特賣網(wǎng)站唯品會分析報告

特賣網(wǎng)站唯品會分析報告目錄TOC\o"1-4"\h\z\u一、唯品會：小而美的限時特賣電商 3二、商業(yè)模式：滿足品牌折扣偏好與去庫存需求的優(yōu)勢渠道 4三、供應(yīng)商資源：興起源于去庫存需求，繁榮依賴供應(yīng)鏈優(yōu)勢 4四、顧客粘性：正品保證及限時搶購保證高重復(fù)購買率 7五、競爭格局：藍海轉(zhuǎn)紅海成必然，先發(fā)自營模式助力突圍 8六、盈利分析：盈利空間打開，運營效率優(yōu)化 11七、估值高企：中概股的逆市反彈 15一、唯品會：小而美的限時特賣電商唯品會()成立于2008年，全稱為廣州唯品會信息科技有限公司，定位特賣網(wǎng)站，商業(yè)模式圍繞品牌正品、深度折扣、限時特賣。憑借“網(wǎng)上特賣場”的定位，唯品會在成立不到5年，營業(yè)收入由280萬美元提升至7億美元，CAGR為528%，截至2012年，公司品牌合作商約2800個，會員人數(shù)超過2800萬，每天100個品牌授權(quán)特賣，商品主要包括服裝(占比約40%)，鞋包(占比約15%)，化妝品、家居飾品等。公司于2012年3月23日成功在紐交所上市，并于2012年3季度首次實現(xiàn)盈利(非美國通用會計準則)，2013年1季度，唯品會占國內(nèi)B2C市場1.9%份額，自主B2C市場4.7%的份額。二、商業(yè)模式：滿足品牌折扣偏好與去庫存需求的優(yōu)勢渠道唯品會商業(yè)模式的成功之處在于：搭建消費者尋求品牌折扣和供應(yīng)商消化庫存的渠道。而正品保證+限時搶購，進一步增添了用戶信任度與粘性。我們將從供應(yīng)商、顧客、競爭者三個角度來對這一模式進行分析。三、供應(yīng)商資源：興起源于去庫存需求，繁榮依賴供應(yīng)鏈優(yōu)勢唯品會最初定位于奢侈品網(wǎng)購市場，后來由于奢侈品網(wǎng)購在中國的用戶群小，并且目前來看奢侈品不是網(wǎng)絡(luò)最佳打折商品，唯品會自2008年開始推廣國內(nèi)2、3線品牌服裝。隨著唯品會用戶群規(guī)模的逐漸擴大，公司VIPCLUB奢侈品頻道上線，提升網(wǎng)站整體品牌高度。國內(nèi)奢侈品網(wǎng)站主要采用兩種方式采購：第一，獲取品牌商及其代理商、經(jīng)銷商的授權(quán)然后合作采購。第二，通過買手采購。整體來看，第一種方式能夠基本保證貨品的穩(wěn)定供應(yīng)，但國內(nèi)下單國外采購的模式將導(dǎo)致其物流時間較長；第二種方式更加靈活迅速，但整體采購相對零散且不穩(wěn)定。唯品會兩個方式都有涉及，但大部分是通過采購團隊和品牌商建立合作關(guān)系，目前唯品會的買手團隊人數(shù)達到250人，以極低的價格采購供應(yīng)商的庫存產(chǎn)品，在采購的環(huán)節(jié)，一般需要預(yù)付30%的押金，然后在網(wǎng)站上以“閃購”等限時搶購方式進行促銷銷售，促銷結(jié)束后唯品會可以將剩余的商品退還供應(yīng)商，避免了一般自營網(wǎng)站承擔(dān)的庫存風(fēng)險。我們認為，公司供應(yīng)商資源的迅速積累，主要是受益于消費品尤其是服裝行業(yè)的庫存高企，去庫存需求旺盛：第一、快速銷庫存解決供應(yīng)商燃眉之急。在目前終端消費不景氣的行業(yè)背景下，品牌最大的困擾就是庫存，大量積壓的庫存不僅侵占供應(yīng)商資金，而且擠占倉庫空間，增加了企業(yè)的管理費用，與電商合作供應(yīng)商不僅可以快速清理庫存，還可降低存貨的管理成本。第二、杠桿式采購模式優(yōu)于傳統(tǒng)賒銷采購。一般品牌商進入實體聯(lián)營扣點渠道，在銷售提成的前提下，銷售款還有2-3個月的賬期滯后，經(jīng)由唯品會的特賣模式，唯品會向品牌商先交30%押金，限時特賣的形式下，商品的更換頻率較高，賬期較短，因此唯品會的采購模式對于供應(yīng)商而言具備較大的吸引力。在服裝行業(yè)庫存壓力高舉下，唯品會規(guī)模發(fā)展乘勢而上，但長期來看，庫存對于每一個特賣渠道而言，都是平等的。唯品會商業(yè)模式的可持續(xù)發(fā)展，離不開對資源和渠道的優(yōu)化管理。第一、訂單規(guī)模決定品牌議價力。盡管剛開始唯品會訂單量相對較少，對供應(yīng)商的議價能力不高，但隨著唯品會的流量、收入的井噴式增長，訂貨量也直線上升，自身對供應(yīng)商的議價能力的提升可有效降低供貨成本，同時在長期的合作中與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系保證貨源質(zhì)量。第二、商品運營成為持續(xù)競爭力。在電商龍頭企業(yè)針對非標準品類紛紛采取開放平臺經(jīng)營時，唯品會堅持自營商品，這需要對品牌選取、消費者的喜好、特賣商品的搭配有足夠的掌控力。于此同時，限時特賣的模式下，SKU的變化非常迅速，需要有一套獨特的IT建設(shè)、貨品分揀、貨款對賬的思路。在規(guī)模快速增長，品牌知名度不斷提升的前提下，唯品會持續(xù)進行商品管理與運營能力優(yōu)化，最終使其成為供應(yīng)商線上消化庫存的較優(yōu)選擇。截止2012年，唯品會的合作品牌商達2759個，2009-2012年均復(fù)合增速達到231%。對于唯品會而言，在良好供應(yīng)商關(guān)系合作下，公司的折扣溢價能力提升，采購成本下降，同時在營運杠桿的撬動下實現(xiàn)資金良好周轉(zhuǎn)。四、顧客粘性：正品保證及限時搶購保證高重復(fù)購買率唯品會通過與中華保險公司合作，提供名牌正品保險，為公司打下良好的信用基礎(chǔ)；受益于公司限時搶購、品牌折扣的經(jīng)營模式，廣泛價格敏感人群被精準鎖定，培養(yǎng)起持續(xù)關(guān)注限時搶購的消費習(xí)慣。這兩者的疊加使得唯品會擁有較強的用戶黏性。2009-2012期間，唯品會重復(fù)購買的顧客人數(shù)占比由37%穩(wěn)步攀升至64%，而重復(fù)購買顧客的訂單占比也由66%上升至93%，艾瑞咨詢對2012年上半年電商網(wǎng)站月均重復(fù)購買率進行排序，唯品會以82%的重復(fù)購買率領(lǐng)先整個行業(yè)。五、競爭格局：藍海轉(zhuǎn)紅海成必然，先發(fā)自營模式助力突圍目前中國時尚名品網(wǎng)站大概可以分為兩大類：時尚名品資訊網(wǎng)站和名品購物網(wǎng)站，細分領(lǐng)域來看，依據(jù)品牌知名度、覆蓋人群廣度、是否專領(lǐng)域劃分、商品質(zhì)量及信譽又呈現(xiàn)不同特點。對比來看，唯品會和走秀網(wǎng)為代表的含奢侈品頻道的綜合時尚購物網(wǎng)站，日均覆蓋人數(shù)上顯著突出，并且人數(shù)仍在逐步提升。同時我們將唯品會與走秀網(wǎng)對比發(fā)現(xiàn)：1、唯品會定位于名牌時尚，大部分產(chǎn)品屬于二、三線品牌，而走秀網(wǎng)主要專注于奢侈品的網(wǎng)購；2、相比走秀網(wǎng)的不限時，唯品會的限時搶購更能激發(fā)用戶的購物熱情，但閃購高峰時期流量的大幅波動加大了對IT投入的要求；3、唯品會相對走秀網(wǎng)商品的折扣率更低，這主要是由于走秀網(wǎng)定位奢侈品，對供應(yīng)商的扣點溢價能力較弱。但是，如同前文我們所闡述的，服裝行業(yè)的高庫存對于每一個定位于品牌特賣渠道而言都是公平的，而閃購模式的定位也并不一定是完全不可復(fù)制的。進入2013年，老牌B2C電商紛紛跟風(fēng)模仿，加入品牌特賣行業(yè)的競爭，而就目前綜合電商轉(zhuǎn)型做特賣頻道的盈利模式來看，主要以第三方平臺的方式經(jīng)營，相當(dāng)于提供給品牌商線上的折扣平臺，并不直接參與商品的采買、庫存、銷貨等過程。我們認為，唯品會在品牌特賣行業(yè)豎立起來的競爭壁壘在于先發(fā)優(yōu)勢與品牌商資源。唯品會的快速發(fā)展，使得小而美的特賣網(wǎng)商躋身到B2C市場前十，品牌商資源顯著優(yōu)于目前國內(nèi)其他特賣網(wǎng)站，但是我們認為無論從資金規(guī)模還是從商戶資源來看，綜合型電商的后起之勢超越唯品會的可能性依然存在。而在行業(yè)面臨重新洗牌中，唯品會的絕對競爭優(yōu)勢主要分為兩方面：第一，品牌特賣行業(yè)內(nèi)的先發(fā)優(yōu)勢。品牌商為清理庫存，依賴品牌特賣渠道，但是從品牌商自身而言，并不會同時開設(shè)多個特賣渠道，這個無疑會降低正價商品的品質(zhì)，特賣會的市場定位決定了它是一種贏家通吃的生意，此種模式留給第二家的空間較小。第二，唯品會的盈利模式與平臺商存在本質(zhì)差異。唯品會的拿貨渠道類似于買手制，需要充分了解品牌、商品的庫存周期，消費者對于商品、促銷等的偏好，最終實現(xiàn)快周轉(zhuǎn)與顧客粘性，而這個都是第三方平臺上較難實現(xiàn)與超越的。六、盈利分析：盈利空間打開，運營效率優(yōu)化唯品會2012年營業(yè)收入7億美元，成立四年以來收入復(fù)合增速超過500%，隨著基數(shù)擴大，規(guī)模遞減效應(yīng)逐漸顯現(xiàn)，但截止2012年其收入依然以同比200%的速度在擴增。營業(yè)收入擴大源于用戶規(guī)模及訂單量的大幅增長，2009-2012公司訂單數(shù)量分別為7萬、93萬、728萬和2192萬，重復(fù)購買顧客占比分別為37%、56%、61%、64%。唯品會由于剛成立不到5年，在創(chuàng)辦之初品牌議價能力較低，而為了吸引流量，一定程度犧牲了毛利率水平；經(jīng)過2年的培育期后，唯品會由于良好的產(chǎn)品品質(zhì)及顧客保障，毛利率逐漸回升，盈利能力逐步改善。盡管電子商務(wù)企業(yè)無需租賃實體店面、雇傭銷售人員、繳納水電費的開支，但與此同時，電商需要支付大筆費用來租賃或自建倉庫、配送貨物、IT系統(tǒng)的投建與維護、投放大量廣告等，這些沉淀成本在電子商務(wù)的初始創(chuàng)建期尤為突出。電商費用開支主要包括：執(zhí)行費用：主要為配送和分揀費用、包裝費用、倉儲租賃費用以及該部門人員開支。電商執(zhí)行費用率一般較高，為費用結(jié)構(gòu)中占比最終的部分。2007-2009年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)執(zhí)行費用率由19%降低至13-14%，并自2009年開始盈利。唯品會商品配送主要依賴第三方物流，執(zhí)行費用相對較高，隨著規(guī)模擴大，唯品會執(zhí)行費用率下降至14%左右。營銷費用：主要包括廣告費用和該部門員工開支。2009-2012年唯品會的營銷費用率由11%下降到4.7%，與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)當(dāng)年的營銷費用率只差不到1個百分點，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2009-2010年實現(xiàn)盈利，其營銷費用率維持在3.5%左右，亞馬遜2002-2012年營銷費用率平均值為2.8%。研發(fā)費用：主要包括IT部門員工開支、電信支出、網(wǎng)站內(nèi)容費用以及模特費和攝影費等。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2009-2010年研發(fā)費用率平均值為2.75%，亞馬遜2002-2012年研發(fā)費用率平均值為5.38%，目前2012年唯品會的研發(fā)費用率在2%左右，相比于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、亞馬遜公司的研發(fā)費用投入較小。一般管理費用：主要包括行政管理人員的薪酬支出、辦公樓租賃費用等。2011年唯品會一般管理費率回升至37.23%主要是由于公司給員工股票獎勵，，2012年又降至3.69%，但相對于當(dāng)當(dāng)該部分費用支出仍有下降的空間。B2C電商在積累用戶流量，達到一定交易規(guī)模后可以實現(xiàn)盈利的，但這個過程并不會太輕松。亞馬遜和當(dāng)當(dāng)均在成立后十年左右才實現(xiàn)盈利，實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵在于費用率的控制。但隨著電商行業(yè)價格戰(zhàn)加劇、各大電商加大廣告、IT以及自建物流配送中心的投入，費用率擠占原有的盈利空間，亞馬遜和當(dāng)當(dāng)又再度陷入虧損。由于唯品會對供應(yīng)商一般采取提前支付一定比例的定金拿貨的模式運營，并且商品銷售周期較短，因此唯品會應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)顯著低于亞馬遜和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)；而以自營商品為主唯品會其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)由上市的215天下降至目前的96天，商品周轉(zhuǎn)效率顯著提升。七、估值高企：中概股的逆市反彈電商行業(yè)大多采取市銷率進行估值，目前1倍左右的PS是電商企業(yè)合理估值水平，比較成熟的電商由于已經(jīng)過了前期的市場培育期，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及物流系統(tǒng)相對比較健全，因此可以享受更高的估值。亞馬遜在1998年內(nèi)PS最高曾接近50倍，但隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅成熟期內(nèi)亞馬遜PS位于1-2.5區(qū)間內(nèi)波動，而盡管唯品會赴美上市，IPO價格由8.5美元降至6.5美元，被戲稱為流血上市，上市初期PS僅為1倍左右，而隨著唯品會市占率與規(guī)模的不斷提升，特別是20