【A基金公司財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)探究5300字（論文）】

A基金公司財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)研究摘要基金行業(yè)具有很強(qiáng)的特殊性，基金管理公司主要為客戶提供金融管理服務(wù)，但隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，基金公司的經(jīng)營環(huán)境和財(cái)務(wù)管理環(huán)境也發(fā)生了一定的變化，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)和財(cái)務(wù)管理對(duì)象也隨之而變，原先的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求。鑒于此，本文將采取案例研究法，以A基金公司為例，分析其財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀，找出存在的問題，并結(jié)合公司的實(shí)際，提出財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)方案，包括預(yù)算體系的改進(jìn)、成本費(fèi)用管控體系的改進(jìn)、內(nèi)部控制體系的改進(jìn)等，希望可以促進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理效率的提升。關(guān)鍵詞：A基金公司；財(cái)務(wù)管理模式；改進(jìn)方案目錄引言 1一、A基金公司簡介 1二、A基金公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)成 2（一）財(cái)務(wù)預(yù)算管理 3（二）成本費(fèi)用管理 3（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理 4三、A基金公司財(cái)務(wù)管理模式存在的問題 4（一）全面預(yù)算體系存在的問題 4（二）成本費(fèi)用管控體系存在問題 5（三）內(nèi)部控制體系存在問題 5四、基金公司財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)方案 5（一）預(yù)算體系的改進(jìn) 5（二）成本費(fèi)用管控體系的改進(jìn) 6（三）內(nèi)部控制體系的改進(jìn) 7結(jié)論 8參考文獻(xiàn) 8引言隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，企業(yè)開始實(shí)行信息化管理方式，信息技術(shù)的利用極大地促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)效率的提升，同時(shí)也被應(yīng)用于財(cái)務(wù)管理中，促進(jìn)了企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)化。目前，A基金公司財(cái)務(wù)管理模式還存在一定的問題，信息化程度不高，鑒于此，本文將以其為研究對(duì)象，來分析其財(cái)務(wù)管理模式存在的問題，然后提出幾點(diǎn)針對(duì)性的改進(jìn)對(duì)策。A基金公司簡介A基金公司是國內(nèi)最早審批通過并成立的中外合資基金管理公司，主要經(jīng)營發(fā)起成立基金、公募基金運(yùn)作、中國證監(jiān)會(huì)允許的基金其他相關(guān)業(yè)務(wù)，公司于2003年2月在上海掛牌成立，位于上海市浦東新區(qū)陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)內(nèi)，注冊資本為一億五千萬元人民幣，中外股東分別持有公司51%和49%的股份，位于上海市浦東新區(qū)陸家嘴金融貿(mào)易區(qū)內(nèi)。公司自成立以來，始終堅(jiān)持以“基金持有人利益高于股東利益”為公司唯一的經(jīng)營宗旨，始終奉行“專業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，勤勉回報(bào)信任”的核心經(jīng)營價(jià)值觀，并將其貫徹到公司每一支基金產(chǎn)品的日常管理中，將維護(hù)公司基金投資人和持有人的利益永遠(yuǎn)放在首位，從而促進(jìn)了各項(xiàng)公募投資基金業(yè)務(wù)的開展。公司擁有穩(wěn)定的核心經(jīng)營管理層成員和實(shí)力強(qiáng)勁的專業(yè)投資、研究團(tuán)隊(duì)，公司資產(chǎn)管理規(guī)模已進(jìn)入行業(yè)前1/3，獲得了業(yè)界的認(rèn)可。A基金公司財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)成公司設(shè)有董事會(huì)，董事會(huì)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)、投資決策委員會(huì)以及審計(jì)委員會(huì)的管理工作。經(jīng)營管理層下屬設(shè)置有三個(gè)板塊大部及兩個(gè)合規(guī)部門，分別為運(yùn)營大部、投資大部、市場大部，以及監(jiān)察稽核部和風(fēng)險(xiǎn)管理部。公司組織結(jié)構(gòu)如圖2.1所示。圖2.1A基金公司組織結(jié)構(gòu)圖公司的客戶資金由投資大部進(jìn)行投資、清算，登記部進(jìn)行估值、核算和資金的進(jìn)出管理。鑒于公司客戶資金進(jìn)出頻繁，且資金量很大，公司對(duì)客戶資金管理采取了第三方托管的管理模式。清算登記部主要負(fù)責(zé)客戶賬戶管理、資金核算等工作。公司的風(fēng)險(xiǎn)管理部和監(jiān)察稽核部主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和客戶資金投資風(fēng)險(xiǎn)的管理控制及監(jiān)管工作；財(cái)務(wù)部主要負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)收支預(yù)算、財(cái)務(wù)人員管理等相關(guān)工作[1]。公司專門設(shè)立了財(cái)務(wù)部，設(shè)有財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理，部門內(nèi)有會(huì)計(jì)、出納、文員四種職位。公司對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理實(shí)行的是垂直管理體制，財(cái)務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一由集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行調(diào)派和管理。公司財(cái)務(wù)部組織架構(gòu)如圖2.2所示。集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)理出納文員圖2.2A基金公司財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖公司成立初期時(shí)，財(cái)務(wù)核算主要停留在手工階段，然后建立了一個(gè)簡單的內(nèi)部財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，把日常財(cái)務(wù)工作中的手工核算操作改成了計(jì)算機(jī)化。目前，公司已成立14年，所管理基金總資產(chǎn)已達(dá)到一定規(guī)模，公司經(jīng)營收入來自基金管理費(fèi)，由清算登記部按照證監(jiān)會(huì)規(guī)定的管理費(fèi)率按日從所管理基金資產(chǎn)中計(jì)提，公司經(jīng)營收入不存在應(yīng)收賬款，經(jīng)營收入穩(wěn)定[2]。經(jīng)營所產(chǎn)生的盈余主要來自公司自身經(jīng)營管理的貨幣基金，留存現(xiàn)金部分一般都以活期存款方式進(jìn)行管理，為公司的發(fā)展提供了持續(xù)可靠的現(xiàn)金流，盈余投資相對(duì)簡單、固定，故公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)為財(cái)務(wù)預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控等，融資和投資則相對(duì)弱化。（一）財(cái)務(wù)預(yù)算管理A基金公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理采用的是歸口部門統(tǒng)一管理的方式，各部門根據(jù)自身職責(zé)對(duì)相關(guān)財(cái)務(wù)支出情況進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)預(yù)算管理主要包括財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)確定、財(cái)務(wù)預(yù)算方案編制、審查調(diào)整、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行與控制、財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整追加以及財(cái)務(wù)預(yù)算分析考核幾個(gè)部分[3]。公司確定好財(cái)務(wù)預(yù)算方案后，并交由公司董事會(huì)進(jìn)行審議，然后向各個(gè)部門下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，各部門負(fù)責(zé)這些費(fèi)用的執(zhí)行和控制，執(zhí)行和控制的結(jié)果將與相關(guān)負(fù)責(zé)人的業(yè)績掛鉤。（二）成本費(fèi)用管理公司的成本費(fèi)用管理遵循統(tǒng)一管理、分級(jí)授權(quán)的模式。公司集團(tuán)總部與公司均設(shè)置有財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)各自的成本費(fèi)用管理。成本費(fèi)用管理實(shí)施監(jiān)管由集團(tuán)公司稽核監(jiān)察部負(fù)責(zé)。公司內(nèi)部不同級(jí)別的人員具有一定的費(fèi)用審批權(quán)，各級(jí)人員按規(guī)定進(jìn)行費(fèi)用管理，對(duì)于超支部分，必須轉(zhuǎn)交上一級(jí)部門進(jìn)行審批[3]。集團(tuán)公司內(nèi)部的成本費(fèi)用和公司的成本費(fèi)用是分開獨(dú)立的，財(cái)務(wù)在進(jìn)行費(fèi)用支出時(shí)必須遵從逐筆審批的原則。具體成本費(fèi)用限額如表2.3所示。表2.3A基金公司成本費(fèi)用審批限額層級(jí)A基金公司板塊大部部門審批人總經(jīng)理板塊總監(jiān)部門經(jīng)理審批限額單項(xiàng)支出50萬元及以下單項(xiàng)支出10萬元及以下單項(xiàng)支出2萬元及以下（三）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理公司現(xiàn)行的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理包括兩方面：一是在組織管理體系上，公司設(shè)立有獨(dú)立的董事會(huì)并外聘獨(dú)立董事；公司中層設(shè)立有風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)管理部、監(jiān)察稽核部，負(fù)責(zé)對(duì)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理和控制;公司財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司統(tǒng)一調(diào)配和委派，A基金公司不具有財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任的權(quán)利，財(cái)務(wù)總監(jiān)保持相對(duì)獨(dú)立的特性。二是在信息化建設(shè)上，建立了會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，并將其應(yīng)用于公司日常財(cái)務(wù)管理工作中，促進(jìn)了財(cái)務(wù)信息在公司管理層和財(cái)務(wù)部間的共享，通過建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，設(shè)定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警值，在提高公司財(cái)務(wù)部的工作效率和信息化水平的同時(shí)，促進(jìn)了公司內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理。A基金公司財(cái)務(wù)管理模式存在的問題（一）全面預(yù)算體系存在的問題公司目前尚未建立起動(dòng)態(tài)化的全面財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，財(cái)務(wù)管理工作中的預(yù)算編制、調(diào)整、使用和考核都存在隨意變動(dòng)的情況，從而為人為的干預(yù)和粉飾提供了可乘之機(jī)。這是因?yàn)楣镜念A(yù)算編制、調(diào)整和考核過程缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，有效的全面預(yù)算管理體系尚未建立所致。公司的財(cái)務(wù)管理還停留在手工階段，工作量大，不利于財(cái)務(wù)預(yù)算科目明細(xì)數(shù)據(jù)的逐個(gè)整理和匯總，增加了數(shù)據(jù)的偏差和不準(zhǔn)確性，從而導(dǎo)致預(yù)算科目的額度得不到實(shí)現(xiàn)[4]。以市場營銷費(fèi)為例，公司最近3年的市場營銷費(fèi)用都出現(xiàn)了年末實(shí)際執(zhí)行金額大于年初預(yù)算額度的問題，且超出金額占比呈現(xiàn)逐年上升趨勢，具體如表3.1所示。此外，公司也缺乏一套完善的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控體系，使得公司的費(fèi)用得不到有效控制。表3.1公司市場營銷費(fèi)用統(tǒng)計(jì)表年度年初預(yù)算金額年末實(shí)際執(zhí)行金額實(shí)際超出百分比2014年2300萬元2590萬元12.6%2013年2000萬元2170萬元8.5%2012年1800萬元1890萬元5.0%資料來源：根據(jù)公司內(nèi)部資料整理（二）成本費(fèi)用管控體系存在問題成本費(fèi)用是用來衡量一家公司內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)行效率的關(guān)鍵指標(biāo)，成本費(fèi)用的高低直接決定了公司的最終盈利水平。A基金公司成本費(fèi)用管理的重點(diǎn)是市場營銷推廣費(fèi)、產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用和差旅招待費(fèi)等。A公司雖然員工數(shù)不多，但每天的市場推廣費(fèi)用、員工借款與報(bào)銷、代銷渠道尾隨費(fèi)用、供應(yīng)商項(xiàng)目費(fèi)用等相當(dāng)可觀，在現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式下，所有的財(cái)務(wù)費(fèi)用依賴于手工單據(jù)進(jìn)行填報(bào)和審批，導(dǎo)致未發(fā)生和已發(fā)生費(fèi)用額度無法得到有效控制。（三）內(nèi)部控制體系存在問題A基金公司雖然以加強(qiáng)了ERP系統(tǒng)、OA辦公軟件系統(tǒng)等財(cái)務(wù)管理軟件的使用，實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的信息共享，公司的財(cái)務(wù)人員可以通過OA平臺(tái)進(jìn)行查閱相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)展流程以及所需要數(shù)據(jù)和資料。但公司并沒有利用這些優(yōu)勢，仍以傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理流程為基礎(chǔ)，極大地降低了公司的財(cái)務(wù)管理效率，提高了公司的財(cái)務(wù)管理成本[5]。此外，公司將現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)劃分為業(yè)務(wù)管理、人員管理、財(cái)務(wù)管理和行政管理四大板塊，但各板塊都有各自的平臺(tái)和系統(tǒng)，相互不具有兼容性，導(dǎo)致公司內(nèi)部存在信息孤島的問題?？傊镜呢?cái)務(wù)管理系統(tǒng)不能實(shí)現(xiàn)無縫銜接，極大地增加了財(cái)務(wù)人員的數(shù)據(jù)錄入和處理工作量，降低了其工作效率，以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。四、A基金公司財(cái)務(wù)管理模式的改進(jìn)方案改進(jìn)的協(xié)同化財(cái)務(wù)管理模式將依托成熟的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將財(cái)務(wù)管理工作中的財(cái)權(quán)分配與監(jiān)督、預(yù)算編制、填報(bào)、調(diào)整、費(fèi)用報(bào)批等都在線化，并將公司財(cái)務(wù)、人事和市場等相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行共享，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)。在A基金公司內(nèi)引入改進(jìn)的協(xié)同化財(cái)務(wù)管理模式，還需要對(duì)現(xiàn)有的ERP等系統(tǒng)進(jìn)行改造和再開發(fā)，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。（一）預(yù)算體系的改進(jìn)改進(jìn)后的A基金公司全面預(yù)算編制體系如圖3.1所示。首先，公司內(nèi)部各單位根據(jù)公司年度預(yù)算編制計(jì)劃，通過內(nèi)部OA辦公系統(tǒng)平臺(tái)填報(bào)部門的年度財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)(如費(fèi)用成本、購置計(jì)劃等)，將財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)報(bào)給集團(tuán)歸屬部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核和調(diào)整，從而確定最后的預(yù)算數(shù)據(jù)。比如公司業(yè)務(wù)外包人員人工費(fèi)用歸屬人事行政部負(fù)責(zé)，人事行政部對(duì)各部門和外包人員的人工費(fèi)用進(jìn)行匯總、審核后出具審核意見[6]。公司可以充分可利用公司內(nèi)部OA辦公平臺(tái)與ERP系統(tǒng)，從而內(nèi)部各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享。各部門在工作中填報(bào)費(fèi)用憑證后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)核對(duì)預(yù)算實(shí)施情況，對(duì)于超出的預(yù)算，會(huì)給予信息提示，并將憑證費(fèi)用數(shù)據(jù)自動(dòng)更新到費(fèi)用預(yù)算表。集團(tuán)公司或各主管部門可以通過OA平臺(tái)對(duì)所歸屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行查詢，同時(shí)財(cái)務(wù)部ERP系統(tǒng)自動(dòng)完成相關(guān)數(shù)據(jù)更新工作。此外，主管部門除了可以對(duì)所管轄部門預(yù)算情況進(jìn)行查詢外，還可以通過條件篩選對(duì)所管轄部門的預(yù)算執(zhí)行情況盡情對(duì)比，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)顯示問題，并分析原因，然后提出改進(jìn)建議，滿足不同財(cái)務(wù)信息使用者的需求。這些數(shù)據(jù)還可以與各負(fù)責(zé)人的業(yè)績掛鉤。圖4.1A基金公司改進(jìn)后的全面預(yù)算編制系統(tǒng)（二）成本費(fèi)用管控體系的改進(jìn)結(jié)合財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀和所存在的問題，費(fèi)用管控體系的改進(jìn)應(yīng)主要集中在以下三個(gè)部分：一是采購模塊管控。公司采購流程的發(fā)起和審批主要通過手工單據(jù)進(jìn)行，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但改進(jìn)后的采購流程則電子化了：（1）采購需求計(jì)劃由各部門提出通過OA平臺(tái)填寫需求計(jì)劃，并通過系統(tǒng)傳遞給市場支持部；（2）市場支持部對(duì)庫存進(jìn)行核對(duì)后，確定采購正式實(shí)施，系統(tǒng)自動(dòng)生成采購訂單，并將采購訂單信息傳達(dá)給庫存管理模板；（3）市場支持部采購?fù)瓿珊?，將發(fā)票信息錄入采購管理系統(tǒng)，并由系統(tǒng)通過自動(dòng)對(duì)接轉(zhuǎn)入ERP的應(yīng)付系統(tǒng)；（4）市場支持部確認(rèn)收貨后，在庫存管理模塊中確認(rèn)采購訂單信息，系統(tǒng)將信息反饋給應(yīng)付系統(tǒng)；（5）應(yīng)付系統(tǒng)進(jìn)行付款，并將結(jié)果傳遞給總賬系統(tǒng)，這大大提高了采購工作的效率。二是業(yè)務(wù)模塊管控。業(yè)務(wù)管理包括銷售事前控制、服務(wù)事中控制和業(yè)務(wù)事后控制三個(gè)階段。銷售前，由市場銷售人員根據(jù)行業(yè)發(fā)展情況、公司內(nèi)部資源情況、公司經(jīng)營目標(biāo)、當(dāng)前主要產(chǎn)品等制定業(yè)務(wù)計(jì)劃。服務(wù)中，系統(tǒng)對(duì)客戶的資產(chǎn)變動(dòng)情況等進(jìn)行追蹤，了解客戶產(chǎn)品滿意度，根據(jù)客戶個(gè)人信息變更對(duì)客戶未來變化做出預(yù)測，為公司后繼產(chǎn)品發(fā)行與服務(wù)的提升提供參考。業(yè)務(wù)事后，系統(tǒng)能自動(dòng)對(duì)前期信息進(jìn)行匯總，并根據(jù)相關(guān)指標(biāo)對(duì)產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。三是報(bào)銷模塊管控。優(yōu)化后的報(bào)銷管理系統(tǒng)包括如下流程：首先，員工通過系統(tǒng)進(jìn)行報(bào)銷單填寫；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)登陸系統(tǒng)后進(jìn)行審批；上級(jí)審批通過后系統(tǒng)將數(shù)據(jù)自動(dòng)傳輸給財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部審核之后，系統(tǒng)通過串行口將數(shù)據(jù)傳輸給ERP系統(tǒng)。這極大地加強(qiáng)了成本費(fèi)用的管控。（三）內(nèi)部控制體系的改進(jìn)公司利用信息化平臺(tái)可以將事前費(fèi)用報(bào)備、員工費(fèi)用報(bào)銷等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管控流程進(jìn)行電子化改造，在線化后的單據(jù)填報(bào)和流程審批可以在電腦或手機(jī)移動(dòng)終端上完成。以預(yù)算調(diào)整為例，如圖4.2所示，首先，各部門根據(jù)公司預(yù)算編制要求進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算填報(bào)；財(cái)務(wù)部門在系統(tǒng)上進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算核定，財(cái)務(wù)部核定期間，費(fèi)用預(yù)算報(bào)表填報(bào)系統(tǒng)被凍結(jié)，各部門不得再進(jìn)行預(yù)算報(bào)表調(diào)整；待財(cái)務(wù)部門核定之后進(jìn)行確認(rèn)，數(shù)據(jù)傳送到費(fèi)用預(yù)算表，并對(duì)費(fèi)用預(yù)算表進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門核定確認(rèn)信息反饋給各部門，各部門可以通過查詢系統(tǒng)查看費(fèi)用預(yù)算確認(rèn)情況。需要注意的是，各部門基層員工不具有預(yù)算報(bào)表調(diào)整和控制權(quán)限，各部門在進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用調(diào)整申請時(shí)要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行填報(bào)，不得進(jìn)行補(bǔ)填和批量填報(bào)。圖4.2A基金公司動(dòng)態(tài)預(yù)算調(diào)整流程結(jié)論本文對(duì)A基金公司的財(cái)務(wù)管理模式改進(jìn)進(jìn)行研究，包括財(cái)務(wù)預(yù)算管理、成本費(fèi)用管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理三方面，發(fā)現(xiàn)其都還存在一定的問題，對(duì)此，本文在結(jié)合公司實(shí)際的情況下提出了幾點(diǎn)針對(duì)性的改善對(duì)策，包括預(yù)算體系的改進(jìn)、成本費(fèi)用管控體系的改進(jìn)、內(nèi)部控制體系的改進(jìn)三方面，希望可以促進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理效率的提升。參