產(chǎn)品生命周期手冊

產(chǎn)品生命周期手冊概觀目的：產(chǎn)品生命周期方法（程序）適用于設計并研發(fā)新產(chǎn)品,維持有動率的產(chǎn)能以滿足明確特定的須求并達成TLComm's的企業(yè)目標，它已被開發(fā)成為企業(yè)界，對于項目管理及加強個人領導能力和個人項目管理的工具。藉由計劃監(jiān)督、傳遞和管理項目這些方法，這用這個程序?它是項目小組及管理階程，所知的最佳策略，也可協(xié)助決策的訂定以及促進各部會（項目間）的良好溝通。改善產(chǎn)能發(fā)展。縮短新產(chǎn)品上市前的作業(yè)時間，加強預測上市日期的準確性。改善產(chǎn)品品質(zhì)及顧客滿意度。加強內(nèi)部的合作與溝通。范圍：產(chǎn)品生命周期可協(xié)助項目人員，將產(chǎn)品導入市場，先進的技術發(fā)展事案是由分段的生命周期來涵蓋，它是專為研發(fā)工作，并連接到產(chǎn)品生命周期而設計的。介紹：產(chǎn)品生命周期是有整合性及彈性地導入產(chǎn)品的研發(fā)，它包含了TLComm所有層級及所有部門團隊并針對設計和研發(fā)，管理整合，項目文件做一個整合性的需求，再經(jīng)過生命周期階段定義以運用于項目活動進行。產(chǎn)品研發(fā)流程圖一般是應用在初步產(chǎn)品概念，再經(jīng)由穩(wěn)定的量產(chǎn)來結束生命周期，這個路經(jīng)是由階級制度階段、步驟、工作、運作所組織有成這個產(chǎn)品研發(fā)流程協(xié)助中心小組的計劃監(jiān)督以及產(chǎn)品研發(fā)項目的動行Fig產(chǎn)品生命周期的理念合架構任務和職責：運用產(chǎn)品生命周期人員的一般任務和職責任務和職責。流程的實行和支持。正面而合作的態(tài)度來進行維護工作。溝通和協(xié)助流程改善。訓練的完成仰賴流程的了解和執(zhí)行。產(chǎn)品許可協(xié)會(PAC)PAC是由資深經(jīng)理人員所組成的跨部門團隊，專責整合新產(chǎn)品成效及改善這是在提供并擔保資源的有效應用的情形下PCA是由產(chǎn)品決策來主導，并由TLComm's的政策和營運目標以及研發(fā)流程中不同階段的復合項目來引導。設定企業(yè)方針及管理組織的遠景。專責新項目與公司政策配合。建立并強制項目發(fā)展的優(yōu)先級。分配資源予特定的項目及提供適當?shù)陌l(fā)展工作人員。決策并正面鼓勵研發(fā)小組。項目的許可職責，PAC的成員被要求檢討原料的準備，遍及每一個階段的會議，以確保他們的利益能被全盤的列入考量，以此來推動會益的進行。每項研討及PAC列席記錄都應妥善保持。項目研計在每一個階段范圍內(nèi)和預期的章程下執(zhí)行,它是被建立或在連慣中心團隊的生命周期〈圖1＞是PAC的架構范例和它與中心團隊的關聯(lián)性。工程代表生產(chǎn)代表企業(yè)發(fā)展代表QA代表采購代表圖1.PAC架構和中心團隊的關聯(lián)性中心團隊中心團隊是很小的基于穩(wěn)定量產(chǎn)的概念，跨部門的團隊有職責來執(zhí)行新品研發(fā)，團隊的成員是由階段的概念來定義的，并且是由PAC，同意與宣布的，對PAC而言團隊是具有責任性的。以下是概念的階段研討。中心團隊的角色是為了確保項目的優(yōu)越性，藉由以下四點來完成。?確保相關職務中的所有項目訊息傳遞。完成專家活動在符合品質(zhì)機能性費用和計劃目標的情況下。做為一個部門代表的應盡義務。對PAC的項目溝通和整個團隊來扮焦點角色。中心團表示組織內(nèi)的分區(qū)包括規(guī)格、設計、執(zhí)行、測試、介紹和產(chǎn)品支持＜圖2＞列出中心團隊的潛力成員和他們的主要職務。基本的架構是為每一個專案而訂定的。增減團隊的成員,使團隊的成員愈少愈好，每一個部門的代表成員都會參與產(chǎn)品研發(fā)流程。然而,有時團隊成員會代表不同的部門所以他們的責任要被清處的劃分。團隊領的統(tǒng)御力的變更遍及整個產(chǎn)品生命周期，為了每一個階段的成員，每一階段應由最需專員的部門來領導。中心團隊仍然保留他的功能性和可行性，遍及串聯(lián)階段和量產(chǎn)階段在這個方法當中的團隊保留整個產(chǎn)品研發(fā)的可見性，但是可見的層面依各別產(chǎn)品的不同，而有不同。部門經(jīng)理當中心團隊成員針對特定項目指導它每日的活動，部門經(jīng)理負責統(tǒng)率全部的項目，部門經(jīng)理的角色會隨著跨項目的管理和下列的組織活動，不同而有所變更。建立部門政策，標準和工具。發(fā)展和實行程序改善。協(xié)助跨項目的技術協(xié)調(diào)和分享。identifyingandfulfillingstaffingskillmix）和員工發(fā)展需求。指導評審的傳遞行動化等方式來訓練部門人員以做為技術部門的資源。對于已上市的產(chǎn)品提供適當?shù)馁Y源。結論：表一是匯整主要職務和人員職責以及產(chǎn)品生命周期執(zhí)行委員會等信息，其余組織人員內(nèi)是由我們的標準品質(zhì)系統(tǒng)流程來管理和教導，以明確支持他們的ICM。表1.角色和職責一覽表主區(qū)產(chǎn)品認可委員會中心團隊領導人中心團隊成員支持團隊成員部門經(jīng)理?由所有的發(fā)展活動和管理項目匯整來設定政策與優(yōu)先級?項目定義的評審和許可以及計劃項目研討?化解項目和部門內(nèi)部沖突?扮演項目領導以管理所在項目活動執(zhí)行?評審進展程度以符合需求計劃發(fā)覺并調(diào)整偏差?協(xié)助中心團隊解決團隊和部門的沖突?做為PAC與中心團隊的信息溝通管道支持團隊活動，以確保品質(zhì)機能和計劃目標承結并決定工作職責扮演中心團隊和支持團隊的溝通管道解決中心團隊重大且來決議的議題協(xié)調(diào)評審計劃?執(zhí)行所派任的活動?運用部門策略標準以完成指定工作?注意中心團隊成員中重大議題?參與技術和研討計劃?與中心團隊成員合作以定訂職務它是針對項目的傳達和議題的解決建立部門策略標準TOOLS協(xié)助跨部門技術分享參與技術何研討計劃?以分段方式來決議項目計劃和資源?協(xié)調(diào)項目管理和資源的一致?由項目章程來聯(lián)絡PAC計劃和預算分配?準備和管理指定的部份項目計劃U?為配合中心團隊成員須厘清誤差?協(xié)助并預估中心團隊成員的研發(fā)活動?協(xié)助核心團隊成員準備項目資源和需求事項?準備部門預算權衡計劃和資源?扮演項目間溝通管道?項目訊息傳遞的檢討和每階段實行狀況?提供明確的方向決策和資源分配?計劃階段研討并視需要發(fā)起中間階段研討?準備事項和簡報的協(xié)調(diào)?解決指定活動項目?準備階段研討資料并與適合的部門經(jīng)理及PAC成員做初步評估?提供適當?shù)闹С?提供適當?shù)馁Y源劃

?選擇并指定核心團隊?視需要調(diào)整核心小組成員?與部門經(jīng)理協(xié)調(diào)支持團隊??提供核心團隊領導人和?評審并同意核心團隊的成的人數(shù)和更替成員的任務成員選擇員安排?協(xié)核心團隊和其它支持團?視需要而調(diào)整支持團隊成?協(xié)助核心團隊成員了解隊協(xié)調(diào)員員工需求?協(xié)助核心團隊的績效評估?核心團隊成員績效評估2.品發(fā)展程序產(chǎn)品發(fā)展程序引用產(chǎn)品生命周期要素來表示有邏輯性的項目一般會采用，最初始的產(chǎn)品概念涵蓋穩(wěn)定的產(chǎn)品量產(chǎn)期到產(chǎn)品的生命周期結束。路徑是由分級階段，步驟職務和活動組成。階段：指整個產(chǎn)品發(fā)展程序的主要階段。步驟：指階段部份再予以分段;并以產(chǎn)品生命周期為方針。職務：指完成步驟的主要行動?；顒樱褐柑囟üぷ骰蛑С值墓ぷ?。產(chǎn)品生命周期提出階段步驟和職務細部來分活動程序可以是特定的項目或是更恰當?shù)奶岢鰡挝贿\作說明手冊、標準、策略、政策和程序。它希望成為一個方針，且能適每一特定方案的需求，它的目標是提供一個工具，做為協(xié)助跨部門核心團隊計劃監(jiān)督，以及成功的地執(zhí)行產(chǎn)品發(fā)展項目。適當?shù)倪\用產(chǎn)品生命周期方針以整合公司的共通性，推廣最好的實例，授權核心團隊在預算內(nèi)提供客戶友善的服務和達成要求的產(chǎn)品上市時間。概觀的圖表定義了TLComm's產(chǎn)品發(fā)展程序，它描述出步驟和階段的相關時間，也表示了大多數(shù)的活動在那一步驟進行。計劃范圍：主要部份：新產(chǎn)品的研發(fā)需要運用新的技術、封包、包裝、結構系統(tǒng)、硬件、軟件、修整或電路板設計、點子、戰(zhàn)略和策略準備，目標市場狀況、競爭狀況、內(nèi)部需求、客戶的滿意、響應、技術發(fā)展簡短的機會提案中的企業(yè)策略等項主要的項目，將會產(chǎn)生三分之二新的或獨立的制作部份以降低費用或改善績效與機能，當上列完成后，機會提案會程報給PAC，請其同意新的概念。所有的主要項目都要遵循ICM和最低限度的階段任務要求。職務是在階段確認單里定義的，它是為個別階段所發(fā)展出的。主要/次要部份：對于實質(zhì)的產(chǎn)品費用績效或功能改善，適用于目前產(chǎn)品或變更新產(chǎn)品的產(chǎn)品增產(chǎn)計劃。計劃的范圍可以包涵包裝的改版、修整、軟硬件、韌體，他們影響了三分之二到三分之一的生產(chǎn)部份?；顒邮呛诵膱F隊和成員選出，在可行的階段中所發(fā)起，團隊利用原始項目的現(xiàn)有文件，做需要的編輯和模擬和更改目前的活動更有展望。與前一項目有關的新文件將視需要使與否而準備，或者有特別用處才會準備新文件。對于主要和次要的項目，在增產(chǎn)計劃里定義了那一個階段和工作是必須的。團隊領導人應該依核心團隊投入的數(shù)據(jù)來調(diào)配工作。好的工作協(xié)調(diào)會依照REP的需要來增加或調(diào)整職務。主要和次要計劃計劃包括研發(fā)、評量、量產(chǎn)和生命周期結束，這些都只有在階段部份需要管理，但是即使范圍縮小業(yè)務和行銷還是要包涵在核心團隊當中。次要的部份當專家針對目前產(chǎn)品做一些小的調(diào)整時就像有修改限制的軟件包裝、硬件、軔體在一列上。小的調(diào)整促進了費用、績效、功能但影響少給三分之一的產(chǎn)品?；顒拥漠a(chǎn)生在研發(fā)階段是要選擇一個小的團隊利用原始項目的文件，做一些需要的編輯比較它們的差異，并運用在目前的活動中。與先前項目有關的新文件，將視需要與否而準備，或者有特別的用處，才會準備新文件。針對一些次要計劃，簡化計劃可以指定的項目來領導工作計劃以符合計劃時間表;即使是一個縮小范圍的項目和未成型的核心團隊，在跨部門團隊里，也要有業(yè)務和行銷代表的參與?；钚援a(chǎn)品支持為了對生產(chǎn)中的產(chǎn)品繼續(xù)支持和服務，工程修改流程是為延長產(chǎn)品壽命有對一些小的修改做必需的追蹤。這個指定工作會將跨部門專家組成一個小組，但是不組成核心團隊，而活動的領導職責是由變動評審會執(zhí)行，做為定義的流程。階段敘述：新點子的產(chǎn)生是進入產(chǎn)品發(fā)展流程中基礎的工作。當項目的點子被呈給PAC時它須要先適當?shù)胤诸?，項目如果隨著需求而調(diào)整，就不需要由產(chǎn)品生命周期來涵蓋。以下的定義可供給項目類別中可評估的部份使用。概念階段：概念階段的目的是為了快速評定產(chǎn)品機會以做為一個概念的領導人由部門專家協(xié)助，和項目范圍和產(chǎn)品概念來定義，來評估市場機會以符合TLComm's策略、市場、產(chǎn)品路線、財務等等，這是在發(fā)展高層的項目計劃下進行。分析部份是基于假設和評判而來的。一但項目得到許可，假設在后來的階段就會生效。概念階段評審的規(guī)范許可是基于企業(yè)機會的吸引以及適用于整個企業(yè)的策略。概念階段的結果記錄于最初的方案計劃整合。在概念階段評審會議當中，PAC評定產(chǎn)品機會并提供架構性建議和方針。如果項目通過成立，核心團隊也會成立，這是基于概念領導人的建議，以領導連序階段的項目和資源以分配和完成可行性階段在概念階段中，工作是由概念領導人來領導并由PAC來宣布。主要概念領導人工作是為了完成初步整合程序計劃概念領導人可以來自任何一個部門，但是要具有行銷或工程經(jīng)驗。如果項目概念階段評審中被認可，之后核心團隊及其成隨后會被選出。經(jīng)PAC同意后公布，概念領導人不需要成為核心團隊領導人，核心團隊領導人將有部門經(jīng)理合作成為核心團隊的成員，以管理并領導項目活動執(zhí)行，解決團隊和部門間的沖突，并協(xié)調(diào)整個項目計劃和階段評估準備工作?？尚行噪A段是生命循環(huán)程序中的基礎架構。在這個階段中產(chǎn)品被清楚的定義在市場需求，工程規(guī)格，和以需求和規(guī)格為前提下所計劃的項目。緊急項目要素必須提供足夠的細部數(shù)據(jù)以供核心團隊判斷方案的風險性，資源需求和最終計劃的高度準確性。在可行性階段核心團隊會提出承諾的日期在未來的階段評審中，而團隊也將負起在日期內(nèi)完成的責任。在可行性階段中，整合方案計劃和伴隨的項目計劃，將在連接階段活動中的發(fā)展階段項目中心被設立。何種產(chǎn)品的定義是被包涵在產(chǎn)品需求文件中，介于市場需求，技術選擇，項目資源，產(chǎn)品單位費用的定義會反復交替的更換以降低費用，延伸產(chǎn)品線和計劃。系統(tǒng)的設計活動是在可行性階段里發(fā)起，而產(chǎn)品整個架構也在當中被定義。系統(tǒng)的仿真和迅速的標準活動是在支持系統(tǒng)和早期的客戶互動目標當中執(zhí)行。足量的設計工作會在定義可行性階段中進行。主要的技術和內(nèi)容應該能被了解和利用，而在可行性階段結束不該有無法解答的問題。因為大部份的研發(fā)費用是用在發(fā)展階段中和，在可行性階段評審當中將會做資源分配的決策，這樣的區(qū)別是跳出評議的關鍵。這些決定可能需要PAC在項目當中做替換。在可行性階段中，核心小團隊曾以有限的資料來發(fā)展項目的可行性。要發(fā)展階段的開始，核心團隊成員需要來自其它小組的支持。核心團隊成員是最早選出的代表成員，或者是他們部門決策的決案領導人。在這方面核心團隊代表要負責引導及統(tǒng)御支持小組成員。支持小組成員并不是核心團隊成員，他們并不參加核心團隊會議。但在有需要的情況下他們也會參加會議。在可行性階段中每一個團隊都要有項目助理。在研發(fā)階段中包括技術發(fā)展、整合、工程規(guī)范系統(tǒng)認可，生產(chǎn)程序發(fā)展，計劃產(chǎn)品的介紹和支持。大部份的資源都分配在這個階段和特別有貢獻的支持團隊上。這個階段包含工程認可測試中的工程規(guī)格產(chǎn)品測試，程序認可測試執(zhí)行，以及對正式修正控制的工程文件發(fā)放。在合格認可階段中包括有效產(chǎn)品功能和績效，有效制造過程和憑證及發(fā)行和產(chǎn)品運送，量產(chǎn)所需的可行性發(fā)展。在這一個階段主要傳遞的是完成的，程序認可測試，設計認可測試和試車。PAC同意認可階段評審中專員和發(fā)起相關行銷和支持活動。產(chǎn)品上市連接量產(chǎn)，以及一般產(chǎn)品上市所須的活動，完成階段需求包括穩(wěn)定量產(chǎn)規(guī)范的達成，但是并非指尖峰量產(chǎn)率的達成。這是強調(diào)產(chǎn)品的穩(wěn)定性和由工程調(diào)整指針認可的制造過程，產(chǎn)品品質(zhì)指針，完成流程成成熟測試它須要取得與流程認可測試相似的結果，在活動進行階段減少工程資源的能力。在串連階段的最后，產(chǎn)品的正式責任會由核心團隊傳給部門組織。在量產(chǎn)階段中，產(chǎn)品的上市須要行銷的支持以改善和檢討產(chǎn)品性能，它是來自制造到生產(chǎn)到市場預估和以顧客滿意度來提供產(chǎn)品支持并留意顧客的反應，每一段的完成評審會在串連階段執(zhí)行了六個月，以分析產(chǎn)品導入后的成功與否。TL9000的相關指針會針對量產(chǎn)流程和認可設計有效性上被記錄和報告。兩個功能性單位專責顧客數(shù)據(jù)的選擇并發(fā)展TL9000指標如下：顧客論壇管理人主要客戶其余有連絡的客戶TLComm's的資源管理包括PAC品保單位和技術服務支持單位負責指針報告工作?；谑袌鲰毲蟮淖兏a(chǎn)品基于費用、時間市場趨勢，會做重新設計、改善或報廢的決定。企業(yè)發(fā)展單位引導所有活動。當產(chǎn)品被報廢時，技術服務支持單位會進行顧問評選活動。細節(jié)和定義請看程序。項目計劃成功的項目引導需要建立和維護對多層計劃的了解。計劃要仿真流程的架構（例如階段，步驟和工作）。一開始,高層次的項目計劃應在概念階段中備妥，'并做為初始整合方案中的一部份。計劃的后來結果有核心團隊領導人來控制，并且是發(fā)生在項目當中。做為產(chǎn)品發(fā)展計劃的要求。各層的計劃信息認可包涵最適合讀者的細部標準。表步矛驟總覽一主要項目主要傳達事項內(nèi)容領導核心成員1.概念階段主要的整合方案計劃高度分析產(chǎn)品企業(yè)機會并建立項目傳達，包括主要市場和競爭研討、產(chǎn)品概念、產(chǎn)品政策、產(chǎn)品計劃、資源和財務項目。概念領導者和服務的協(xié)助2.可行性階段整合項目計劃和包產(chǎn)品研發(fā)計劃U包含更新跨部門計劃，整個發(fā)展流程的，提供市場可行性的細項評估，產(chǎn)品策略和定義、部門策略、項目計劃、資源和軟硬件的財務計劃。核心團隊領導者產(chǎn)品需求文件轉化客戶導向市場需求進入清楚的內(nèi)定敘述，針對產(chǎn)品機能性、性能、可信度，包括市場確認和技術考量和市場窗口。產(chǎn)品的定義敘述將會是軟硬件雙方面。行銷系統(tǒng)設計文件程規(guī)格起首字母原料單產(chǎn)品性能規(guī)格和類別結構設計，包括主要技術風險和挑戰(zhàn)。對于連續(xù)步驟和軟硬件有足夠的數(shù)據(jù)和高度信心來評估劃和費用發(fā)展。計劃最好包涵主要供貨商和最初的合約流程工程3.發(fā)展階段產(chǎn)品導入計劃計劃明訂行銷策略、人格、溝通、促銷、配送管道和業(yè)績支持行銷整合測試報告和預設的原料單電子和機械的產(chǎn)品設計和執(zhí)行要素包括為EVT而整合所有要素而進入最后的成品階段.工程修改流程管制產(chǎn)品文偉例：原料單）.組件和組裝的測試會在機能規(guī)范上執(zhí)行，這是根據(jù)在整合測試告中的測試結果來進行.工程開發(fā)的選項軟件的細部設計和執(zhí)行，涵蓋單位測試的研發(fā)和執(zhí)行以認可系統(tǒng)整合的準備。影響所及的文件都會被升級并成為開始的選項和相關的軟件文件，它將是軟件工程的輸出軟件工程預先開始的原料單次系統(tǒng)產(chǎn)品的設計和執(zhí)行（例：動力、供給、封裝、包裝）包涵組件測試的發(fā)展和執(zhí)行以證明產(chǎn)品整合的準備事項。產(chǎn)品生產(chǎn)文件由工程修改流程來整控。依據(jù)整合測試報導的結果，組件和組裝測試在性能的規(guī)范上執(zhí)行。工程EVT計劃和流程DVT計劃和流程ALPHA測U試計劃UBETA測試計劃對于遵守規(guī)定的要求對于工程確認測試，設計確認測試和ALPAA、BELTA測試做整個策略、計劃和流程的準備工作。申請對于管理機構遵循性的測試和檢定。工程/產(chǎn)品保證制造和測試計劃產(chǎn)品品質(zhì)計劃計劃的發(fā)展和對于裝配、組合、產(chǎn)品測試、PVT、品質(zhì)、量產(chǎn)前的識產(chǎn)范圍的處理，包括所有的裝修，設備和裝置。制造/品質(zhì)對于Iomega和合約制造商的研發(fā)活動。建立工程規(guī)范，EVTY和DVT單位。

PSI計劃LDI手冊摘要供貨商評選，組件提供的計劃和流程發(fā)展，包括資源策略，穩(wěn)定量產(chǎn)內(nèi)的工程模范課程技術性刊物規(guī)劃對于所有使用者和服務性的刊物做設計、準備工作并掌握時效性。工程客戶滿意計劃客戶管理計劃，訂單量，技術支持RAM維修和產(chǎn)品售后保固事項，包涵訓練計劃發(fā)展，原料和適用性測試計劃和報告。EVT報告工程驗證執(zhí)行，符PRD的仿真測試，系統(tǒng)設計，軟件和硬件設計。工程/產(chǎn)品保證EVT測試整個產(chǎn)品的機能和效用。所有的工程文件都屬被分類，更新和發(fā)行。工程/產(chǎn)品保證等級評定階段Alphn測試報告在客戶的工作量需求和環(huán)境下進行AnLomega-conductedtestofProduct,測試工程規(guī)范，EVT單位或DVT單位。工程Beta測試報告由客戶在客戶的工作量下執(zhí)行測試，測試DVT單位，仿真測試整個系統(tǒng)效能并預備出貨量。產(chǎn)品保證/客戶滿意度DVT報告管控守則概要整個產(chǎn)品的機能和效用演練，進行使用DVT測試，驗證產(chǎn)品流程的完整性，并在所有的相關情況下，應用工程規(guī)格，停止問題記錄并開入做為DVT報告中的測試。產(chǎn)品保證/工程產(chǎn)品度車評估報告FSI計劃發(fā)出原料單執(zhí)行原料再制過程、制造、組裝、量產(chǎn)測試和后勤支持流程，包含產(chǎn)品費用時效性，量產(chǎn)準備工作，并更新發(fā)出所有適當?shù)漠a(chǎn)品和流程文件。制造和品質(zhì)保證4.連續(xù)階段PSI計劃產(chǎn)品導入計劃執(zhí)行摘要2.產(chǎn)品導入計劃行銷更新制造、測試計劃摘以納入PMT制造執(zhí)行運作計劃和流程以達成，穩(wěn)定量產(chǎn)和支持交貨量的目的，包括整個生產(chǎn)流程證明，PMT和確保供貨商遵守合約的評定報告制造/品?？蛻魸M意度方案持續(xù)改善方案3.客戶滿意計劃的實施客戶滿意度5.量產(chǎn)階段行銷完成檢討報表由生產(chǎn)文件來管理來支持穩(wěn)定量產(chǎn)的活動，評估產(chǎn)品改善的機會，并決定是否交還給核心團隊以增加研發(fā)活動。持續(xù)3-6個月追蹤檢討連續(xù)階段，執(zhí)行核心團隊完成的檢計報告和同等的團隊，團隊領導人討論實際的結果和上課心得。結束生命周期階段EDL計劃UOEMEOL合約表格生命周期結束計劃的發(fā)展。執(zhí)行EOL計劃以成功的自市場上撤回產(chǎn)品進行客戶評選活動以計劃產(chǎn)品撤除活動行銷、制造、技術服務2.4.階段評審階段評審策略是產(chǎn)品評審委員會檢討包含階段活動的結果，并提供指導方針給核心團隊對于未來的階段活動。階段評審是以企業(yè)展望來主導和進行，他們的性質(zhì)不同，也無法取代技術設計階段。它的目標是先前合約階段的目標和完成傳遞階段的執(zhí)行對于后來的階段提供，管理方向并協(xié)議或再協(xié)議項目合約對于下一個階段。階段評審會議的結果是繼續(xù)下一階段的決策，基于未履行的階段目標，來完成的傳遞事項或決策更改而進行決策修正，利用評審中的先后順序或直接予以取消，要求的傳遞事項是基于稽核的結果，它是每一個評審前由流程協(xié)調(diào)人員執(zhí)行的，這是針對為確實遵守階段要求而言，PAC的許可決議需要一個明確的資源分配以成功的完成下一階段。對于核心團隊的退出評審公開討論以明定主要產(chǎn)品傳達的更新，對于新的或更新的信息比較原始的承諾，對于收入、利潤、損失、損益平衡表，和整合項目計劃中的現(xiàn)金流量計劃表，都應予以更新，摘要后，和品質(zhì)指針、計劃一起提出報告。項目章程是用在表示這些承諾事項的完成，預測下一階段，并且對于中間階段評審