西南航空公司的營(yíng)銷策略

西南航空公司的營(yíng)銷策略背景二戰(zhàn)結(jié)束后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動(dòng)下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末，美國(guó)GNP高達(dá)9，741億美元，人均收入為2，579美元。生活水平的提高使人們對(duì)交通工具有了更高的要求，而飛行以及快速舒適的特點(diǎn)受到廣泛青睞。60年代中期，美國(guó)有約有7條國(guó)內(nèi)定期航線。但當(dāng)時(shí)的大航空公司更熱衷于跨洋長(zhǎng)途飛行，對(duì)短程空運(yùn)業(yè)務(wù)則不一顧。而國(guó)內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國(guó)過于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”。1967年，克萊爾律師與羅林金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個(gè)窗口，他們以56萬(wàn)美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存。成功的營(yíng)銷策略。1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營(yíng)達(dá)拉斯，休斯敦和圣安樂尼奧3個(gè)城市間的短程航運(yùn)業(yè)務(wù)。在巨人如林，競(jìng)爭(zhēng)殘酷的美國(guó)航空界，公司對(duì)戰(zhàn)略性營(yíng)銷初始化的選擇無(wú)疑是明智的。在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上，它提供的航空不僅票價(jià)低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個(gè)小時(shí)都可以搭上一架西南航空公司的班機(jī)。著使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場(chǎng)上占據(jù)了主導(dǎo)地位。盡管大型航空公司對(duì)西南航空公司進(jìn)行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他大型航空公司，而且做到了任何一家航空公司都無(wú)法做到的低成本運(yùn)營(yíng)，因而可以采取價(jià)格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。當(dāng)西南航空公司擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍時(shí)始終堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線，低價(jià)格。1987年，西南航空公司在休斯敦--達(dá)拉斯航線上的單程票價(jià)為57美圓，而其他航空公司的票價(jià)為79美圓。進(jìn)入80年代西南航空公司的客運(yùn)量每年增長(zhǎng)300%，但它的每英里運(yùn)營(yíng)成本不足10美分，比美國(guó)航空業(yè)的平均水平低了近5美分。為了維持運(yùn)營(yíng)的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，在機(jī)型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)，維修保養(yǎng)，零部件購(gòu)買上均只執(zhí)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)，維護(hù)費(fèi)。同時(shí)，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時(shí)間。當(dāng)別的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要1個(gè)小時(shí)才能完成乘客登機(jī)離機(jī)及機(jī)艙清理工作時(shí)，西南航空公司的飛機(jī)只需要15分鐘。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對(duì)航程的特點(diǎn)，只在航班上向顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。一般航空公司的登機(jī)卡都是紙的，上面標(biāo)有座位號(hào)，而西南航空公司的登機(jī)卡都是塑料的，可以反復(fù)利用。這既節(jié)約了顧客的時(shí)間又節(jié)省了大量費(fèi)用。西南航空公司沒有計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運(yùn)的行李轉(zhuǎn)機(jī)。對(duì)于大公司的長(zhǎng)途航班來說，這是令顧客無(wú)法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢(shì)與精明之所在。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說“它（西南航空公司）就象一只地板縫里