組織變革與發(fā)展組織行為學(xué),陳春花

第12章組織變革與發(fā)展可編輯版本章內(nèi)容一、組織變革概述二、組織變革的阻力與對策三、組織變革的類型與實施模式四、組織變革的能力五、組織發(fā)展可編輯版一、組織變革概述1.組織變革的概念組織變革是組織主動地、自覺地因條件變化而做出的相對反應(yīng)，是組織為了實現(xiàn)自身的目標(biāo)，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，對組織現(xiàn)狀主動地進(jìn)行修正、改變和創(chuàng)新的過程?？删庉嫲?/p>

蕭條的經(jīng)濟(jì)一般會阻礙組織的發(fā)展，甚至?xí){到組織的生存，為了最大化降低蕭條經(jīng)濟(jì)的不利影響，組織就需要做出相應(yīng)的變革以更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境。繁榮的經(jīng)濟(jì)一般情況下會給組織帶來很好的成長機(jī)會。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素經(jīng)濟(jì)政治與法律政策社會文化市場和競爭人口技術(shù)外部利益相關(guān)者自然資源和自然環(huán)境可編輯版

政局、政策的穩(wěn)定會給組織一個穩(wěn)定的變革、成長環(huán)境；如果政局不穩(wěn)，則會給組織帶來極大的生存威脅。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素經(jīng)濟(jì)政治與法律政策社會文化市場和競爭人口技術(shù)外部利益相關(guān)者自然資源和自然環(huán)境可編輯版

如果一個社會普遍存在求穩(wěn)的心理，這必然會對組織的變革帶來很大的阻力。而如果整個社會崇尚創(chuàng)新，那么，在這樣的社會中生存的組織必然對變革習(xí)以為常。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素經(jīng)濟(jì)政治與法律政策社會文化市場和競爭人口技術(shù)外部利益相關(guān)者自然資源和自然環(huán)境可編輯版各國的企業(yè)都面臨著前所未有的全球競爭，對于大部分的企業(yè)產(chǎn)品來說，都存在一個全球市場。為了在國際市場中有效競爭，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變其文化、結(jié)構(gòu)和運作方式。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素經(jīng)濟(jì)政治與法律政策社會文化市場和競爭人口技術(shù)外部利益相關(guān)者自然資源和自然環(huán)境可編輯版

人口的多寡和人口素質(zhì)的高低極大地影響著組織的生存和發(fā)展。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素經(jīng)濟(jì)政治與法律政策社會文化市場和競爭人口技術(shù)外部利益相關(guān)者自然資源和自然環(huán)境可編輯版

組織外部發(fā)生的技術(shù)進(jìn)步，要求組織改用新興的、先進(jìn)的技術(shù)。而采用新的技術(shù)，將會導(dǎo)致組織內(nèi)部生產(chǎn)、管理、溝通等方式的改變，這就不可避免的促使組織發(fā)生變革。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素經(jīng)濟(jì)政治與法律政策社會文化市場和競爭人口技術(shù)外部利益相關(guān)者自然資源和自然環(huán)境可編輯版外部利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、銷售商、政府、投資和金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會等。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素經(jīng)濟(jì)政治與法律政策社會文化市場和競爭人口技術(shù)外部利益相關(guān)者自然資源和自然環(huán)境可編輯版自然資源的日漸減少導(dǎo)致資源的價格不斷上升，必然對組織原有的采購流程、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)等產(chǎn)生重大的影響。而組織所處的自然環(huán)境對組織的生存、變革和發(fā)展也有著巨大的影響。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素經(jīng)濟(jì)政治與法律政策社會文化市場和競爭人口技術(shù)外部利益相關(guān)者自然資源和自然環(huán)境可編輯版

組織是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基本手段，因此，組織良好的運行狀況是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的必要條件之一。從深層次原因上分析組織長時期的績效滑坡，通?？梢园l(fā)掘出組織運行狀況不良的根源。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素組織經(jīng)營狀況不佳組織結(jié)構(gòu)的缺陷組織戰(zhàn)略改變組織規(guī)模擴(kuò)大人力資源變化可編輯版

組織設(shè)計和運行不可能完美無缺，組織結(jié)構(gòu)也會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，組織結(jié)構(gòu)的缺陷是經(jīng)營績效下降的原因之一。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素組織經(jīng)營狀況不佳組織結(jié)構(gòu)的缺陷組織戰(zhàn)略改變組織規(guī)模擴(kuò)大人力資源變化可編輯版美國管理學(xué)家錢德勒提出了“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變”的觀點。組織在戰(zhàn)略發(fā)展的每個階段都需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素組織經(jīng)營狀況不佳組織結(jié)構(gòu)的缺陷組織戰(zhàn)略改變組織規(guī)模擴(kuò)大人力資源變化可編輯版

隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次增多，工作分工細(xì)化，部門數(shù)量增加，職能和技能日益專業(yè)化，這些特征反映了企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，組織設(shè)計需要在許多方面作相應(yīng)的變革調(diào)整。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素組織經(jīng)營狀況不佳組織結(jié)構(gòu)的缺陷組織戰(zhàn)略改變組織規(guī)模擴(kuò)大人力資源變化可編輯版

隨著社會文化的變遷，職員工作態(tài)度和需要也表現(xiàn)出了多元化特點，個體不僅對特定組織的忠誠度減弱，而且，人生目標(biāo)和價值觀亦有很大變化人生目標(biāo)和價值觀也有很大變化。一、組織變革概述2.組織變革的動因外部因素組織經(jīng)營狀況不佳組織結(jié)構(gòu)的缺陷組織戰(zhàn)略改變組織規(guī)模擴(kuò)大人力資源變化可編輯版?zhèn)€體阻力組織阻力二、組織變革的阻力及對策1.組織變革的來源可編輯版習(xí)慣安全經(jīng)濟(jì)因素對未知的恐懼選擇性信息加工個體阻力

人們往往習(xí)慣于固定模式和方式，并常常以此應(yīng)對生活中的復(fù)雜問題。但是當(dāng)你面對變革時，以一貫方式做出反應(yīng)的趨向?qū)蔀樽枇υ?，因為一個人要改變自身的習(xí)慣是一件極其痛苦的事情。二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版習(xí)慣安全經(jīng)濟(jì)因素對未知的恐懼選擇性信息加工個體阻力安全需要較高的人可能會抵制變革，因為變革會給他們帶來不安全感。人們對自己長期從事的工作是熟悉的，這種穩(wěn)定的工作能帶來心理上的安全感和平衡感。而變革則打破了這種穩(wěn)定性，心理上的安全感和平衡感也隨之消失。二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版習(xí)慣安全經(jīng)濟(jì)因素對未知的恐懼選擇性信息加工個體阻力

第三個個體阻力源是變革會影響收入。如果人們擔(dān)心自己不能適應(yīng)新的工作或新的工作規(guī)范，尤其是當(dāng)報酬和生產(chǎn)率息息相關(guān)時，工作任務(wù)或工作規(guī)范的改變會引起經(jīng)濟(jì)恐慌。二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版習(xí)慣安全經(jīng)濟(jì)因素對未知的恐懼選擇性信息加工個體阻力變革用模糊和不確定性代替已知的東西。組織中的員工同樣不喜歡不確定性。如果全面質(zhì)量管理的引進(jìn)意味著生產(chǎn)工人不得不學(xué)習(xí)統(tǒng)計過程、控制技術(shù)的話，一些人會擔(dān)心自己不能勝任以致對全面質(zhì)量管理產(chǎn)生消極態(tài)度。二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版習(xí)慣安全經(jīng)濟(jì)因素對未知的恐懼選擇性信息加工個體阻力

個體通過知覺塑造自己的認(rèn)知世界。這個世界一旦形成就很難改變。為了保持知覺的完整性，個體有選擇地接收那些符合他們世界觀的東西，而忽視那些對自己已建構(gòu)起來的世界形成挑戰(zhàn)的信息。二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版

組織有其固有的機(jī)制以保持其穩(wěn)定性。例如，甄選過程系統(tǒng)地選擇一定的員工流入，一定的員工流出。培訓(xùn)和其他社會化技術(shù)強(qiáng)化了具體角色的要求和技能。而組織的規(guī)范化提供了崗位說明書、規(guī)章制度和其它員工應(yīng)遵從的程序。結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點群體慣性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅組織阻力二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版

組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。你不可能只對一個子系統(tǒng)實施變革而不影響到其他的子系統(tǒng)。結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點群體慣性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅組織阻力二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版

即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力。

例如，單個的工會成員可能樂于接受資方提出的對其工作的變革，但如果工會條例要求抵制資方做出的任何單方面變革，他就可能會抵制。結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點群體慣性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅組織阻力二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版

組織中的變革可能會威脅到專業(yè)群體的專業(yè)技術(shù)知識。20世紀(jì)80年代初，分散化個人計算機(jī)的引進(jìn)就是一個例子，這種計算機(jī)可以使管理者直接從公司的主要部門中獲得信息，但卻遭到許多信息系統(tǒng)部門的反對。結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點群體慣性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅組織阻力二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版

任何決策權(quán)力的重新分配都會威脅到組織長期以來已有的權(quán)力關(guān)系。在組織中引入?yún)⑴c決策或自我管理的工作團(tuán)隊的變革，就常常被基層主管和中層管理人員視為一種威脅。結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點群體慣性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅組織阻力二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版

組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視變革為威脅。那些最能從現(xiàn)有資源分配中獲利的群體常常會對可能影響未來資源分配的變革感到憂慮。結(jié)構(gòu)慣性有限的變革點群體慣性對專業(yè)知識的威脅對已有權(quán)力關(guān)系的威脅對已有資源分配的威脅組織阻力二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版

除此之外，組織文化、資源的有限性、固定投資以及組織間協(xié)議等組織因素也會對變革產(chǎn)生不同程度的抵制。組織阻力二、組織變革的阻力及對策1.組織變革阻力的來源可編輯版新興觀點認(rèn)為：變革阻力應(yīng)該被認(rèn)為是變革的資源，而不是變革的障礙。二、組織變革的阻力及對策2.消除變革阻力的措施可編輯版溝通說服教育參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制變革策略

這種策略假設(shè)：產(chǎn)生阻力的原因在于信息失真或溝通不良。通過與員工進(jìn)行溝通，使他們充分了解客觀情況，認(rèn)識到變革的必要性，從而減少變革的阻力。二、組織變革的阻力及對策2.消除變革阻力的措施可編輯版溝通說服教育參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制變革策略

這種策略假設(shè)：產(chǎn)生阻力的原因是員工對實施變革存在相背的邏輯判斷和理性認(rèn)識。通過交流和解釋使員工正確理解變革的原因和變革策略的科學(xué)性，轉(zhuǎn)變認(rèn)識，消除異議，克服變革阻力。二、組織變革的阻力及對策2.消除變革阻力的措施可編輯版溝通說服教育參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制變革策略讓員工直接參與變革的決策過程。鼓勵員工幫助設(shè)計和執(zhí)行變革，這可以為變革創(chuàng)造歸屬感，并改善變革決策的質(zhì)量。員工參與變革的決策過程，會覺得變革是包括自己在內(nèi)的大家的事情，而不是上級強(qiáng)加的，很難抵制做出的變革決定。二、組織變革的阻力及對策2.消除變革阻力的措施可編輯版溝通說服教育參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制變革策略采取一系列幫助性、支持性的措施，從心理上和技能上幫助那些受到變革影響的員工。如果員工對變革懷有恐懼、擔(dān)憂的心理，可以向他們提供心理咨詢和治療或短期的帶薪休假。二、組織變革的阻力及對策2.消除變革阻力的措施可編輯版溝通說服教育參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制變革策略

當(dāng)阻力來源于某些具有強(qiáng)大影響力的個人和部門時，可以通過談判，給予這些個人和部門一定的補(bǔ)償以換取他們對變革的支持，至少換取他們不反對變革的承諾。二、組織變革的阻力及對策2.消除變革阻力的措施可編輯版溝通說服教育參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制變革策略

操縱是指隱含的影響力。通常采用的操縱手段包括扭曲或屏蔽信息，或者散布謠言的形式使員工同意變革。二、組織變革的阻力及對策2.消除變革阻力的措施可編輯版溝通說服教育參與促進(jìn)與支持談判操縱和收買強(qiáng)制變革策略

必要時必須力排眾議，強(qiáng)制推行變革，直接對抵制者實施威脅和壓力。采取這種方法的變革促進(jìn)者必須是組織的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人。二、組織變革的阻力及對策2.消除變革阻力的措施可編輯版三、組織變革的類型和實施模式微觀變革中觀變革宏觀變革1.組織變革的類型可編輯版123解凍拋棄舊的觀點和做法，為樹立新的行為和觀念做好準(zhǔn)備。指明變革的方向和方法，形成新的行為和態(tài)度，通過認(rèn)同和內(nèi)在化，加速變革的進(jìn)程。新觀念和新行為得到鞏固，成為新的行事方式，這是變革后的行為強(qiáng)化階段。變革再凍結(jié)（1）勒溫階段性變革模式2.組織變革的實施模式三、組織變革的類型和實施模式可編輯版三、組織變革的類型和實施模式2.組織變革的實施模式建立客戶顧問關(guān)系診斷變革需要*收集數(shù)據(jù)*分析數(shù)據(jù)*設(shè)定目標(biāo)引入干預(yù)*實施預(yù)期的增量變化和細(xì)微調(diào)整評估和穩(wěn)定變革*評估變革有效性*再凍結(jié)狀態(tài)

取消顧問服務(wù)（2）行為研究變革模式可編輯版三、組織變革的類型和實施模式2.組織變革的實施模式（3）贊賞式探詢變革模式1.發(fā)現(xiàn)認(rèn)知組織現(xiàn)狀所具備的優(yōu)點2.夢想暢想組織可能是什么樣子4.傳遞探索組織將會是什么樣子3.設(shè)計討論組織應(yīng)該是什么樣子可編輯版三、組織變革的類型和實施模式2.組織變革的實施模式（4）計劃性變革模式識別問題所在分析問題，確定變革方案的目標(biāo)識別限制條件、資源、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、時間貫徹方案時機(jī)、地點、深度選擇方案對各種方案和技術(shù)的了解反饋反饋要求變革的的壓力內(nèi)部和外部方案貫徹后的評價結(jié)構(gòu)與目標(biāo)對應(yīng)可編輯版四、組織變革能力1.組織變革能力的開發(fā)三種主要的方法途徑創(chuàng)造特定模型員工能力更新組織、文化、方法和管理系統(tǒng)層面關(guān)鍵的是在構(gòu)建組織變革模型的過程中，必須結(jié)合組織自身的現(xiàn)實狀況及特點。例如，Lewin的三階段變革模型、Kotter的八階段變革模型等。可以通過改變組織的結(jié)構(gòu)、建立學(xué)習(xí)型組織、員工授權(quán)、理解和接受不同的變革方法、開發(fā)績效管理系統(tǒng)以及充分的溝通等方式來開發(fā)組織的變革能力。例如Piaheilmann、Shanley的觀點可編輯版四、組織變革能力2.組織變革能力開發(fā)的主導(dǎo)者現(xiàn)有的相關(guān)研究將目光主要集中在變革專業(yè)人員、人力資源部門和項目/項目群經(jīng)理3個方面。變革專業(yè)人員人力資源部門項目/項目群經(jīng)理變革專業(yè)人員的專家地位和可靠性能夠避免組織變革過程中可能出現(xiàn)的一些不確定性。人力資源部門的角色應(yīng)當(dāng)關(guān)注幫助組織學(xué)會如何開發(fā)組織變革能力。需要使用項目管理的技術(shù)和工具來管理變革，并且變革活動通常會受益于某種形式的項目管理。可編輯版五、組織發(fā)展1.組織發(fā)展成功的組織變革變革后的鞏固過程失敗的組織變革組織發(fā)展與組織變革的關(guān)系組織發(fā)展是一種基于行為科學(xué)研究和理論的、有計劃的、系統(tǒng)的組織變革過程。它是進(jìn)行有計劃的組織變革的一種長期的、系統(tǒng)的、約定俗成的方法，是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，改進(jìn)和更新組織，以求達(dá)到最佳化和高效化?？删庉嫲嫖濉⒔M織發(fā)展1.組織發(fā)展組織發(fā)展的概念突出了以下幾個特征：組織發(fā)展應(yīng)用于一個完整的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和過程中，是動態(tài)的。組織發(fā)展建立在行為科學(xué)知識和實踐的基礎(chǔ)上。組織發(fā)展涉及對計劃變革進(jìn)行管理，涉及診斷和解決組織問題的富有彈性的計劃。組織發(fā)展既包括對變革的創(chuàng)造又包括了隨后的鞏固?？删庉嫲嫖?、組織發(fā)展2.組織發(fā)展的條件組織發(fā)展應(yīng)該滿足下列條件明確的發(fā)展要求素質(zhì)良好的組織發(fā)展專業(yè)人員團(tuán)隊健全的激勵機(jī)制明確的目標(biāo)和規(guī)劃