周三多《管理學原理與方法》考研學習筆記

1第一章、管理活動與管理理論 8一、管理的定義 8二、管理職能、表現(xiàn)形式、相互關(guān)系 8三、管理者角色與管理者技能 8理思想 8 2.所有權(quán)與管理權(quán)分離對管理有何意義 83.巴貝奇將工人的收入分為幾部分 84.收益分享制度的具體方法 9 典管理理論 92.行為管理理論 93.數(shù)量管理理論 104.系統(tǒng)管理理論 105.權(quán)變管理論 106.全面質(zhì)量管理 10第二章、道德和社會責任 10一、道德及四種道德觀 10二、崇尚道德的管理的特征 11三、影響管理者道德行為的因素 11四、提升員工道德修養(yǎng)的途徑(10年) 11五、社會責任、社會義務(wù) 12六、兩種社會責任觀 12七、社會責任與利潤取向 12第三章、全球化管理 12一、國際化經(jīng)營的概念(07年) 12二、國際化經(jīng)營的發(fā)展階段 12史發(fā)展的角度 132.企業(yè)發(fā)展的角度 13三、國際化經(jīng)營的特征 13四、國際化經(jīng)營的動機(07年) 13五、國際化經(jīng)營的環(huán)境要素 14六、國際化經(jīng)營環(huán)境的評估 141.評估體系中指標的設(shè)置原則(09年) 142.“冷熱”分析法(10年) 143.等級尺度法 14七、從適用條件、特點、優(yōu)缺點等方面比較不同的全球戰(zhàn)略(09年) 15第四章、信息與信息化管理 16一、信息及其特征 16息、信息與數(shù)據(jù)的關(guān)系 162.如何評估信息(07年) 163.有用信息的特征 16二、信息管理工作 16.信息的采集 1622.信息的加工 163.信息的存儲 174.信息的傳播(09年) 175.信息的利用 176.信息的反饋 18三、企業(yè)信息化管理的發(fā)展 181.開環(huán)的物料需求計劃(MRP) 182.閉環(huán)的物料需求計劃(MRP) 183.制造資源計劃(MRPII) 18第五章、決策與決策方法 19一、決策的定義、原則、依據(jù) 19.決策的含義 192.決策遵循的原則和依據(jù) 19二、決策理論 19古典決策理論 192.行為決策理論 19三、決策過程 19響因素 201.環(huán)境因素(09年) 202.組織自身的因素 203.決策問題的性質(zhì) 204.決策主體的因素 20五、決策的類型(09年) 21六、決策方法 21定性決策方法 212.定量決策方法 22第六章、計劃與計劃工作 22一、計劃的定義 22二、計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系 23三、計劃的性質(zhì) 23類型 23五、計劃層次體系的基本內(nèi)容 23六、計劃的編制步驟 24第七章、戰(zhàn)略性計劃與計劃實施 24一、戰(zhàn)略性計劃 24二、愿景和使命陳述 24三、戰(zhàn)略環(huán)境分析 25外部一般環(huán)境 252.行業(yè)環(huán)境 253.競爭對手 254.企業(yè)自身 255.顧客(目標市場) 25劃選擇 25行環(huán)境分析和戰(zhàn)略選擇的實質(zhì) 2532.如何理解各種戰(zhàn)略類型 253.一項能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過五項檢驗(09年) 264.企業(yè)可供選擇的各種戰(zhàn)略類型(08年) 26五、計劃的組織實施方法 261.目標管理 262.滾動計劃法 263.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)圖 27第八章、組織設(shè)計 27一、組織設(shè)計、目的、任務(wù) 27二、哪些指標可以描述組織結(jié)構(gòu) 27三、組織設(shè)計的原則 28影響因素 28 2.四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型 293.技術(shù)的類型 294.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別 295.組織生命周期各個階段中的特點 30五、組織的部門化 30織部門化的基本原則 302.組織部門化的基本形式 303.職能部門化及優(yōu)缺點 304.矩陣型結(jié)構(gòu)及優(yōu)缺點 315.動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 31六、組織的層級化 31的層級化與管理幅度 31 3.管理幅度設(shè)計的影響因素(09年) 324.權(quán)力的性質(zhì)與特征 325.管理中的職權(quán)來源(07年) 326.影響組織分權(quán)程度的主要因素(08年) 327.授權(quán)與分權(quán)的卻別(08年) 338.有效授權(quán)的要素 339.授權(quán)的原則 33第九章、人力資源管理 33一、人力資源計劃 33力資源計劃的任務(wù) 342.人力資源計劃的過程 343.人力資源計劃編制的原則 34二、員工的招聘與解聘 34員工招聘的標準 342.員工招聘的來源 343.企業(yè)在選擇招聘方式應注意的因素 344.員工招聘的程序與方法 345.員工的解聘(解聘方法) 354三、員工培訓 35員工培訓的目標 352.員工培訓的方法 353.管理人員的培訓方法 354.彼德原理 35估 35績效評估的定義 352.績效評估的作用(08年) 353.績效評估的程序(10年) 364.績效評估的方法 36第十章、組織變革與組織文化 36一、組織變革的一般規(guī)律 36組織變革的含義 362.組織變革的動因 363.組織變革的類型 364.組織變革的目標(10年) 365.組織變革的內(nèi)容 36二、管理組織變革 37組織變革的過程 372.組織變革的程序 373.組織變革的阻力 374.組織變革為什么會遇到阻力、克服變革阻力的方法(07年) 375.組織變革中的壓力 376.組織沖突及其兩種結(jié)果(建設(shè)性、破壞性) 377.組織沖突的類型、怎樣避免沖突 37三、組織文化及其發(fā)展 38組織文化的概念 382.組織文化的特征 383.組織文化的結(jié)構(gòu) 384.組織文化的核心內(nèi)容 385.組織文化的功能(07年) 386.組織文化的形成(預社會化) 387.組織文化的塑造途徑 398.如何提煉定格 39第十一章、領(lǐng)導 39一、領(lǐng)導的內(nèi)涵 39領(lǐng)導和管理 392.領(lǐng)導的作用 393.領(lǐng)導者應具備的要素(08年) 394.領(lǐng)導權(quán)力的來源 39二、領(lǐng)導風格類型 40三、領(lǐng)導理論 401.領(lǐng)導特質(zhì)論(有效的領(lǐng)導的特性) 402.領(lǐng)導行為論 4053.領(lǐng)導情景論 41第十二章、激勵 42一、激勵原理 42勵的概念及對象 422.激勵與行為 423.激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因 42二、激勵的需要理論 42.需要層次論 422.雙因素論 423.成就需要論 434.X理論和Y理論 43三、激勵的過程理論 431.公平理論 432.期望理論 443.強化理論 44務(wù) 44 2.激勵計劃 44第十三章、溝通 45一、溝通的原理 45溝通的定義 452.溝通的作用 453.人們希望通過溝通實現(xiàn)的目的 454.溝通的過程 455.溝通的類別 45二、組織溝通 46.個體間溝通 462.團隊溝通 463.組織間溝通 46三、溝通管理 46溝通的障礙 472.克服溝通中的障礙的準則 47與談判 47 2.沖突的三種觀點 473.沖突管理包括兩個方面 474.優(yōu)秀的管理者一般按下列方式管理沖突(07年) 475.有效談判的實現(xiàn) 486.實現(xiàn)有效管理遵循的原則 48第十四章、控制與控制過程 48一、控制的必要性、原理、類型 48制的必要性 482.控制的原理 483.控制的類型 486二、控制過程 49.確立標準 492.衡量績效(應注意的問題) 493.糾正偏差 50三、有效控制應具有的特征 50.適時控制 502.適度控制 503.客觀控制 504.彈性控制 50第十五章、控制方法 51一、預算控制 51控制的概念 512.預算的編制 513.預算的種類 514.預算的作用 515.預算的局限性 51二、生產(chǎn)控制 51供應商的控制 522.庫存控制 523.質(zhì)量控制 52三、財務(wù)控制方法 52.比率分析 522.經(jīng)營比率(09年) 523.經(jīng)營審計 53方法 531.標桿控制(07年) 53(2)平衡積分卡的控制指標 53第十六章、組織的創(chuàng)新職能 53一、創(chuàng)新及其作用 53管理基本職能的創(chuàng)新 532.創(chuàng)新與維持的關(guān)系及其作用 543.創(chuàng)新的類別與特征 54二、創(chuàng)新職能的基本內(nèi)容 54 2.技術(shù)創(chuàng)新 543.制度創(chuàng)新 554.組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新 555.環(huán)境創(chuàng)新(市場創(chuàng)新) 55三、創(chuàng)新過程及其管理 55.創(chuàng)新的過程 552.抵制創(chuàng)新的原因 553.領(lǐng)導創(chuàng)新(成功地變革與創(chuàng)新的領(lǐng)導包括八個環(huán)節(jié)) 554.創(chuàng)新管理的技能(如何有效的管理創(chuàng)新) 55四、工作流程的再造(BPR) 567流程特性和功能 562.流程再造的基本觀念 563.流程再造的基本途徑(3階段9步驟) 56第十七章、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新 56一、技術(shù)創(chuàng)新及其貢獻 56創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新 562.技術(shù)創(chuàng)新的貢獻 56二、技術(shù)創(chuàng)新的源泉 56 2.企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào) 573.知識性創(chuàng)新的兩個特點 57三、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇 57產(chǎn)品開發(fā) 57產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù) 572.產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略 573.產(chǎn)品開發(fā)的分析方法 57第十八章、企業(yè)組織創(chuàng)新 57一、企業(yè)制度創(chuàng)新 58業(yè)制度及其分類 582.企業(yè)經(jīng)營循環(huán)的條件 58 4.企業(yè)制度的基本功能 585.企業(yè)制度分類的參與者因子 586.企業(yè)制度分類的關(guān)系因子 587.企業(yè)制度的類型 588.工業(yè)社會的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)選擇及其特征 599.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)制度創(chuàng)新 59二、企業(yè)層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 59級結(jié)構(gòu)及其類型 592.工業(yè)社會企業(yè)層級結(jié)構(gòu)及其特征 593.知識經(jīng)濟與企業(yè)層級結(jié)構(gòu)的改造 59三、企業(yè)文化創(chuàng)新 60.企業(yè)文化 602.企業(yè)文化的功能 603.知識經(jīng)濟對企業(yè)文化的影響 608第一章、管理活動與管理理論織、領(lǐng)導、決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來；(2)組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和和導、控制旨在保證決策的有效實施。(3)創(chuàng)新貫穿于各種職能和各個組織層次之中。(1)人際角色：代表人角色、領(lǐng)導者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。(2)信息角色：監(jiān)督者角色，傳播者角色和發(fā)言人角色。(3)決策角色：企業(yè)家角色，沖突管理者角色，資源分配者角色和談判者角色。(1)技術(shù)技能：管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、技術(shù)和工具的能力。(2)人際技能：成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。力和處理各種關(guān)系的能力。(3)概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理以及將關(guān)系抽象化的思維能力。馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離(4)歐文的人事管理(人事管理之父)(5)巴貝奇1.亞當?斯密為什么認為分工是提高勞動生產(chǎn)力的重要因素(1)分工可以使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練度、增進技能；(2)分工可以減少勞動者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約以工作轉(zhuǎn)換為另一種工作損失的時間。(3)分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在某一特定對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比2.所有權(quán)與管理權(quán)分離對管理有何意義(1)按照工作性質(zhì)確定的固定工資；(2)按照對生產(chǎn)率的貢獻而分得的利潤；(3)為94.收益分享制度的具體方法(1)每個員工享有一種“保證工資”；(2)每個部門按照科學工作方法制定工作標準，(1)科學管理論著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。定一個工人的“合理的日工作量”。獻是是創(chuàng)造了甘特圖，另一貢獻是提出了計件獎勵工資制。(2)組織管理理論。所精神。(等級鏈是指從最高的權(quán)威者到最底層的管理人員的等級系列。它表明權(quán)力等級的順權(quán)”奠定了理論基礎(chǔ)(1)建立并維護一個信息系統(tǒng)(2)促使組織中每個人做出貢獻(3)明確組織的目的(1)明確的目標(2)協(xié)作的意愿(3)良好的溝通。.行為管理理論人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。3.數(shù)量管理理論決策科學化。.系統(tǒng)管理理論變管理論質(zhì)量管理再造方法的結(jié)果：公司規(guī)模的縮小和外包業(yè)務(wù)的增多)第二章、道德和社會責任及四種道德觀求盡了個人的自由和隱私。但它也有消極的一面(主要是針對組織而言的)：接受這種觀點的管錯的。尚道德的管理的特征(3)重視利益相關(guān)者的利益；律；(7)以組織的價值觀為行為導向三、影響管理者道德行為的因素(1)道德發(fā)展階段：人類的道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分兩個階段。隨著度和控制中心。(3)結(jié)構(gòu)變量：號的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。一些結(jié)構(gòu)提供了有力的(4)組織文化：組織文化的內(nèi)容和強度也會影響道德行為。最有可能產(chǎn)生高道德標準(5)問題強度：①行為造成的傷害越大②越多的人認為行為是邪惡的③行為發(fā)生并造成實際傷害的可能性越高④行為后果越早出現(xiàn)⑤觀測者感到行為的受害者與自己挨得越近。(1)招聘高道德素質(zhì)的員工(2)確立道德準則(組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。)(3)設(shè)定工作目標(員工應該有明確和現(xiàn)實的目標。)(4)對員工進行道德教育(5)對績效進行全面評估(不僅要考察行為的經(jīng)濟成果，還要考察行為的道德后果。)(6)建立正式的保護機制(使員工在不用擔心受到斥責與報復的情況下自主行事。)責任、社會義務(wù)了法律上和經(jīng)濟上的義務(wù)(法律上的義務(wù)是指企業(yè)要遵守有關(guān)法律，經(jīng)濟上的義務(wù)是指企業(yè)要追求經(jīng)濟利益)，還承擔了“追求對社會有利的長期目標”標。種社會責任觀濟觀：主張企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者(如消費者、供應商、債權(quán)人、員工、所在社區(qū)乃至政府等)負責。七、社會責任與利潤取向(1)古典觀所指的企業(yè)社會責任范圍是相當狹窄的，企業(yè)只需并且只能對股東承擔責(2)社會經(jīng)濟觀所指稱的企業(yè)社會責任范圍很廣，它包括了所有利益相關(guān)者，企業(yè)不三章、全球化管理在開展國際化經(jīng)營。財產(chǎn)際化經(jīng)營的發(fā)展階段度內(nèi)開展經(jīng)營活動。2.企業(yè)發(fā)展的角度。挑戰(zhàn)。三、國際化經(jīng)營的特征用優(yōu)勢能力優(yōu)勢，是企業(yè)實施國際化經(jīng)營的基礎(chǔ)。(所有權(quán)優(yōu)勢是國際化經(jīng)營的前提。)是指企業(yè)擁有的或能夠獲得的外國企業(yè)所不具備或無法獲得的資產(chǎn)及其所巧等。。(2)占領(lǐng)日益增長的世界商品和服務(wù)市場。特別是總部在國內(nèi)市場較為狹小或日趨飽和)獲取關(guān)鍵性戰(zhàn)略資源。由于資源在國家間和企業(yè)間的分布是不平衡的，企業(yè)為了獲抵御和分散風險。為了避免生產(chǎn)、銷售、利潤大幅度波動，企業(yè)可以選擇國際性經(jīng))對競爭對手進行反擊。企業(yè)發(fā)展成為國際化企業(yè)的另外一個重要動機是對日趨激烈際化經(jīng)營的環(huán)境要素)、的忠誠作為報答。、國際化經(jīng)營環(huán)境的評估的設(shè)置原則(09年)3.等級尺度法。比較。.多因素評價法從多方面、多角度采用多指標來全面衡量一個國家的投資環(huán)境。投資環(huán)境因素分成11。轉(zhuǎn)移。本國。系。第四章、信息與信息化管理特征處理后得到的結(jié)果。類信息不值得管理者去獲?。阂活愋畔⒌氖找孑^高，但其獲取成本更高；另一類息的特征工作信息源、電子性信息源、實物性信息源)工精約性篩選④先進性篩選)的活動。息的存儲的三層含義：(1)用文字、聲音、圖像等形式將加工后的信息記錄在相應的載體上；(2)對這些載體進行歸類，形成方面人們檢索的數(shù)據(jù)庫；(3)對數(shù)據(jù)庫進行日常維護。使信息及時得到更新。；(2)安全性問題：要保證信息在存儲期間不會丟失與毀壞；(3)費用問題：信息的存儲應盡量節(jié)約空間，以節(jié)省費用；(4)方便性問題：使用方便和更新方便。(1)目的更加具體：大眾傳播的目的是向社會公眾傳播各類信息。組織中的信息傳播(2)控制更加嚴密：大眾傳播只對傳播過程進行控制，對受傳者的控制是間接的。主(3)時效更加顯著：大眾傳播雖然強調(diào)傳播時效，但如果傳播不及時，傳播者所受的：在組織中，傳播主體可能為了私利，故意歪曲、扣押信息，報(2)傳播渠道的干擾：組織的信息傳播渠道有外部的，也有內(nèi)部的。對于內(nèi)部的正式知識的障礙、信息的利用過程通常包括以下步驟：(1)管理者在認清問題性質(zhì)的前提下，判斷什么樣的信息有助于問題的解決；(2)對組織目前擁有的信息資源作一梳理，在此基礎(chǔ)上，判斷所需的信息是否存在；(3)如果組織中存在所需的信息，則可直接利用。如果不存在，則要考慮是否能夠通(1)善于開發(fā)信息：信息開發(fā)包括外延式開發(fā)和內(nèi)涵式開發(fā)。外延式開發(fā)是指對信息(2)為信息價值的充分發(fā)揮提供組織上的保證：信息被正確傳遞到正確的人手中并被(3)用發(fā)展的眼光看待信息的價值：應認識到一些信息可能隨著時間的推移和事物本(2)信息過載：在信息爆炸的年代，一些管理者在日常的工作中可能被大量的信息困反饋用符合預期的過程。(2)信息傳遞迅速、及時：反饋信息的傳遞遲緩會影響控制措施的及時實施，使管理(3)控制措施適當、有效：在較快地得到質(zhì)量較高的反饋信息的前提下，管理者就有和控制三、企業(yè)信息化管理的發(fā)展1.開環(huán)的物料需求計劃(MRP)MRP的基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃。MRP的依據(jù)：(1)主生產(chǎn)計劃(MPS)；(2)物料清單(BOM)；(3)庫存信息。2.閉環(huán)的物料需求計劃(MRP)3.制造資源計劃(MRPII)財務(wù)管理模塊：會計核算、財務(wù)管理(財務(wù)計劃、財務(wù)分析、財務(wù)決策)造。模塊：分銷管理、庫存管理、采購管理第五章、決策與決策方法主體是管理者，因為決策是管理的一項職能。(2)本質(zhì)是一個過程，這一過程由策遵循的原則和依據(jù)(1)決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報。(2)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。(3)決策者應建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行。(4)決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。策理論(1)人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。(2)決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對未來的狀況作出(3)由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對的。(4)在風險型決策中，與對經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對待風險的態(tài)度對決策者起(5)決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。程(1)診斷問題(識別機會)(2)明確目標(3)擬定備選方案(4)篩選方案(5)執(zhí)行方案。(6)評估結(jié)果措施。生產(chǎn)為導向；激烈的競爭——市場為導向自身的因素度(對決策效率的影響)、組織對環(huán)境的應變模式題的性質(zhì)4.決策主體的因素風險偏好型力如何影響決策性質(zhì)如何影響決策策。決策方法還有用武之地的理由：(優(yōu)點10年)聯(lián)絡(luò)；(2)有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法(BCG矩陣)。策指導矩陣策方法(1)確定型決策方法(線性規(guī)劃)(2)不確定型決策方法悔值法：(3)風險型決策方法(最大期望收益準則+最大期望效用準則)第六章、計劃與計劃工作計劃與決策的區(qū)別與聯(lián)系方式進行選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安的性質(zhì)(1)根據(jù)時間的長短，長期計劃和短期計劃；(2)從職能空間分類，業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃及人事計劃；(3)根據(jù)涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準，戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃。(4)根據(jù)計劃內(nèi)容的明確性標準，具體性計劃和指導性計劃；(5)根據(jù)計劃的程序化程度，程序性計劃和非程序性計劃。計劃層次體系的基本內(nèi)容(1)目的或使命：指明一定的組織機構(gòu)在社會上應起的作用和所處的地位。它決定組(2)目標：組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進一步具體化，為組織(4)政策：政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。但不是說所有的政(5)程序：程序是制定處理未來活動的一種必須方法的計劃。它詳細列出必須完成某(6)規(guī)則：規(guī)則沒有酌情處理的余地。她詳細的闡明明確的必需行動或非必需行動，(7)方案：方案是一個綜合性的計劃，它包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、(8)預算：預算是一份用數(shù)字表示預期結(jié)果的報表。劃的編制步驟(1)確定目標：確定目標是決策工作的主要任務(wù)。目標是指期望的成果。目標為組織(2)認清現(xiàn)在：認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效地通向?qū)Π兜耐緩?，也即實現(xiàn)目標(3)研究過去：研究過去不僅是從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是預測并有效地確定計劃的重要前提條件：其重要性不僅在于，對前提條件認識越選定計劃。(7)制定派生計劃：基本計劃幾乎肯定需要派生計劃的支持。(8)制定預算，用預算使計劃數(shù)字化：編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加第七章、戰(zhàn)略性計劃與計劃實施的首要內(nèi)容是愿景和使命陳述。使命陳述愿景和使命陳述包括兩個主要部分：(1)核心意識形態(tài)；(2)遠大的愿景。。略環(huán)境分析濟、技術(shù)、自然(1)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究，包括影響競爭狀態(tài)的因素(2)入侵者研究，包括影響行業(yè)進入障礙的因素分析(3)替代品生產(chǎn)商研究，包括判斷哪些產(chǎn)品是替代品，判斷哪些替代品那可能對本企(4)買方的討價還價能力研究，研究影響買方討價還價能力的因素(5)供應商的討價還價能力研究，及其影響因素研究。響行業(yè)進入障礙的因素(1)規(guī)模經(jīng)濟(2)產(chǎn)品差別化(3)轉(zhuǎn)移購買成本(4)資本需求(5)在位優(yōu)勢(6)政府政策業(yè)自身內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務(wù)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(1)總體市場分析。包括市場容量分析、市場交易便利程度分析。(2)市場細分。包括確定細分變量并細分市場、細分結(jié)果描述。(3)目標市場確定。包括評價各細分市場、選擇目標市場。(4)產(chǎn)品定位。包括為各細分市場確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇。(1)可測量性。即市場規(guī)模、容量和購買力可以測量；(2)豐富性。即市場規(guī)模足夠大且有利可圖；(3)可接近性。即市場可以有效地接近且能為顧客服務(wù)；(4)可實現(xiàn)性。即企業(yè)有能力滿足該市場的需求。擇的實質(zhì)何理解各種戰(zhàn)略類型(1)基本戰(zhàn)略姿態(tài)：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)(2)企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略：企業(yè)成長的基礎(chǔ)是核心能力。一種方式是核心能力通防御性戰(zhàn)略：在企業(yè)成長的道路上，經(jīng)常采取一些防御性戰(zhàn)略。以退為進，以迂(1)不是單一技術(shù)或技能，而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合。(2)不是物理性資產(chǎn)。(3)用戶價值。核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的，而且在顧客(4)獨特性。與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的，如果不是獨具的，其延展性。核心能力必須是企業(yè)向新市場延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過核心能力的延：成本領(lǐng)先、特色優(yōu)勢、目標集聚成長戰(zhàn)略I：一體化戰(zhàn)略(前向、后向、橫向一體化)；多元化戰(zhàn)略(同心多元化、混開發(fā))中進的組織實施方法(1)基本思想：(2)過程：確組織的作用；③執(zhí)行目標；④評價成果；⑤實行獎懲；開始新的目標管理循環(huán)。(3)目標的性質(zhì)性；③多樣性；④可考核性；⑤可接受性；⑥富有挑戰(zhàn)性；性。法：使用近細遠粗的辦法制定計劃。在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階其次，滾動計劃方法使長期、中期與短期計劃相互銜接。保證了即使由于環(huán)境變化出一致。計劃技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)圖(1)該技術(shù)能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成(2)可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化。(3)可事先評價達到目標的可能性。(4)便于組織與控制。(5)易于操作，并具有廣泛的應用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。、組織設(shè)計再設(shè)計。(系統(tǒng)、動態(tài)、權(quán)變式)設(shè)計的基礎(chǔ)上進行橫向的管理部門設(shè)計和縱向的管理層級設(shè)(2)統(tǒng)一指揮的原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每一位下屬應該有一個并且僅有一個上(3)控制幅度原則。控制幅度原則是指一個上級領(lǐng)導直接領(lǐng)導與指揮下屬的人數(shù)應該(4)權(quán)責對等原則。組織中每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要。(5)柔性經(jīng)濟原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)(1)環(huán)境的影響：一般環(huán)境和特定環(huán)境。一般環(huán)境包括對組織管理目標產(chǎn)生間接影響(2)戰(zhàn)略的影響：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質(zhì)及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)技術(shù)的影響：任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，組織的設(shè)計需要因技(4)組織規(guī)模的影響：布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設(shè)計之間的關(guān)系作了大量研究，如何提高組織對環(huán)境的應變性(1)對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整；(2)根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計不同類型的組織結(jié)構(gòu)；(3)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的差別性、整合性程度設(shè)計不同的組織結(jié)構(gòu)；(4)通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；(5)通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。2.四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型(1)防御者型。組織一般都處于比較穩(wěn)定的環(huán)境中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化(2)探險者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩不變化的環(huán)境之中，決策者(3)分析者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動蕩不安定的，但決策者的(4)反應者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動蕩變化的環(huán)境之中，但限于4.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別(1)規(guī)范化程度。大型組織可以通過制定和實施嚴格的規(guī)章制度，并按照一定的工作集權(quán)化程度。在大型官僚或?qū)蛹壗M織中，決策往往是由那些完全具有完全控制權(quán)復雜化程度。大型組織的高度復雜性是顯而易見的，由于橫向和縱向關(guān)系的復雜5.組織生命周期各個階段中的特點1)創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定(2)集合階段。這是組織發(fā)展的成長期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管后便會。(2)規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人4)精細階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步入門化(1)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則(2)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則(3)精簡高效的部門設(shè)計原則織部門化的基本形式部門化及優(yōu)缺點門主管雖然容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”4.矩陣型結(jié)構(gòu)及優(yōu)缺點絡(luò)型結(jié)構(gòu)層級化級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是管理幅度(組織幅度)：組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導下屬的數(shù)量。2.扁平式組織結(jié)構(gòu)與錐形式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點i(1)工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速的把握問題的(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)。這又可以從主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的相近性來分析。(4)工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)4.權(quán)力的性質(zhì)與特征線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)5.管理中的職權(quán)來源(07年)權(quán)；(2)由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；(3)由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。(1)組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞(2)政策的統(tǒng)一性。如果組織內(nèi)部各個方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達到管理目(3)員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果員工的數(shù)量和基本素質(zhì)都能保證組織任務(wù)的完成，(4)組織的可控性。組織中各個部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如或職權(quán)、明確責任施、授權(quán)反饋有效授權(quán)的要素1)信息共享。組織中的信息作為一種資源具有共享性，組織如果能夠使員工充分的(2)提高授權(quán)對象的知識與技能。組織必須對員工進行及時有效地培訓，以幫助他們隊合作和組織目標的實現(xiàn)打下扎實的基礎(chǔ)(3)充分放權(quán)。組織若要充分發(fā)揮團隊的作用，就必須真正的放權(quán)給團隊中的各個專(4)獎勵績效。組織應該制定合理的績效評估和獎勵系統(tǒng)，對組織成員的績效貢獻給原則(1)重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無關(guān)(2)適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上，授權(quán)較少往往造成主管工作量(3)權(quán)責一致原則。組織在授權(quán)的同時，必須向托付人明確所授任務(wù)的目標、責任、(4)級差授權(quán)原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級上級進行級差授權(quán)，越級授權(quán)可第九章、人力資源管理計劃求量；(需求量根據(jù)組織中職務(wù)的數(shù)量和類型來確定)力資源計劃的過程訓；(6)職業(yè)生涯發(fā)展。編制人力資源計劃可細分為三個具體的步驟：(1)評估現(xiàn)有的人力資源狀況(2)評估未來人力資源狀況(3)制定一套相適應的人力資源計劃力資源計劃編制的原則(1)既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進企業(yè)的長期發(fā)展；(2)既要能促進員工現(xiàn)有人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機會。的招聘與解聘招聘的來源(3)能夠為組織輸送新鮮血液；(1)外聘者對組織缺乏深入了解；(2)組織對外聘者缺乏深入了解；(3)外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。(1)有利于調(diào)動員工的工作積極性；(2)有利于吸引外部人才；(2)可能會引起同事之間的矛盾。3.企業(yè)在選擇招聘方式應注意的因素(1)所需選聘人才的層次。一般來說，高層次的管理人才選拔應內(nèi)部優(yōu)先。(2)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點。外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)宜從外部選聘適合的人才。(3)企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選。企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，需要原先文化的4.員工招聘的程序與方法(1)制定并落實招聘計劃；(2)對應聘者進行初選；(3)對初選合格者進行知識與能力的考核；(4)選定錄用員工；(5)評價和反饋招聘結(jié)果?！?.員工的解聘(解聘方法)(1)解雇(2)臨時解雇(3)自然減員(4)調(diào)換崗位(5)縮短工作周(6)提前退休。訓(1)補充知識，提煉能力；(2)發(fā)展能力，提高競爭力；(3)轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)；(4)交流信息，加強合作。培訓的方法(1)導入培訓。應聘者一旦決定被錄用，組織中的人事部門應該對他將要從事的工作(2)在職培訓。對員工在職培訓室為了使員工通過不斷學習掌握新技術(shù)和新方法，從(3)離職培訓。離職培訓是指為使員工能夠適應新的工作崗位要求而讓員工離開工作學、人員的培訓方法(1)工作輪換。包括管理工作輪換與非管理工作輪換。(2)設(shè)置助理職務(wù)。在一些較高的管理層次設(shè)立助理職務(wù)，不僅可以減輕主要負責人(3)設(shè)置臨時職務(wù)代理。當組織中某個主管由于出差，生病或度假等原因而使某個職德原理(1)績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；(2)績效評估為組織發(fā)展提供了重要的支持；(3)績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”；(4)績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；(5)績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。。4.績效評估的方法目標。第十章、組織變革與組織文化變革的一般規(guī)律變革的動因(1)外部環(huán)境因素：①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；②科技進步的影響；③資源變(2)內(nèi)部環(huán)境因素：①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；②保障信息暢通的要求；③克服組革的類型新在組織中代信息技術(shù)對按變革的程度與速度不同(漸進式變革、激進式變革)按工作的對象不同(以組織為重點的變革、以人為重點的變革、以技術(shù)為重點的變革)按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同(主動性變革、被動性變革)織的交易成本。)革的內(nèi)容(1)人員的變革。人員的變革是指員工在態(tài)度，技能、期望、認知和行為上的改變。(2)結(jié)構(gòu)的變革。權(quán)利關(guān)系、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。(3)技術(shù)與任務(wù)的變革。包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，包括更換變革(1)解凍階段。改革前的心理準備階段。(2)變革階段。變革過程中的行為強化階段。(3)再凍結(jié)階段。變革后的行為強化階段。變革的程序革的阻力個人阻力：(1)；利益上的影響；(2)心理上的影響。團體阻力：(1)組織結(jié)構(gòu)變動的影響；(2)人際關(guān)系調(diào)整的影響。變革中的壓力產(chǎn)生壓力的因素：(1)組織因素；(2)個人因素。壓力的特征：(1)生理上的反應；(2)心理上的反應；(3)行為上的反應。6.組織沖突及其兩種結(jié)果(建設(shè)性、破壞性).組織沖突的類型、怎樣避免沖突(1)正式組織與非正式組織之間的沖突。主要因為正式組織與非正式組織之間成員是行為。(2)直線與參謀之間的沖突。主要因為組織中的管理人員是以直線主管或參謀兩類不三、組織文化及其發(fā)展文化的特征化的結(jié)構(gòu)組織文化有三個層次結(jié)構(gòu)，即潛層次、表層、顯現(xiàn)層(1)潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體。(2)表層的制度系統(tǒng)：又稱制度層。(3)顯現(xiàn)層的組織文化載體：又稱物質(zhì)層，組織文化最直觀的部分。4.組織文化的核心內(nèi)容及指(1)整合功能；(2)適應功能；(3)導向功能；(4)發(fā)展功能；(5)持續(xù)功能。預社會化)(1)管理者的倡導(2)組織成員的接受：“社會化”與“預社會化”化的塑造途徑(2)強化員工的認同感；(3)提煉定格(4)鞏固落實；(5)在發(fā)展中不斷豐富和完善。何提煉定格(1)精心分析。在經(jīng)過群眾性的初步認同實踐后，應將反饋回來的意見加以剖析和評2)全面歸納。在系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，進行綜合化的整理、歸納、總結(jié)和反思，去除(3)精練定格。把經(jīng)過科學論證的和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織倫理與第十一章、領(lǐng)導理用(1)指揮作用。系指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌(2)協(xié)調(diào)作用。系指這種在內(nèi)外因素的干擾下，需要領(lǐng)導者來協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)涯發(fā)展的行為。(1)領(lǐng)導者必須有部下或追隨者。(2)領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量。(職位和權(quán)力、影響力)(3)領(lǐng)導的目的是通過影響部下來達到企業(yè)的目標。4.領(lǐng)導權(quán)力的來源能力。賞、。類型(1)按權(quán)力運用方式劃分：集權(quán)式領(lǐng)導、民主式領(lǐng)導(2)按創(chuàng)新方式劃分：魅力型領(lǐng)導、變革型領(lǐng)導(3)按思維方式劃分：事務(wù)型領(lǐng)導和戰(zhàn)略型領(lǐng)導論1.領(lǐng)導特質(zhì)論(有效的領(lǐng)導的特性)論(1)密執(zhí)安大學的研究工作(生產(chǎn))導向型和領(lǐng)導行為(2)俄亥俄州立大學的研究(3)管理方格論把管理人員按他們的績效導向行為(對生產(chǎn)的關(guān)心)和維護導向行為(對人員的關(guān)心)和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率；(1，1)型，又稱為貧乏型管理，表示領(lǐng)導者不愿努力工效；(5，5)型，又稱為中庸之道型管理，表示領(lǐng)導者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；(9，1)型，又稱為任務(wù)型管理，表示領(lǐng)導者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣；以及(9，9)型，又稱為團隊型管理，表示領(lǐng)導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率和士氣。他們認為，(9，9)方式的管理者工作是最佳的領(lǐng)導方式，并提出，原則上達不到(9，9)等級的管理人員，要接受如何成為一個(9，9)領(lǐng)導人的培訓。有情況下，(9，9)領(lǐng)導方式都是最有效的方式。例如，在不同的社會、經(jīng)濟、文化和政治(1)菲德勒權(quán)變理論響。領(lǐng)導的關(guān)系較差，他將首先保證完成任務(wù);當環(huán)境較好時，任務(wù)能夠完成，這時他對高LPC(最不與自己合作的同事評價用較多善意詞語)型領(lǐng)導來說，比較重視人際關(guān)(2)路徑——目標理論(羅伯特?豪斯)致。(3)領(lǐng)導生命周期理論(赫塞—布蘭查德的情景領(lǐng)導理論)赫塞和布蘭查德補充了成熟度這一因素，即個體對自己的直接行為負責任的能力和意指導型領(lǐng)導(高任務(wù)——低關(guān)系)。領(lǐng)導作者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎(2)推銷型領(lǐng)導者(高任務(wù)—高關(guān)系)。領(lǐng)導者同時提供指導行為與支持行為。參與型領(lǐng)導(低任務(wù)—高關(guān)系)。領(lǐng)導者與下屬共同決策，領(lǐng)導者的主要角色是提(4)授權(quán)型領(lǐng)導(低任務(wù)—低關(guān)系)。領(lǐng)導者提供不多的指導或支持。第十二章、激勵為對達到某種預期成果的偏愛程度/某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程產(chǎn)生的內(nèi)因與外因需要理論人是有需要的動物，其需要決定于它已得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足(2)人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才會出現(xiàn)。成就的需要、依附的(歸屬)需要、權(quán)力的需要、激勵的過程理論的啟示：員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能產(chǎn)生某(1)努力——績效的聯(lián)系。需要付出多大努力才能達到某一績效水平？我是否能達到——獎賞的聯(lián)系。當我達到這一績效水平后，會得到什么獎賞？賞——個人目標的聯(lián)系。這一獎賞能否滿足個人的目標？吸引力有多大？現(xiàn)組織目標。(1)工作激勵：通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。(2)成果激勵：在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給職工以合理獎懲。(3)批評激勵：通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心。(4)培訓教育激勵：通過思想、文化教育和技術(shù)知識培訓，通過提高職工的素質(zhì)，來(1)薪酬管理：績效工資、分紅、總獎金、知識工資；(2)員工持股計劃(3)靈活的工作日程目標管理(07年、10年)(1)確定要達到的標準(2)判斷這個標準能否達到(3)判斷這個標準與個體目標是否相匹配(4)接受標準，目標隨之確定，開始為實現(xiàn)目標采取行動。第十三章、溝通.溝通的作用3.人們希望通過溝通實現(xiàn)的目的(1)向交往對象提供行為建議；(2)以積極或消極的方式激勵或約束他人行為；(3)向上司、下屬或合作單位提供與決策制定或執(zhí)行有關(guān)的各種信息；(4)獲得與組織的活動相關(guān)的各種信息。.溝通的過程通的類別(1)按功能劃分(2)按行為主體劃分：個體間溝通、群體間溝通(3)按所借助的中介或手段劃分。(4)按組織系統(tǒng)劃分(5)按方向劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通(6)按是否進行反饋：單向溝通、雙向溝通組織中的個體成員間相互傳遞相關(guān)信息以促成行為與目標相互協(xié)調(diào)并與組織目標相一團隊溝通的。理礙影響有效溝通的障礙包括的因素：(1)個人因素：有選擇地接受、溝通技巧的差異、熱情、客觀)、似程度(3)結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束(4)技術(shù)因素：語言、非語言暗示、媒介的有效性、信息過量2.克服溝通中的障礙的準則加強上下級的溝通；(6)組成非管理工作小組；(7)加強平行溝通，促進橫向交流。的原因：(1)溝通差異：由于文化和歷史背景不同，語義困難、誤解及溝通過程中的噪音的干(2)結(jié)構(gòu)差異：由于分工造成組織結(jié)構(gòu)中垂直方向和水平方向各系統(tǒng)、各層次、各部(3)個體差異：是人們之間因社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)，乃至性格、價值觀2.沖突的三種觀點(1)沖突的傳統(tǒng)觀點：認為組織應該避免沖突，沖突本身表明組織內(nèi)部的機能失調(diào)，(2)沖突的人際關(guān)系觀點：沖突是任何組織無可避免的產(chǎn)物，但它同時指出，沖突并。(3)沖突的相互作用觀點：明確認為沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中。3.沖突管理包括兩個方面4.優(yōu)秀的管理者一般按下列方式管理沖突(07年)(4)妥善地選擇處理辦法雙贏。判的實現(xiàn)6.實現(xiàn)有效管理遵循的原則；(4)堅定與靈活相結(jié)合。第十四章、控制與控制過程一、控制的必要性、原理、類型(1)環(huán)境的變化；(2)管理權(quán)力的分散；(3)工作能力的差異.控制的原理(1)任何系統(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素集合。元素之間的這種關(guān)系就叫耦(2)為了控制耦合系統(tǒng)的運行，必須確定系統(tǒng)的控制標準Z?？刂茦藴蔤的值是不斷3.控制的類型(1)根據(jù)確定控制標準Z值的方法，將控制過程分類(2)根據(jù)時機、對象和目的的不同將控制分類②同期控制。亦稱現(xiàn)場或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事③反饋控制。亦稱成果或事后控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)束以后，對本分析、成本分析、質(zhì)量分析以及職工成績評定。。職工成績評定、作用能。容包括確立標準、衡量績效和糾正偏差。標準是人們檢查和衡量工作及其結(jié)果(包括階段結(jié)果與最終結(jié)果)的規(guī)范。制定標準是(1)確定控制對象影響企業(yè)一定時期經(jīng)營成果的主要因素(2)選擇控制的重點對企業(yè)經(jīng)營成敗的八個方面：獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)導地位、人員發(fā)任、短期目標與長期目標的平衡產(chǎn)品的技術(shù)先進水平和功能完善程度。(3)制定標準的方法③在客觀的定量分析的基礎(chǔ)上建立工程(工作)標準。2.衡量績效(應注意的問題)(1)通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性；(2)確定適宜的衡量頻度；(3)建立信息反饋系統(tǒng)3.糾正偏差性和有效性，必須在制定和實施的過程中注意的問題(1)找出偏差產(chǎn)生的原因；(2)確定糾偏措施的實施對象；計劃或標準調(diào)整的原因(3)選擇恰當?shù)募m偏措施。糾偏措施的選擇和實施過程中要注意的問題(1)使糾偏方案雙重優(yōu)化；(2)充分考慮原先計劃實施的影響；(追蹤決策)(3)注意消除人們對糾偏措施的疑慮。重優(yōu)化蹤決策和初始決策調(diào)整有時被稱為“追蹤決策”。三、有效控制應具有的特征息。適度控制(1)防止控制過多或控制不足；(2)處理好全面控制與重點控制的關(guān)系；(3)使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。3.客觀控制彈性控制第十五章、控制方法念.預算的編制效地從預期收入和費用兩個方面對企業(yè)經(jīng)營進行全面控制，不僅需要對各個部3.預算的種類(1)收入預算：收入預算和支出預算提供了關(guān)于企業(yè)某段時間經(jīng)營狀況的一般說明，要內(nèi)容是銷售預算。(2)支出預算：生活活動預算，確定產(chǎn)品數(shù)量和得到這些產(chǎn)品、實現(xiàn)銷售收入需要付算。(3)現(xiàn)金預算：是對企業(yè)未來生產(chǎn)和銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預測。(4)資金支出預算：可能涉及好幾個階段，是長期預算。(5)資產(chǎn)負債預算：一是對企業(yè)年度末期財務(wù)狀況進行預測；二是它通過將各部門和.預算的作用(1)使得企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性；(2)為協(xié)調(diào)企業(yè)活動提供了依據(jù)；(3)預算的編制與執(zhí)行始終是與控制過程聯(lián)系在一起的；(4)為企業(yè)的各項活動確立財務(wù)標準；(5)方便了控制過程中的績效衡量工作；(6)并為采取糾正措施奠定了基礎(chǔ)。算的局限性(1)只能幫助企業(yè)控制那些可以計量的、特別是可以用貨幣單位計量的業(yè)務(wù)活動；(2)編制預算時通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要；(4)主管們的精打細算可能忽視了部門活動的本來目的。制(1)在全球范圍內(nèi)選擇供應商；(2)建立一種長期、穩(wěn)定的、合作的雙贏局勢；(3)持有供貨商一部分或全部股份。庫存控制準時制庫存系統(tǒng)的目標是實現(xiàn)零庫存。其基本思路是企業(yè)不儲備原材料庫存，一旦需3.質(zhì)量控制列五個方面：性能、壽命、安全性、可靠性、經(jīng)濟性。工作質(zhì)量主要指在生產(chǎn)過程中，圍經(jīng)歷了三個階段質(zhì)量檢查階段、統(tǒng)計質(zhì)量管理階段、全面質(zhì)量管理階段全面質(zhì)量管理是以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心，企業(yè)全體員工參與的質(zhì)量管理體(1)永遠進取，沒有最好，只有更好；(2)提高質(zhì)量，采用最廣泛的質(zhì)量定義；(3)精確衡量，比較標準，糾正偏差；(4)放權(quán)員工，鼓勵員工參與質(zhì)量管理工作。務(wù)控制方法(1)財務(wù)比率的一個指標。2.經(jīng)營比率(09年)轉(zhuǎn)率：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：3.經(jīng)營審計外部審計：主要核對企業(yè)財務(wù)記錄的可靠性和真實性，由外部機構(gòu)審計人員對企由內(nèi)部專職人員對企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)進行全面評估由外部或內(nèi)部的審計人員對管理政策及其績效進行評估(1)標桿控制的內(nèi)涵(2)標桿控制的作用和缺陷業(yè)的競爭力—又標桿”的“標桿管理陷阱”之中。衡積分卡控制(08年)(1)平衡積分卡控制的內(nèi)涵由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的量方法、滯后和先行指標。(2)平衡積分卡的控制指標(3)平衡積分卡控制的優(yōu)點第十六章、組織的創(chuàng)新職能作用基本職能的創(chuàng)新(1)創(chuàng)新工作是管理過程的重要一環(huán)(2)創(chuàng)新工作是重要管理活動的狀況。(3)創(chuàng)新工作具有邏輯的結(jié)構(gòu)2.創(chuàng)新與維持的關(guān)系及其作用。系受為前提的。3.創(chuàng)新的類別與特征(2)從創(chuàng)新與環(huán)境的關(guān)系來分析，可將其分為：消極防御型創(chuàng)新、積極攻擊型創(chuàng)新。(3)從創(chuàng)新發(fā)生的時期來看，可將其分為系統(tǒng)初建期的創(chuàng)新、運行中的創(chuàng)新。(4)從創(chuàng)新的組織程度上看，可分為自發(fā)創(chuàng)新、有組織的創(chuàng)新。職能的基本內(nèi)容企業(yè)的目標必須調(diào)整為“通過滿足顧客需要來獲取利潤”。技術(shù)創(chuàng)新(1)要素創(chuàng)新①材料創(chuàng)新②設(shè)備創(chuàng)新(2)要素組合方法的創(chuàng)新藝象的方法，包括工藝過程、工藝配方、工藝參數(shù)等。創(chuàng)新包括生產(chǎn)工藝的改革和操作方法的改進。過程(3)要素組合結(jié)果的創(chuàng)新(產(chǎn)品創(chuàng)新)3.制度創(chuàng)新(1)產(chǎn)權(quán)制度：決定企業(yè)其他制度的根本性制度，它規(guī)定著企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素的所有制。(私有制和公有制)(2)經(jīng)營制度：有關(guān)經(jīng)營權(quán)的歸屬及其行使條件、范圍、限制等方面的原則規(guī)定。營制度的創(chuàng)新方向應是不斷尋求企業(yè)生產(chǎn)資料最有效利用的方式。理制度：行使經(jīng)營權(quán)、組織企業(yè)日常經(jīng)營的各種具體規(guī)則的總稱，分配制度是者之間的關(guān)系。產(chǎn)權(quán)制度、經(jīng)營制度、管理制度的三者關(guān)系4.組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新5.環(huán)境創(chuàng)新(市場創(chuàng)新)三、創(chuàng)新過程及其管理2.抵制創(chuàng)新的原因解、評價差異、惰性、團體心理壓力3.領(lǐng)導創(chuàng)新(成功地變革與創(chuàng)新的領(lǐng)導包括八個環(huán)節(jié))(1)樹立緊迫感(關(guān)鍵責任)；(2)建立強有力領(lǐng)導聯(lián)盟(組織保障)；(3)構(gòu)建愿景規(guī)劃(引導創(chuàng)新方向)；(4)溝通創(chuàng)新遠景；(5)廣泛的授權(quán)運動(實現(xiàn)組織創(chuàng)新愿景的基礎(chǔ))；4.創(chuàng)新管理的技能(如何有效的管理創(chuàng)新)特性和功能(1)組織基本流程的類型(2)組織工作流程構(gòu)成的影響因素作流程的構(gòu)成(1)工作。組織的工作流程是由一些具體工作或步驟所組成。(2)邏輯關(guān)系。是指流程中具體工作步驟之間客觀存在著先后順序的關(guān)系。會受到時間、。2.流程再造的基本觀念(1)組織企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。(2)組織工作流程再造的根本目標是建立顧客滿意的工作流程。(3)組織工作流程再造追求實現(xiàn)目標、技術(shù)和人的動態(tài)平衡。流程再造的核心任務(wù)是要將現(xiàn)代信息技術(shù)和人這兩個關(guān)鍵要素有效運作在工作流程的3.流程再造的基本途徑(3階段9步驟)(1)發(fā)現(xiàn)與準備階段；(2)重新設(shè)計階段；(3)具體實施階段。第十七章、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新及其貢獻(1)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品；(2)采用一種新的生產(chǎn)方法；(3)開辟一個新的市場； (4)掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源；(5)實現(xiàn)一種新的工作組織創(chuàng)新的貢獻說取決于產(chǎn)品對消費者的吸引力。產(chǎn)品競爭力主要表現(xiàn)為產(chǎn)品的特色競爭力和成本競爭力新的源泉德魯克把誘發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的各種因素歸納成七種不同的創(chuàng)新來源業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)(3)消費者價值觀判斷與實際的不一致。行業(yè)結(jié)構(gòu)主要是指行業(yè)中不同企業(yè)的相對規(guī)模和競爭力結(jié)構(gòu)以及由此決定的行業(yè)集中性創(chuàng)新的兩個特點(1)知識性創(chuàng)新具有最為漫長的前置期；三、技術(shù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略及其選擇(1)創(chuàng)新的基礎(chǔ)：需要解決在何種層次上進行組織創(chuàng)新的問題。(2)創(chuàng)新的對象：企業(yè)可供選擇的創(chuàng)新對象主要涉及產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)手段。(3)創(chuàng)新的水平：創(chuàng)新水平的選擇與創(chuàng)新基礎(chǔ)的選擇都涉及通過創(chuàng)新可能達到的技術(shù)。(4)創(chuàng)新的方式：(5)創(chuàng)新實現(xiàn)的時機產(chǎn)品質(zhì)量的確定、新產(chǎn)品開發(fā)爭戰(zhàn)略企業(yè)特之間的競爭首先表現(xiàn)為不同企業(yè)利用各具特色的產(chǎn)品對相同用戶的爭奪。開發(fā)的分析方法。、成長、成熟和衰退四個階段。需求。第十八章、企業(yè)組織創(chuàng)新力首先取決于其成員的努力。(1)知識要素在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的相對重要性大大提高；(2)生產(chǎn)者與最重要的生產(chǎn)要素的重新結(jié)合；(3)知識創(chuàng)新和傳播速度大大加快。創(chuàng)新其分類和產(chǎn)品銷售的不斷循環(huán)。2.企業(yè)經(jīng)營循環(huán)的條件(2)企業(yè)經(jīng)營的直接目的不是為了取得產(chǎn)品的使用價值，而是為了實現(xiàn)其價值；(3)企業(yè)是人的集合體，企業(yè)經(jīng)營有賴于不同參與者在不同的方面提供不同的貢獻。3.企業(yè)欲求其經(jīng)營有效，必須解決三個基本問題(2)充分利用能夠籌集到的各種資源，使有限的投入獲得盡可能多的有效產(chǎn)出；(3)引導參與者的行為選擇，誘發(fā)他們提供企業(yè)所需的貢獻，形成合力。4.企業(yè)制度的基本功能(1)導向功能：企業(yè)制度指導企業(yè)經(jīng)營方向的選擇、引導稀缺資源的配置和使用；(2)激勵功能：企業(yè)制度誘導各類參與者提供符合企業(yè)要求的貢獻；(3)協(xié)調(diào)功能：通過制度安排，使各類參與者在企業(yè)經(jīng)營的不同時空朝著共同的方向不同貢獻形成有利于實現(xiàn)企業(yè)目標的合力的功能。根據(jù)企業(yè)制度的基本功能以及功能實現(xiàn)方式，我們可以把企業(yè)制度定義為“規(guī)定或調(diào)與者之間權(quán)力關(guān)系和利益關(guān)系的基本原則或標準的總和”。5.企業(yè)制度分類的參與者因子可或缺的要素、。6.企業(yè)制度分類的關(guān)系因子(1)權(quán)力關(guān)系(2)利益關(guān)系方式不外乎以下三種：(3)權(quán)力關(guān)系和利益關(guān)系的“邏輯”一致企業(yè)制度的類型①資本邏輯的企業(yè)制度：權(quán)力派生于資本的供應，利益歸屬于資本所有者；②勞動邏輯的企業(yè)制度：權(quán)力派生于勞動，利益歸屬于勞動者；③知識邏輯的企業(yè)制度：權(quán)力派生于知識，經(jīng)營成果的分配服從經(jīng)營者的意愿；④綜合邏輯的企業(yè)制度：權(quán)力共使，利益分享，風險同擔。8.工業(yè)社會的企業(yè)制度結(jié)構(gòu)選擇及其特征不同參與者所提供的企業(yè)經(jīng)營所必需的某種要素的相對重要性決定了要素供應者在企過程源動力的特點決定了資本的所有者在過程開始之初就擁有者過程運行的方向，組9.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)制度創(chuàng)新(特別是協(xié)調(diào)知識)的供應，利益(經(jīng)營成果的分配)由知識的擁有者所控社會或知識社會的基本特征。層級結(jié)構(gòu)創(chuàng)新其類型層級結(jié)構(gòu)：管理幅度較小、管理層次較多；2.工業(yè)社會企業(yè)層級結(jié)構(gòu)及其特征 (1)直線指揮，分層授權(quán)；(2)分工細致，權(quán)責明確；(3)標準統(tǒng)一，關(guān)系正式。層級組織中成員之間的關(guān)系，是職務(wù)或崗位所規(guī)定的角色關(guān)系，而非個人關(guān)系。3.知識經(jīng)濟與企業(yè)層級結(jié)構(gòu)的改造滿足個性化的消費需求，要求企業(yè)生產(chǎn)組織更具彈性；內(nèi)容與方式的適應性調(diào)整則要求相關(guān)的權(quán)力從管理中樞向下分散。征：由各工作單位組成的聯(lián)盟，而非嚴格的等級排列”；；。業(yè)文化創(chuàng)新化用來調(diào)節(jié)不同成員在企業(yè)活動中的非正式關(guān)系2.企業(yè)文化的功能。3.知識經(jīng)濟對企業(yè)文化的影響(1)企業(yè)文化將成為知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的重要的、甚至是主要的手段；(2)企業(yè)文化將是人們自覺創(chuàng)造的結(jié)果，而不是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的一種副產(chǎn)品；(3)企業(yè)文化不僅是記憶型的，而且是學習型的；(4)企業(yè)文化將在強調(diào)主導價值觀與行為準則的同時，允許異質(zhì)價值觀和行為準則的第一章緒論人類的共同勞動資源(人、財、物、信息、時間)為實現(xiàn)預定目標而進行的計劃、組織、人員配備、領(lǐng)導、控制(孔茨)動，涉及活動的方式。即正確地做事動的結(jié)果。即做正確的事低水平的管理表現(xiàn)在：1)無效率(某些政府部門的辦事程序)2)無效果(某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品)3)犧牲效率的效果有效果，無效率共同任務(wù)：設(shè)計和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以。"組織的類型(如企業(yè)、政府部門、學校)"組織的規(guī)模(如小公司與大公司)領(lǐng)導控制基層管理者15%24%51%10%33%36%13%理者28%36%22%14%經(jīng)營角度：內(nèi)向性(資源的組織利用)外向性(環(huán)境)學習意義：(1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一(2)大膽地引進吸收(3)批判地吸收(4)因地制宜，因時制宜性2．學習方法：(1)唯物辨證法，克服形而上學。(集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀律等)(2)系統(tǒng)方法(3)理論聯(lián)系實際。理學的形成與發(fā)展管理思想管理理論授權(quán)原則和例外原則Specialization提高勞動熟練程度SimplificationS減少工作轉(zhuǎn)換時間Standardization利于發(fā)明專用工具、設(shè)備度二、古典管理理論(19世紀末~20世紀30年代)(一)科學管理"背景：美國的“管理運動”的矛盾60%"代表人物：泰羅(FrederickW．Taylor，1856~1915)(1911年發(fā)表《科學管理原理》，1915年去世)高效率1)標準化操作方法(并用這種標準化方法來大批量培訓工人)2)工作定額原理(把按標準化方法完成的日工作量確定為工作定額)3)挑選、培訓“第一流工人”)差別計件工資制管理方法：計劃與執(zhí)行職能分開(二)法約爾的一般管理理論yol指揮、協(xié)調(diào)、控制(1)分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。(2)權(quán)力和責任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責任。(4)統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。ABC(5)統(tǒng)一領(lǐng)導：對于目標同一的活動只能在一個領(lǐng)導人和一項計劃的指導下進行。(6)個人利益服從整體利益。前提：二者一致！(7)人員的報酬。a.勞資雙方滿意b.能激發(fā)熱情c.公平(8)集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。上級(一般不能違反，但應與保持行動迅速相結(jié)合----“法約位，在其位”。(11)公平：主管人員對其下屬應仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、忠誠。(12)人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗的積累需要時間(13)首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。(14)團結(jié)：交流有助于團結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。(三)韋伯的組織理論MaxWeber，1864－1920)終身是一個學者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟、歷史、組織體系”(BureaucraticModel)(行政、科層)(權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力)2)清晰的等級3)詳盡的規(guī)章：強調(diào)規(guī)則化4)非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感5)管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度2)高效(有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象)三、行為科學階段(30年代后)(1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問題》)(1)工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟人”(2)企業(yè)中存在著非正式組織。(3)新型的領(lǐng)導能力在于通過滿足員工需求來達到組織目的。四、現(xiàn)代管理理論的叢林(二戰(zhàn)后---60年代)孔茨稱其為“叢林”-----取決于誘因與貢獻的平衡因、建立維持信息溝通網(wǎng)1)管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2)決策的準則------“令人滿意”3)程序化與非程序化決策"代表：德魯克(Peter"F"Drucher,杜拉克)1)應以大企業(yè)的管理實踐作為主要研究對象2)目標管理”(模型+程序)五、管理理論發(fā)展的新探索(60、70年代)。1、系統(tǒng)管理理論(60年代中期后)2、權(quán)變理論(70年代后)管理思想和方法=f(環(huán)境變量)的主要特點創(chuàng)新來自于矛盾和問題(單純依賴過去的經(jīng)驗和方法解決不了時)“今天的管理者越來越關(guān)心如何鼓勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已變得非常動態(tài)。”s環(huán)境日趨、需求的個性化達。實行計件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工請問：具有不同管理思想(科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想)工作狹義：計劃的制定(主要涉及目標及途徑)約束(1)目的性(2)首位性(3)普遍性(4)效率性(5)創(chuàng)造性長期、中期、短期計劃(如何銜接、協(xié)調(diào)？)性計劃(取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預見性)供應計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等(1)宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會(2)目標(企業(yè)——利潤、增長、穩(wěn)定、生存)(3)戰(zhàn)略(4)政策"制定政策是鼓勵(而不是約束)下級自由處置(在一定范圍內(nèi))；(5)程序(6)規(guī)則(7)規(guī)劃性(8)預算劃工作的任務(wù)------5W1HWhat-----具體任務(wù)、要求Where-----空間布局Why-----宗旨、目標、戰(zhàn)略Who------明確職責When--時間進度How-----政策、程序、規(guī)則(一)目標的性質(zhì)---計劃的基礎(chǔ)環(huán)境層目標：社會加于組織(公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅)組織層目標：作為一個利益共同體(利潤、成長等)目標的多樣性(多重性)：利潤與市場份額(二)目標的作用2、激勵作用：關(guān)鍵：(1)符合需要；(2)目標的挑戰(zhàn)性(三)目標管理(MBO)控制：業(yè)績反饋第一：避免主觀⑶“偽參與”問題⑷什么條件下適用？(人的素質(zhì))(四)戰(zhàn)略的制定(程序)司、國民(National)公司和預算(Budget)公司競爭？邁克爾"伊根(MichaelEgan)作出公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。例oAlamo我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？(誰是我們的顧客？他們到底需要什么？)——識別優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)2、戰(zhàn)略分析(環(huán)境分析)，確定目標市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘(規(guī)模經(jīng)濟、專有技術(shù)、政府許可等)——發(fā)現(xiàn)機會(Opportunities)、威脅(Threats)“SWOT分析”(1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：份額只有15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維 (2)差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使(3)專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。以更高的效率、更好的效果為某一深度、關(guān)聯(lián)度功的關(guān)鍵因素案例邁克爾"德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩銷商手中買來的。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到(五)戰(zhàn)略制定的原則——多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊司等。三、決策有目標的決策是不存在的”“科學的決策=90%的信息+10%的判斷”"決策必須要有決策者(人)。(1)確定目標：明確、盡可能量化(2)擬訂方案：可行、盡可能多”；強調(diào)可執(zhí)行性(4)實施、評估：把決策作為一個學習過程。依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀(風險觀)、高層低層會計師)，每位主計員有3~6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25~50個職員。你估計那些主計。(1)個人決策：優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。。個人控制、小群體意識(凝聚力過高)的決策上(往往不太急迫)，群體決策更優(yōu)越?！痍P(guān)于決策群體的大小，一般認為5~7人為宜(奇數(shù))，這樣的群體大得足以使成員變換人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。你是張管理與管理學第一節(jié)人類的管理活動中，逐步進化的。2:依存性:人類的目的性來源于對外部環(huán)境并能把學到的知識加以記憶，積累，分析和推理，從而形成人類獨有的知識體系。二:管理代表性的觀點1:管理是由計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)及控制等只能為要素組成的活動過程?！s爾1916年提出2:管理是指通過計劃工作，組標b:管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)c:協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會組織當中d:協(xié)調(diào)的中心是人e:協(xié)調(diào)的方法是的理論和經(jīng)驗，業(yè)需要定量的專門技術(shù)管理的職能與性質(zhì)許多新的管理論和管理學實踐已一再證明:計劃、組織、領(lǐng)導、控制、創(chuàng)新些——這就是組織的職能組織目標決定著組織的具體形式和特點(三)領(lǐng)導:指導人們的行總是在與其他管理職能的結(jié)合中表現(xiàn)自身的存在與價值。二:管理的自然屬性.不以人的意志達國家的政府對本國經(jīng)濟采取不同形式不同程度的干預4:企業(yè)管理需要考慮消費者利益和社會生態(tài)環(huán)境的保護管理者的角色與職能色.根據(jù)亨利。明茨伯格的一項廣為引用的研究，管理者扮演著十種角色，這.決策角色:企業(yè)家、干擾對付者、資源分配者、談判者二:管理者的職能組織各個部分的相互關(guān)系學的對象與方法一:管理學的研究對象:管理學的研究對象——各種管理工作中普遍適用的原理與方法二:管理學的研究方法三種:歸納法、試驗法、演繹法(一)歸納法:通過對客觀存在的一系列典型事物(經(jīng)驗)進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關(guān)系。典型規(guī)律入手，研問卷時應包括較多的信息數(shù)量，并作出簡單明確的答案。(二)試驗法(三)演繹法一管理思想的發(fā)展第一節(jié)中國傳統(tǒng)管理思想2:微觀管理的治生學——(農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等)(一)順道——順應宏觀:重人心向背2:重人才歸離(三)人和——調(diào)系的基礎(chǔ)(五)利器——“工欲善其事，必先利其器“(六)求實——實事求是，一切從實運籌(八)節(jié)儉——理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國(九)法治——我國的法治思想的發(fā)展第一節(jié)中國傳統(tǒng)管理思想2:微觀管理的治生學——(農(nóng)副業(yè)、手工業(yè)、運輸、建筑工程等)(一)順道——順應宏觀國理論和客觀的經(jīng)濟規(guī)律(二)重人——1:重人心向背2:重人才歸離(三)人和——調(diào)系的基礎(chǔ)(五)利器——“工欲善其事，必先利其器“(六)求實——實事求是，一切從實運籌(八)節(jié)儉——理財和治生都提倡開源節(jié)流，勤儉治國(九)法治——我國的法治思想傳統(tǒng)管理思想歐文(英國的空想主義家)經(jīng)過一系列的試驗，提出了“在工廠生產(chǎn)中重視人的因素”。歐文是人事管理的創(chuàng)始人二:科學管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展(19世紀末20世紀初)(一)“泰羅”的科學管理理論——科學管理之父.泰羅創(chuàng)立的科學管理理論的主要管觀點1:科學管理的根本目的——謀求最高工作效率2:達到最高效率的重要手段——用科學的管理方法代替舊的經(jīng)驗方法3:實施科學管理的核心問題——要求人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底的改變管理制度.1:對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高效率2:一種用線條表示的計劃的因素成“甘特圖”稱方法提高生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)效率問題(二)對“泰羅制”的評價?！疤┝_制”應用在生產(chǎn)現(xiàn)場比較小，管理的內(nèi)容比較窄，企業(yè)的財務(wù)、銷售、人事等方面的