六西格瑪品質(zhì)管理培訓(xùn)

六西格瑪品質(zhì)管理培訓(xùn)*1六西格瑪品質(zhì)管理培訓(xùn)*1六西格瑪管理六西格瑪管理課程目錄第一章六西格瑪?shù)某晒适碌诙率裁词橇鞲瘳數(shù)谌铝鞲瘳斣谀愕慕M織里第四章六西格瑪團隊的解決問題過程第五章六西格瑪生存指南第六章透視六西格瑪工具箱第七章將六西格瑪付諸行動第八章給管理者提個醒第九章給六西格瑪成員提個醒課程目錄第一章六西格瑪?shù)某晒适碌谝徽铝鞲瘳數(shù)某晒适碌谝徽铝鞲瘳數(shù)某晒适逻@本書將對以下幾方面進行說明什么是六西格瑪?它是怎么運作的?在六西格瑪中，員工的新的作用是什么?六西格瑪提出問題和解決問題的過程是怎樣的？為什么說六西格瑪并不是短暫流行的管理熱潮?六西格瑪對財務(wù)有何影響？六西格瑪怎樣影響工作的進展？六西格瑪團隊是怎么樣的?它怎么進行操作？要在一個六西格瑪團隊中獲得成功，你必須知道些什么？六西格瑪對你的顧客會怎樣影響?這本書將對以下幾方面進行說明什么是六西格瑪?它是怎么運作的?*6六西格瑪?shù)拇_切實質(zhì)是什么?六西格瑪是一種管理業(yè)務(wù)和部門的巧妙方法。六西格瑪把顧客放在第一位，利用事實和數(shù)據(jù)來驅(qū)動更好的解決問題辦法。*6六西格瑪?shù)拇_切實質(zhì)是什么?六西格瑪是一種管理業(yè)務(wù)和部門的*7六西格瑪項目主要有3個領(lǐng)域提高顧客的滿意度；縮短工作周期；減少缺陷。*7六西格瑪項目主要有3個領(lǐng)域提高顧客的滿意度；六西格瑪?shù)倪M一步解釋這些領(lǐng)域的改善通常意味著業(yè)務(wù)費用的顯著節(jié)省，留住顧客的機會增加，開辟新的市場，以及建立高層次產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽。雖然六西格瑪中包括對組織業(yè)務(wù)過程的測量和分析，但它并不僅僅是一種質(zhì)量方案，它還是一種業(yè)務(wù)方案。但實際上六西格瑪概念不只是在統(tǒng)計學(xué)領(lǐng)域。六西格瑪指的是全面的管理義務(wù)、卓越的見解、以顧客為中心、過程的改進以及度量的規(guī)則，而不是一切憑感覺。六西格瑪不是一夜成名的。

六西格瑪?shù)倪M一步解釋這些領(lǐng)域的改善通常意味著業(yè)務(wù)費用的顯著節(jié)*9六西格瑪?shù)男聝?nèi)容是什么？

區(qū)別于過去的質(zhì)量方案，六西格瑪有3個重要特征：1．六西格瑪?shù)闹攸c在顧客。2．六西格瑪項目使投資獲得重大回報。3．六西格瑪改變了管理的運作方式。*9六西格瑪?shù)男聝?nèi)容是什么？區(qū)別于過去的質(zhì)量方案，六西格瑪200M170M300M600M450M1000M1300M19963000個項目199711000個項目199837000個項目199947000個項目—收入—投入GE使用6Sigma后的效果450M200M170M3006004501000130019961杰克·韋爾奇談六西格瑪

我們并沒有發(fā)明六西格瑪，而是學(xué)習(xí)了它。它對公司這種數(shù)量上的影響不是奇聞軼事，也不是圖表，而是276，000個員工的執(zhí)行，并把六西格瑪?shù)某晒宫F(xiàn)在我們的財務(wù)報表中。杰克·韋爾奇于1997年杰克·韋爾奇談六西格瑪我們并沒有發(fā)明六西格瑪，而是學(xué)習(xí)第二章什么是六西格瑪?shù)诙率裁词橇鞲瘳?13六西格瑪?shù)亩x理解六西格瑪不需要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景，事實上“六西格瑪是什么”能以各種不同的方式回答，在本章中，我們將專門定義六西格瑪為：1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量2．業(yè)績改進趨于完美的一個目標3．能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級業(yè)績的一個管理系統(tǒng)

*13六西格瑪?shù)亩x理解六西格瑪不需要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景*141、六西格瑪作為一個統(tǒng)計量如果你以前沒有聽到過“六西格瑪”這個術(shù)語，不用擔心。小寫希臘字母“σ”(讀作西格瑪)代表標準差，以前這個術(shù)語在日常交流中很少使用。標準差是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計方法。

*141、六西格瑪作為一個統(tǒng)計量如果你以前沒有聽到過“六西格舉個例子根據(jù)合同，您應(yīng)該在11:45～12:15之間把快餐送到顧客，這樣顧客可以按時就餐。如果在11:45之前或12:15之后，您只能按50%計價。舉個例子根據(jù)合同，您應(yīng)該在11:45～12:15之間把快餐送*16舉個例子如果您有大約68%的快餐是準時送到的，您的工作業(yè)績僅有2SIGMA水平。如果您有大約93%的快餐是準時送到的，您的工作業(yè)績僅有3SIGMA水平。如果您有大約99.4%的快餐是準時送到的，您的工作業(yè)績僅有4SIGMA水平。*16舉個例子如果您有大約68%的快餐是準時送到的，您的工作在客戶要求的時間提交.Buthowearly?h但是有多早?

有多晚?準時六個西格瑪實現(xiàn)

早

晚在客戶要求的時間提交.Buthowearly?h但是有多h準時降低波動來滿足客戶需求六個西格瑪實現(xiàn)早晚h準時降低波動來滿足客戶需求六個西格瑪實現(xiàn)早晚11:4512:1512:00目標平均值目標六西格瑪作為一個統(tǒng)計量11:4512:1512:00目標平均值目標六西格瑪作為一個*20六西格瑪統(tǒng)計意義上的前提1、過程是穩(wěn)定的；2、公差界限（顧客的需求是明確的）。*20六西格瑪統(tǒng)計意義上的前提1、過程是穩(wěn)定的；*21西格瑪測量的作用1．關(guān)注顧客，許多測量方法，如勞動工時、成本和銷售額等公司以往常用的評價事項都與顧客真正所關(guān)心的無關(guān)。2．提供一個一致的方法來測量和比較不同的過程。用西格瑪量值，我們可以評定和比較過程業(yè)績，如比薩的遞送和烘焙過程——兩個截然不同但都非常關(guān)鍵的活動。*21西格瑪測量的作用1．關(guān)注顧客，許多測量方法，如勞動工時*222、六西格瑪作為一個目標1、當經(jīng)營過程違反重要的顧客要求時，它就會產(chǎn)生缺陷、投訴和成本。發(fā)生的缺陷越多，糾正錯誤的成本也越多，喪失顧客的風險也越大。理想情況下，你的公司要避免任何缺陷，從而也避免了由于缺陷導(dǎo)致的金錢和顧客滿意度上的損失。2、當您有很多過程和顧客時，發(fā)生缺陷的機會是不是很多，如何避免缺陷？*222、六西格瑪作為一個目標1、當經(jīng)營過程違反重要的顧客要西格瑪水平業(yè)績西格瑪水平每百萬次機會缺陷63.452334621036680723085371690000西格瑪水平業(yè)績西格瑪水平每百萬次機會缺陷63.4523346低西格瑪業(yè)績所導(dǎo)致的后果一個感到不滿意的顧客將會把他不愉快的經(jīng)歷告訴9—10個人，甚至更多的人，即使問題不是很嚴重。如果問題處理得很滿意，這個顧客也只會告訴5個人。31%遇到服務(wù)問題的顧客從沒有投訴記錄。因為他們覺得太麻煩，沒有簡單的溝通渠道，或因為他們相信沒有人會關(guān)心此事。在這31%中，只有9%的顧客會繼續(xù)同這家公司做業(yè)務(wù)。低西格瑪業(yè)績所導(dǎo)致的后果一個感到不滿意的顧客將會把他不愉快的99%的合格率是否足夠？

（來自美國的例子）產(chǎn)品/服務(wù)99%合格率（2.8sigma）99.99966%(6sigma)郵件每小時丟失2萬郵件每小時丟失7件郵件自來水每天有15分鐘有不安全自來水每7個月有1分鐘不安全自來水外科手術(shù)每星期有5000例不成功外科手術(shù)每星期有1.7例不成功外科手術(shù)飛機航班在一些主要機場每天有2個航班不能降落在一些主要機場每5年有1個航班不能降落配藥每年有20萬次配錯藥每年有68次配錯藥停電每月有7小時停電每34年有1小時停電99%的合格率是否足夠？

（來自美國的例子）產(chǎn)品/服務(wù)99%*266SIGMA作為目標的好處1、6SIGMA提供了同時適用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的目標。2、樹立短期目標，長期目標清晰。3、反映出改進的過程和業(yè)績。*266SIGMA作為目標的好處1、6SIGMA提供了同時適*27六西格瑪作為一個管理系統(tǒng)六西格瑪和過去表面上相似的管理方法之間的一個重要區(qū)別是管理者在日常監(jiān)控結(jié)果和成就中投入的程度。這樣就使得管理人員把注意力集中在本部門的六西格瑪活動上。但僅僅培訓(xùn)還不是一個管理系統(tǒng)。一個管理系統(tǒng)包括對結(jié)果責任以及為確保結(jié)果而不斷進行的評審。借助責任和常規(guī)的評審，管理者可以開始用六西格瑪作為領(lǐng)導(dǎo)他們業(yè)務(wù)的指南。

*27六西格瑪作為一個管理系統(tǒng)六西格瑪和過去表面上相似的管理*283、6SIGMA作為一個系統(tǒng)所有級別的管理者對以下指標負責：1、顧客滿意；2、關(guān)鍵過程業(yè)績；3、業(yè)務(wù)運行情況的綜合評價；4、質(zhì)量成本；5、員工滿意。*283、6SIGMA作為一個系統(tǒng)所有級別的管理者對以下指標*296SIGMA作為一個系統(tǒng)1、6SIGMA的好處不僅僅體現(xiàn)在財務(wù)上；2、在于更好地理解顧客、更清楚的過程、更有意義的測量值、更有力的改進工具；3、工作更有效、更少出現(xiàn)混亂、更好地回報。*296SIGMA作為一個系統(tǒng)1、6SIGMA的好處不僅僅體6SIGMA的6個主題

一、真正關(guān)注顧客1、真正關(guān)注顧客。在保持以顧客需求為第一的態(tài)度的同時制定了與“顧客反饋”系統(tǒng)緊密相連的系統(tǒng)和戰(zhàn)略；2、對6SIGMA業(yè)績的測量從顧客開始；3、6SIGMA改進以對顧客滿意和價值所產(chǎn)生的影響來定義。6SIGMA的6個主題

一、真正關(guān)注顧客1、真正關(guān)注顧客。在主題二、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理1、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)的管理。通過有效的評估系統(tǒng)，我們不僅能夠追蹤結(jié)果和產(chǎn)出（Y），同時還能追蹤流程、投入和其他可預(yù)測因素（X）。2、我們真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？3、我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？主題二、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理1、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)的管理。通主題三、采取的措施應(yīng)針對過程1、通過對流程的關(guān)注、流程管理、流程改進來促進增長，獲得成功。在持續(xù)的基礎(chǔ)上記錄、溝通、評估、改善各種6SIGMA管理法流程。經(jīng)常設(shè)計、再設(shè)計新的流程，與顧客和業(yè)務(wù)的需求保持同步；2、過程是6SIGMA的關(guān)鍵載體；3、掌握過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的競爭優(yōu)勢的途徑。主題三、采取的措施應(yīng)針對過程1、通過對流程的關(guān)注、流程管理、主題四、預(yù)防性的管理1、制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審；2、設(shè)定清楚的優(yōu)先級；3、重視問題的預(yù)防而非事后補救；4、詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循；5、綜合利用工具，既不會分析不足也不會分析過度；6、以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風格取代被動的管理習(xí)慣。主題四、預(yù)防性的管理1、制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審；主題五、無邊界的合作1、因為缺乏合作，每天都有成本浪費在組織內(nèi)和組織間缺乏溝通及相互競爭上；2、無止境的合作。內(nèi)部各部門與顧客、供應(yīng)商以及供應(yīng)鏈上各部門之間的合作。3、與供應(yīng)商及顧客的合作存在極大的機會；主題五、無邊界的合作1、因為缺乏合作，每天都有成本浪費在組織主題六、對完美的渴望

和對失誤的容忍6、對完美的渴望和對失誤的容忍。在6SIGMA管理法組織中，人們在管理風險和吸取教訓(xùn)的問題上有檢驗新方法的自由，這樣就能改善績效，提高顧客滿意度。主題六、對完美的渴望

和對失誤的容忍6、對完美的渴望和對失誤你目前的位置在哪里你可能對自己說“我們已經(jīng)在做一些這樣事情”，但是記住，我們已經(jīng)指出過六西格瑪中的大部分內(nèi)容不是新的，新的內(nèi)容是把所有的主題結(jié)合成一個持續(xù)的管理過程的能力。記住六西格瑪是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始：接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標。如果你愿意接受這個挑戰(zhàn)，而且如果你的公司愿意支持你的努力，你將會發(fā)現(xiàn)在你的職業(yè)生涯中很少會有其他的努力能帶來如此大的滿意。你目前的位置在哪里你可能對自己說“我們已經(jīng)在做一些這樣事情”第三章六西格瑪在你的組織里第三章六西格瑪在你的組織里*38實現(xiàn)六西格瑪?shù)耐緩饺绻闼诮M織決定開展六西格瑪，沒有現(xiàn)成的說法可以告訴你這個過程將是怎樣的。你可能會這么想：“既然六西格瑪是關(guān)于完美和一致性的，難道就沒有一條通用的正確的方法嗎?”如果真的有，至少迄今為止還沒有被發(fā)現(xiàn)。事實是，由于組織的不同，使得開展六西格瑪變革過程的方法也不盡相同。

*38實現(xiàn)六西格瑪?shù)耐緩饺绻闼诮M織決定開展六西格瑪，沒有*39開展六西格瑪：三個基本的途徑把六西格瑪看成是幫助企業(yè)走向一個新的更美好的未來之路。這條道路有三個“途徑”，或者是方法，每個途徑都會有不同的路線，可能會帶你到不同的目的地。組織所選的路線會決定六西格瑪對你和你的同事帶來影響的廣度和深度。

*39開展六西格瑪：三個基本的途徑把六西格瑪看成是幫助企業(yè)走途徑一：業(yè)務(wù)變革你的企業(yè)正漸漸在市場中落后嗎?正在虧損嗎?或者無力開發(fā)出新產(chǎn)品?有沒有新的顧客、兼并或技術(shù)創(chuàng)造的機會可讓企業(yè)重生?員工有沒有變得懶惰，而需要振作一下?最近取得的一些成就是不是產(chǎn)生了一陣混亂的行動，需要找到焦點和關(guān)鍵?途徑一：業(yè)務(wù)變革你的企業(yè)正漸漸在市場中落后嗎?正在虧損嗎?或*41途徑一：業(yè)務(wù)變革根據(jù)我們的經(jīng)驗，善于觀察的員工和主管經(jīng)常能感覺到企業(yè)打破陳規(guī)陋習(xí)以及對自身實行轉(zhuǎn)變的需要。對于那些有開展六西格瑪?shù)男枰?、愿望和動力，并且把它當做一場全方位的變革的企業(yè)來說，第一個途徑——業(yè)務(wù)變革，將是一條正確的道路。

*41途徑一：業(yè)務(wù)變革根據(jù)我們的經(jīng)驗，善于觀察的員工和主管經(jīng)*42業(yè)務(wù)變革的切入點在業(yè)務(wù)變革這條高速公路上沖鋒陷陣的團隊經(jīng)常會被要求審視關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程，以對變革提出建議。這些團隊可能會觀察：*42業(yè)務(wù)變革的切入點在業(yè)務(wù)變革這條高速公路上沖鋒陷陣的團隊*43業(yè)務(wù)變革的切入點1、企業(yè)如何配送產(chǎn)品；2、銷售過程的有效性；3、新產(chǎn)品開發(fā)；4、重要顧客的抱怨；5、產(chǎn)品缺陷和慣犯的問題；6、對企業(yè)決策起關(guān)鍵作用的信息系統(tǒng)；7、大幅度的降低成本。*43業(yè)務(wù)變革的切入點1、企業(yè)如何配送產(chǎn)品；*44業(yè)務(wù)變革的影響如果你的企業(yè)選擇了“業(yè)務(wù)變革”這條途徑，你就可以知道：1、這個方法將影響你的工作；2、影響你衡量工作的標準；3、影響你與顧客和同事交流的方式；4、影響你和你的工作表現(xiàn)被評價的方式。遲早，六西格瑪將得到重視。

*44業(yè)務(wù)變革的影響如果你的企業(yè)選擇了“業(yè)務(wù)變革”這條途徑，*45采用業(yè)務(wù)變革的例子采取“業(yè)務(wù)變革”方法的企業(yè)有通用電氣、福特、斯塔伍德酒店、邦巴蒂爾

(Bombardier)和3M。這些企業(yè)的員工會告訴你這是多么大的一項舉措。

*45采用業(yè)務(wù)變革的例子采取“業(yè)務(wù)變革”方法的企業(yè)有通用電氣*46途徑二：戰(zhàn)略改進第二個途徑提供了最多的可能性。戰(zhàn)略改進努力可被局限在一兩個關(guān)鍵的業(yè)務(wù)需要上，同時團隊和培訓(xùn)的目標都是應(yīng)對主要的機遇和挑戰(zhàn)。換句話說，它是集中于企業(yè)有限幾個業(yè)務(wù)部門或者職能領(lǐng)域的一種六西格瑪努力。*46途徑二：戰(zhàn)略改進第二個途徑提供了最多的可能性。戰(zhàn)略改進*47途徑二：戰(zhàn)略改進事實上，對于那些被直接涉及的部門來說，戰(zhàn)略改進方法可以同涉及整個企業(yè)的方法一樣具有廣泛的涵蓋性，但它只是沒有那些最激進的方法廣泛和來勢洶洶。另一方面，一些一開始從幾個戰(zhàn)略重點著手的企業(yè)，最后把六西格瑪推廣到整個企業(yè)的范圍，你的企業(yè)可能也會以這樣一種方式推進。

*47途徑二：戰(zhàn)略改進事實上，對于那些被直接涉及的部門來說，*48采取“戰(zhàn)略改進”途徑企業(yè)采取了“戰(zhàn)略改進”途徑方法的企業(yè)有：強生、西爾斯、美國運通、太陽微處理系統(tǒng)。*48采取“戰(zhàn)略改進”途徑企業(yè)采取了“戰(zhàn)略改進”途徑方法的企*49途徑三：解決問題“解決問題”途徑是實現(xiàn)六西格瑪改進最輕松的方法。此方法目標是那些惱人的長期存在的問題——這些問題在早期就試圖被改進，但卻沒有獲得成功。*49途徑三：解決問題“解決問題”途徑是實現(xiàn)六西格瑪改進最輕*50途徑三：解決問題現(xiàn)在，那些受過六西格瑪工具綜合培訓(xùn)的員工，可以通過努力來解決它們。這些工具，我們后面會看到，在員工了解了事實和真正理解引起問題的原因的基礎(chǔ)上，可以幫助他們更好的分析和解決問題。

*50途徑三：解決問題現(xiàn)在，那些受過六西格瑪工具綜合培訓(xùn)的員*51“解決問題”方法的特點“解決問題”方法對那些想要慢慢體會六西格瑪工具的好處，同時不想在企業(yè)內(nèi)部掀起改革軒然大波的企業(yè)來說，是最適合的。如果你的企業(yè)采取的是這種方法，很大的可能就是：企業(yè)中只有一小部分員工會較大程度地參與進六西格瑪中——除非是日后這種方法會向前兩種方法演變。*51“解決問題”方法的特點“解決問題”方法對那些想要慢慢體*52“解決問題”方法的特點此種方法的好處是能夠把精力集中在有意義的問題上，通過使用數(shù)據(jù)和有效的分析(而不是像過去一樣，僅憑簡單的知覺)來解決引起它們的根本原因。

*52“解決問題”方法的特點此種方法的好處是能夠把精力集中在“解決問題”方法的特點對此方法舉個例子，一家大的房地產(chǎn)企業(yè)正在開設(shè)幾門培訓(xùn)課程，使員工致力于幾個關(guān)鍵問題的解決。雖然企業(yè)在幾個月之內(nèi)能培訓(xùn)出幾個黑帶，完成幾個項目，但這也是目前所能預(yù)知的全部情況了。這家企業(yè)，同其他許多采取“解決問題”方法的企業(yè)一樣，還只是看到了六西格瑪?shù)谋揭唤恰?/p>

“解決問題”方法的特點對此方法舉個例子，一家大的房地產(chǎn)企業(yè)正*54哪種方法是正確的?你可能會猜想，企業(yè)所要選擇的方法或者是六西格瑪開展的深度，取決于哪種方法最適合企業(yè)。每種途徑方法都有它的好處和風險。如果企業(yè)采取的是“業(yè)務(wù)變革”方法，那你有望在幾個月之內(nèi)看到迅速的變化和一些重大改進。另一方面，很明顯會出現(xiàn)混亂的場面，對控制時間和人員都是個很大的挑戰(zhàn)。

*54哪種方法是正確的?你可能會猜想，企業(yè)所要選擇的方法或者*55哪種方法是正確的?戰(zhàn)略改進方法可以幫助企業(yè)把重點放在高度優(yōu)先的問題上，并且限制了管理變革和使整個企業(yè)接受變革所帶來的挑戰(zhàn)。然而，這種方法可能會讓一些人覺得被冷落在改進過程之外而導(dǎo)致情緒的低落，管理人員也很難把企業(yè)中正在做六西格瑪?shù)牟块T與不在做六西格瑪?shù)牟块T統(tǒng)一起來。

*55哪種方法是正確的?戰(zhàn)略改進方法可以幫助企業(yè)把重點放在高*56哪種方法是正確的?解決問題方法是力度最小的，它能使企業(yè)對六西格瑪如何起作用有個感性認識。不幸的是，這種方法也是有不小風險的，它不能解決企業(yè)的潛在問題，不能對如何獲得成功有個全局性的認識。*56哪種方法是正確的?解決問題方法是力度最小的，它能使企業(yè)*57哪種方法是正確的?這就像沒有搬走易燃物，就去撲火一樣。最重要的是，不管企業(yè)采取哪個層次的方法，都要把它做好。*57哪種方法是正確的?這就像沒有搬走易燃物，就去撲火一樣。*58管理者和員工的新角色一旦管理人員確定了推進六西格瑪采取的方法，下一步實際工作得依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、團隊領(lǐng)導(dǎo)人和一些助手的聯(lián)手。有些員工可能會有一些名稱：黑帶、綠帶和黑帶大師。

*58管理者和員工的新角色一旦管理人員確定了推進六西格瑪采取*59黑

帶綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關(guān)鍵的一個職位。黑帶是全職的，負責發(fā)現(xiàn)變革機會，并且追蹤它直到出成果。黑帶帶領(lǐng)、激勵、管理、代表、指導(dǎo)和照顧同事們，并且?guī)缀醭蔀樵u價問題、解決或設(shè)計過程和產(chǎn)品方面的行家。通常，黑帶和一支特定的六西格瑪項目團隊一起工作。他或她主要負責使團隊開始運作，建立起他們的信心，觀察和參與培訓(xùn)，管理團隊的進展，以及使項目最終獲得成功。

*59黑帶綜合考慮下來，這可能是六西格瑪中最關(guān)鍵*60黑

帶如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西格瑪團隊通常不會非常有效。黑帶必須擁有多項技術(shù)，包括：解決問題的能力，收集和分析數(shù)據(jù)的能力，企業(yè)才能，領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)經(jīng)驗，以及有很好的管理意識。他或她必須擅長項目管理（一門通過其他人的努力把事情按時做完的科學(xué)和藝術(shù)）。

*60黑帶如果沒有一個有實力的不怕累的黑帶，六西黑

帶黑帶許多是來自中層管理人員或者是未來的高層領(lǐng)導(dǎo)人；通常任期是18個月或兩年，完成4—8個項目，或者有其他特殊任務(wù)。許多企業(yè)把黑帶看成是轉(zhuǎn)向別的機會的跳板——包括提升和獎金。很少有黑帶會喜歡他們正在做的工作，而成為一個終身黑帶。黑帶是六西格瑪中人數(shù)最多的，也是最基本的。

黑帶黑帶*62黑帶1、6SIGMA中最關(guān)鍵的職位；2、黑帶是全職的改進專家；3、黑帶對項目負責；4、具有：解決問題的能力、收集和分析數(shù)據(jù)的能力、項目管理知識；5、黑帶必須培訓(xùn)合格。*62黑帶1、6SIGMA中最關(guān)鍵的職位；*63黑帶的職責1、傳授6Sigma的理念和工具；2、建立團隊；3、指導(dǎo)綠帶、隊友利用工具快速有效地達到改進目標；4、與倡導(dǎo)者或黑帶大師一起確定有價值的項目；5、與倡導(dǎo)者或黑帶大師一起解決一些有關(guān)資源的問題；6、向倡導(dǎo)者或黑帶大師匯報項目進展的情況。*63黑帶的職責1、傳授6Sigma的理念和工具；*64黑帶大師在很多企業(yè)中，黑帶大師的職責是為參加不同項目的黑帶提供指導(dǎo)和咨詢。在大多數(shù)情況下，黑帶大師是六西格瑪分析工具的專家，通常具有工科或理科背景，或者有管理學(xué)方面的較高學(xué)位。*64黑帶大師在很多企業(yè)中，黑帶大師的職責是為參加不同項目的*65黑帶大師1、黑帶導(dǎo)師：為參加不同項目的黑帶提供指導(dǎo)和咨詢；2、培訓(xùn)專家：培訓(xùn)組織的黑帶、綠帶；3、統(tǒng)計專家：指導(dǎo)黑帶使用統(tǒng)計工具；4、參加重大項目的改進，如：顧客調(diào)查、新產(chǎn)品設(shè)計、關(guān)鍵過程改進等；5、檢查并保證改進項目在正確的方向上。*65黑帶大師1、黑帶導(dǎo)師：為參加不同項目的黑帶提供指導(dǎo)和咨*66黑帶大師在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企業(yè)變革代理者的角色，幫助推廣六西格瑪方法和解決辦法的應(yīng)用。黑帶大師也可以兼任黑帶或者其他職稱人員的培訓(xùn)者。

*66黑帶大師在一些企業(yè)，黑帶大師更多的是扮演企業(yè)變革代理者*67黑帶大師黑帶大師還可以參加特殊的與六西格瑪相關(guān)的項目——例如，調(diào)查顧客的需求，或者開發(fā)關(guān)鍵過程的測量指標。有些黑帶大師，在他們所在企業(yè)的質(zhì)量部門獲得最基本的經(jīng)驗。然而，你會越來越發(fā)現(xiàn)，在當了一陣黑帶大師后，他們發(fā)現(xiàn)了自己的使命所在，決定從此從事與企業(yè)改進有關(guān)的事情。當然，他們必須有擔任企業(yè)黑帶大師所需的適當?shù)募夹g(shù)。*67黑帶大師黑帶大師還可以參加特殊的與六西格瑪相關(guān)的項目—*68黑帶大師作為一個指導(dǎo)者，黑帶大師的工作是保證黑帶和他們的團隊工作保持在一定的軌道上，能夠恰當?shù)赝瓿伤麄兊墓ぷ?，并且能通過每一個“關(guān)卡”——六西格瑪改進過程每一步驟的關(guān)鍵任務(wù)。黑帶大師為收集數(shù)據(jù)、進行統(tǒng)計分析、設(shè)計試驗和同關(guān)鍵管理人員交流等方面工作提供建議和幫助。

*68黑帶大師作為一個指導(dǎo)者，黑帶大師的工作是保證黑帶和他們*69黑帶大師同其他指導(dǎo)者一樣，黑帶大師通常會有幾個黑帶在他或她的關(guān)心下。在大多數(shù)我們的客戶企業(yè)中，黑帶大師自身也組成一個“團隊”，或者至少是一個網(wǎng)絡(luò)，互相提出建議，一同努力發(fā)現(xiàn)、推進六西格瑪過程中的機遇和挑戰(zhàn)。黑帶大師在維持變革動力、節(jié)約成本和提高顧客滿意度方面起了關(guān)鍵作用。

*69黑帶大師同其他指導(dǎo)者一樣，黑帶大師通常會有幾個黑帶在他*70綠帶綠帶接受六西格瑪技術(shù)的培訓(xùn)，通常培訓(xùn)所達層次與黑帶類似。但綠帶還有本職工作要做，一般作為團隊的成員或者兼任的六西格瑪團隊領(lǐng)導(dǎo)。一些企業(yè)，最有名的是通用電氣，很大比例的員工都接受過綠帶培訓(xùn)。綠帶的作用是把六西格瑪?shù)男赂拍詈凸ぞ邘У狡髽I(yè)日常活動中去。

*70綠帶綠帶接受六西格瑪技術(shù)的培訓(xùn)，通常培訓(xùn)所達層*71綠帶1、綠帶是兼職的改進專家；2、綠帶接受6SIGMA技術(shù)培訓(xùn)；3、綠帶的作用是把6SIGMA的新觀念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥?。*71綠帶1、綠帶是兼職的改進專家；*72綠帶的職責1、建立項目；2、理解6Sigma的工具，建立團隊；3、促進團隊觀念轉(zhuǎn)變；4、把時間集中在項目上；5、降低成本；6、與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目。*72綠帶的職責1、建立項目；*73倡導(dǎo)者和／或負責人這些名稱在六西格瑪中都是常見的。通常，倡導(dǎo)者是一個行政人員或者一個關(guān)鍵的管理人員，由他或她發(fā)起和支持(負責)一個黑帶項目。有一個倡導(dǎo)者或負責人對團隊非常重要。這個職位表示著一個關(guān)鍵信息：倡導(dǎo)者，一個高層人員，最后會負責的。換句話說，對六西格瑪成果的責任沒有被傳遞到企業(yè)的底層，而在高層和中層管理人員手中。*73倡導(dǎo)者和／或負責人這些名稱在六西格瑪中都是常見的。通常倡導(dǎo)者和／或負責人倡導(dǎo)者或負責人通常是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)委員會或者指導(dǎo)委員會的一員。有時，負責人會監(jiān)管一個或多個倡導(dǎo)者。在任何情況下，倡導(dǎo)者的職責是：保證項目與企業(yè)的整體目標一致，當項目沒有方向時，指明方向；使其他領(lǐng)導(dǎo)知道項目的進展；為團隊提供或爭取必需的資源，例如時間、金錢和其他方面的幫助；檢查階段任務(wù)進行狀況；協(xié)調(diào)與其他六西格瑪項目的矛盾，重疊和聯(lián)系。倡導(dǎo)者和／或負責人倡導(dǎo)者或負責人通常是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)委員會或者指導(dǎo)*75倡導(dǎo)者的職責1、保證項目與企業(yè)的整體目標一致，當項目沒有方向時，指明方向2、使領(lǐng)導(dǎo)知道項目的進展3、為團隊提供或爭取必須的資源，例如：時間、經(jīng)費、人員等4、檢查階段任務(wù)進展情況5、協(xié)調(diào)與其它6SIGMA項目的關(guān)系*75倡導(dǎo)者的職責1、保證項目與企業(yè)的整體目標一致，當項目沒*76倡導(dǎo)者和／或負責人問題：不幸的是，倡導(dǎo)者／負責人往往是接受培訓(xùn)和準備工作做得最少的，所以他們可能是六西格瑪中最薄弱的環(huán)節(jié)，尤其是在早期的時候。

*76倡導(dǎo)者和／或負責人問題：*77執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)這個職位可能有其他的名稱：六西格瑪副總裁、首席六西格瑪官。這個人負責協(xié)調(diào)整個六西格瑪活動。他或她通常是企業(yè)副總裁級別，直接對首席執(zhí)行官、總裁或者其他最高層領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。*77執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)這個職位可能有其他的名稱：六西格瑪副總裁、首席*78執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)或者是企業(yè)質(zhì)量改進活動中經(jīng)驗豐富的專家，或者是擁有豐富企業(yè)經(jīng)驗、很強的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力的、受人尊敬的內(nèi)部行政人員。這是一個壓力很大、要求很高的工作，它具有短期的目標，長期的遠景，要負很大的責任。

*78執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)或者是企業(yè)質(zhì)量改進活動中經(jīng)驗豐富的專家*79執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)同黑帶一樣，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)通常也是一個臨時性的職位，幾年后，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)一般會調(diào)至其他

行政或管理職位。執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的最終目標是在整個企業(yè)中推廣六西格瑪思想、工具和習(xí)慣，幫助企業(yè)通過六西格瑪實現(xiàn)財務(wù)上的收益，以及使顧客獲得更大的收益。*79執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)同黑帶一樣，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)通常也是一個臨時性的職位，*80執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)多年以來，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)一直使高層管理人員有六西格瑪?shù)囊庾R，使得六西格瑪項目一直能在他們的工作計劃上有較高的優(yōu)先級。他或她也會主要負責執(zhí)行六西格瑪?shù)拈_展計劃。

*80執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)多年以來，執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)一直使高層管理人員有六西格瑪執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶…………執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶…………倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶綠帶6SIGMA組織的層次結(jié)構(gòu)

倡導(dǎo)者黑帶大師黑帶綠帶6SIGMA組織的層次結(jié)構(gòu)*83新角色的地位因為黑帶和黑帶大師在六西格瑪中都起了非常專業(yè)、非常技術(shù)性的作用，所以他們一般都是要具備一定資格才能上任的，通常是先要通過考試和完成一定數(shù)目的項目。*83新角色的地位因為黑帶和黑帶大師在六西格瑪中都起了非常專*84新角色的地位然而，并不存在正規(guī)的或官方性質(zhì)的資格審核標準，所以這些標準都是不一樣的。在某些企業(yè)，資格審核被放在很重要的地位；在某些企業(yè)，重點更加放在黑帶和黑帶大師上任后所取得的成就上。

*84新角色的地位然而，并不存在正規(guī)的或官方性質(zhì)的資格審核標*85新角色的地位在開展六西格瑪過程中，擔任一個新的職務(wù)對于許多人來說，可謂是既振奮人心又讓人恐慌，但在我們這幾年遇到的人中，很少有人后悔擔任了這些新的有時甚至是不熟悉的角色。但大多數(shù)人承認這樣的工作很有挑戰(zhàn)性，需要大量的精力。

*85新角色的地位在開展六西格瑪過程中，擔任一個新的職務(wù)對于*86新角色的地位如果你發(fā)現(xiàn)自己正被考慮授予一個六西格瑪職位的話，你可能會想要問自己或企業(yè)中其他人以下問題：*86新角色的地位如果你發(fā)現(xiàn)自己正被考慮授予一個六西格瑪職位新角色的地位如果這是項全職工作，那它會持續(xù)多長時間，我完成六西格瑪工作后，等待我的將是什么呢？誰會領(lǐng)導(dǎo)我的工作?我的工作業(yè)績?nèi)绾伪粶y評，我的報酬如何計算？如果這是項兼職的話，我有足夠的時間嗎來做六西格瑪方面的工作嗎？我要通過哪些考試或資格審查過程?什么時候之前？企業(yè)如何看待我在六西格瑪團隊中的工作?它跟我的日常工作相比，是同等重要嗎?新角色的地位如果這是項全職工作，那它會持續(xù)多長時間，我完成六*88新角色的地位這些問題的答案會因為你所在企業(yè)開展六西格瑪執(zhí)行決策的不同而有所不同。我們注意到，使六西格瑪活動適應(yīng)不同企業(yè)需要的能力，是六西格瑪在這么多企業(yè)中對促進變革，改善財務(wù)狀況起到積極作用的原因之一。

*88新角色的地位這些問題的答案會因為你所在企業(yè)開展六西格瑪?shù)谒恼铝鞲瘳攬F隊的解決問題過程第四章六西格瑪團隊*90DMAIC過程及其團隊DMAIC（界定、測量、分析、改進和控制）改進、問題解決和過程設(shè)計團隊是最顯著的六西格瑪成就的組成部分。正如我們所關(guān)注的，這些團隊是用來解決組織問題，并利用機會來獲利。通常團隊成員代表著過程中的不同的工作部門，他們由黑帶或綠帶帶領(lǐng)，人數(shù)為3—10個不等(5—6個最好)。

*90DMAIC過程及其團隊DMAIC（界定、測量、分析、改*91DMAIC過程及其團隊需要六西格瑪團隊冷靜的事情之一是他們的經(jīng)歷，成員經(jīng)常來自不同的部門，工作水平、背景、技術(shù)和資歷都不同。在團隊里，大體而言每個成員是平等的，而且每個成員的努力貢獻是取得六西格瑪?shù)某晒蛯崿F(xiàn)突破的關(guān)鍵。

*91DMAIC過程及其團隊需要六西格瑪團隊冷靜的事情之一是*92DMAIC過程及其團隊要讓不同團隊在一起合作，使所有成員能夠共同完成他們所做的工作，關(guān)鍵是要有一個共同的過程或模型。用六西格瑪來回答這個需要就是DMAIC過程：界定、測量、分析、改進和控制。依照這個過程，團隊的工作從一個問題的陳述到執(zhí)行解決方案，在這中間包括許多活動。通過DMAIC過程的工作方式，團隊成員在組織中發(fā)揮更大的作用，如顧客調(diào)查、收集數(shù)據(jù)并與受團隊解決方案影響的人員談話。

*92DMAIC過程及其團隊要讓不同團隊在一起合作，使所有成*93DMAIC過程及其團隊當然，六西格瑪團隊或DMAIC團隊，不是生來具有的。確定項目、團隊的組成，以及把團隊的智慧導(dǎo)入真正的世界是重要的事項。在本章中我們將首先會看到DMAIC團隊的形成和解散步驟，我們還將會看到DMAIC解決問題的模型步驟和工具。

*93DMAIC過程及其團隊當然，六西格瑪團隊或DMAIC團*94DMAIC團隊活動周期一些主要的階段適合于幾乎所有的DMAIC團隊活動周期，盡管這些步驟因公司而異。*94DMAIC團隊活動周期一些主要的階段適合于幾乎所有的D*95階段一：項目的識別及選擇在這階段，管理層將評價一系列潛在六西格瑪項目和挑選最有希望被團隊解決的項目。設(shè)定好的優(yōu)先權(quán)是困難的，但對團隊工作是否贏利非常重要。*95階段一：項目的識別及選擇在這階段，管理層將評價一系列潛*96階段一：項目的識別及選擇我們建議領(lǐng)導(dǎo)者挑選項目要基于“兩個M”：有意義的和可管理的。一個項目要真正有利于經(jīng)營和顧客，以及規(guī)模也應(yīng)該小到團隊有能力完成。在這個階段結(jié)束時，你的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)確定數(shù)個優(yōu)先處理的問題，并給他們一些初步的界限。*96階段一：項目的識別及選擇我們建議領(lǐng)導(dǎo)者挑選項目要基于“*97階段一：項目的識別及選擇團隊的挑戰(zhàn)在于清楚地提出項目的業(yè)務(wù)必要性。例如，公司的成本是多少?或者將要提供多少改進的機會?通常，要為每個項目選擇一個倡導(dǎo)者或負責人。

*97階段一：項目的識別及選擇團隊的挑戰(zhàn)在于清楚地提出項目的*98階段二：形成團隊關(guān)鍵的問題是取得團隊的共識和團隊的領(lǐng)導(dǎo)(黑帶或綠帶)的選擇。這兩個工作自然是密切相關(guān)的，管理者設(shè)法選擇團隊的成員：具有好的工作知識背景但又不因強調(diào)這一點而成為問題的一環(huán)。聰明的領(lǐng)導(dǎo)人知道DMAIC團隊參與者應(yīng)該不是不干活的懶惰者，如果你被選擇加入一個團隊，將意味著你被認為是聰明、精力充沛和真正的奉獻者。

*98階段二：形成團隊關(guān)鍵的問題是取得團隊的共識和團隊的領(lǐng)導(dǎo)*99階段三：確定特許任務(wù)書特許任務(wù)書（另外附例）是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重要文件。任務(wù)書包括進行項目的理由、目標、基本項目計劃、范圍和其他的考慮，以及角色的職責的評價。一般任務(wù)書的部分內(nèi)容由倡導(dǎo)者和團隊更加精確地設(shè)計。事實上，特許任務(wù)書通常隨著DMAIC項目的進行而改變。

*99階段三：確定特許任務(wù)書特許任務(wù)書（另外附例）是提供關(guān)于階段四：培訓(xùn)團隊培訓(xùn)是六西格瑪中最優(yōu)先的事項。事實上，有些人認為“培訓(xùn)”是用詞不當，因為許多“培訓(xùn)”時間其實被花費在做黑帶或團隊的項目工作中。培訓(xùn)的焦點是在DMAIC的過程和工具上。典型的培訓(xùn)將持續(xù)1—4個星期。盡管，時間可以延伸，在第一個星期之后，團隊的領(lǐng)導(dǎo)和／或成員將回到他們正常的工作中去。并且要預(yù)留出一部分工作時間給項目；在2—5個星期“短假期”后，開始第二項培訓(xùn)課程。然后進行另外一個工作階段和另外一個培訓(xùn)周。

階段四：培訓(xùn)團隊培訓(xùn)是六西格瑪中最優(yōu)先的事項。事實上，有些人階段五：

進行DMAIC和執(zhí)行解決方案幾乎所有的DMAIC團隊都有責任執(zhí)行它們自己的解決方案，而不是交給其他團隊處理。團隊必須為解決方案制定項目計劃、培訓(xùn)、試行和程序，還要負責配置它們的位置和確保它們的工作——通過測量和監(jiān)控結(jié)果，并且至少要維持相當長的一段時間。

階段五：

進行DMAIC和執(zhí)行解決方案幾乎所有的DMAIC團*102階段六：交接解決方案最后，當然，DMAIC團隊將會解散，并且成員將回到他們的“正?！惫ぷ髦谢蜣D(zhuǎn)移到下一個項目中去。因為他們經(jīng)常在受他們解決方案影響的區(qū)域中工作，所以團隊成員經(jīng)常促進幫助管理新的過程或解決正確方案，并確保它的成功。*102階段六：交接解決方案最后，當然，DMAIC團隊將會解*103階段六：交接解決方案交接有時以一個正式的形式舉行，解決方案的正式擁有人，經(jīng)常稱為解決方案的“過程業(yè)主”，要負責持續(xù)團隊取得的成功。同樣重要的是，DMAIC團隊成員獲得一組新的技能和經(jīng)驗適用于每天出現(xiàn)的問題。

*103階段六：交接解決方案交接有時以一個正式的形式舉行，解*104DMAIC——解決問題的模型你可能會問：“是什么使得DMAIC不同于其他或比其他的解決問題的技術(shù)要好?”(如果這樣，你已經(jīng)正在實踐六西格瑪管理中的主要技術(shù)之一：提出好的問題!)如只是作為一組字母或步驟，DMAIC并沒有特別之處，但它的好處表現(xiàn)在當你按照DMAIC的5個步驟做事的時候。*104DMAIC——解決問題的模型你可能會問：“是什么使得*105DMAIC最大的差別或優(yōu)勢DMAIC最大的差別或優(yōu)勢可能簡化為以下7項：1．測量問題。在DMAIC過程中，你不僅僅只假定你知道問題是什么，你必須以事實證明(證實)它。2．關(guān)注顧客。外部顧客總是重要的，即使你僅嘗試在一個過程中降低成本。*105DMAIC最大的差別或優(yōu)勢DMAIC最大的差別或優(yōu)勢*106DMAIC最大的差別或優(yōu)勢3．辨識問題根源。在過去如果一個團隊接受一個原因，可能沒有充分證明這個原因。在現(xiàn)在(六西格瑪世界)你必須用事實和數(shù)據(jù)來再次證明你認定的原因。4．打破舊的習(xí)慣。DMAIC項目的解決問題的方案將不僅僅是在固有舊的過程中做一個較小的改變，真正的變化和結(jié)果帶有創(chuàng)新的解決方案。5．管理風險。嘗試和完美的解決——“通過瘋狂”工作——是六西格瑪理論的一部分，也是很好的常識。*106DMAIC最大的差別或優(yōu)勢3．辨識問題根源。在過去如*107DMAIC最大的差別或優(yōu)勢6．測量結(jié)果。如我們已提到的，對任何的方案跟蹤直到查證它的真正效果：基于事實的更多的信任。7．持續(xù)改變。如果沒有被培養(yǎng)和持續(xù)；即使是由DMAIC團隊發(fā)展出的“最好實踐”，也可能會很快消逝。創(chuàng)造改變、啟發(fā)眾多的解決問題方法是最關(guān)鍵的。DMAIC不僅只有這7項優(yōu)勢，但這些的確是最重要的。正如我們評論5個DMAIC步驟時，你將得到如何更好地進行工作的建議。

*107DMAIC最大的差別或優(yōu)勢6．測量結(jié)果。如我們已提到*108步驟一：界定問題第一個步驟從整體上而言，是為項目界定階段組成最具挑戰(zhàn)力的團隊。團隊必須抓住一些問題，例如：我們正在工作什么?為什么我們要處理這個特別的問題?顧客是誰?顧客的需求是什么?工作通常是怎樣做的?促進改進的益處是什么?*108步驟一：界定問題第一個步驟從整體上而言，是為項目界定*109步驟一：界定問題這種問題是基本的業(yè)務(wù)思考，驅(qū)動我們以新的和獨創(chuàng)的方式來思考過去經(jīng)常忽略的業(yè)務(wù)問題。一旦這些問題被回答——至少是個草案——便可制定DMAIC特許任務(wù)書。

*109步驟一：界定問題這種問題是基本的業(yè)務(wù)思考，驅(qū)動我們以*110特許任務(wù)書公司與公司間的特許任務(wù)書是不同的，但代表性地包括：一個業(yè)務(wù)案例：為什么這個特別的機會被選擇？問題／機會和目標陳述：有什么特定的問題或困難需要解決，且結(jié)果將被證實是什么？限制／假定：確認的項目或資源預(yù)期使用的限制是什么？*110特許任務(wù)書公司與公司間的特許任務(wù)書是不同的，但代表性*111特許任務(wù)書公司與公司間的特許任務(wù)書是不同的，但代表性地包括：范圍：過程和／或事件應(yīng)包含多么大的范圍？參與者和責任：誰是團隊成員、倡導(dǎo)者和其他股東(相關(guān)方)?初步計劃：每個階段(D、M、A、I和C)什么時候完成?樣式見附件！*111特許任務(wù)書公司與公司間的特許任務(wù)書是不同的，但代表性*112特許任務(wù)書這個項目計劃將用來定義并縮小項目的焦點，闡明被確認結(jié)果，確定業(yè)務(wù)價值、為團隊明確任務(wù)和資源，并幫助團隊溝通它們的目標和計劃。項目計劃是第一的，并且經(jīng)常是最重要的關(guān)口，團隊開始運作之前必須先由項目倡導(dǎo)者的批準。

*112特許任務(wù)書這個項目計劃將用來定義并縮小項目的焦點，闡*113步驟一：界定問題團隊接下來的工作是識別在任何過程中最重要的角色：顧客。顧客可能是內(nèi)部的(企業(yè)內(nèi)部)，也可能是外部(消費者)的，顧客需要——特別是外部顧客，這是黑帶和團隊的職責。哪些“購買決定”確定公司是否繼續(xù)掙錢、發(fā)展等。

*113步驟一：界定問題團隊接下來的工作是識別在任何過程中最*114步驟一：界定問題這項工作，使顧客之聲能夠引起重視，顧客自己經(jīng)常不是明確他們想要什么或不知道如何表達，但他們一般能恰當?shù)孛枋鏊麄儾恍枰氖鞘裁?。因此，團隊必須聽取“顧客之聲”和轉(zhuǎn)換顧客的語言為有意義的要求。

*114步驟一：界定問題這項工作，使顧客之聲能夠引起重視，顧轉(zhuǎn)換照顧之聲為需求

顧客說的對我們業(yè)務(wù)的意義顧客要求你們的交貨期太久

我們被認為在完成承諾的交貨上動作太慢要在接到訂單的3天內(nèi)交貨我不知道要在7天內(nèi)退貨才能拿回錢我們的退貨政策不易被了解或太嚴清楚地溝通退貨政策是必要的轉(zhuǎn)換照顧之聲為需求顧客說的對我們業(yè)務(wù)的意義顧客要求你們的交*116步驟一：界定問題然后，我們創(chuàng)立團隊將要執(zhí)行的高級流程圖。高層次的觀念很重要：在這時，你不應(yīng)該讓團隊陷于龐大的、困惑的、復(fù)雜的詳細流程圖。因此，這第一張圖通常顯示約5—10個主要的步驟，描述當前的或已有的過程，這能夠使團隊的每一個人有同樣的流程圖和實施來自同樣假定的工作。制作圖示也為下一個主要階段——測量——做好準備，讓團隊有一個“要在什么地方收集數(shù)據(jù)”的概念(如何應(yīng)用這些圖表，見第六章)。

*116步驟一：界定問題然后，我們創(chuàng)立團隊將要執(zhí)行的高級流程*117步驟二：測量測量是界定一個合乎邏輯的后續(xù)活動，是銜接到下一步——分析：——的橋梁，測量步驟有兩個主要目的：1．收集數(shù)據(jù)，確認和量化問題／機會。通常，這項重要的信息是提煉和完成第一個完整的項目特許任務(wù)書。2．開始測試提供問題原因的線索的事實和數(shù)字。

*117步驟二：測量測量是界定一個合乎邏輯的后續(xù)活動，是銜接*118一個過程有3個主要測量方面1．輸出或結(jié)果：過程結(jié)束的結(jié)果，輸出測量集中直接的結(jié)果(交付、過失、抱怨)和有長期影響的結(jié)果(得益、滿意等)。2．過程：能被追蹤或測量的事物，這些測量通常幫助團隊開始精確地查找問題的原因。3．輸入：進入過程以轉(zhuǎn)變?yōu)檩敵龅氖挛?。當然，壞的輸入能產(chǎn)生壞的輸出，因此，輸入測量也幫助確認可能的問題原因。

*118一個過程有3個主要測量方面1．輸出或結(jié)果：過程結(jié)束的*119步驟二：測量DMAIC團隊的第一優(yōu)先工作幾乎總是測量輸出的定量和現(xiàn)實的問題。這種基線測量是用來完成特許任務(wù)書的資料。有時，如果問題看來比期待的小或困難，項目可能被取消或修改。

*119步驟二：測量DMAIC團隊的第一優(yōu)先工作幾乎總是測量*120步驟二：測量過程和挑選過的輸入測量目標是獲得潛在原因的數(shù)據(jù)。一旦決定該測量是什么，DMAIC團隊形成一個“數(shù)據(jù)收集計劃”，這時團隊成員便得離開舒適和幽靜的會議室或培訓(xùn)室，進入請人們幫助計算和量化業(yè)務(wù)中各種事件的世界。

*120步驟二：測量過程和挑選過的輸入測量目標是獲得潛在原因定單信息原料輸入測量：準時交付定單量定單類型缺陷過程測量：作業(yè)周期重復(fù)工作單元成本培訓(xùn)時數(shù)服務(wù)產(chǎn)品維護輸出顧客測量：準時交付定單完成產(chǎn)品缺陷總成本測量：滿意重復(fù)購買問題利潤測量的例子和類型定單信息原料輸入測量：過程測量：服務(wù)產(chǎn)品維護輸出顧客測量：測*122步驟二：測量在好的DMAIC培訓(xùn)中應(yīng)包括一些最重要的技術(shù)，該如何收集數(shù)據(jù)，如何計算(抽樣)，以及計算多少時間。從顧客、同事和供應(yīng)商處得到合作通常是至關(guān)重要的。事實上，許多人對六西格瑪項目的第一個印象就是被要求幫助收集數(shù)據(jù)。

*122步驟二：測量在好的DMAIC培訓(xùn)中應(yīng)包括一些最重要的*123步驟二：測量測量步驟的一個通常的里程碑是要得到一個初始“西格瑪測量值”——為被確定的過程確定一個質(zhì)量水平。西格瑪測量值擅長幫助比較不同過程的業(yè)績和與此過程相關(guān)顧客的需求。盡早讀取數(shù)字、計算缺陷數(shù)和過程多余的輸出，西格瑪便能夠盡快算出來。

*123步驟二：測量測量步驟的一個通常的里程碑是要得到一個初*124步驟三：分析在這個步驟中，DMAIC團隊研究詳細資料，增強對過程和問題的理解，并且如果所有都已做好，還能識別問題的原因，團隊在此使用分析步驟來尋找“問題根源”。好的DMAIC解決問題的原則之一是考慮許多類型的因素，但不要讓偏見或老經(jīng)驗遮住團隊的判斷。*124步驟三：分析在這個步驟中，DMAIC團隊研究詳細資料*1255M1E一些有待研究的普遍問題類別是：人：一個主要變量，所有其他這些因素結(jié)合起來形成的結(jié)果。機器：例如計算機、復(fù)印機或制造業(yè)用的儀器。材料：數(shù)據(jù)、指令、數(shù)字或事實、表格和文件。如有缺陷，將在輸出有一個負面影響。*1255M1E一些有待研究的普遍問題類別是：*1265M1E方法：在做工作方面使用的程序或技術(shù)。環(huán)境：環(huán)境的因素，從天氣到經(jīng)濟的情況，對過程或業(yè)績有何影響。測量：測量一個過程產(chǎn)生的缺陷數(shù)據(jù)，或基于測量什么和如何測量，對人的行為的影響。*1265M1E方法：在做工作方面使用的程序或技術(shù)。*127步驟三：分析DMAIC團隊用我們稱為分析循環(huán)方法來關(guān)注他們對原因的探索，這個循環(huán)從結(jié)合經(jīng)驗、數(shù)據(jù)／測量開始、過程的評審，并構(gòu)成對原因的初始推測或者假設(shè)：團隊接著關(guān)注更多數(shù)據(jù)和其他的看得見證據(jù)，不論它與成功的原因是否一致。

*127步驟三：分析DMAIC團隊用我們稱為分析循環(huán)方法來關(guān)*128步驟三：分析分析循環(huán)繼續(xù)進行，由于假定正被確定或拒絕直到真實的問題根源被識別和被數(shù)據(jù)查證。分析步驟中最大的挑戰(zhàn)之一是正確使用工具，借助清楚的簡單工具能夠找到根本原因，當原因深藏或問題與其他因素相關(guān)聯(lián)時，更高級的統(tǒng)計技術(shù)對確定和驗證原因可能是必需的。

*128步驟三：分析分析循環(huán)繼續(xù)進行，由于假定正被確定或拒絕*129步驟四：改進事實上，沒有先理解問題就開始解決問題的習(xí)慣是如此的強大，以至于許多團隊發(fā)現(xiàn)向它挑戰(zhàn)必須堅持DMAIC過程的客觀精確性相當困難。當他們看到尋求問題、檢查假定和使用數(shù)據(jù)的價值的時候，團隊成員才了解到六西格瑪方法有多么好。

*129步驟四：改進事實上，沒有先理解問題就開始解決問題的習(xí)*130步驟四：改進關(guān)鍵是潛在問題的原因分析，以及讓員工接受新的解決方案。一旦新的主意被發(fā)現(xiàn)后必須被測試、精煉和執(zhí)行。為什么真正新的解決方案是如此困難，一個理由可能是團隊習(xí)慣于長期使用通用的方法(而且專注測量和分析)，以至于擺脫舊的思想是困難的。另一個理由是真正創(chuàng)造性解決總是稀罕的事件。

*130步驟四：改進關(guān)鍵是潛在問題的原因分析，以及讓員工接受*131步驟四：改進以新的方式和其他的創(chuàng)造力練習(xí)幫助團隊改變習(xí)慣的思考方式，用新的思路來替代。團隊也可以參考其他同業(yè)公司或其他的團隊，看看能否借用其他人的“最好實踐”。*131步驟四：改進以新的方式和其他的創(chuàng)造力練習(xí)幫助團隊改變*132步驟四：改進一旦一些可能的解決方案被提議后，再回到分析階段，以成本和可能的收益為標準來挑選最有希望和最實際的解決方案?！白詈蟆钡慕鉀Q方案或連續(xù)改進必須取得倡導(dǎo)者的同意，而且經(jīng)常要獲得整個領(lǐng)導(dǎo)層的認可。

*132步驟四：改進一旦一些可能的解決方案被提議后，再回到分*133步驟四：改進執(zhí)行不是一個“僅僅做它”的活動。DMAIC解決方案必須謹慎地處理和試驗。實踐上小規(guī)模試點是強制的，團隊通過嚴謹?shù)摹皾撛趩栴}分析”以決定將出現(xiàn)什么錯誤并預(yù)防和處理困難。新的改變必須“推銷”給組織成員，因為他們的參與十分關(guān)鍵。數(shù)據(jù)必須被收集追蹤，并核查解決方案的影響(或未預(yù)期的結(jié)果)。

*133步驟四：改進執(zhí)行不是一個“僅僅做它”的活動。DMAI*134步驟五：控制我們的同事之一經(jīng)常形容組織和過程像一個橡皮筋，你可以盡力伸展它們，并形成新的和有趣的形狀，但是一旦你放松，突然!它將回到它的原來狀態(tài)。避免“突然”回到舊的習(xí)慣和程序是控制步驟的主要目的，最終，對人們工作方式形成長期影響并保證能持續(xù)，需要的不僅是測量和監(jiān)視結(jié)果，還得不斷說服和推銷觀念，兩者都是必要的。

*134步驟五：控制我們的同事之一經(jīng)常形容組織和過程像一個橡*135步驟五：控制DMAIC黑帶和團隊控制細節(jié)應(yīng)該包括：制定監(jiān)視過程，明確他們已經(jīng)作出的改變。制作處理可能出問題的應(yīng)變計劃。幫助經(jīng)營者聚焦關(guān)注點，集中在少數(shù)重要的測量，這些測量告知最新的項目結(jié)果(Y)以及關(guān)鍵過程測量值(Xs)。

*135步驟五：控制DMAIC黑帶和團隊控制細節(jié)應(yīng)該包括：*136步驟五：控制從人們的觀點來看，團隊必須是：通過陳述和示范“推銷”項目。把項目的責任移交給日常工作的人。確定管理層支持項目的長期目標。

*136步驟五：控制從人們的觀點來看，團隊必須是：*137步驟五：控制難以想像，放下努力了數(shù)個月的項目去接受另一個項目或回到“老”的工作中會是一種什么樣的心情，但是團隊通常在這樣做。六西格瑪項目最后的成功在于那些項目所關(guān)注的領(lǐng)域中把工作做好的人。理想的情況是，當這些人們看到通過DMAIC過程產(chǎn)生新解決方案的價值后——以及提供的結(jié)果——他們也將開始了解六西格瑪系統(tǒng)能夠提供的潛能。

*137步驟五：控制難以想像，放下努力了數(shù)個月的項目去接受另*138DMAIC過程可能需要反復(fù)DMAIC解決問題的程序和DMAIC項目周期工作的階段的緊密結(jié)合，表明DMAIC從界定到控制不是一條直線，可來回反復(fù)推敲，重新審視較早的假定并重新審視過去匆匆略過的地方。

*138DMAIC過程可能需要反復(fù)DMAIC解決問題的程序和*139項目管理被選擇的項目必須符合以下標準：1、對整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)十分重要；2、直接影響公司的成本節(jié)約或者主要顧客；3、可以在一個合理的時間段內(nèi)完成（通常4至6個月）；4、擁有保證項目成功實施的資源。*139項目管理被選擇的項目必須符合以下標準：*140層層把關(guān)項目的選擇非常重要，如果項目選擇失誤，將會導(dǎo)致整個6SIGMA的失敗。

各種角色對項目選擇標準的貢獻：1、各部門不提出不符合要求的項目，必要時，對反復(fù)提出不符合要求項目的部門領(lǐng)導(dǎo)進行警示；2、6SIGMA職能部門不得把不符合標準的項目列入項目庫；3、倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和其他的項目團隊有權(quán)拒絕不符合要求的項目；4、高層領(lǐng)導(dǎo)的督察。*140層層把關(guān)項目的選擇非常重要，如果項目選擇失誤，將會導(dǎo)*141及時、正規(guī)的評審1、倡導(dǎo)者或黑帶大師組織的周評審；2、6SIGMA主管部門組織的月評審；3、高層領(lǐng)導(dǎo)組織的季度、半年或年度評審。

這些評審應(yīng)該是按計劃進行的，不是臨時應(yīng)付的；應(yīng)對這些評審認真進行策劃，評審的程序、處置方法和記錄應(yīng)形成文件。*141及時、正規(guī)的評審1、倡導(dǎo)者或黑帶大師組織的周評審；第五章六西格瑪生存指南第五章六西格瑪生存指南*143六西格瑪一條最基本的原理六西格瑪一條最基本的原理是：與某項工作關(guān)系最密切的員工具有最好的條件去改善此項工作。同時，組織的領(lǐng)導(dǎo)人需要指明方向，全身心地投人工作，力求把組織建設(shè)得更好。事實上，六西格瑪最簡潔的(但不總是最簡單的)訣竅之一就是建立一個既是自上而下又是自下而上的過程。本章，我們將更為具體地回顧一下六西格瑪對你(作為一個員工)可能產(chǎn)生的影響，以及你必須考慮的一些機遇和挑戰(zhàn)。

*143六西格瑪一條最基本的原理六西格瑪一條最基本的原理是：*144應(yīng)對六西格瑪帶來的挑戰(zhàn)如果你正處在組織變革的激流之中，這樣的經(jīng)歷可以是非常振奮人心的，但有時它也可能極具威脅性。即使領(lǐng)導(dǎo)人員有意傳達他們關(guān)于六西格瑪?shù)挠媱澓屠砟?，但是仍有許多問題未被作答。這些未被作答的問題并不是有意要使員工處于不知情狀態(tài)(盡管你會懷疑是這樣的)，相反，它們的產(chǎn)生是因為兩個可以理解的原因。*144應(yīng)對六西格瑪帶來的挑戰(zhàn)如果你正處在組織變革的激流之中*145應(yīng)對六西格瑪帶來的挑戰(zhàn)1．領(lǐng)導(dǎo)不可能預(yù)計到——更別說去作出應(yīng)答——當員工心想“這將如何影響我呢?”時所產(chǎn)生的所有想知道的私人問題。2．實行六西格瑪并不是一個按部就班的過程，相反，這是一個不斷學(xué)習(xí)的過程。所以通常，領(lǐng)導(dǎo)人對許多問題的答案不是馬上就能得到的。即使他們能得到，這些答案隨著時間的推移也會發(fā)生變化。

*145應(yīng)對六西格瑪帶來的挑戰(zhàn)1．領(lǐng)導(dǎo)不可能預(yù)計到——更別說*146挑戰(zhàn)一:

被邀請參加六西格瑪團隊這意味著什么。這是好消息。六西格瑪黑帶和項目倡導(dǎo)者都明白隨隨便便找人加入項目團隊是件糟糕的事情，所以他們會尋找那些有才能和知識的員工：用他們的話說，就是能有所貢獻的人。*146挑戰(zhàn)一:

被邀請參加六西格瑪團隊這意味著什么。這是好*147挑戰(zhàn)一:

被邀請參加六西格瑪團隊如何成功參加DMAIC團隊往往是一個你不可拒絕的邀請。如果團隊將開展一個與你從事工作相近的項目，那么參與團隊的意見對你來說似乎是有利的、愉快的。假設(shè)你正在逐步參與到DMAIC團隊中去，你仍然可以對關(guān)鍵的成功因素保持警覺，盡自己的努力保證這些因素都能被滿足。*147挑戰(zhàn)一:

被邀請參加六西格瑪團隊如何成功*148關(guān)鍵的成功因素有投入的倡導(dǎo)者。團隊有這樣一個高層經(jīng)理嗎?他對項目成果有興趣，并且愿意為團隊提供資源和支持。時間保證。DMAIC團隊成員通常能預(yù)料到項目會增加他們的工作量，但是如果你目前的工作得不到減輕的話，項目很有可能停滯不前。*148關(guān)鍵的成功因素有投入的倡導(dǎo)者。團隊有這樣一個高層經(jīng)理*149關(guān)鍵的成功因素有影響或控制。小心避免你的團隊被要求(或自己決定)解決其他人的問題或參與其他人的過程。你的團隊必須包含對你所要改變的業(yè)務(wù)負責的員工或參與此項業(yè)務(wù)的員工。與其他努力一致。領(lǐng)導(dǎo)有時會忘掉或甚至不知道有相似的或競爭性的項目也在解決你正致力于的問題。如果沒有去除這些重復(fù)勞動或沖突，會引起耽擱，讓人失望。所以，如果你看到了不一致的地方，請說出來!*149關(guān)鍵的成功因素有影響或控制。小心避免你的團隊被要求(*150關(guān)鍵的成功因素有責任心。只有人們感到有責任去實現(xiàn)變革時，變革才會發(fā)生。你和你的團隊伙伴應(yīng)該感到有責任把項目進行到底。你們的項目倡導(dǎo)者或頂頭上司也應(yīng)該具有同樣的責任心，如果他們認為項目不重要的話，會不讓你再從事DMAIC工作。*150關(guān)鍵的成功因素有責任心。只有人們感到有責任去實現(xiàn)變革*151挑戰(zhàn)一:

被邀請參加六西格瑪團隊這些只是一些需要考慮的最重要的事情。作為六西格瑪團隊成員，生存和發(fā)展最好的方法是保持積極的態(tài)度，說出自己的觀點，尊重別人的意見，認識到自己被賦予的機會——它使你能對組織的業(yè)務(wù)做出有意義的改變。*151挑戰(zhàn)一:

被邀請參加六西格瑪團隊這些只是一些需要考慮*152挑戰(zhàn)二：參加六西格瑪培訓(xùn)這意味著什么六西格瑪培訓(xùn)可以非常廣泛：從5天到4個星期不等。在周與周之間是有停頓的，而且培訓(xùn)通常包含了大量的實際參與項目的工作。你獲得的技巧和工具能大大幫助你為日常工作多作貢獻，而不僅僅是在DMAIC團隊中才用得到。*152挑戰(zhàn)二：參加六西格瑪培訓(xùn)這意味著什么*153挑戰(zhàn)二：參加六西格瑪培訓(xùn)如何成功對學(xué)習(xí)保持接受的態(tài)度。如果你曾受過質(zhì)量培訓(xùn)或曾參與過程改進項目，你會發(fā)現(xiàn)它們有些是重復(fù)、多余的，甚至有時是在炒冷飯。但是一旦六西格瑪培訓(xùn)開始，你會發(fā)現(xiàn)有很多可以學(xué)習(xí)，還有許多微妙的道理能使項目成功。*153挑戰(zhàn)二：參加六西格瑪培訓(xùn)如何成功*154挑戰(zhàn)二：參加六西格瑪培訓(xùn)我們中的有些人，多年以來一直在六西格瑪和相關(guān)領(lǐng)域中工作，我們很驚奇地發(fā)現(xiàn)，我們一直就有很多東西可以學(xué)習(xí)。那些一開始就對培訓(xùn)不抱什么希望，認為它是浪費時間的人，確實只能從培訓(xùn)中獲得最小的收獲，盡管他們最后會意識到培訓(xùn)有多重要!*154挑戰(zhàn)二：參加六西格瑪培訓(xùn)我們中的有些人，多年以來一直*155挑戰(zhàn)三：

尋找DMAIC團隊來改進過程這意味著什么你所從事的領(lǐng)域或進行的過程中存在著改進的可能性和必要性。DMAIC關(guān)注的重點是找到問題存在的原因，而不是誰在制造這些問題(“對事不對人”的理念)。一個聰明的黑帶會非常注意保持你(一個利益相關(guān)者)的積極性，贏得你對任何變革努力的支持。DMAIC團隊是不可能硬讓你執(zhí)行不可行的解決方法的。*155挑戰(zhàn)三：

尋找DMAIC團隊來改進過程這意味著什么*156挑戰(zhàn)三：

尋找DMAIC團隊來改進過程如何成功1、首先，要認識到六西格瑪團隊不是你的敵人。如果你的工作流程非常重要，以至于領(lǐng)導(dǎo)決定成立一個改進團隊的話，它們確實是需要改進的。你可能會發(fā)現(xiàn)有些觀點黑帶或團隊也不知道。換句話說，你對團隊非常有價值。*156挑戰(zhàn)三：

尋找DMAIC團隊來改進過程如何成功*157挑戰(zhàn)三：

尋找DMAIC團隊來改進過程2、同時考慮一下有你沒你改革可能都會發(fā)生。及早地參與進去可以為你以后贏得一席之地。3、最后，要知道團隊總是希望你的工作更加有意義，產(chǎn)生更大的影響，對顧客更加友好，對公司更加重要。4、如果這些能實現(xiàn)的話，還有什么工作比這更好呢?*157挑戰(zhàn)三：

尋找DMAIC團隊來改進過程2、同時考慮一*158挑戰(zhàn)四：被要求收集數(shù)據(jù)這意味著什么在知道了某DMAIC項目是針對你工作領(lǐng)域的一些問題時，你可能會被要求幫助收集一些數(shù)據(jù)。計算機和信息技術(shù)人員通常不提供DMAIC分析所需的數(shù)據(jù)或細節(jié)。所以，黑帶和他們的同事必須手工地收集過程中的數(shù)據(jù)，使用參與過程的工作人員來記數(shù)或進行測量。是的，這對你來說，可能意味著額外的工作。但是，再次強調(diào)這并不意味著你、你所在部門，或者任何人會成為批評的目標。*158挑戰(zhàn)四：被要求收集數(shù)據(jù)這意味著什么*159挑戰(zhàn)四：被要求收集數(shù)據(jù)如何成功。測量可能是個挑戰(zhàn)，但它絕對不是要故意制造困難的。相反，一般都會鼓勵DMAIC團隊把收集數(shù)據(jù)變得對你來說盡可能簡單。反過來，如果你做到以下幾點，也使他們的工作更加有效。*159挑戰(zhàn)四：被要求收集數(shù)據(jù)如何成功。測量可能是個挑戰(zhàn)，但*160挑戰(zhàn)四：被要求收集數(shù)據(jù)準確記錄數(shù)據(jù)。捏造數(shù)據(jù)對解決問題毫無幫助。要做到誠實和精確。持續(xù)收集數(shù)據(jù)。合作，每天都保持好數(shù)據(jù)記錄。提問題。如果你不知道被要求收集什么數(shù)據(jù)，為什么需要它們，或者你該如何做，說出來。因為沒搞清楚而弄錯了，意味著要重新收集數(shù)據(jù)。提供建議。如果你認為能使數(shù)據(jù)收集簡單些，讓黑帶或者整個團隊知道。

*160挑戰(zhàn)四：被要求收集數(shù)據(jù)準確記錄數(shù)據(jù)。捏造數(shù)據(jù)對解決問*161挑戰(zhàn)五：被要求幫助

實行一個過程解決方法這意味著什么。現(xiàn)在將會發(fā)生一些變化，你可以幫助它發(fā)生，或者起阻礙作用。你會選擇哪種?*161挑戰(zhàn)五：被要求幫助

實行一個過程解決方法這意味著什么*162挑戰(zhàn)五：被要求幫助

實行一個過程解決方法如何成功。表現(xiàn)出過度防范只會使你處于不利地位，讓整個團隊把你看成是不合作的。相反，應(yīng)該用一種客觀的方式開展計劃——問問題，提出建設(shè)性意見；尋找計劃中的漏洞，還有彌補它們的方法；主動幫忙，更好的是，主動使你和你的工作領(lǐng)域成為領(lǐng)頭羊。這樣，你可以先獲得培訓(xùn)和經(jīng)驗，然后被看成是先驅(qū)——六西格瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是生存者。

*162挑戰(zhàn)五：被要求幫助

實行一個過程解決方法如何成功。表第六章透視六西格瑪工具箱第六章透視六西格瑪工具箱*164六西格瑪工具任何能幫助你更好地理解、處理和改進一項業(yè)務(wù)或過程的方法和技術(shù)都有資格成為六西格瑪工具。但有些技術(shù)對于計劃和運行六西格瑪項目是特別關(guān)鍵的。掌握那些工具將可以使你更清楚六西格瑪是如何工作的。*164六西格瑪工具任何能幫助你更好地理解、處理和改進一項業(yè)*165六西格瑪工具為了方便，我們將工具分成4種類型。這些分類是不完善的，許多工具能被用于不同的方面。我們的目的只是作一個簡潔的介紹。對于較多的細節(jié)和解釋，你可以查閱其他書籍和網(wǎng)站作為參考，或者等待你的六西格瑪培訓(xùn)的開始。*165六西格瑪工具為了方便，我們將工具分成4種類型。這些分*166六西格瑪工具的4種類型一、產(chǎn)生構(gòu)想和整理信息的工具頭腦風暴法親和圖多次投票結(jié)構(gòu)樹(樹圖)高層次過程圖(SIPOC圖)流程圖(過程圖)因果(魚刺)圖*166六西格瑪工具的4種類型一、產(chǎn)生構(gòu)想和整理信息的工具