員工培訓與開發(fā)2

員工培訓與開發(fā)

rinychu2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11員工培訓與開發(fā)

rinychu2024/4/1案例分析1：IBM的“學無止境”學無止境，本來是莘莘學子鼓勵自己不斷上進的座右銘。但是，這句格言卻被刻在IBM公司教育中心入口處的石碑上。奇怪嗎？大可不必。當今的時代已走進高科技的時代，公司之間的競爭常常體現(xiàn)為知識和人才之間的競爭。凡是想在市場競爭中立于不敗之地的公司，都非常重視對自己的職工進行不斷培訓，要求他們樹立“學無止境”的信念和習慣。以IBM公司為例，凡是新招收進去的職工，每個人都要進行公司信念培訓。如果是被分配當銷售人員，就必須進一步接受為期12個月的初步培訓，教學方法為現(xiàn)場現(xiàn)場實習和課堂講授相結合，75%的時間在各地分公司中度過，25%的時間在公司的教育中心學習。銷售培訓的第一期課程為銷售政策、市場銷售實踐以及計算機概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹。第二期課程主要是學習如何銷售，由本公司在銷售第一線有突出成績的一流人才擔任授課教師。嚴格而系統(tǒng)的培訓，只不過是今后繼續(xù)接受培訓的開始。在IBM公司，伴隨著職務提升而來的是新的培訓，第一線的基層經(jīng)理，在他走上新崗位的第一年內，要80小時的課堂培訓，2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例分析1：IBM的“學無止境”學無止境，本來是莘莘學子鼓勵2內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊揚、勸告等基本管理技巧。部門經(jīng)理要管理基層經(jīng)理，IBM公司為此設立了中層管理學校，內容集中在有效的交往、人員管理以及經(jīng)營思想和戰(zhàn)略計劃等方面。有經(jīng)驗的中層經(jīng)理和高級經(jīng)理，則要求他們進一步學習社會和經(jīng)濟因素等外部問題。為了開擴眼界，學習哈佛大學的高級經(jīng)理課程、麻省理工學院和斯坦福大學的管理學院的有關課程，時間從一周到一年不等。此外，IBM公司的200名高層部門經(jīng)理要參加為期兩周的中國公司經(jīng)理培訓課程，從南美洲到中東，從貿易逆差到聯(lián)邦預算，凡是對公司有可能發(fā)生特殊影響的因素，都將考慮在課程內容之內，甚至連美國前國務卿基辛格這樣的國際政治專家也被聘請來這種講座活動。IB所以能成為擁有40多萬職工、500多億美元的資產(chǎn)、500多億美元年銷售額的首屈一指的世界性大企業(yè)，對人才的不斷培訓、不斷開發(fā)是它在行業(yè)中領先的一大法寶。問題：培訓對IBM有何意義？IBM對各層次員工分別實施何種方式、何種內容的培訓?2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11內容包括公司的歷史、信念、政策、習慣做法以及對職工的激勵、贊31-1培訓培訓：是指通過一定的科學方法，促使員工在知識、技能、能力和態(tài)度等方面的行為方式得到提高。培訓的目的：是使培訓對象獲得目前工作所需的知識和能力。開發(fā)的目的：是學習目前及未來工作所需的知識和能力，著眼于更長期的目標。第一節(jié)員工培訓與開發(fā)的意義與影響因素2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111-1培訓第一節(jié)員工培訓與開發(fā)的意義與影響因素2024/4/41-2員工培訓與開發(fā)的意義使企業(yè)適應環(huán)境的變化，滿足市場競爭的需要提高組織運作的質量和能力，提高勞動效率促使企業(yè)員工接受變革促使員工認同企業(yè)文化可以滿足職工自身發(fā)展的需要可有效的激勵員工培訓是企業(yè)挖掘本身資源的手段2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111-2員工培訓與開發(fā)的意義2024/4/2Nankai-MB51-3影響培訓的因素外部因素政策法規(guī)經(jīng)濟和科技發(fā)展水平勞動力市場工會內部因素管理人員水平企業(yè)的發(fā)展階段與行業(yè)特點企業(yè)的前景與戰(zhàn)略企業(yè)文化2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111-3影響培訓的因素外部因素2024/4/2Nankai-M6培訓的影響因素－－內部因素直接影響因素：（管理溝通）簡化語言積極傾聽明確重要性抑制情緒運用反饋注意非語言提示深層影響因素：（人力資源管理）工作分析招聘與挑選上崗培訓職業(yè)生涯設計薪酬管理管理者能力開發(fā)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11培訓的影響因素－－內部因素直接影響因素：深層影響因素：2027情景思考：

是否存在著培訓問題？

領班：你怎么可能讓這種事情發(fā)生！我早就跟你說了，而且要你特別當心。員工：那時我以為當流水線上的產(chǎn)品要換時，我會從打包工人那里得到信號?？伤裁匆矝]對我說。領班：這不是我當時的意思，我說的“打包者”，是指打包機，當產(chǎn)品換線時，它的紅燈就亮了。員工：我想我大概誤解了你的意思。不管怎么說，那天你跟我說這件事時，我為母親急得要命，她正在醫(yī)院動手術。說實在的，我真沒想到貼錯標簽會惹下那么大的麻煩。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11情景思考：

是否存在著培訓8第二節(jié)培訓的程序和方法2-1員工培訓的程序2-1-1準備階段1.培訓需求分析：了解員工需要參加何種培訓的過程

2.確定培訓目標

組織目標與個人目標一致性培訓與收益

2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11第二節(jié)培訓的程序和方法2-1員工培訓的程序2024/4/291.培訓需求分析任何培訓的實施都必須依據(jù)企業(yè)的目標，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相互協(xié)調，必須與企業(yè)的生存、發(fā)展和競爭等方面的組織需求相聯(lián)系，培訓計劃是企業(yè)計劃的一部分。

為什么要培訓？因為存在各種需要,可從以下進行分析:組織分析工作分析個體分析進行什么樣的培訓？上崗引導培訓改善性培訓與變革有關的培訓2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111.培訓需求分析任何培訓的實施都必須依據(jù)企業(yè)的目標，必須與企10培訓需求分析：組織分析：在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。工作分析：包括確定重要的任務及需要在培訓中加以強調的知識、技能和行為方式，以幫助雇員完成任務。人員分析：弄清工作績效不令人滿意的原因是知識、技能、能力、態(tài)度等欠缺，還是屬于個人動機或工作設計方面的問題。明確誰需要培訓。讓雇員做好培訓的準備。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11培訓需求分析：組織分析：2024/4/2Nankai-MBA11培訓需求分析的過程法規(guī)、制度基本技能欠缺工作業(yè)績差新技術的應用客戶要求新產(chǎn)品高績效標準新的工作受訓者要學些什么？誰接受培訓？培訓類型培訓次數(shù)購買還是自行開發(fā)培訓？借助培訓還是選擇其他HRM方式，如甄選或工作重新設計？培訓需求原因（壓力點）需求分析結果培訓需求分析的內容組織分析任務分析人員分析2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11培訓需求分析的過程法規(guī)、制度受訓者要學些什么？培訓需求原因122-1-2培訓實施階段

培訓課程的設計與開發(fā)-知識培訓：“知”-技能培訓：“會”-思維培訓：“創(chuàng)”-觀念培訓：“適”-心理培訓：“悟”培訓人員與受訓人員的選擇－－培訓對象的選擇培訓形式和培訓方法的選擇安排與培訓有關的事務培訓預算培訓制度培訓實施2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-1-2培訓實施階段培訓課程的設計與開發(fā)2024/4/213補充：員工的學習過程應注意的問題員工應該知道他們?yōu)槭裁匆獙W習，分析個體差異培訓目標三要素：績效、標準、條件員工應將自己的經(jīng)驗作為學習基礎－學習過程使用受訓者熟悉的概念、術語和例子來傳遞信息員工應有實踐的機會重復學習、分段實踐員工需要反饋[例如觀看錄像]重點放在特定行為上，及時反饋員工應通過對別人的觀摩與交往來學習示范者應與目標學員具有相似點實踐團體（communitiesofpractice）在一起工作、相互學習并對如何完成工作已經(jīng)形成共識的一組雇員。[QC小組、學習型組織]2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11補充：員工的學習過程應注意的問題員工應該知道他們?yōu)槭裁匆獙W習14

案例2：D公司培訓工作中所存在的問題小李是D公司的職員。參加公司組織的一技能培訓后，小李對培訓負責人王女士說：“我在操作這臺德產(chǎn)新機器時總是出錯、新機器比我原來操作的那臺復雜多了?！蓖跖空f：“也許你尚未掌握要領吧。我們提供的培訓就是幫助你能勝任這項工作。”小李反駁說：“可是在培訓中演練的那臺機器與我的這臺‘新家伙’完全不同呀!”。另有技術部骨干小張反映：“我的直屬上司似乎不支持我來參加培訓，在培訓期間不斷給我布置新任務，讓我根本沒有時間靜下心來上課。”2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11

案例2：D公司培訓工作中所存在的問題小李是D公司的職員。參15案例2：D公司培訓工作中所存在的問題公司在這幾次培訓中為員工們安排了各類生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等專項職能及公司文化和綜合能力方面的培訓課程，同時為中高層管理人員安排了MBA課程。從公司的初衷來看，公司希望通過這些培訓提高員工的技能、知識水平，可培訓還沒有開始，企業(yè)中的大批老員工就聲明不參加培訓。另一位負責培訓的張經(jīng)理回憶說，他們覺得自己就這樣了沒什么好培訓的。于是要么推說工作忙，要么干脆請病假，不參加培訓。另一些參加培訓的員工也只本著完成任務的態(tài)度，甚至有些員工認為：“這種培訓無非是走個過場，形式一下，就當放幾天假，休息一下好了?！边@種境況令企業(yè)的高層不禁抱怨：“好的想法得不到貫徹”，“公司有腸梗阻”，“不少人把我的經(jīng)念歪了?！眴栴}：

D公司的培訓目標是什么？其目標有沒有實現(xiàn)？為什么？你認為該公司在培訓之前應該做哪些工作？如果你是培訓經(jīng)理，你如何解決D公司的培訓問題？2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例2：D公司培訓工作中所存在的問題公司在這幾次培訓中為員工16案例3：制造經(jīng)理——實行新的工作系統(tǒng)

你是一家大型電子公司的制造經(jīng)理。該公司的管理部門最近安裝了一些新機器，實行了一種簡化的工作系統(tǒng)。但是，使每個人包括你自己在內感到驚訝的是，提高生產(chǎn)率的期望并沒有實現(xiàn)。相反，生產(chǎn)率開始下降，產(chǎn)品質量有所降低，離職的員工數(shù)量增加。你認為機器沒有任何故障。你有使用這些機器的其他公司的報告，這些報告堅定了你的想法。你也曾要求制造這種機器的公司的一些代表對機器進行過仔細檢查，他們報告說，機器運轉正處于最高效率。你懷疑，問題可能出在新的工作系統(tǒng)上。但是，你的直接下屬并非都持有這種看法，他們是四個基層主管人，每人負責一個作業(yè)組，還有一個是你的物資供應經(jīng)理。他們對生產(chǎn)率下降的原因看法不同，分別認為是操作工訓練差、缺乏適當?shù)慕?jīng)濟刺激體制、士氣低落。顯然，這種問題說明各人各有想法，你的下屬中存在著潛在的分歧。這天早晨，你接到總經(jīng)理的一個電話，他剛剛得到近六個月的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，打電話表示他的關切。他指示說，你應該以你認為最好的方式解決這些問題，他很想在一周內知道你計劃采取什么步驟。你和總經(jīng)理同樣關心生產(chǎn)率的下降，并且你知道，你的下屬也同樣關心。采取什么步驟扭轉這種情況。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例3：制造經(jīng)理——實行新的工作系統(tǒng)

你是一家大型電子公司的17

2-1-3培訓效果評價框架之一：

——柯克帕特里克（Kirkpatrick)四層次框架第1層次反應效標受訓者滿意程度第2層次學習效標知識、技能、態(tài)度、行為方式方面的收獲第3層次行為效標工作中行為的改進第4層次結果效標受訓者獲得的經(jīng)營業(yè)績2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-1-3培訓效果評價框架之一：

——柯克帕特里克18反應效標僅僅測量受訓者對培訓方案的印象或感覺。通常以問卷形式評定（舉例）：你覺得培訓內容是否適合你的實際工作需要？培訓對你的工作有幫助嗎？你認為培訓的時間安排如何？你認為主講人的講授效果如何？培訓過程中發(fā)放的材料是否充分恰當？你對于評價總的評價如何？你認為可以怎樣進一步改進培訓質量？2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11反應效標僅僅測量受訓者對培訓方案的印象或感覺。2024/4/19學習效標主要評價受訓者在培訓中學到多少知識和技能，通常以筆試方式作出評定。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11學習效標主要評價受訓者在培訓中學到多少知識和技能，通常以筆試20行為效標包括技能成果與情感成果：技能成果：受訓者對于所掌握技術的運用能力。情感成果：受訓者在工作態(tài)度與動機方面的變化。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11行為效標包括技能成果與情感成果：2024/4/2Nankai21結果效標通常包括：雇員流動率或事故發(fā)生率下降導致的成本降低產(chǎn)品產(chǎn)量及質量的提高或顧客服務水平的改善投資回報率（培訓的貨幣收益與培訓成本的比較）的提高2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11結果效標通常包括：2024/4/2Nankai-MBA-HR22培訓效果評價框架之二：

——培訓項目評估五層次框架認知成果cognitiveoutcomes用來衡量受訓者對培訓項目中的原理、事實、技術、程序的熟悉程度。[筆試、工作抽樣]技能成果skill-basedoutcomes用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平。[觀察、工作抽樣]情感成果affectiveoutcomes包括態(tài)度和動機在內的成果。包括受訓者對培訓項目的感性認識（反應成果）；受訓者學習動機、安全態(tài)度、顧客服務定位等。[訪談、態(tài)度調查]績效成果resultsoutcomes包括由于雇員流動率或者事故發(fā)生率的下降導致的成本降低。[系統(tǒng)數(shù)據(jù)]投資回報率ROI培訓的貨幣受益于培訓成本的比較。[相應的會計手段]2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11培訓效果評價框架之二：

——培訓項目評估五層次框架232-2員工培訓與開發(fā)的形式2-2-1從培訓與工作的關系來劃分1.在職培訓2.崗前培訓3.脫產(chǎn)培訓4.自我培訓2-2-2按培訓目的劃分1.過渡性教育培訓2.知識更新培訓或轉崗培訓3.提高業(yè)務能力培訓4.專業(yè)人才的培訓5.人員晉升的培訓2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-2員工培訓與開發(fā)的形式2-2-1從培訓與工作的關系來劃242-2-3按培訓對象在公司中的地位劃分公司經(jīng)理培訓基層管理人員培訓專業(yè)技術人員培訓一般員工培訓2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-2-3按培訓對象在公司中的地位劃分公司經(jīng)理培訓2024/252-3培訓技巧與方法4-1在崗培訓方式學徒培訓工作輪換項目指導4-2離崗培訓方式課堂教學法游戲案例研究法小組討論影視法角色扮演法：IBM頭腦風暴法專題講座法：適用于管理人員或技術人員2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112-3培訓技巧與方法4-1在崗培訓方式2024/4/2N26案例研究法與課堂教學法優(yōu)劣比較案例研究法課堂教學法雙向性交流，利于知識傳授與能力提高相融合學員的參與性強方法生動具體可激發(fā)學習積極性，提高解決問題的能力有利于學員間的交流傳授內容量大，利于大量培養(yǎng)人才傳授的知識比較系統(tǒng)、全面對培訓環(huán)境要求不高學員可利用教室環(huán)境相互溝通學員可及時向教師提出疑問培訓平均費用較低案例準備時間長，需較多的培訓時間進行案例分析對培訓顧問能力要求很高，學員能力也有一定要求案例要求有代表性傳授內容過多，學員難以吸收、消化容易導致理論與實踐相脫節(jié)單向傳授不利于雙向溝通不能滿足學員的個性需求較枯燥單一，不適合成人學習2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例研究法與課堂教學法優(yōu)劣比較案例研究法課堂教學法雙向性交流27引例：林先生的管理開發(fā)計劃甜甜食品公司近年來規(guī)模迅速擴大，員工培訓、成長、提升的機會較多。林先生經(jīng)過一系列的職位變化，已從最初的創(chuàng)業(yè)期的專賣店銷售人員升遷到食品公司業(yè)務經(jīng)理的位置，他手上轄有多家專賣店的經(jīng)理人員。迄今為止，林先生依靠自己的經(jīng)驗已經(jīng)具備了一定的技術和業(yè)務管理技能，但他沒有受過任何正式訓練。不過作為一名有一定能力的管理人員，他仍受到手下人的高度尊敬。公司預計在二三年內時企業(yè)擴大兩倍，很多人開始懷疑林先生是否有能力擔任日趨繁重的任務，因為它將涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃、財務控制、各部門職能協(xié)調等需要分析復雜問題又要求具備廣泛業(yè)務知識的工作。而林先生的成功主要在于他在銷售方面的業(yè)績。公司想繼續(xù)留用林先生，如何為他制定一個有效而可行的管理開發(fā)計劃？2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11引例：林先生的管理開發(fā)計劃甜甜食品公司近年來規(guī)模迅速擴大，員28第四節(jié)員工職業(yè)生涯4-1職業(yè)生涯職業(yè)生涯：指一個人終生職業(yè)經(jīng)歷的模式。是個人終其一生所扮演的整個過程，它則時間、范圍和深度構成。4-1-1職業(yè)生涯的類型1.傳統(tǒng)性職業(yè)生涯：在某一個領域發(fā)展2.易變性職業(yè)生涯：在多個方向和領域發(fā)展2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11第四節(jié)員工職業(yè)生涯4-1職業(yè)生涯2024/4/2Nank294-2職業(yè)生涯規(guī)劃及作用職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃對個人的作用1.規(guī)劃能幫助個人確定職業(yè)發(fā)展目標2.規(guī)劃能鞭策個人努力工作3.規(guī)劃有助于個人抓住重點4.規(guī)劃引導我們發(fā)揮潛能5.規(guī)劃能評估目前工作成績職業(yè)生涯規(guī)劃對組織的作用1.規(guī)劃能保證企業(yè)未來人才的需要2.規(guī)劃能使企業(yè)留住優(yōu)秀人才3.規(guī)劃能使企業(yè)人力資源得到有效開發(fā)2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-2職業(yè)生涯規(guī)劃及作用職業(yè)生涯規(guī)劃2024/4/2Nan304-3職業(yè)生涯規(guī)劃基本理論4-3-1員工職業(yè)生涯分段企業(yè)行為薩帕：1.職業(yè)探索性階段：25歲前，引導2.立業(yè)與發(fā)展階段：25-44歲，發(fā)展機會與權力3.職業(yè)維持階段：45-60歲，權力，培訓4.職業(yè)衰退階段：60歲以上，適應新生活米考維奇與布德羅：個人行為1.開拓階段：16-25，學徒2.奠定階段：20-35，同事3.保持階段：35-55，師傅4.下降階段：50-70，業(yè)務顧問2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-3職業(yè)生涯規(guī)劃基本理論4-3-1員工職業(yè)生涯分段314-3-2職業(yè)匹配需求與職業(yè)適應興趣與職業(yè)的匹配能力與職業(yè)匹配1.能力類型與職業(yè)相吻合原則2.能力水平與職業(yè)層次相吻合原則3.發(fā)揮優(yōu)勢能力原則氣質與職業(yè)的匹配性格與職業(yè)的匹配2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-3-2職業(yè)匹配2024/4/2Nankai-MBA-HR324-4職業(yè)生涯管理對員工職業(yè)生涯的管理：員工個人、管理者、組織4-4-1員工職業(yè)生涯自我管理自我評價個人需要發(fā)展目標行動方案2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-4職業(yè)生涯管理對員工職業(yè)生涯的管理：4-4-1員工職業(yè)生334-4-2企業(yè)對員工職業(yè)生涯的管理企業(yè)對員工職業(yè)道路的要求：個人發(fā)展與企業(yè)需要相結合企業(yè)管理人員的責任：咨詢、引導、支持、輔助企業(yè)的責任：提供信息、培訓，設計員工的職業(yè)發(fā)展通道2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-4-2企業(yè)對員工職業(yè)生涯的管理企業(yè)對員工職業(yè)道路的要求：344-4-3雙重職業(yè)發(fā)展通道技術人員雙重職業(yè)發(fā)展道路：給予員工繼續(xù)留在技術崗位上發(fā)展或進入管理層的機會技術人員的三條不同職業(yè)發(fā)展道路：一條技術道路，兩條管理道路在職業(yè)發(fā)展中可以為員工開辟不同的職業(yè)發(fā)展道路工作豐富化、崗位輪換、企業(yè)培訓和開發(fā)等是職業(yè)生涯管理的重要手段2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-4-3雙重職業(yè)發(fā)展通道技術人員雙重職業(yè)發(fā)展道路：給予員工354-4-4職業(yè)生涯管理危機與對策員工技能老化的對策員工處于職業(yè)生涯高原的對策1.鼓勵并支持員工參加各種開發(fā)培訓、職務輪換、短期任職等，使員工有機會在本部門之外運用其專業(yè)知識。2.促使員工接受更有挑戰(zhàn)性的任務，增強成就感。3.改善薪酬管理，保證公平性和激勵性4.明確崗位職責2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.114-4-4職業(yè)生涯管理危機與對策員工技能老化的對策2024/36案例分析1在美國，寶潔公司有人才搖籃的美譽。寶潔每年在我國30家最優(yōu)秀的大學里面招人，每年都是一百二百的新人招進來。招進來以后，從頭培養(yǎng)，一開始從最低級的職員做起，逐漸做到經(jīng)理、總監(jiān)這樣的位置。蘋果公司告訴員工，要為自己的個人職業(yè)生涯開發(fā)負責，決定他們未來的不是老板或公司，而是他們自己。當一個員工的個人目標在蘋果公司不能充分實現(xiàn)時，公司咨詢人員甚至可以幫助他們設計在公司之外的發(fā)展途徑。蘋果電腦塤篪相和有一句話，說：我不能承諾你終身受聘，甚至連五年受聘都不能承諾，但是我可以給你一個承諾，就是你在蘋果工作期間的能力是受到挑戰(zhàn)的，你的職業(yè)水平是在進步的，當你離開蘋果的時候，你在當?shù)厥袌龌蛘呷澜绲娜瞬攀袌錾鲜怯懈偁幜Φ?。結合案例問題：職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)主要負責者是誰？職業(yè)生涯規(guī)劃對個人發(fā)展有什么作用？企業(yè)在員工的職業(yè)生涯規(guī)劃中起到什么作用？2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例分析1在美國，寶潔公司有人才搖籃的美譽。寶潔每年在我國337案例分析2在惠普，相信員工，給員工充分的自主權，是惠普的管理特急之一?；萜照J為每個人都有不可估量的潛能，只是有時沒有發(fā)現(xiàn)。曾有一個員工，她現(xiàn)在做培訓專員，在這以前好從來沒有給別人做過培訓。一個偶然機會，人力資源部經(jīng)理汪寧紅聽到她做的一次演講，很有激情，這正是培訓師應具備的條件，后來就把她調到人力資源部門做培訓。起初她只做些簡單的培訓安排工作，始終沒有勇氣給別人講課。汪寧紅就對她說：“這樣吧，第一次我做主講，你旁聽；第二次你做主講，我在旁邊幫你補充；第三次完全由你來主講，我會坐在旁邊，只有在你需要時，我再補充?！本瓦@樣，好開始自己試著講課，結果她做得很好。大家也給她打了很高的分數(shù)。一個人如果不適時給他一些機會，讓他獨立去負責一些事情，他可能永遠發(fā)現(xiàn)不了自己的潛力。同時這也要求管理者有很好的判斷力，準確無誤的挖掘優(yōu)秀人才。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11案例分析2在惠普，相信員工，給員工充分的自主權，是惠普的管理38為員工提供“成長地圖”。在惠普人力資源管理部門從三個不同角度，即員工自己、公司經(jīng)理及人力資源部來幫助員工進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。經(jīng)理在面試時通常會問員工：“三五年內，你的職業(yè)目標是什么？”從這一點上，可以了解到員工向哪個方面發(fā)展，根據(jù)員工的意愿，將他放在合適的位置上。如果有人說自己也不清楚，就允許他試幾個職位，慢慢地他就會發(fā)現(xiàn)自己的特長，知道自己更適合做什么。惠普鼓勵員工積極學習，主動設計自己的職業(yè)生涯，并適時為員工提供培訓。人力資源部所需要做的事是為員工提供一張“成長地圖”，根據(jù)每位員工剛進來時的經(jīng)驗、學歷背景和現(xiàn)有技能水平來為員工的職業(yè)技能發(fā)展提出建議。這樣讓員工清楚了解到自己現(xiàn)在的位置，也明顯地看到自己的進步及需要努力的方向。結合案例問題：惠普在員工的職業(yè)生規(guī)劃與管理中如何實現(xiàn)“能力與職業(yè)相匹配”的？簡述能力與職業(yè)相匹配原則。2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11為員工提供“成長地圖”。在惠普人力資源管理部門從三個不同角度39管理開發(fā)/管理人員開發(fā)開發(fā)對象：以管理者或潛在管理者為主。最終目的：提高組織的未來工作績效。開發(fā)主體：既包括企業(yè)內教育系統(tǒng)，也包括專業(yè)管理開發(fā)系統(tǒng)。實施范圍：可以是全公司性的（如潛在管理者培訓）；也可以是個別化的（如繼任計劃successionplaning)。1.管理開發(fā)的理論基礎2.管理開發(fā)的方法體系2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.11管理開發(fā)/管理人員開發(fā)開發(fā)對象：以管理者或潛在管理者為401.明茨伯格的管理者角色模型人際關系——掛名首腦：象征組織的首腦人物領導人：激勵和指導下屬聯(lián)絡者：保持外部聯(lián)系，建立信息網(wǎng)絡信息角色——監(jiān)控者：組織內外信息中樞，接受大量信息傳播者：在組織內外傳遞信息發(fā)言人：向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動和結果的消息決策者——企業(yè)家：從組織和環(huán)境中尋找機會,形成能夠帶來變革的計劃混亂駕馭者：在組織面臨混亂時，負責采取行動資源分配者：做出或批準組織中的重大決策談判者：在重要談判中代表組織進行談判和協(xié)商2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.111.明茨伯格的管理者角色模型人際關系——2024/4/2Na412.管理開發(fā)的方法體系管理人員在職培訓工作輪換輔導/見習方法初級董事會行動學習管理人員脫崗培訓企業(yè)外研修班案例研究法管理游戲與大學相關的教學計劃角色扮演行為模仿2024/4/3Nankai-MBA-HRM2003.112.管理開發(fā)的方法體系管理人員在職培訓2024/4/2Na42特殊的管理開發(fā)技術領導者匹配培訓領導能力培訓人際關系心理分析敏感性訓練2024/4/3Nankai-MBA-HRM2