳統(tǒng)的采購(gòu)服務(wù)，會(huì)花費(fèi)企業(yè)大量的人力資源，增加采購(gòu)的工作量，而采用采購(gòu)?fù)獍?，可以提高采?gòu)效率，滿足客戶多層次、多層面的需求。3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇經(jīng)濟(jì)全球化和漸趨開放統(tǒng)一的世界市場(chǎng)，一方面使各國(guó)企業(yè)面臨著更為廣闊的市場(chǎng)容量，使它們更有必要和可能展開更大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售，也增加了原材料的需求量，傳統(tǒng)的采購(gòu)服務(wù)無(wú)法滿足；任何企業(yè)面對(duì)全球市場(chǎng)范圍的競(jìng)爭(zhēng)都顯得勢(shì)單力薄，必須加強(qiáng)聯(lián)盟和合作，從而為全球規(guī)模的外包的形成和發(fā)展提供了強(qiáng)大的推動(dòng)力。4.傳統(tǒng)采購(gòu)模式的劣勢(shì)傳統(tǒng)采購(gòu)的重點(diǎn)是如何對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行交易，其特征在于供應(yīng)商的價(jià)格之間的交易過(guò)程更加強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，選擇最低的作為合作伙伴。傳統(tǒng)的采購(gòu)方式，驗(yàn)收檢查只能在事后進(jìn)行，質(zhì)量把控難度較大，響應(yīng)用戶需求能力也較弱。（三）企業(yè)采購(gòu)?fù)獍L(fēng)險(xiǎn)分析1.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是指采購(gòu)?fù)獍髽I(yè)在日常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，所面臨的外在的和內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)，由于項(xiàng)目的決策和控制階段的錯(cuò)誤評(píng)估造成生產(chǎn)停滯，給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的損失。2.外包服務(wù)商選擇風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)?fù)獍锇榈倪x擇如果不謹(jǐn)慎，將直接影響到企業(yè)的采購(gòu)工作，進(jìn)而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。加入采購(gòu)的外包服務(wù)商，提供的產(chǎn)品價(jià)格高，企業(yè)成本增加，產(chǎn)品缺少競(jìng)爭(zhēng)力?；蛘咂髽I(yè)外包服務(wù)商，服務(wù)質(zhì)量差，不能及時(shí)提供采購(gòu)所需物品，或者采購(gòu)產(chǎn)品以次充好，等等，嚴(yán)重的不僅給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至影響企業(yè)品牌聲譽(yù)。3.人員素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)人員素質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)是物流服務(wù)企業(yè)內(nèi)部的員工的素質(zhì)、文化水平、技能水平等定性指標(biāo)可能給采購(gòu)?fù)獍鼛?lái)的風(fēng)險(xiǎn)，員工的素質(zhì)水平和價(jià)值觀會(huì)給合作關(guān)系帶來(lái)不確定性。4.信用風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)是指采購(gòu)?fù)獍?wù)企業(yè)的信譽(yù)發(fā)生變化可能給其服務(wù)的項(xiàng)目帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，一般用信譽(yù)指標(biāo)來(lái)表示。信譽(yù)指標(biāo)是決定能否達(dá)成合作關(guān)系的前提條件，只有信譽(yù)狀況良好、誠(chéng)實(shí)守信的服務(wù)商才是企業(yè)首選的合作伙伴。5.政策風(fēng)險(xiǎn)由社會(huì)環(huán)境的政策變化使項(xiàng)目總承包商面臨的導(dǎo)致?lián)p失的不確定性，如政治環(huán)境發(fā)生變更風(fēng)險(xiǎn)、有關(guān)采購(gòu)及稅收的法律法規(guī)變更導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)等。由于我國(guó)的采購(gòu)?fù)獍€處于不成熟階段，各法律、法規(guī)政策之間還不協(xié)調(diào)，所以會(huì)面對(duì)不同程度的不確定性。三、G企業(yè)采購(gòu)?fù)獍默F(xiàn)狀分析（一）G企業(yè)概況1.公司總體情況G公司是專業(yè)空調(diào)研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，G企業(yè)從1991年建立之后，一直秉持“自主創(chuàng)新”的發(fā)展觀念，將“百年公司”作為運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，依附于其先進(jìn)的技術(shù)開發(fā)、嚴(yán)苛的品質(zhì)管理、特色化的銷售方式、優(yōu)質(zhì)化的售后服務(wù)揚(yáng)名國(guó)內(nèi)外?，F(xiàn)階段，G企業(yè)獲得批復(fù)構(gòu)建“空調(diào)設(shè)施和體系運(yùn)作節(jié)能國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室”，已經(jīng)建造了“國(guó)家節(jié)能環(huán)保制冷設(shè)施工程技術(shù)研發(fā)中心”等國(guó)家級(jí)的技術(shù)研發(fā)中心，另外也包括一個(gè)國(guó)家級(jí)的工業(yè)設(shè)計(jì)中心，建立了智能技術(shù)研究院、智能裝備技術(shù)研究院、健康技術(shù)研究院等七大研究院，研究所有52個(gè)，632個(gè)先進(jìn)實(shí)驗(yàn)室，開發(fā)出13項(xiàng)“國(guó)際領(lǐng)先”級(jí)技術(shù)，累計(jì)申請(qǐng)專利22597項(xiàng)，產(chǎn)品銷售至160余個(gè)國(guó)家以及區(qū)域，用戶規(guī)模達(dá)到3億人。2005年到現(xiàn)在，G企業(yè)家用空調(diào)產(chǎn)量以及銷售量持續(xù)11年位居國(guó)際領(lǐng)先。2006年獲得了“世界名牌”這一美譽(yù)。2015年，其營(yíng)業(yè)總收入高達(dá)1005.64億元，凈收益為126.210億元，繳納稅務(wù)達(dá)到148.16億元，持續(xù)14年處于國(guó)內(nèi)家電行業(yè)繳納稅款第一名，繳納稅款總數(shù)高達(dá)683.38億元。公司至始至終都秉承著著重內(nèi)部控制和建立嚴(yán)密的管理體系建設(shè)，為取得良好業(yè)績(jī)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2.公司組織結(jié)構(gòu)依據(jù)《公司法》、《證券法》與其他相關(guān)法律要求，G企業(yè)構(gòu)建了完善的公司體制以及企業(yè)管理架構(gòu)，編制了企業(yè)章程、專業(yè)委員會(huì)會(huì)議體制，構(gòu)建了完善的規(guī)章體制系統(tǒng)，確定了股東大會(huì)、經(jīng)理層、董事會(huì)的職能以及權(quán)力，創(chuàng)造了各司其職、協(xié)同運(yùn)作、聯(lián)合抗衡的法人管理架構(gòu)。企業(yè)管理部負(fù)責(zé)維護(hù)更新公司組織結(jié)構(gòu)，制訂和調(diào)整各單位工作職責(zé)，以及制定各單位組織結(jié)構(gòu)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)企管部對(duì)權(quán)限的設(shè)定以及行使?fàn)顩r予以審查以及監(jiān)管，針對(duì)一些超越權(quán)利或者權(quán)利缺失的行為，要加以改善，其在企業(yè)管理里承擔(dān)著組織、制約以及監(jiān)管的重要作用。圖3-1G公司治理結(jié)構(gòu)圖G公司實(shí)施三重一大批復(fù)制約原則，也就是“重要決策、重要事務(wù)、重大人事任免和大數(shù)額的資金運(yùn)用”原則。依據(jù)相關(guān)規(guī)定提出的權(quán)利以及流程，實(shí)施集體決策批復(fù)或者聯(lián)簽體制。所有人員禁止獨(dú)自完成決策或者私自調(diào)整集體所作出的決定，通過(guò)集體決策，可以有效避免“一言堂”、“一支筆”現(xiàn)象。（二）G企業(yè)采購(gòu)?fù)獍F(xiàn)狀分析1.企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)外包范圍G公司屬于電器行業(yè)，產(chǎn)品中有很多獲得國(guó)家專利。企業(yè)每年投入了大量的研發(fā)資金進(jìn)行產(chǎn)品的科技創(chuàng)新，提高技術(shù)含量。企業(yè)對(duì)于核心產(chǎn)品的原材料或者配件屬于保密工作，有專門的合作伙伴。對(duì)于制造型企業(yè)，G公司采購(gòu)?fù)獍漠a(chǎn)品通常分為2種，一種是企業(yè)日常管理所需的軟件產(chǎn)品的采購(gòu)?fù)獍?。另外一種是滿足企業(yè)大批量生產(chǎn)不涉及企業(yè)核心科技的原材料產(chǎn)品外包。目前，企業(yè)的采購(gòu)?fù)獍ǔ０恍┝悴考热缏萁z，生產(chǎn)說(shuō)明書，配件，包裝等等。這些原材料分配到企業(yè)的每一件產(chǎn)品中，價(jià)格低廉，然而企業(yè)所需量十分巨大，整體來(lái)看，價(jià)格稍微變動(dòng)，則會(huì)產(chǎn)生出巨大的差價(jià)。2.采供雙方未建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系G公司的采購(gòu)?fù)獍?wù)通常是短期和某一產(chǎn)品的合作，形成了合作甚至比競(jìng)爭(zhēng)還要激烈的局面，這顯然不利于合作的穩(wěn)定性。由于是短期合作，合作雙方首先會(huì)考慮的是自己的利益，G企業(yè)很難對(duì)采購(gòu)服務(wù)上造成約束制衡效果。同時(shí)也沒有對(duì)采購(gòu)服務(wù)外包商形成細(xì)化的管理?xiàng)l約，一旦供應(yīng)商的價(jià)格上漲，服務(wù)外包商會(huì)相應(yīng)的增加采購(gòu)成本，這其中的信息鏈，企業(yè)很難掌握。企業(yè)不能掌握主動(dòng)權(quán)，只能被動(dòng)接受外包服務(wù)商提供的價(jià)格。3.采購(gòu)?fù)獍杀竟芾憩F(xiàn)狀（1）計(jì)劃：G公司的銷售部的銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃來(lái)自于市場(chǎng)信息情況的搜集，生產(chǎn)計(jì)劃管理信息系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生生產(chǎn)計(jì)劃，并將其轉(zhuǎn)換成物料需求計(jì)劃。采購(gòu)部門會(huì)根據(jù)物料需求計(jì)劃來(lái)設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理的模式，供應(yīng)鏈管理體系由此產(chǎn)生。（2）采購(gòu)：G公司的采購(gòu)部門會(huì)根據(jù)系統(tǒng)產(chǎn)生的物料需求計(jì)劃制定出采購(gòu)訂單并將采購(gòu)訂單發(fā)送給供應(yīng)商。（3）生產(chǎn)：G公司的生產(chǎn)部門沒有按照生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)，錯(cuò)誤的以銷售部門的實(shí)際訂單作為生產(chǎn)的依據(jù)。同時(shí)，供應(yīng)商應(yīng)該參與到生產(chǎn)過(guò)程中來(lái)，這樣可以有效地提升供應(yīng)商的參與度[4]。（4）發(fā)運(yùn)：G公司的生產(chǎn)部門沒有按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn)會(huì)使公司生產(chǎn)出的產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)彈性，對(duì)于市場(chǎng)的控制會(huì)有所欠缺，造成庫(kù)存問題。（5）回收：G公司采購(gòu)來(lái)的產(chǎn)品可能存在殘次品，故應(yīng)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行退貨，這樣可以有效降低生產(chǎn)成本，避免了殘次品流向客戶，造成客戶購(gòu)買后的不滿。（6）買賣關(guān)系注重多貨源訂貨。盡可能較少對(duì)某個(gè)供應(yīng)商的依賴，以免供應(yīng)商借機(jī)抬價(jià)。如果不存在轉(zhuǎn)換成本，一旦出現(xiàn)價(jià)格更低的供應(yīng)商時(shí)，采購(gòu)商會(huì)立刻中斷原來(lái)供應(yīng)商的采供關(guān)系，轉(zhuǎn)而向價(jià)格低的供應(yīng)商采購(gòu)。盡可能的低價(jià)是買賣關(guān)系下采購(gòu)商與供應(yīng)商交易談判的核心。4.采購(gòu)?fù)獍贤芾砗筒少?gòu)?fù)獍?wù)商簽訂合同，用法律形式規(guī)定雙方的責(zé)任和義務(wù)，形成法律效應(yīng)，起約束作用。中一方如果不按照合同條款約定履行義務(wù)，就要承擔(dān)違約責(zé)任，對(duì)方有權(quán)要求其進(jìn)行相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)賠償。G公司的企業(yè)采購(gòu)?fù)獍贤?，?guī)定了采購(gòu)?fù)獍鞒?、采?gòu)?fù)獍?wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)?fù)獍鼧I(yè)務(wù)范圍、采購(gòu)?fù)獍Ｃ軈f(xié)議、采購(gòu)?fù)獍a(chǎn)品價(jià)格機(jī)制、采購(gòu)?fù)獍_始以及結(jié)束時(shí)間點(diǎn)、雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及義務(wù)、違約的法律責(zé)任等。四、G企業(yè)采購(gòu)?fù)獍绾我?guī)避風(fēng)險(xiǎn)問題分析（一）企業(yè)內(nèi)部控制問題風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵因素之一。其中，風(fēng)險(xiǎn)容忍度是指組織或個(gè)人所能承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界。G公司有著嚴(yán)格的c采購(gòu)?fù)獍?wù)上管控制度設(shè)計(jì)，但卻在執(zhí)行方面存在問題，比如供應(yīng)商評(píng)估數(shù)據(jù)不及時(shí)不完整、對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)價(jià)以及評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，都很不利，而供部分物料獨(dú)家供貨會(huì)導(dǎo)致供方資源不足，供應(yīng)商選擇不當(dāng)，可能存在來(lái)料供應(yīng)瓶頸和價(jià)格偏高風(fēng)險(xiǎn)。在來(lái)料檢驗(yàn)方面，存在部分由于檢驗(yàn)條件不足而導(dǎo)致應(yīng)檢項(xiàng)目未檢的情況，同時(shí)對(duì)于不合格物料清退不及時(shí)，不利于供應(yīng)商分析質(zhì)量問題和進(jìn)行質(zhì)量整改。由于多個(gè)生產(chǎn)基地的存在，在采購(gòu)供應(yīng)商選擇方面存在地域和資源的差異，G公司對(duì)于同一物料在不同基地之間的價(jià)格制定，有一整套的統(tǒng)籌管理要求，尤其對(duì)于大宗物料，實(shí)施集中采購(gòu)，統(tǒng)一定價(jià)管理。但在評(píng)價(jià)過(guò)程中，仍存在基地和總部物料定價(jià)不聯(lián)動(dòng)，存在價(jià)格變動(dòng)滯后、價(jià)格調(diào)整后未及時(shí)計(jì)算價(jià)差彌補(bǔ)多支付貨款的現(xiàn)象。委外業(yè)務(wù)結(jié)算過(guò)程中，對(duì)于調(diào)撥外協(xié)廠家加工物料的，發(fā)出物料的調(diào)出與折返數(shù)量的平衡存在控制漏洞，加工費(fèi)核算的復(fù)雜多樣，導(dǎo)致對(duì)加工費(fèi)核算的準(zhǔn)確性復(fù)核存在困難。由于采購(gòu)工作的流程不規(guī)范，G公司的采購(gòu)人員大部分時(shí)間是處理事務(wù)性的工作，采購(gòu)部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙，尤其是與生產(chǎn)部門的溝通存在很大的障礙。G公司缺少一些核心的采購(gòu)流程，沒有年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程、供應(yīng)商選擇流程等等，使G公司的采購(gòu)部門的工作有很大的隨意性[5]。沒有完善的采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程。G公司沒有明確的采購(gòu)計(jì)劃，缺乏對(duì)采購(gòu)需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)，所以導(dǎo)致大量的常規(guī)采購(gòu)變成突發(fā)性的采購(gòu)計(jì)劃，這個(gè)造成采購(gòu)成本的大量上升。由于這個(gè)原因，從另一方面也造成采購(gòu)部門每天忙忙碌碌的處理一些突發(fā)性采購(gòu)，根本沒有時(shí)間做詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查或者進(jìn)行新供應(yīng)商的開發(fā)等工作。（二）采購(gòu)?fù)獍鞒滩煌晟片F(xiàn)階段的采購(gòu)?fù)獍?wù)運(yùn)營(yíng)流程尚不完善。其中之一是服務(wù)流程過(guò)于死板，現(xiàn)階段G公司的銷售人員在現(xiàn)場(chǎng)與實(shí)際需求人接觸時(shí)，經(jīng)常遇到各類問題包括現(xiàn)場(chǎng)需要經(jīng)常確認(rèn)的技術(shù)問題，以及售后服務(wù)等，銷售人員在面臨此類問題時(shí)經(jīng)常鞭長(zhǎng)莫及。現(xiàn)有的流程，需要反饋公司內(nèi)部采購(gòu)人員，經(jīng)采購(gòu)專員再反饋給供應(yīng)商，而后在反饋給銷售人員并對(duì)接車間需求人。這樣的流程雖符合公司要求，但冗長(zhǎng)繁瑣，效率低下。另外銷售人員與車間需求人溝通，由于沒有最新供應(yīng)商信息更新，導(dǎo)致銷售在做公司介紹或解決現(xiàn)場(chǎng)問題，與客戶對(duì)接的信息，往往與實(shí)際情況不符。銷售人員為了拿到預(yù)詢價(jià)以及最終訂單會(huì)與客戶溝通并承諾采購(gòu)?fù)獍?wù)的質(zhì)量保證，然而在具體施行過(guò)程中，流程斷檔。沒有指定一套行之高效的標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)?fù)獍?wù)標(biāo)準(zhǔn)，客戶也無(wú)法對(duì)采購(gòu)?fù)獍?wù)進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，客戶覺得不滿意就會(huì)導(dǎo)致后續(xù)發(fā)展的隱患，甚至可能導(dǎo)致終止與客戶合作，不再續(xù)約，如此就失去了發(fā)展的根基。其次，通過(guò)采購(gòu)訂單——采購(gòu)招標(biāo)——采購(gòu)?fù)獍@一流程，整個(gè)流程中的各部門也有各種管理制度和規(guī)定制度，但管理層要注意執(zhí)行不足的問題。G公司企業(yè)實(shí)行沒有責(zé)任的審查制度，企業(yè)的規(guī)章制度和管理是企業(yè)管理的唯一依據(jù)，在管理中占有重要的地位，如果欠缺執(zhí)行力，會(huì)降低制度的威信，長(zhǎng)久下去，會(huì)使企業(yè)制度形同虛設(shè)，要解決這個(gè)問題，時(shí)刻觀察企業(yè)成本管理體系的波動(dòng)性，及時(shí)糾正和完善企業(yè)成本超出范圍外支出，更好地應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化。G公司的部門成本預(yù)算需要時(shí)間的磨合。企業(yè)注重促進(jìn)信息化建設(shè)，信息披露與分享，促進(jìn)員工在日常工作中養(yǎng)成成本控制的習(xí)慣，同時(shí)，在G公司內(nèi)，形成互相監(jiān)督的平臺(tái)氛圍。企業(yè)決定的成本預(yù)算，不可隨意改變。預(yù)算編制時(shí)，預(yù)算和預(yù)算的組合在嚴(yán)格控制成本預(yù)算的范圍內(nèi)，預(yù)算外的支出，需要有嚴(yán)格的審查程序。對(duì)于沒有按照制度的資金支出，落實(shí)到相關(guān)負(fù)責(zé)人，問詢?cè)?，追究?zé)任。（三）與外包服務(wù)商的溝通機(jī)制不順暢采購(gòu)商和服務(wù)商間不能進(jìn)行有效的信息溝通，互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場(chǎng)行情。G公司信息系統(tǒng)直接導(dǎo)致了信息的溝通不暢，在消費(fèi)需求導(dǎo)向的市場(chǎng)條件下，需求預(yù)測(cè)驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)。需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確容易導(dǎo)致生產(chǎn)和庫(kù)存的非連續(xù)性。原材料庫(kù)存系統(tǒng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)部門由于信息系統(tǒng)的不完善使得合理利用歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)需求變得比較困難。此外，原材料供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)均從各自的利益出發(fā)，缺乏必要的協(xié)調(diào)與合作，各個(gè)節(jié)點(diǎn)為了提高自己的業(yè)績(jī)，不得不維持較高的庫(kù)存，造成需求預(yù)測(cè)在整個(gè)公司供應(yīng)鏈上的逐級(jí)放大，加大庫(kù)存積壓，造成采購(gòu)成本居高不下。在這種非信息對(duì)稱的情況下，采購(gòu)實(shí)際上成了盲目行為。G公司開發(fā)了許多方便管理的信息系統(tǒng)，但各個(gè)信息系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性較差，形成信息孤島，沒有系統(tǒng)梳理各個(gè)系統(tǒng)間的關(guān)系，這會(huì)浪費(fèi)開發(fā)資源，同時(shí)還會(huì)影響信息使用的效率。公司系統(tǒng)龐大，部門之間的溝通和信息傳遞的緊密程度和順暢程度還不足。G公司的采購(gòu)人員大部分時(shí)間是處理事務(wù)性的工作，采購(gòu)部與相關(guān)部門在溝通、協(xié)調(diào)方面存在較大障礙，尤其是與生產(chǎn)部門的溝通存在很大的障礙。G公司缺少一些核心的采購(gòu)流程，沒有年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程、供應(yīng)商選擇流程等等，使G公司的采購(gòu)部門的工作有很大的隨意性[5]。G公司與外包服務(wù)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系的培養(yǎng)。G公司的采購(gòu)人員日常需要對(duì)采購(gòu)服務(wù)外包商進(jìn)行關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格等溝通。然而G公司在采購(gòu)?fù)獍芾磉^(guò)程中，經(jīng)常忽略了過(guò)程管理，只針對(duì)結(jié)果提意見，很容易導(dǎo)致雙方觀點(diǎn)發(fā)生分歧，影響合作的質(zhì)量。具體表現(xiàn)在：（1）不能正確判斷降低采購(gòu)成本的項(xiàng)目，使其偏離了方向，達(dá)不到降低成本的目標(biāo)；在價(jià)格談判中處于被動(dòng)，使其工作效率滯后；因?qū)Σ少?gòu)價(jià)格掌握的不完全，使其對(duì)總成本的降低也無(wú)法正常完成。（四）缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制采購(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，是采購(gòu)過(guò)程中必須高度重視并加強(qiáng)管控的重要方面，要求采購(gòu)人員有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)見性與應(yīng)對(duì)能力，同時(shí)應(yīng)該應(yīng)該對(duì)應(yīng)有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和流程加強(qiáng)。G公司目前在采購(gòu)團(tuán)隊(duì)里無(wú)論是團(tuán)隊(duì)架構(gòu)還是日常工作中缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和相應(yīng)的管控機(jī)制且無(wú)緊急情況應(yīng)對(duì)策略。在供應(yīng)商管理上面，公司實(shí)行的是以需求計(jì)劃管理為例，客戶需求的不確定性在增加，而企業(yè)既沒有建立有效的市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制，也忽略對(duì)不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)的重視，更缺乏長(zhǎng)期采購(gòu)政策的制定，使生產(chǎn)計(jì)劃和物料供應(yīng)計(jì)劃只是隨著客戶需求的波動(dòng)，不是供不應(yīng)求造成訂單積壓、客戶滿意度降低，就是供大于求造成巨大的原材料庫(kù)存或成品積壓。當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)有時(shí)會(huì)從現(xiàn)貨市場(chǎng)高價(jià)買料，但更多的是直接跑到供應(yīng)商的生產(chǎn)線現(xiàn)場(chǎng)追料；當(dāng)供大于求時(shí)，所有訂單無(wú)期限延遲或立即被取消，有時(shí)候盡管物料已送至倉(cāng)庫(kù)門口，也強(qiáng)硬拒收貨。這種無(wú)序的采購(gòu)計(jì)劃安排，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部各職能部門，和企業(yè)外部供應(yīng)商都感到苦不堪言，更對(duì)未來(lái)合作產(chǎn)生不少負(fù)面影響。（五）對(duì)采購(gòu)?fù)獍藛T的績(jī)效評(píng)估體系不足外包服務(wù)上是以保障外包企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)為主，因此對(duì)相關(guān)采購(gòu)人員的績(jī)效考核評(píng)估體系就是以不影響正常生產(chǎn)為主要指標(biāo)。這樣一來(lái)，采購(gòu)的種類、數(shù)量就可能會(huì)超出實(shí)際生產(chǎn)的需要，造成一定程度上的成本浪費(fèi)；而且對(duì)采購(gòu)人員的績(jī)效評(píng)估體系中，也沒有對(duì)采購(gòu)價(jià)格、批次、質(zhì)量、交貨期、采購(gòu)周期等方面的綜合性指標(biāo)，這也就導(dǎo)致了可能在各個(gè)局部滿足采購(gòu)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，但總體超出了采購(gòu)要求，造成總體采購(gòu)成本的上升。五、G企業(yè)采購(gòu)?fù)獍绾我?guī)避風(fēng)險(xiǎn)策略及建議（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理1.完善內(nèi)部控制環(huán)境G公司的內(nèi)部控制有很多值得借鑒的地方，內(nèi)控和公司發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成具有密不可分的關(guān)系，G企業(yè)將內(nèi)控放置于企業(yè)發(fā)展的重中之重，作為企業(yè)資金資產(chǎn)安全完整、降低企業(yè)采購(gòu)?fù)獍L(fēng)險(xiǎn)的重要保障。有以下幾個(gè)重要亮點(diǎn)：進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)，提高管理效率。要求董事會(huì)必須定期就企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況召開股東大會(huì)，并且對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)要保證監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)的獨(dú)立性，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的職能，盡可能保證信息的真實(shí)性，使公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)健康，有序的進(jìn)行。加強(qiáng)企業(yè)信息溝通和建設(shè)。企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)，保證企業(yè)的各個(gè)部門之間的信息傳遞和共享，避免因?yàn)槟硞€(gè)環(huán)節(jié)的需求獨(dú)立開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)開發(fā)部門應(yīng)統(tǒng)籌每個(gè)開發(fā)需求，盡量在同一平臺(tái)上開發(fā)和取數(shù)，培養(yǎng)使用系統(tǒng)部門和人員的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)思維，確保信息的搜集、加工，獲得的相關(guān)數(shù)據(jù)可以于體系內(nèi)部共同分享。加強(qiáng)會(huì)計(jì)監(jiān)督是提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的前提。公司委派會(huì)計(jì)主管必須有監(jiān)督的權(quán)力，且不受監(jiān)管項(xiàng)目部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，確定會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立地位，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)資金流向，實(shí)施日常監(jiān)管，并且對(duì)異常情況要及時(shí)記錄在冊(cè)，及時(shí)查詢?cè)?，?duì)存在問題的必須追責(zé)到人，防止項(xiàng)目經(jīng)理利用權(quán)力更改會(huì)計(jì)信息，防止公司領(lǐng)導(dǎo)層財(cái)務(wù)作假。2.加強(qiáng)采購(gòu)?fù)獍h(huán)節(jié)的監(jiān)督合同執(zhí)行及供應(yīng)商交貨或者提供服務(wù)監(jiān)督管理。任務(wù)分解如下：①將中標(biāo)供應(yīng)商加入客戶公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并給中標(biāo)供應(yīng)商出示訂單；②供應(yīng)商根據(jù)合同及訂單發(fā)貨或者提供服務(wù)；如有必要，客戶應(yīng)給予供應(yīng)商所需要的協(xié)調(diào)與配合；③客戶監(jiān)督并管理供應(yīng)商發(fā)貨與提供服務(wù)情況，并進(jìn)行記錄、報(bào)告，以作為收貨的證據(jù)；④客戶對(duì)貨物或者服務(wù)進(jìn)行驗(yàn)收，并通知財(cái)務(wù)部門驗(yàn)收結(jié)果，以便財(cái)務(wù)部門針對(duì)供應(yīng)商的發(fā)票進(jìn)行付款。在確定采購(gòu)?fù)獍?xiàng)目計(jì)劃時(shí)間表后，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，G公司采購(gòu)部門需要對(duì)外包服務(wù)商采購(gòu)項(xiàng)目的進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，適時(shí)提醒每個(gè)任務(wù)的負(fù)責(zé)人，督促其及時(shí)完成任務(wù)；還應(yīng)記錄下每個(gè)任務(wù)實(shí)際完成時(shí)間，如有延誤目標(biāo)完成時(shí)間，應(yīng)及時(shí)匯報(bào)溝通，以免影響下一步任務(wù)的進(jìn)行?？偛坎少?gòu)統(tǒng)籌部門根據(jù)集團(tuán)化采購(gòu)后的數(shù)量、采購(gòu)渠道整合確定新的采購(gòu)價(jià)格，同時(shí)應(yīng)該考慮各基地采購(gòu)渠道、運(yùn)輸距離，區(qū)分定價(jià)，開發(fā)專門系統(tǒng)對(duì)每筆業(yè)務(wù)進(jìn)行核查；同時(shí)要加強(qiáng)加工費(fèi)核算的準(zhǔn)確性，將復(fù)雜的核算要素簡(jiǎn)化，增加核算取數(shù)的易操作程度、易復(fù)核程度；在外協(xié)加工廠應(yīng)安排駐的監(jiān)察員，對(duì)于材料替代、材料利用情況、委托加工物資的管理請(qǐng)進(jìn)行實(shí)地監(jiān)督管理和檢查。對(duì)江蘇瑞爾隆而言，可以編制每日采購(gòu)成本表，及時(shí)掌握包括采購(gòu)在內(nèi)的各項(xiàng)支出，養(yǎng)成習(xí)慣，通過(guò)對(duì)比每天的支出，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本異常，迅速做出應(yīng)對(duì)措施，同時(shí)采購(gòu)成本也可以及時(shí)的和當(dāng)天的市價(jià)進(jìn)行對(duì)比，一方面可以了解市場(chǎng)原材料行情的變化，同時(shí)，也限制了采購(gòu)員報(bào)假賬的可能性。（二）制定科學(xué)合理的采購(gòu)?fù)獍?jì)劃G公司采用采購(gòu)?fù)獍呗?，了解集團(tuán)公司需求，整合外部資源，凸顯集采優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益。=1\*GB3①嚴(yán)格的供方審核。采購(gòu)部門按要求提交新供方開發(fā)申請(qǐng)，經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化審查確認(rèn)后，由企管部門外管小組進(jìn)行審批，綜合給出是否同意開發(fā)的意見，報(bào)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，由外管小組組織對(duì)供方進(jìn)行評(píng)審，并按供方評(píng)審報(bào)告輸出評(píng)審結(jié)果，評(píng)審根據(jù)供方物料的重要性選擇是否實(shí)地考察，主要對(duì)供方的質(zhì)量保證體系、更改控制程序、生產(chǎn)控制過(guò)程、出廠質(zhì)量保證、生產(chǎn)設(shè)備及檢驗(yàn)設(shè)備的狀態(tài)及維護(hù)保養(yǎng)，公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及整體實(shí)力狀況，售后服務(wù)、社會(huì)責(zé)任、人力資源發(fā)展能力、對(duì)供應(yīng)商的管理、開發(fā)技術(shù)及工藝成熟程度以及供貨能力，每個(gè)考評(píng)指標(biāo)都有對(duì)應(yīng)的檢查條款及評(píng)分。通過(guò)供貨比例的制定和執(zhí)行來(lái)管理新供應(yīng)商和激勵(lì)新開發(fā)供應(yīng)商。外管小組建立新供方供貨比例監(jiān)控記錄表，按月統(tǒng)計(jì)并監(jiān)控新供方的供貨比例情況（直至新供方期限結(jié)束），并將監(jiān)控結(jié)果通報(bào)給采購(gòu)部門、篩選部門。期間如發(fā)生新供方供貨比例超標(biāo)的情況，采購(gòu)部門應(yīng)及時(shí)予以糾正。對(duì)成熟供應(yīng)商也執(zhí)行供貨比例管理，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)結(jié)合供貨能力、供貨價(jià)格、上一季度供方評(píng)價(jià)排名等因素綜合考慮后確定供貨量分配方案，經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后報(bào)企管部外管，由企管部外管負(fù)責(zé)監(jiān)督。在每次季度評(píng)價(jià)后，采購(gòu)中心應(yīng)根據(jù)評(píng)價(jià)排名情況對(duì)各供方的供貨量進(jìn)行調(diào)整。原則上，對(duì)于評(píng)價(jià)排名靠前的供方適當(dāng)增加供貨比例，排名靠后的供方應(yīng)適當(dāng)減少供貨比例，有關(guān)調(diào)整結(jié)果需及時(shí)報(bào)企管部外管小組備案。在正常情況下，各供方的實(shí)際供貨比例與規(guī)定的比例偏差不能超過(guò)5%。企管部外管小組負(fù)責(zé)系統(tǒng)上供方供貨比例分配的維護(hù)和修改，需對(duì)供方供貨比例控制的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，建立招標(biāo)物料供貨比例監(jiān)控記錄表，每月根據(jù)實(shí)際監(jiān)督情況更新表格后發(fā)采購(gòu)部門、篩選分廠，并對(duì)有關(guān)的異常情況進(jìn)行調(diào)查處理。供方審查的連接性方面的保障：企管部外管小組人員與公司簽訂《廉政協(xié)議》；定期開展廉政作風(fēng)談話；設(shè)置監(jiān)察組進(jìn)行廉政教育與廉政監(jiān)察；審計(jì)部負(fù)責(zé)事后的評(píng)估審查審查。=2\*GB3②嚴(yán)格的采購(gòu)需求控制。采購(gòu)需求來(lái)源于生產(chǎn)計(jì)劃，G公司強(qiáng)大的MRP系統(tǒng)能分解日常物料的采購(gòu)計(jì)劃和送料時(shí)間，但對(duì)于關(guān)鍵貴重物料、長(zhǎng)線物料和風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)物料，執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃審批流程，甚至要求：2頁(yè)或以上的必需有經(jīng)辦人和審批人（即直接主管）每頁(yè)簽字或進(jìn)行齊縫式簽字方可下達(dá)采購(gòu)訂單。=3\*GB3③嚴(yán)格的價(jià)格核價(jià)和審批控制，采購(gòu)價(jià)格方式主要有招標(biāo)采購(gòu)和詢價(jià)比價(jià)采購(gòu)。結(jié)算前經(jīng)過(guò)合同管理員、核價(jià)員的嚴(yán)格審核，部門領(lǐng)導(dǎo)及分管公司領(lǐng)導(dǎo)的審批。首次審批的價(jià)格（固定價(jià)/基價(jià)/加工費(fèi)等），執(zhí)行時(shí)間不超過(guò)三個(gè)月；價(jià)格受原材料鋼、銅、鋁、石油等價(jià)格影響波動(dòng)較大的物料，審批價(jià)格執(zhí)行期不超過(guò)三個(gè)月。=4\*GB3④嚴(yán)格的入廠檢驗(yàn)控制。G公司在行業(yè)內(nèi)最有特色的質(zhì)量控制亮點(diǎn)之一就是設(shè)立了專門的來(lái)料篩選部門，從事所有外購(gòu)零部件的全檢和抽檢。篩選部門獨(dú)立于采購(gòu)部門、外管部門和物資管理部門，將技術(shù)部門的圖紙和質(zhì)量要求在供應(yīng)商來(lái)料中的體現(xiàn)進(jìn)行全面檢驗(yàn)，同時(shí)系統(tǒng)反饋物料質(zhì)量結(jié)果，在供應(yīng)商資質(zhì)評(píng)價(jià)中進(jìn)行應(yīng)用。從篩選部門檢查出物料問題進(jìn)行的物資封存流程可對(duì)嚴(yán)格的篩選管理過(guò)程可見一斑：“篩選分廠發(fā)出封存通知，在通知中注明質(zhì)量問題、封存原因、庫(kù)存品處理辦法等。成品由質(zhì)控部處理；封存通知發(fā)出后兩周內(nèi)提出處理結(jié)論；外協(xié)外購(gòu)件封存整改樣品送篩選檢驗(yàn)時(shí)，檢驗(yàn)報(bào)告需發(fā)1份給封存部門和企管部；外協(xié)外購(gòu)件解封需有企管部與廠家簽訂的補(bǔ)充協(xié)議通知，接到企管部外管通知后方可解封?！?5\*GB3⑤測(cè)試中存在影響風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)主要有以下幾項(xiàng)：a、未嚴(yán)格按照供貨比例下單供貨量，但進(jìn)駐供應(yīng)商的外管未完全建立《招標(biāo)物料供貨比例監(jiān)控記錄表》，以便監(jiān)督反饋；部分物料仍存在獨(dú)家供貨的問題，集中采購(gòu)的執(zhí)行推進(jìn)了供方資源的整合，但仍存在有價(jià)格不一致的物料；未形成制度對(duì)于同種物料不同基地價(jià)格浮動(dòng)變化的合理性的評(píng)估機(jī)制。b、篩選部門檢驗(yàn)制度和規(guī)則以及檢驗(yàn)條件都較為充分，但在執(zhí)行檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，還是存在部分執(zhí)行不到位的地方，如圖紙依據(jù)無(wú)受控章，或由于儀器的原因?qū)е聭?yīng)檢驗(yàn)要素未執(zhí)行檢驗(yàn)的問題；問題樣品抽查有超出1個(gè)月時(shí)間未清退，不利于供方分析質(zhì)量原因，占用供方資產(chǎn)。c、對(duì)供方來(lái)料及時(shí)準(zhǔn)確程度進(jìn)行檢查。抽查到單供方送貨混料處理，未對(duì)供方進(jìn)行考核。抽查到單超采購(gòu)計(jì)劃入庫(kù)，未經(jīng)過(guò)適當(dāng)批準(zhǔn)。d、對(duì)于采購(gòu)貨款的結(jié)算一般采取賒購(gòu)形式，如未到支付時(shí)點(diǎn)申請(qǐng)?zhí)崆爸Ц兜淖鳛轭A(yù)付款項(xiàng)，抽查兩單預(yù)付款借款延期未按制度要求走公司領(lǐng)導(dǎo)審批流程。圖5-1G公司的采購(gòu)?fù)獍鞒蹋ㄈ┎少?gòu)?fù)獍?xiàng)目招標(biāo)流程化管理1.合理確定招標(biāo)方式采購(gòu)?fù)獍ㄟ^(guò)招標(biāo)的方式來(lái)選擇服務(wù)商，又稱公開競(jìng)標(biāo)，這是一種按規(guī)定的條件，由賣方投標(biāo)價(jià)格，并擇期當(dāng)眾公開開標(biāo)，公開比價(jià)，以符合規(guī)定的最低價(jià)者得標(biāo)的一種買賣契約行為。招標(biāo)采購(gòu)具有自由公平競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)點(diǎn)，可以使企業(yè)以合理的價(jià)格購(gòu)得理想的物料，并可杜絕徇私、防止弊端。招標(biāo)采購(gòu)就是要在完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的條件下，將多家提供的各類合格物資引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)合理的組織和引導(dǎo)，促使其進(jìn)行有序的競(jìng)爭(zhēng)，讓本企業(yè)最終獲得優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價(jià)的物資。招標(biāo)采購(gòu)的基本原則是公開公平公正。在組織招標(biāo)時(shí)可以跨部門參與，由供應(yīng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、審計(jì)等共同完成。通過(guò)招標(biāo)，集體決策，獲得規(guī)模效益，降低采購(gòu)和物流成本。確定招標(biāo)方式：要求供應(yīng)商信息調(diào)查，要求供應(yīng)商提供解決方案，要求供應(yīng)商報(bào)價(jià)，要求供應(yīng)商網(wǎng)上公開報(bào)價(jià)；根據(jù)采購(gòu)需求編寫招標(biāo)文件；如有在線采購(gòu)系統(tǒng)，如采購(gòu)系統(tǒng)、系統(tǒng)，則將招標(biāo)文件錄入系統(tǒng)；搜索供應(yīng)商及投標(biāo)聯(lián)系人，并確定邀請(qǐng)供應(yīng)商名單；獲得歷史釆購(gòu)數(shù)據(jù)，分析采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的成本；如有必要，制定報(bào)價(jià)模板；分析并確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)；如有必要，制定供應(yīng)商答復(fù)打分評(píng)估表；獲得對(duì)招標(biāo)文件、供應(yīng)商名單、評(píng)估表等的授權(quán)與批準(zhǔn)。2.建立采購(gòu)?fù)獍?yīng)商信息檔案《供方管理辦法》中提出“當(dāng)物料供方出現(xiàn)以下情況時(shí)，可暫停、取消其供方資格：物料出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，且供方未能按要求完成改善的；物料供方一年以上與我司沒有業(yè)務(wù)往來(lái)或兩年供貨批數(shù)少于三批的；連續(xù)兩個(gè)季度均被評(píng)為D級(jí)的，或被評(píng)為C級(jí)、D級(jí)的供應(yīng)商整改達(dá)不到要求的”“在每次季度評(píng)價(jià)后，采購(gòu)部門應(yīng)根據(jù)評(píng)價(jià)排名情況對(duì)各供方的供貨量進(jìn)行調(diào)整”。也就是說(shuō)，所有的供方資格的暫停和取消，供貨比例的分配，都與日常供方的質(zhì)量數(shù)據(jù)、信譽(yù)記錄、履約記錄相關(guān)，建議加強(qiáng)這些數(shù)據(jù)的日常采集和評(píng)估，都必須及時(shí)、完整、真實(shí)、廉潔、客觀，應(yīng)充分避免由于缺乏對(duì)達(dá)到條件的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)或評(píng)估造成無(wú)法執(zhí)行內(nèi)控措施的情況。對(duì)供應(yīng)商價(jià)格的確定采用了下面幾大原則：供貨價(jià)格和商品品質(zhì)相融合，品質(zhì)水平平穩(wěn)、功能參數(shù)佳的供貨商，對(duì)其在價(jià)格方面提供一些優(yōu)惠；競(jìng)標(biāo)制，針對(duì)一些供貨商品質(zhì)水平相同的狀況下，實(shí)施競(jìng)標(biāo)制，鼓舞供貨商讓出一部分利潤(rùn)，進(jìn)而獲得更多的供貨配額；價(jià)格成本架構(gòu)剖析，為了避免一些供貨商牟取巨額的私利，需要對(duì)供貨成本架構(gòu)予以剖析，一方面要考慮到供貨商的利益問題，另一方面必須要考慮到減少采購(gòu)成本的需求，鼓勵(lì)供貨商得到一些正當(dāng)?shù)氖找?，但是禁止其出現(xiàn)一些牟取巨額私利的行為。3.規(guī)范采購(gòu)?fù)獍?wù)運(yùn)營(yíng)管理流程對(duì)于如何提升外包服務(wù)的服務(wù)質(zhì)量，就要首先規(guī)范采購(gòu)?fù)獍?wù)的運(yùn)營(yíng)管理流程。在方方面面都要爭(zhēng)取做到服務(wù)規(guī)范化與服務(wù)到位的原則。在供應(yīng)鏈體系中，分析客戶的采購(gòu)特性，如：品類、特殊要求、采購(gòu)時(shí)間、乃至終端使用人的性格特點(diǎn)都需列入業(yè)務(wù)范圍，為客戶量身定制符合個(gè)體要求的采購(gòu)方案。同時(shí)為客戶提供專業(yè)、系統(tǒng)的咨詢服務(wù)，能夠耐心解答客戶由于新模式實(shí)施所遇到的各類問題，作為一個(gè)匯總職能，再將信息分發(fā)至對(duì)應(yīng)的銷售人員或采購(gòu)人員直接解決客戶的問題，體現(xiàn)作為采購(gòu)?fù)獍?wù)提供商在系統(tǒng)與流程上的靈活性。對(duì)于采購(gòu)?fù)獍鼧I(yè)務(wù)有一個(gè)嚴(yán)格規(guī)范的評(píng)估過(guò)程，從產(chǎn)能、工藝質(zhì)量、成本和供應(yīng)商的資質(zhì)各方面開展評(píng)估，發(fā)揮外協(xié)優(yōu)勢(shì)，其次要求委外加工所需的關(guān)鍵元器件由某公司統(tǒng)一采購(gòu)、檢驗(yàn)，外協(xié)廠家到某公司購(gòu)買，非主要零件須向某公司指定的供方進(jìn)貨。同時(shí)工藝部門根據(jù)公司內(nèi)部的實(shí)際工藝能力負(fù)責(zé)會(huì)簽意見，需包括自制件工時(shí)、材料定額（含凈重、毛重等信息），業(yè)務(wù)員每月匯總對(duì)材料調(diào)撥及返回進(jìn)行平衡分析，計(jì)算廠家?guī)齑媪?，控制廠家?guī)齑娣e壓。（四）培養(yǎng)良好的外包合作關(guān)系1.樹立雙贏的企業(yè)合作理念建立雙贏的合作理念，G公司應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇合適的采購(gòu)服務(wù)上，和采購(gòu)?fù)獍?wù)上之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，雙方之間形成某種利益鏈條，達(dá)成共贏，可以有效降低企業(yè)存貨管理成本，減少采購(gòu)環(huán)節(jié)的工作量，即企業(yè)應(yīng)充分考慮外包商的利益，分享利潤(rùn)，知識(shí)、技術(shù)和能力等方面，形成利益共同體。可以不必?fù)?dān)心企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力削弱外包關(guān)系，當(dāng)然由服務(wù)商提供的外包服務(wù)，賺取合理的傭金，豐富數(shù)據(jù)庫(kù)，獲得更先進(jìn)、更有效的技術(shù)支持，促進(jìn)合作和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。2.加強(qiáng)溝通管理建立高效的信息溝通渠道。雖然采購(gòu)?fù)獍鄬?duì)于其他形式的外包，如生產(chǎn)外包、銷售外包等其虛擬特性較小但是采購(gòu)?fù)獍瑯邮菍儆谕獍w系中的一員，在外包關(guān)系中，同樣屬于虛擬的經(jīng)營(yíng)和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系作為一種虛擬經(jīng)營(yíng)，外包合作伙伴之間應(yīng)創(chuàng)建更適合虛擬企業(yè)特性與要求的網(wǎng)絡(luò)體系，及時(shí)了解雙方的行為，加快對(duì)顧客需求的響應(yīng)程度，促進(jìn)合作雙方知識(shí)的交流與學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)外包整體的協(xié)調(diào)性、經(jīng)濟(jì)性和創(chuàng)造性。建立有效的反饋機(jī)制這包括建立對(duì)服務(wù)商的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制與監(jiān)督體系、積極鼓勵(lì)服務(wù)商向企業(yè)反饋意見、對(duì)服務(wù)商的反饋意見做出迅速的反應(yīng)，以及企業(yè)主動(dòng)讓外包商知道其從改革中所能得到的收益，以激發(fā)其工作積極性等。（五）構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與應(yīng)對(duì)機(jī)制1.提供備選方案對(duì)于團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)上的風(fēng)險(xiǎn)，建議團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須要有后備方案。任何一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)里有一個(gè)主要負(fù)責(zé)的采購(gòu)人員，同時(shí)指定另一個(gè)候補(bǔ)采購(gòu)人員。候補(bǔ)采購(gòu)人員需要了解整個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目的過(guò)程，但不需要進(jìn)行實(shí)際操作。同時(shí)對(duì)采購(gòu)小組的人員安排應(yīng)該具有針對(duì)性，比如采購(gòu)人員中，有人掌握不同的外語(yǔ)，有人掌握專業(yè)的采購(gòu)產(chǎn)品知識(shí)，有人負(fù)責(zé)合同條目審查等，以應(yīng)對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)中的各種突發(fā)事件。2.采購(gòu)?fù)獍瞬艃?chǔ)備方案做好采購(gòu)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備工作。平時(shí)在采購(gòu)運(yùn)營(yíng)管理部門挑選出優(yōu)秀人員，定期送到采購(gòu)招標(biāo)管理部門進(jìn)行在崗手把手培訓(xùn)。加入發(fā)生采購(gòu)人員突發(fā)離職或不能在崗時(shí)，就可以讓這些候補(bǔ)采購(gòu)人員立刻補(bǔ)上，不至于影響到服務(wù)水平和對(duì)客戶需求的響應(yīng)時(shí)間。3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略對(duì)于采購(gòu)項(xiàng)目中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)見性，可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)有：（1）預(yù)算不準(zhǔn)確導(dǎo)致招標(biāo)后供應(yīng)商報(bào)價(jià)超出預(yù)算；（2）某一任務(wù)或幾個(gè)任務(wù)沒有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)拖后，影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；（3）找不到合適的供應(yīng)商。要求采購(gòu)人員們熟悉這些主要的風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)給組長(zhǎng)及客戶采購(gòu)經(jīng)理，以防患于未然。對(duì)于以上三類風(fēng)險(xiǎn)的解決，建議采購(gòu)人員對(duì)于每一個(gè)采購(gòu)項(xiàng)目都要設(shè)定至少兩個(gè)版本的方案，例如如果預(yù)算不夠，要明確客戶是否可以追加預(yù)算以及追加金額；如果項(xiàng)目延期，是否會(huì)影響下一個(gè)環(huán)節(jié)，延期多久；如果找不到合適的供應(yīng)商，是否可以由客戶自行生產(chǎn)或者操作。可以建立物資管理信息系統(tǒng)，物料管理系統(tǒng)能有效地幫助企業(yè)了解物料供應(yīng)商的細(xì)節(jié)，幫助企業(yè)更好地了解供應(yīng)商的性能和參數(shù)的細(xì)節(jié)。積極推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)管理自動(dòng)化、遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)采集、遠(yuǎn)程控制、自動(dòng)無(wú)人值守管理功能，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，及時(shí)性，降低管理成本。（六）完善采購(gòu)?fù)獍?jī)效評(píng)估體系同時(shí)，企業(yè)針對(duì)采購(gòu)?fù)獍?，需要?duì)采購(gòu)?fù)獍M(jìn)行績(jī)效評(píng)估。對(duì)完成采購(gòu)任務(wù)優(yōu)秀的外包商予以一定的獎(jiǎng)勵(lì)，加強(qiáng)二者之間的合作關(guān)系；對(duì)于采購(gòu)效率低下且成本高的采購(gòu)?fù)獍?wù)上，應(yīng)記錄在公司的采購(gòu)?fù)獍鼨n案里，對(duì)于一下次的合作采取審慎的態(tài)度?？?jī)效評(píng)估內(nèi)容也可以寫入合同檔案里，作為激勵(lì)采購(gòu)?fù)獍谭e極完成采購(gòu)任務(wù)的一項(xiàng)動(dòng)力。建立有效的商品詢價(jià)機(jī)制。由質(zhì)量保證部門改革價(jià)格管理機(jī)制，使價(jià)格查詢機(jī)制由財(cái)政部、業(yè)務(wù)部、采購(gòu)部和質(zhì)量保證部負(fù)責(zé)。為了確保這一機(jī)制的實(shí)施，可以完善采購(gòu)服務(wù)商績(jī)效考核制度。企業(yè)可以通過(guò)集體采購(gòu)，降低商品的價(jià)格，同時(shí)形成價(jià)格參考，對(duì)采購(gòu)人員進(jìn)行績(jī)效考核，比如說(shuō)采購(gòu)人員采購(gòu)的商品質(zhì)量上乘，價(jià)格低，應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)，這種績(jī)效考核方式，可以促進(jìn)采購(gòu)人員在采購(gòu)過(guò)程中的積極性，站在企業(yè)的立場(chǎng)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，在預(yù)算的資金內(nèi)使用價(jià)格低，品質(zhì)好的產(chǎn)品，以更好的滿足企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)要求。為了推動(dòng)供貨商進(jìn)一步提升其供應(yīng)的產(chǎn)品品質(zhì)，G企業(yè)對(duì)供貨商實(shí)施了季度評(píng)估以及年度評(píng)估。評(píng)估根據(jù)為供貨商供應(yīng)的產(chǎn)品在入廠檢測(cè)、投入利用、售后反應(yīng)等一些流程里的品質(zhì)數(shù)據(jù)。評(píng)價(jià)被劃分成A、B、C、D這四大等級(jí)，A級(jí)能夠占據(jù)供貨數(shù)量的60%-70%，B級(jí)占據(jù)供貨數(shù)量的30%-40%，C級(jí)被視作補(bǔ)充，D級(jí)需要暫時(shí)中止供貨。一個(gè)季度并限期整改。年度被評(píng)上A級(jí)的公司能夠得到獎(jiǎng)杯、相關(guān)證書和鼓勵(lì)資金，鼓勵(lì)資金發(fā)放于供貨商的領(lǐng)導(dǎo)層，針對(duì)一些級(jí)別為D級(jí)的公司，要取締其供貨資質(zhì)。因?yàn)閳?zhí)行了供貨分配率和品質(zhì)密切聯(lián)系的政策，供貨商的供貨品質(zhì)得以提升?？梢詫?duì)采購(gòu)?fù)獍?wù)上進(jìn)行打分制評(píng)估。打分的依據(jù)可以根據(jù)企業(yè)采購(gòu)?fù)獍?/p>