組織文化評估工具奎因模型

組織文化評估工具(OCAI)

1精品PPT·借鑒參考第一頁，共二十九頁。目錄組織文化模型簡介組織文化評估工具四種主要的文化類型不同行業(yè)的平均組織文化輪廓第二頁，共二十九頁。

奎因競爭性文化價值模型指的是美國組織行為專家奎因（Quinn）1988年開發(fā)的競爭性文化價值模型。該模型把企業(yè)文化指標按照內(nèi)部外部導(dǎo)向和控制授權(quán)兩個維度進行分類，最后形成四個基本的價值模式。從內(nèi)在－外在、控制－靈活兩個維度，將組織文化分為目標、規(guī)則、支持、創(chuàng)新四種導(dǎo)向，用來實證分析各種導(dǎo)向的文化類型對企業(yè)競爭力的影響。該模式從上個世紀90年代開始在世界范圍內(nèi)被廣泛應(yīng)用，逐漸成為一種國際上比較權(quán)威的企業(yè)文化分析工具。組織文化模型簡介第三頁，共二十九頁。PPT內(nèi)容概述組織文化評估工具(OCAI)。公司的領(lǐng)導(dǎo)者通常被視為體現(xiàn)了導(dǎo)師、家長或培育者的作用。管理風格主要是確保內(nèi)部管理的可預(yù)見性、穩(wěn)定性和規(guī)范性。公司對成功的定義是贏得市場份額并打敗對手，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。計算評估工具中獲得分數(shù)是非常容易的，只需基本的數(shù)字知識即可。人們在非常正規(guī)和等級森嚴的工作場所里按程序工作。與這種類型相匹配的文化代表著一個高度制度化和機構(gòu)化的工作場所。在新首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，這個跨國企業(yè)提出了一種名為“百夫長”的運動。團隊獲得獎懲時都是由整個團隊來接受，而不是單個的員工。團隊支持型模式有幾個前提，分別是：員工最適合用團隊合作和自我提升來管理。組織期望成為產(chǎn)品和服務(wù)的先行者，同時也鼓勵員工個人的自由創(chuàng)造能力。伴隨著產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢半衰期的迅速變短，一套不同于前三種組織的設(shè)想應(yīng)運而生。但這個項目完成的時候，這個組織就解散了。有時候靈活變革體制式的機構(gòu)存在于一個其他文化占主導(dǎo)地位的大組織里。標準配件生產(chǎn)商第四頁，共二十九頁。目錄組織文化模型簡介組織文化評估工具·診斷組織文化的說明·組織文化評估工具的得分四種主要的文化類型不同行業(yè)的平均組織文化輪廓第五頁，共二十九頁。

組織文化評估工具的用途是評估組織文化的六個核心方面。在使用這個工具的過程中，你就在提供一副展現(xiàn)了你的組織運作的價值觀特點的畫面。在這個過程中，沒有所謂正確或者錯誤的答案，就像沒有正確或者錯誤的文化一樣。每一個組織都會產(chǎn)生一些不同的反響。所以，在回答問卷時，越準確的回答問題將會得到越準確的診斷。這些問題會讓你為你的組織打分。首先要選擇對哪個組織進行評估，你可以選擇你老板領(lǐng)導(dǎo)的公司，或是你所在的策略部門，又或是你所在的一個和其他機構(gòu)有分明界限的部門。因為我們要實用的這個工具可以非常有效地找到目標的文化變革途徑，所以必須明確將要分析的目標。例如，我們可以對整個福特汽車公司組織文化評估工具1診斷組織文化的說明第六頁，共二十九頁。

組織文化評估工具有6道選擇題。每個選擇題都有4個選項。將100分分配到這些選項中，情況越接近你組織情況的選項將獲得越多的分數(shù)。例如，在問題1中，你覺得選擇A最接近你的組織的情況，B和C有些接近，D就不怎么接近了，那么你就給選擇A打55分，B和C各20分，D只有5分。你必須確保四個選擇的總分是100分。注意，相關(guān)的欄目都做了描述，你要根據(jù)欄目中的描述和組織現(xiàn)狀評價你組織。當你完成了“現(xiàn)狀”，緊跟著一欄“期望”，則是你的組織的期望狀態(tài)，當你和你認為你的組織將在5年內(nèi)取得巨大成功時，你將怎樣為那時的組織打分。組織文化評估工具1診斷組織文化的說明第七頁，共二十九頁。

組織文化評估工具一、主要特征現(xiàn)狀期望1公司是一個充滿人性化的地方，就像是家庭的延伸，人們不分彼此。2公司具有很高的激情和創(chuàng)業(yè)精神，人們勇于冒險和承擔責任。3公司的功利性很強，鼓勵競爭。員工關(guān)注的重點是如何完成績效，員工競爭意識很高并且期望成功。4公司管理規(guī)范、十分嚴格。員工必須按照制度流程辦事?？偡?00100二、公司的領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀期望1公司的領(lǐng)導(dǎo)者通常被視為體現(xiàn)了導(dǎo)師、家長或培育者的作用。2公司的領(lǐng)導(dǎo)風格主要是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和勇于嘗試冒險。3公司的領(lǐng)導(dǎo)風格主要是“沒有廢話”，具有進取性和高功利性。4公司的領(lǐng)導(dǎo)風格主要是注重嚴格的標準化流程和制度。總分100100三、員工的管理現(xiàn)狀期望1管理風格是講究民主、少數(shù)服從多數(shù)以及廣泛的參與性。2管理風格是鼓勵創(chuàng)新和冒險、崇尚自由和展現(xiàn)自我。3管理風格是鼓勵很強的競爭性，且要求和標準都非常嚴格4管理風格主要是確保內(nèi)部管理的可預(yù)見性、穩(wěn)定性和規(guī)范性?？偡?00100第八頁，共二十九頁。

組織文化評估工具四、公司的凝聚力現(xiàn)狀期望1公司靠信念、忠誠黏合在一起。員工都具有較強的使命感和自豪感。2員工靠持續(xù)創(chuàng)新和發(fā)展結(jié)合在一起，持續(xù)的行業(yè)領(lǐng)先是重點。3成功和達成目標把員工聯(lián)系在一起，不斷進取和獲取勝利是共同的目標。4員工靠規(guī)范的制度和流程在一起工作，維持公司的順暢運作是非常重要的?？偡?00100五、戰(zhàn)略重點現(xiàn)狀期望1公司重視人才的培養(yǎng)、相互信任、開誠布公和員工的廣泛參與。2公司傾向于迎接新的挑戰(zhàn)。不斷嘗試新的事物和尋求機遇是員工價值的體現(xiàn)。3公司追求競爭和成功，打擊對手和在市場中取得勝利是公司的主要戰(zhàn)略。4公司希望看到持久和穩(wěn)定，效率、控制和順暢的運作是工作重點。總分100100六、成功的定義現(xiàn)狀期望1公司對成功的定義是在人才培養(yǎng)、團隊合作和對員工關(guān)懷上的成功。2公司對成功的定義是公司是否是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新者。3公司對成功的定義是贏得市場份額并打敗對手，成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。4公司視效率為成功的基礎(chǔ)，標準化的工作和低成本是至關(guān)重要的?？偡?00100第九頁，共二十九頁。

1A1B2A2B3A3B4A4B5A5B6A6BSum(totalofAresponses)Sum(totalofBresponses)Average(sumdividedby6)Average(sumdividedby6)組織文化評估工具2

組織文化評估工具的得分1C1D2C2D3C3D4C4D5C5D6C6DSum(totalofCresponses)Sum(totalofDresponses)Average(sumdividedby6)Average(sumdividedby6)OCAI評分表現(xiàn)狀得分第十頁，共二十九頁。

組織文化評估工具2組織文化評估工具的得分OCAI評分表期望得分1A1B2A2B3A3B4A4B5A5B6A6BSum(totalofAresponses)Sum(totalofBresponses)Average(sumdividedby6)Average(sumdividedby6)1C1D2C2D3C3D4C4D5C5D6C6DSum(totalofCresponses)Sum(totalofDresponses)Average(sumdividedby6)Average(sumdividedby6)第十一頁，共二十九頁。

組織文化評估工具2組織文化評估工具的得分

得分

計算評估工具中獲得分數(shù)是非常容易的，只需基本的數(shù)字知識即可。第一步是將所有A選項的分數(shù)相加，然后除以6，得到A選項的平均分。然后重復(fù)同樣的方法計算出B、C和D選項的平均分。

NOWPREFERREDA(Clan)A(Clan)B(Adhocracy)B(Adhocracy)C(Market)C(Market)D(Hierarchy)

D(Hierarchy)TotalTotal第十二頁，共二十九頁。

組織文化評估工具2組織文化評估工具的得分

總結(jié)數(shù)據(jù)

ScoresABCDTotal100ScoresABCDTotal100PREFFEREDNOW第十三頁，共二十九頁。目錄組織文化模型簡介組織文化評估工具四種主要的文化類型不同行業(yè)的平均組織文化輪廓層級規(guī)范型市場績效型團隊支持型靈活變革型第十四頁，共二十九頁。

四種主要文化類型第十五頁，共二十九頁。

人們在非常正規(guī)和等級森嚴的工作場所里按程序工作。好的協(xié)調(diào)者和高效專家被看做是好的領(lǐng)導(dǎo)。維持組織的順暢運作是至關(guān)重要的。組織靠嚴格的制度和政策結(jié)合在一起。組織長遠目標是穩(wěn)定和高效的生產(chǎn)運作。管理員工的重點是確保雇傭關(guān)系的穩(wěn)定和可預(yù)見性。四種主要文化類型之一：層級規(guī)范型層級規(guī)范型主要特點第十六頁，共二十九頁。

最早的對現(xiàn)代管理組織的著作都基于德國社會學(xué)家馬克思·韋伯，他對19世紀年代歐洲的各政府機構(gòu)做了研究。他說，這些機構(gòu)在工業(yè)革命的時候面臨的主要挑戰(zhàn)是如何為不斷擴大的社會生產(chǎn)提供充足的產(chǎn)品和服務(wù)。后來，韋伯提出了傳統(tǒng)官僚制度中的7種最顯著特點：制度化、專門化、知識技能、等級、所有權(quán)分離、冷漠、責任和義務(wù)。這些特點在達到其目的的過程中是非常有效的。他們在需要效率、可靠性、平穩(wěn)流程和可以被預(yù)見行為的組織中被廣泛使用。事實上，知道20世紀60年代，大多數(shù)有關(guān)管理的書籍都認為韋伯提出的等級制度和官僚機制是組織中最理想的形式，因為他們可以創(chuàng)造穩(wěn)定、效率、高度一致的產(chǎn)品和服務(wù)。只要環(huán)境相對比較平穩(wěn)，任務(wù)和功能就可以被整合和指揮，穩(wěn)定一致的產(chǎn)品和服務(wù)就得以保持，工人和工作就可以被嚴格地控制。清晰的決策構(gòu)架、標準化的制度和工序，以及嚴格的控制、責任和義務(wù)都是成功的關(guān)鍵要素。與這種類型相匹配的文化代表著一個高度制度化和機構(gòu)化的工作場所。程序告訴人們要做什么。有效率的領(lǐng)導(dǎo)是組織的優(yōu)秀協(xié)調(diào)者和組織者。維持組織處于順暢的運行狀態(tài)非常重要。穩(wěn)定、可以預(yù)見和效率被看成是組織長期關(guān)注的東西。正式的制度和政策把組織粘合在一起。四種主要文化類型之一：層級規(guī)范型附：相關(guān)資料第十七頁，共二十九頁。

從典型的美國快餐連鎖店（例如麥當勞）到大型聯(lián)合組織（例如福特汽車公司）以及政府部門（例如司法部），這些組織（或機構(gòu)）都提供了層級規(guī)范式文化原型的例子。大型組織和政府部門通常都是層級規(guī)范嚴格的組織文化，這些都可以通過大量的標準程序、多層等級級別（如福特汽車公司有17層的管理體制）和強調(diào)增強制度管理等事實來證明。即使在較小的組織中，例如麥當勞連鎖店，等級制度也占領(lǐng)主導(dǎo)地位。比如，在一個典型的麥當勞餐廳中許多雇員都是年輕人，他們在此之前都沒有工作和受訓(xùn)的經(jīng)驗，并且所有連鎖店售賣的產(chǎn)品都是一致的。核心的價值觀就是如何保持效率、可信度、平滑的流程。新雇員在初期只被要求做一項工作（例如炸薯條）。對這項工作幾乎沒有任何描述，因為生薯條都是從中央供應(yīng)商那里一包包地裝在標準的包裝里運來的，工作時溫度等都是預(yù)設(shè)好的，指示開關(guān)會告訴員工什么時候把薯條拿出來。制度告訴員工：在指示開關(guān)關(guān)閉和薯條必須被拿出來之間只有幾秒鐘的間隙。同時他們只能在高熱燈下坐一定的時間。這本每一個員工必讀和考核的操作手冊有350頁厚，包含從員工著裝到工作行為的所有規(guī)定。對這些知識的掌握是員工升遷的指標之一。升職在快餐店中可能要完成一系列的步驟，升到管理層有可能需要邁上好幾個臺階（例如：從薯條烹飪員到薯條-----漢堡-----肉片廚師，到柜臺人員，到組長、最后到助理經(jīng)理）。四種主要文化類型之一：層級規(guī)范型附：相關(guān)案例第十八頁，共二十九頁。

一個以結(jié)果為導(dǎo)向的組織，它的重點就是能完成任務(wù)。員工非常有競爭力且以目標為導(dǎo)向。組織的領(lǐng)導(dǎo)是強有力的推動者、生產(chǎn)者和競爭者。組織的長期目標是贏得競爭。成功的定義是市場占有率和市場滲透能力。具有競爭力的價格和市場領(lǐng)導(dǎo)地位是組織考慮的重點，組織的風格也強勢的競爭者風格。四種主要文化類型之二：市場績效型市場績效型主要特點：

第十九頁，共二十九頁。

另一種組織管理的形式在20世紀60年代末變得非常流行，當時許多組織面臨著新的挑戰(zhàn)。這種形式基于從根本上不同于層級規(guī)范型的假設(shè)，由奧利弗·威廉姆森、比爾·烏奇和他們的同事所建立。這些學(xué)者提出了一系列被認為是組織效率基礎(chǔ)的新要素，其中最重要的要素是交易成本。這種新的設(shè)計反映了一種叫做“市場績效”式的組織。這不是市場營銷的同義詞，也不是擁有消費者的交易場所，而是一種組織的類型，這些組織運作起來本身就像是一個市場。他的結(jié)構(gòu)主要面對的是外部環(huán)境，而不是內(nèi)部管理，他關(guān)注與外部機構(gòu)的交易，例如供應(yīng)商、顧客、承包商、專業(yè)人士、協(xié)會、市場管理者等等。與主要由制度、分工、中央決策來控制的層級型不同的是，市場績效型的組織最重視的是如何進行交易（兌換、銷售、合約等），如何與合作伙伴在競爭中賺取利潤。利潤率、底線、區(qū)域市場環(huán)境的競爭力、延伸目標，以及保留客戶都是這類型組織的首要目的。毫不奇怪，市場績效型組織的核心價值觀就是競爭力和生產(chǎn)力。市場績效型文化的基本假設(shè)是：外部競爭還沒有開始但充滿敵對情緒，客戶非常挑剔并且在乎價值，而且管理層的目的就是提升組織的生產(chǎn)力、業(yè)績和利潤。假設(shè)還包括：清晰的目標和具有進攻性的策略帶來了生產(chǎn)力和利潤。正如喬治·巴頓將軍所說，市場型組織“從來不留戀已經(jīng)取得的成績，這些都是留給敵人吧，總是勇往直前，擊敗一切困難，穩(wěn)步向目標邁進”.一個市場績效的組織文化，正如用組織文化評估工具說評估的一樣，是一個以業(yè)績?yōu)橹攸c的文化。組織領(lǐng)導(dǎo)都是鐵腕的生產(chǎn)者和競爭者，他們都很堅強和要求苛刻。把這些同類型的組織結(jié)合在一起的原因就是贏得挑戰(zhàn)。對他們而言，成功被定義為市場份額和滲透力。超越對手和成為市場主宰是最重要的指標。四種主要文化類型之二：市場績效型附：相關(guān)補充資料第二十頁，共二十九頁。

競爭力和生產(chǎn)力在市場型組織中得以維持的原因是組織高度重視外部競爭和掌控。例如，飛利浦公司在1991年第一次出現(xiàn)財務(wù)虧損和失去歐洲市場的份額后，立刻開展了一場遍及整個組織的變革來提升競爭力。在新首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下，這個跨國企業(yè)提出了一種名為“百夫長”的運動。在這個運動中，公司的組織文化從比較自滿自大、等級森嚴，變?yōu)橐钥蛻魹橹行?、努力提升資產(chǎn)價值和提高企業(yè)競爭力。三次重要的年會都進行了業(yè)績評估并建立了新的延伸目標。組織文化評估工具顯示，飛利浦公司的確經(jīng)歷了從20世紀90年代早期到中期的改變，其組織文化逐步變成了一種市場績效的組織文化類型。另一個與市場有關(guān)的例子來自飛利浦的競爭對手---------通用電氣。通用電氣的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾在20世紀80年代后期說過，如果公司的業(yè)務(wù)在市場中不是處于第一或第二的位置，那么就會被賣掉。韋爾奇在其任職期間，共買賣了超過300種業(yè)務(wù)。這種組織文化被稱為高度競爭、只看結(jié)果和不給對手留機會的組織文化。這反映了一個典型的市場績效的組織文化類型。四種主要文化類型之二：市場績效型附：相關(guān)案例第二十一頁，共二十九頁。

人們在一個非常友善的場所工作，且共同分享成果，就像是一個大家庭。組織的領(lǐng)導(dǎo)通常被看做導(dǎo)師，甚至家長。組織通過忠誠和傳統(tǒng)來維系，成員自覺自愿地承擔義務(wù)。組織強調(diào)人員的發(fā)展和長期目標，同時認為凝聚力和士氣都非常重要。在這里，成功的定義是對客戶的敏感和對員工的關(guān)心程度。組織專門為團隊協(xié)作、參與和協(xié)調(diào)設(shè)置了獎勵機制。四種主要文化類型之三：團隊支持型團隊支持型主要特點：第二十二頁，共二十九頁。

在圖3.1中左上角的象限所代表的組織文化類型就是團隊支持型文化，這是因為他與家庭型組織文化非常相似。在研究了20世紀60年代末期和70年代早期日本公司的情況后，許多學(xué)者發(fā)現(xiàn)了美國式的市場績效和層級規(guī)范型組織文化和日本式團隊支持型組織文化的根本區(qū)別。團隊支持的文化中充滿了共享價值觀和目標、團結(jié)與互助、彼此不分的氛圍。他們熱愛家庭勝過熱愛創(chuàng)業(yè)。與市場績效和層級規(guī)范型不一樣的是，團隊支持型文化更注重團隊精神，員工的參與感和組織對員工的照顧。團隊獲得獎懲時都是由整個團隊來接受，而不是單個的員工。質(zhì)量管理小組鼓勵員工勇于提建議和意見來改善工作和業(yè)績，以及創(chuàng)造一個自主性很強的工作環(huán)境。團隊支持型模式有幾個前提，分別是：員工最適合用團隊合作和自我提升來管理；顧客最適合用合作伙伴關(guān)系來對待；團隊支持型組織其實是在建設(shè)一個人性化的工作環(huán)境，其主要目的在于給員工更大的自主權(quán)，激發(fā)他們的參與、貢獻和忠誠。四種主要文化類型之三：團隊支持型附：相關(guān)補充資料第二十三頁，共二十九頁。

當然，這些觀點對美國的組織來說都已經(jīng)不新鮮了，因為數(shù)十年來眾多的人際關(guān)系作家們提出了不少的這樣的理念。但是，日本人憑借這些理論在第二次世界大戰(zhàn)后迅速崛起并取得巨大成功才是真正讓人側(cè)目，而且他們也成功地讓美國和歐洲的組織明白了一個道理------組織文化可以造就組織的成功。例如，即使外部環(huán)境變幻莫測，組織領(lǐng)導(dǎo)人很難做出長遠計劃，決策的制定充滿了不確定性，只要組織能夠確定員工具有共同的價值觀、信念和目標，組織至少能有效地運作下去。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，日本人早早就懂得了這個觀念。大眾快運航空是美國團隊支持型組織的一個例子，知道成立5年后，他的創(chuàng)始人唐伯爾為了避免破產(chǎn)而不得不賣掉他為止都是如此。20世紀80年代，唐伯爾離開了德州航空公司后一直想創(chuàng)造一個不僅盈利，而且還要成為行業(yè)典范的成功的航空公司。兩年內(nèi)，唐伯爾和幾位德州航空的前同事共同推翻了那些專家的預(yù)言，創(chuàng)造了航空業(yè)歷史上最成功的案例。大眾快運航空的顯著特點是：（1）公司管理層級少------唐伯爾和機艙組人員之間只有三個行政級別；（2）不拘小節(jié)和自我管理-------唐伯爾的辦公室也是會議室，當有人要開會時，唐伯爾就到別處辦公；（3）員工的主人身份-------所有的員工都擁有公司的股票來確保自己的事業(yè)；（4）團隊合作--------所有員工都被分解為3-4人的小組，而且大多數(shù)由自己選擇產(chǎn)生；（5）共同參與和決策------至少有4人以上的委員會來參與公司的重大決策；（6）職務(wù)轉(zhuǎn)換------員工定期轉(zhuǎn)換自己的工作，例如，飛行員有時也是行李員和休息廳接待員。正是出于對唐伯爾的忠誠和對公司理念的認可，盡管公司員工的薪水遠遠低于競爭對手，但公司的時期卻與日俱增。通過這些明顯特征可以判定，大眾快運航空是一個典型的團隊支持型組織。不過由于大眾快運航空與高度工會化和敵對的國境航空合并后產(chǎn)生了與團隊支持型文化的巨大的不相容性，最終導(dǎo)致了他的消亡。正如組織文化評估工具評估的一樣，團隊支持型文化可以簡單地看成一個友善的工作場所，在那里人們可以互相分享。這就像是家庭延伸，領(lǐng)導(dǎo)就像是長輩導(dǎo)師，甚至是家長。忠誠和傳承是組織的基礎(chǔ)，員工的奉獻精神高漲，組織非常重視員工的長期目標和自我提升。組織的成功定義為組織內(nèi)部環(huán)境和人心所向，組織用包括獎金在內(nèi)的方式來鼓勵團隊合作、參與和一致性。四種主要文化類型之三：團隊支持型附：相關(guān)案例第二十四頁，共二十九頁。

人們在一個動態(tài)的、充滿冒險和創(chuàng)業(yè)激情的工作場所，努力尋求著他們的需要。組織的領(lǐng)袖被看做革新者和冒險家。對試驗和革新的義務(wù)感使得整個組織結(jié)合在一起。站在行業(yè)的前端是組織的工作重點，長期目標則是創(chuàng)造和獲得新的資源。在這里，成功被定義為創(chuàng)造出新的產(chǎn)品和服務(wù)。組織期望成為產(chǎn)品和服務(wù)的先行者，同時也鼓勵員工個人的自由創(chuàng)造能力。四種主要文化類型之四：靈活變革型靈活變革型主要特點：

第二十五頁，共二十九頁。

當發(fā)達世界從工業(yè)時代進入信息時代，第四種組織就開始出現(xiàn)了。他是一種最適用于那些高度活躍、高度變化情形的組織，而這些情形逐漸成為21世紀組織的典范情況。伴隨著產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢半衰期的迅速變短，一套不同于前三種組織的設(shè)想應(yīng)運而生。這些設(shè)想是：個性和主動的先驅(qū)性是成功的關(guān)鍵；組織主要致力于開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以便為將來做準備；并且管理的主要任務(wù)是培養(yǎng)組織家的能力、創(chuàng)造力和鼓勵最前言的活動。這種文化認為，適應(yīng)和革新會帶來資源和利潤，組織應(yīng)該把重點放在對未來的設(shè)計上?！癆dhocracy”的詞根是“adhoc”，指的是一個暫時的、專門的和動態(tài)組織。大部分人已經(jīng)為adhoc的工作組或委員會服務(wù)過，這些機構(gòu)到任務(wù)結(jié)束時就解散了?！办`活變革”也類似是臨時性的。他們被形容成“是帳篷而不是宮殿”，也意味著當心的情況發(fā)生時，他們可以更快地重新裝配自己。靈活變革的一個主要目標是在不確定性和含糊的信息超過典型性時，培養(yǎng)適應(yīng)性、靈活性和創(chuàng)造性。這些靈活變革型組織經(jīng)常出現(xiàn)在類似航空宇宙、軟件開發(fā)