企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題

企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題以下是對文章每段進(jìn)行潤色改寫的結(jié)果:企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有效地促進(jìn)了社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,組建企業(yè)集團(tuán)以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征之一。然而,當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理仍存在許多亟需解決的問題。(一)集團(tuán)管理者財(cái)務(wù)管理理念不夠全面隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)管理環(huán)境也在不斷變化,風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會成本、邊際成本、時(shí)間價(jià)值等財(cái)務(wù)管理理念逐步融入到企業(yè)決策過程中。然而,當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)的管理者大多是技術(shù)型和生產(chǎn)型人才,財(cái)務(wù)管理知識更新較慢,財(cái)務(wù)管理理念不夠全面。一些企業(yè)集團(tuán)的管理者在進(jìn)行籌資時(shí)沒有從資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化的角度考慮,只關(guān)注籌集資金的總額;在進(jìn)行投資時(shí)也沒有測算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬,忽視了對未來現(xiàn)金流量的分析,只關(guān)注企業(yè)投資收益的高低,這在一定程度上造成了企業(yè)集團(tuán)資源的浪費(fèi),加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性,降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。(二)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)不健全由于集團(tuán)主營收入的類別較多、分布較廣,財(cái)務(wù)結(jié)算的時(shí)效性成為薄弱環(huán)節(jié),并缺乏有效的監(jiān)督,不利于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展。雖然集團(tuán)公司所屬各個子公司的信息化起步較早,但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃,集團(tuán)各下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)軟件各不相同,集團(tuán)總部難以及時(shí)匯總和分析各子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),需要財(cái)務(wù)核算人員對大量業(yè)務(wù)單據(jù)進(jìn)行整理后才能制作憑證,嚴(yán)重影響了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。(三)缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施我國大部分企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控,事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預(yù)算,事中控制則流于形式,只將年度利潤規(guī)劃作為監(jiān)控依據(jù),未將計(jì)劃具體化。部分企業(yè)集團(tuán)還存在這種現(xiàn)象:一些下屬機(jī)構(gòu)的會計(jì)人員為了自身利益,在進(jìn)行會計(jì)處理時(shí)未將會計(jì)法規(guī)及制度作為依據(jù),只按本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事,導(dǎo)致了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂、會計(jì)信息失真。尤其是當(dāng)集團(tuán)下屬企業(yè)法人代表具有較大權(quán)利時(shí),缺乏有效的約束機(jī)制對其進(jìn)行監(jiān)督,很容易造成資產(chǎn)的大量浪費(fèi)與流失,不利于企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。(四)預(yù)算管理體系不完善預(yù)算管理是對企業(yè)投資、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等活動的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排,包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析與考核等過程。由于企業(yè)集團(tuán)的層級建設(shè)比較復(fù)雜、部門繁多,部門之間協(xié)調(diào)不順暢現(xiàn)象較為突出,預(yù)算管理的理念難以在集團(tuán)內(nèi)部得到貫徹。加之我國一些企業(yè)集團(tuán)目前尚未建立完善的預(yù)算管理體系,信息傳遞效率低下,沒有單獨(dú)設(shè)置預(yù)算管理部門,預(yù)算管理活動也難以得到有效開展,不利于預(yù)算管理作用的充分發(fā)揮。企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特征第一，財(cái)務(wù)目標(biāo)基本上由最高決策者確定。企業(yè)集團(tuán)是由多個經(jīng)濟(jì)實(shí)體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，并以集團(tuán)母公司為核心進(jìn)行相關(guān)管理活動。集團(tuán)企業(yè)的財(cái)會業(yè)務(wù)雖然不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)營活動的需求，還要向政府，社會以及信息的其他使用者提供準(zhǔn)確、公正的財(cái)務(wù)信息，但為了滿足集團(tuán)資產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行的要求，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)基本上還是由最高決策者確定。第二，財(cái)務(wù)活動較為復(fù)雜。組成企業(yè)集團(tuán)的各種經(jīng)濟(jì)實(shí)體所在的地區(qū)以及所從事的行業(yè)可能各不相同，這造成了大部分集團(tuán)企業(yè)的跨地區(qū)性與跨行業(yè)性，集團(tuán)內(nèi)部的部門設(shè)置也具有一定的復(fù)雜性。由于各種經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間的關(guān)系比較繁瑣，具有多種核算方式或者經(jīng)營模式，加大了財(cái)務(wù)管理活動的復(fù)雜性，這對于企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)管理也造成一定的困難。第三，資本是各層結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系載體。資本運(yùn)營是企業(yè)集團(tuán)開展財(cái)務(wù)管理工作的核心部分，資本的數(shù)量決定著企業(yè)集團(tuán)的結(jié)構(gòu)的安排。集團(tuán)企業(yè)是由多個經(jīng)濟(jì)實(shí)體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，而資本的連接形式則決定了經(jīng)濟(jì)實(shí)體的從屬關(guān)系和控制關(guān)系，是聯(lián)系各層結(jié)構(gòu)的載體。完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對策(一)進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)管理制度現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)大多是由多個具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理在保證集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上，既要發(fā)揮出集團(tuán)的整體優(yōu)勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強(qiáng)其積極性和主觀能動性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的建立應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)的利益目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，同時(shí)還有建立起良好的財(cái)務(wù)報(bào)告制度。集團(tuán)下屬分(子)公司應(yīng)定期向集團(tuán)總部報(bào)送財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)表，并及時(shí)向總部說明一些期后事項(xiàng)，或有負(fù)債等，確保提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性以及合理性。(二)加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)監(jiān)控可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題，提醒并督促企業(yè)進(jìn)行改正。加大財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)委員會，定期或不定期對下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財(cái)務(wù)活動中存在的問題，增強(qiáng)其內(nèi)部控制意識，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率?？偛恳部梢圆扇∠蛳聦俟疚韶?cái)務(wù)總監(jiān)方式，實(shí)現(xiàn)對子公司的財(cái)務(wù)活動的直接監(jiān)督。(三)規(guī)范貨幣資金管理貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，因此必須加強(qiáng)對其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對貨幣資金實(shí)行集權(quán)式管理，實(shí)行“結(jié)算中心制”，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門集中進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥，有利于資金使用效率的提高。為進(jìn)一步規(guī)范貨幣資金管理，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)銀行賬戶管理，經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時(shí)，所開賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理，加強(qiáng)了對集團(tuán)資金使用的控制與監(jiān)管，有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。(四)推行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的有效實(shí)施可以使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提高到一個新的層次，企業(yè)集團(tuán)只有在明確目標(biāo)的前提下，比較分析預(yù)算和實(shí)際預(yù)算的執(zhí)行情況，才能夠總結(jié)出集團(tuán)實(shí)際運(yùn)行存在的問題，進(jìn)而在下次預(yù)算編制時(shí)進(jìn)行完善。企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)及時(shí)與下屬部門進(jìn)行溝通，積極征詢和采納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預(yù)算制度里面，形成整個集團(tuán)完整的預(yù)算體系，以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平，進(jìn)而獲取規(guī)模效益。為使全面預(yù)算管理在集團(tuán)中得到貫徹實(shí)施，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績考核機(jī)制，在全面預(yù)算中納入財(cái)務(wù)方面業(yè)績指標(biāo)和非財(cái)務(wù)方面的考核指標(biāo)，確保預(yù)算編制的全面性和重要性。(五)建立健全財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為保證企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須對各子公司進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。依托于日益發(fā)展的計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)集團(tuán)可建立大型的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件，制定統(tǒng)一的信息化