沖突管理-課件

沖突管理1ppt課件沖突管理1ppt課件1無沖突徹底的沖突輕度的意見分歧或誤解公開的質問或懷疑武斷的言語攻擊威脅和最后通牒挑舋性的身體攻擊摧毀對方的公開努力你是怎樣理解“沖突”的﹖2ppt課件無沖突徹底的沖突輕度的意見分歧或誤解公開的質問或懷疑武斷的言2精品資料精品資料3你怎么稱呼老師？如果老師最后沒有總結一節(jié)課的重點的難點，你是否會認為老師的教學方法需要改進？你所經歷的課堂，是講座式還是討論式？教師的教鞭“不怕太陽曬，也不怕那風雨狂，只怕先生罵我笨，沒有學問無顏見爹娘……”“太陽當空照，花兒對我笑，小鳥說早早早……”沖突管理--ppt課件4案例1﹕狹義沖突及其影響案例2﹕沖突管理要分析的一種狀況理解和正確判斷沖突是處理沖突的先決條件

沖突指的是個人或群體內部﹐個人或群體之間互不相容的目標﹑認識或感情並引起對立或敵對的相互行動的一種形勢﹒一.沖突概述5ppt課件案例1﹕狹義沖突及其影響理解和正確判斷沖突是處理沖突的先決條5沖突類型﹕目標性沖突﹕是人們希望獲得的最終狀態(tài)或喜歡的結果不相容時的形勢﹒認識性沖突﹕是意見或想法不一致時的形勢

感情性沖突﹕是感情或情緒互不相容時的形勢﹐

也就是說﹐人們簡直是互相生氣6ppt課件沖突類型﹕6ppt課件6沖突與競爭﹕競爭指的是一個人或者更多的人或群體為達到他們喜歡的目標而采取的行動﹐與此同時﹐阻礙了其他的某個人或更多的人或群體想要達到他們的目標﹒競爭能產生沖突﹐但不是所有的沖突都包含競爭﹒如何分析沖突﹕好壞兩方面﹖沖突水平﹖處理策略﹖7ppt課件沖突與競爭﹕7ppt課件7功能正常的沖突

這類沖突有益于實現(xiàn)組織目標﹐提高工作績效﹐應當予以支持﹒解決沖突的必要性使人們努力尋求改變行事方法的途徑﹐因此﹐解決功能正常的沖突的過程能夠激發(fā)組織的積極變革﹒也使人們更容易接受變革﹒在決策過程中有意地引進功能正常的沖突﹐會有好處﹒如集體決策中﹐因高凝聚力而保持一致的愿望﹑小團體思想都會干擾﹑影響決策﹐而提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突﹐會減少此類問題﹒導致一個或多個目標沖突的競爭也會有有利之處﹒同事績效的競爭﹑獎勵產量最高職員等﹒8ppt課件功能正常的沖突這類沖突有益于實現(xiàn)組織目標﹐提8功能失調的沖突

這類沖突阻礙了工作績效的提高﹐具有破壞性﹐應當予以避免和消除﹒解決沖突會消耗資源﹐尤其是時間和金錢﹐並因此造成組織不能將資源主要用在實現(xiàn)既定目標上﹒沖突可能消極地影響員工的心理健康﹒處于沖突中的意見通常會導致忿恨﹑緊張和焦慮﹒隨著時間的延續(xù)﹐沖突的環(huán)境使支持﹑信任關系建立非常困難﹒相互競爭發(fā)展為功能失調的沖突時﹐會消極地影響產品質量﹒當高質量成為組織的主要目標時﹐不宜采用競爭﹒9ppt課件功能失調的沖突這類沖突阻礙了工作績效的提高﹐9沖突的判斷

沒有絕對的界限去區(qū)分一般地﹐可以用群體的工作績效來判斷﹒當某一沖突對個體的作用和對群體的作用發(fā)生矛盾時﹐應以沖突對群體的作用為準﹒在組織生活中﹐沖突是不可避免的﹐但它的影響取決于沖突是如何處理的﹒而沖突的有效處理﹐以對沖突出現(xiàn)和解決的不同方法的理解為基礎﹒10ppt課件沖突的判斷沒有絕對的界限去區(qū)分10ppt課件10高低部門績效高沖突水平ABC11ppt課件高低部門績效高沖突水平ABC11ppt課件11情境沖突水平沖突類型部門內部特征部門績效水平A低或無功能失調冷漠、遲鈍對變化反應慢,缺乏新觀念低B最佳功能正常生命力強;自我批評;不斷革新高C高功能失調分裂,混亂無序,不合作低沖突與部門績效12ppt課件情境沖突水平沖突類型部門內部特征部門績效水平A低或無功能失調12二﹒沖突的劃分個體自身個體之間群體內部群體之間事業(yè)部經理生產經理銷售經理開發(fā)經理組織內部13ppt課件二﹒沖突的劃分個體自身個體之間群體內部群體之間事業(yè)部經理生產131﹒個體自身沖突

個體自身沖突通常包含目標性沖突和認識性沖突的一些形式﹒當他們的行為將導致含有相互排斥或相互不容的因素后果時﹐就產生了目標性沖突﹒目標沖突涉及積極后果﹑消極后果以及兩者之間的相互影響﹐可劃分3種基本類型

A﹒接近－接近沖突﹕在兩個或更多的具有積極后果的方案中進行選擇的情況﹒

B﹒回避－回避沖突﹕

C﹒接近－回避沖突﹕選擇同時具備積極后果和消極后果的情況14ppt課件1﹒個體自身沖突個體自身沖突通常包含141﹒個體自身沖突

很多日常決策都涉及解決個體自身目標性沖突的情況﹐特別是接近－回避沖突﹒數目增多可選方案的積極消極的后果大致相當問題對于決策者更加重要認識性沖突來源于人思想的不一致.要達到協(xié)調,可以:

通過信念獲取更多有關失調原因的信息15ppt課件1﹒個體自身沖突很多日常決策都涉及解決個體自身目151﹒個體自身沖突

目標性沖突和認識性沖突存在于重要的個體決定之中.決策前的目標性沖突沖突越大,決策后的認識性失調也越嚴重.因此起初作出決定越難,事后就越証明這項決定的正確性.16ppt課件1﹒個體自身沖突目標性沖突和認識性沖突存在于重要的個體162﹒個體之間沖突

案例:犯人二難困境特征:相互依賴關系與權變因素為基礎強調個人后果和共同后果的差別涉及信任的問題反應:

競爭性反應:以犧牲另一方利益來爭取最好后果合作性反應:影響因素當情況包括一系列的決定(多次考驗)時,合作傾向較低或開頭低,后來回升一方對另一方策略的變化,會比對固定的策略作出更多的反應.如:先競爭后合作反饋和溝通常常能增加合作的可能性.區(qū)分因欺騙的意圖而進行的溝通17ppt課件2﹒個體之間沖突案例:犯人二難困境17ppt課件172﹒個體之間沖突

處理個人間沖突的方式滿足自身利益的愿望堅持不堅持合作諒解型回避型不合作強制型協(xié)作型妥協(xié)型滿足另一方利益的愿望18ppt課件2﹒個體之間沖突處理個人間沖突的方式滿足自身利益的愿望堅持182﹒個體之間沖突

處理個人間沖突的方式回避型:不堅持也不合作.忽略雙方的不一致或保持中立,讓沖突自生自滅的決定,也可能反映對緊張和挫折的厭惡積極—有益于減少沖突逐步升級的可能性消極—回避問題會使另一方感到沮喪.長久回避會使問題升級.不斷運用評價不高強制型:堅持而不合作.非贏即輸的方法.常涉及權力和統(tǒng)治的因素.

積極—有利于達到個人目標.有時是最后的手段消極—引起不良評價諒解型:利他行為,鼓勵他人合作的一項長期策略或者對他人愿望的一種屈從積極—他人評價較高消極—可能使人認為軟弱19ppt課件2﹒個體之間沖突處理個人間沖突的方式19ppt課件192﹒個體之間沖突

處理個人間沖突的方式協(xié)作型:雙贏方法,擴大兩個人的共同成果運用協(xié)作型方式的人具有的特征他們認為沖突是自然而然而有益的,如果處理得當,甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案.

他們向他人表示信任和坦率他們意識到:只有衝突解決得令大家滿意,方可能執(zhí)行這種解決方法他們認為每個人在解決沖突中作用相等,其意見同樣合理他們不會僅僅為群眾的利益就犧牲任何個體利益20ppt課件2﹒個體之間沖突處理個人間沖突的方式20ppt課件202﹒個體之間沖突

處理個人間沖突的方式妥協(xié)型:介于堅持和合作之間的行為.建立在合作的基礎上.是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一種手段和協(xié)作型相比,不能獲得最大的共同滿足感,只能達到部分的﹑中等程度的滿意﹒在五方式中﹐研究表明﹐人們傾向于更多的采用協(xié)作方式相對于不太﹒成功的管理人員﹐協(xié)作是成功的特征﹒﹒﹒績效中等或低的組織﹐協(xié)作是績優(yōu)組織的特征人們覺得﹐協(xié)作與沖突的建設性運用有關協(xié)作方式能引起別人的積極感情﹐也能引起對一個人績效和能力的良好評價﹒而強制和回避減少了沖突的建設性運用﹐引起相反評價﹒諒解和妥協(xié)的情況較複雜﹐研究結論不同﹒21ppt課件2﹒個體之間沖突處理個人間沖突的方式21ppt課件21思攷題用個體間沖突理論評析

吃虧是福人不為己天誅地滅22ppt課件思攷題用個體間沖突理論評析22ppt課件223﹒群體內部沖突

群體內部沖突包括整個整體﹐也包括各個成員﹒影響群體過程和成果﹒其內部工作和社交方式﹐影響群體內部沖突的起因和解決﹒競爭小組和合作小組﹕以組評比﹐以個體評比合作環(huán)境下﹕努力更加協(xié)調﹔溝通更加良好﹔更加友愛﹔對小組評價更高﹔單位時間產量更高﹔解決方案的質量更高﹒合作有利于協(xié)調﹑溝通等積極的群體過程﹔也能提高群體成果的數量和質量﹐但沒有競爭的純合作環(huán)境﹐內部有良好的人際關系﹐結果較差﹒23ppt課件3﹒群體內部沖突群體內部沖突包括整個整體﹐也包括各個成員﹒233﹒群體內部沖突的解決已解決沖突的類型與成功解決群體內部沖突有關的群體過程因素單純的實質性沖突1.利用了有用的事實會議主持者提出很多解決問題的建議幫助小組深入理解議程中的問題3.參加者感到彼此很友好單純的感情性沖突群體只考慮議程中孤立的,比較簡單的項目,而擱置其他較困難的問題參與者對正在討論的問題不感興趣,置身于解決問題之外參與者擺脫了個人間的接觸兼有兩種性質的沖突沒有以自我為中心的需要表現(xiàn)出來氣氛大致愉快,而且參加者認識到有必要統(tǒng)一行動群體解決問題的活動有序而明確,而且一次集中解決一個問題24ppt課件3﹒群體內部沖突的解決已解決沖突的類型與成功解決群體內部沖突243﹒群體內部沖突的解決

實質性沖突是以任務的性質或“內容”為基礎的沖突,它和成員在認識上的不一致有關.

感情性沖突主要源于群體的人際關系,和人們相互間發(fā)生抵觸時引起的感情反應有關.

實質性沖突的解決傾向于通過強調那些能促進意見一致的因素來解決,即強調積極的一面;經歷感情性沖突的群體,則傾向于通過那些意見不一致的因素來解決,即消除消極的一面.

群體內部的沖突不一定會產生消極后果,群體過程的某些方面能克服沖突,並促使意見一致.但必須努力獲取建設性成果消除對人際關系的消極影響.25ppt課件3﹒群體內部沖突的解決實質性沖突是以任務的性質254﹒群體之間沖突

研究表明,群體之間的沖突可能有消極的影響,甚至在競爭結束以后還可能保持很久,管理人員應盡量減少群體之間沖突,並慎重地處理存在的沖突.

群體間沖突的原因:

目標設置不同規(guī)劃時間的差異資源分配的競爭溝通障礙組織權力的分配與均衡變革的結果組織文化群體間的依賴性26ppt課件4﹒群體之間沖突研究表明,群體之間的沖突可能有264﹒群體之間沖突

沖突結果含義組織制導策略成功—失敗沖突雙方的一方失敗,一方成功鼓勵其中一方通過競爭戰(zhàn)勝另一方折衷—和解都有利,但不能滿足所有利益要求鼓勵群體間的相容與合作成功—成功雙方均獲成功鼓勵建設性的,功能正常的沖突,尋求合作失敗—失敗雙方均遭失敗組織功能不健全或領導失敗,或沖突屬失調衝突結果與組織制導策略27ppt課件4﹒群體之間沖突沖突結果含義組織制導策略成功—275﹒組織內部沖突

組織內部沖突有四種類型:縱向沖突;橫向沖突;直線職能沖突;崗位沖突1.縱向沖突:

指的是組織內部各等級之間的沖突,例上下級沖突.縱向沖突通常因為上級試圖控制下級和下級傾向于抵制而產生.下級抵制是因為他們感到這種控制會限制個人自由.

縱向沖突也可能由于溝通不足,利益沖突(目標性沖突),對信息和價值缺乏一致的觀點(認識性沖突)而引起.28ppt課件5﹒組織內部沖突組織內部沖突285﹒組織內部沖突

2.橫向沖突指的是組織內,同一等級層次的職員部門之間的沖突.其基本起因是大多數組織中存在著追求局部優(yōu)勢的壓力,部門目標的不相容和部門之間員工的看法不同都可能導致沖突.並隨下列情況增大:

各部門職能的相互依賴提高部門之間的緩沖減少部門之間對共同資源的依賴增大29ppt課件5﹒組織內部沖突2.橫向沖突29ppt課件295﹒組織內部沖突

2.橫向沖突三種類型的職能依存關系聯(lián)合依存順序依存交互依存裝配汽化器裝配氣缸裝配汽化器裝配發(fā)動機裝配發(fā)動機檢驗30ppt課件5﹒組織內部沖突2.橫向沖突裝配汽化器裝配氣缸305﹒組織內部沖突

3.直線—職能沖突職能---技術知識顧問,年輕,教育程度高等人員之間顯著的不同,很容易造成沖突.

職能管理人員規(guī)定生產方法和控制生產過程中使用的資源.直線管理人員認為侵犯了他們的合法權力,因為他們對產品有直接的責任.4.崗位沖突對指示的感覺,崗位責任模糊等造成與期望的差距產生沖突.31ppt課件5﹒組織內部沖突3.直線—職能沖突31ppt課31三.沖突過程沖突過程可分為5個階段前提條件:溝通結構個人因素階段1感覺到的沖突認識到的沖突階段2處理意圖:競爭協(xié)作遷就回避折衷階段3公開沖突:一方行為對方反應降低群體績效階段4階段5提高群體績效潛在的對立或不一致認知和個性化行為意向行為結果32ppt課件三.沖突過程沖突過程可分為5個階段前提條件:階段1感覺到的沖32無沖突徹底的沖突輕度的意見分歧或誤解公開的質問或懷疑武斷的言語攻擊威脅和最后通牒挑舋性的身體攻擊摧毀對方的公開努力“沖突”的行為33ppt課件無沖突徹底的沖突輕度的意見分歧或誤解公開的質問或懷疑武斷的言33四.沖突管理1.結構法假設沖突已經存在時的兩方法之一.

包括組織可采用的五種方法:A.運用職權控制發(fā)出指令解決職權范圍內的沖突,這些指示指出期望下級遵循的行動步驟.

職權不總是有效,如不能指望太“高”的人解決低層部門的沖突.而且它不能防止沖突再次發(fā)生.它只能在特定的沖突已經產生之后進行補救.34ppt課件四.沖突管理1.結構法34ppt課件34四.沖突管理1.結構法

B.隔離法可以直接通過組織設計減少部門之間的依賴性.分別提供資源和存貨,使之獨立于其他部門的供應,隔離減少沖突可能性.

由于隔離需要花費精力和設備,這種獨立可能會提高成本.

按產品劃分組織就是在結構上隔離的一種方法.(客戶的要求)35ppt課件四.沖突管理1.結構法35ppt課件35四.沖突管理1.結構法

C.以儲備作緩沖為減少獨立可能增加的成本,組織可以通過儲備,緩沖部門之間的工作流程.

A產品B產品的生產儲備并非真實的JIT36ppt課件四.沖突管理1.結構法A產品B產品的生產儲備并非真實的JIT36四.沖突管理1.結構法

D.以聯(lián)絡員作緩沖當兩個部門之間的整體性很差,並存在不必要的沖突時,安排了解各部門運作情況,通過聯(lián)系活動來協(xié)調部門的聯(lián)絡員,從而協(xié)調各部門活動.E.以調解部門做緩沖環(huán)境不確定的企業(yè)需要調解部門.37ppt課件四.沖突管理1.結構法37ppt課件37四.沖突管理2.對抗法對抗此處用來描述一種處理沖突的建設性方法.沖突雙方直接交鋒、公開地交換有關問題的信息、力圖消除雙方分歧,從而達到一個雙方都滿意結果的過程.

對抗方法假設各方都有所得,所以是協(xié)作型更完整的表述.如果是非贏即輸,我們稱爭奪.

雙方或多方直接交鋒的時候,這種對抗不會自動發(fā)生.取決于雙方采取的態(tài)度和目標.雙方都可能取勝的假設,使對抗不同于其它反應.

促進“對抗”的方法:38ppt課件四.沖突管理2.對抗法38ppt課件38四.沖突管理A.談判談判容易被采取非贏即輸策略的其他人利用,所以能使人陷入坦率、誠實和信任的兩難困境.B.咨詢第三方第三方在策略上所起的作用如下;

保持相互激勵:每一方都應當有解決沖突的動機維持形勢力量平衡:力量不平等很難建立相互信任使對抗努力同步:協(xié)調積極建議下另一方的積極反應促進對話中的坦率氣氛:幫助建立規(guī)范,減少坦率的風險保持“緊張”的最佳狀態(tài):威脅,緊張低

改變局勢和尋找方案的動力小39ppt課件四.沖突管理A.談判39ppt課件39四.沖突管理

第三方作用發(fā)揮比設想難得多,需要許多思維和行為上的技巧:1).必須能分析沖突,因為實際性沖突需要解決問題的技巧,而感情性沖突則需要克服消極情感的能力.2).顧問必須善于打破僵局,並在適當的時候中止雙方行動.3).他們必須為雙方所接受,具有提供感情支持和確信的個人聲望.

第三方通常不是提供一套特定的程序讓雙方遵循,而是盡力促進沖突的解決.也可以把雙方注意力集中到恰當的問題.40ppt課件四.沖突管理第三方作用發(fā)揮比設想難得多,需40四.沖突管理

群體對抗技術

第二組第一組A表—對自己群體的看法,尤其與他組關系B表--對另一組的看法A表—對自己群體的看法,尤其與他組關系B表--對另一組的看法交換,顧問幫助再來一次分析研究各自責任41ppt課件四.沖突管理群體對抗技術第二組第一組A表—41四.沖突管理3.促進法當缺乏“足夠”的沖突時,提高沖突的等級、數量或同時提高兩者.促進認識性沖突也成為有效解決沖突的方法.1).辯証探究法把認識性沖突導入決策過程的一種方法.行動方案I行動方案II決策者決策42ppt課件四.沖突管理3.促進法行動方案I行動方案II決策者決策42p42四.沖突管理3.促進法

2).樹立對立面法行動方案I行動方案II決策者批評決策○○43ppt課件四.沖突管理3.促進法行動方案I行動方案II決策者批評決策○43五.談判1.談判策略

A.分配談判:雙方非得即失,一方所得以另一方所失為代