項目管理師培訓課程市公開課一等獎省賽課微課金獎課件

項目管理周云4月10日（項目管理師培訓課程）1第1頁學習結果

明確了解項目項目管理者角色、職責和知識/技能要求掌握國際先進當代項目管理知識體系，如項目風險管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目范圍管理等（PMI九大項目管理知識領域），覆蓋了項目計劃制訂、變更管理、項目團體建設、項目沖突處理、項目風險評定與應對等多方面項目管理實用理論及在詳細項目中應用掌握進行項目管理慣用實際技能和項目管理工具技術，如SOWT、WBS、項目任務網(wǎng)絡分析法、甘特圖等實用技術經(jīng)過實戰(zhàn)演練加深對項目管理理論在項目標實際應用中認識§

使學員最終能夠掌握整個項目生命周期管理過程和方法，在豐富項目管理理論同時，強化實際項目管理技能，真正成為管理項目標高手。

2第2頁項目管理師培訓課程第一單元：基礎知識1、項目管理知識1.1項目標定義及特點1.1.1項目定義1.1.2項目特點3第3頁特定目標–一個期望產(chǎn)品或結果。

需要利用各種資源來執(zhí)行任務。資源包含人力，組織，設備，原材料和工具。包含許多不重復任務，并按一定次序完成，方便到達項目目標。

有詳細時間計劃或有限壽命。

項目可能是獨特。每個項目都有客戶。客戶提供必要資金和要求。

項目包含一定不確定性。完成時間和成本可能會與預計不一樣。項目標定義及特點4第4頁建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉行各種類型活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程開發(fā)演出、影視劇拍攝進行一個組織規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、處理某個研究課題、開發(fā)一套軟件經(jīng)典項目5第5頁與項目相關類似名詞6第6頁1.1.1項目標定義(p.4)

由一組有起止時間、相互協(xié)調(diào)受控活動所組成特定過程，該過程要到達符合要求要求目標，包含時間、費用和資源約束條件。7第7頁組成項目標最基本要素:(1)項目標總體性

(2)項目標共性

(3)項目階段與過程

(4)項目結果

8第8頁1.1.2項目標特點(p4-5)

(1)獨特征(2)目標特定性

(3)一次性(4)制約性

(5)不確定性(6)暫時性和開放性

(7)結果不可挽回性

9第9頁1.2.1項目管理概念1.2項目管理概念、主要內(nèi)容及意義項目管理包含對項目各方面策劃、組織、監(jiān)測和控制等連續(xù)過程活動，以到達項目目標。10第10頁項目管理主要內(nèi)容范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、風險管理、溝通管理、采購與協(xié)議管理和綜合管理。11第11頁1.2.2項目管理主要內(nèi)容（項目管理九大知識體系）12第12頁

1.2.3項目管理主要目標(1)滿足項目標要求與期望(2)滿足項目利益相關者各方不一樣要求和望期(3)滿足項目已識別要求和期望(4)項目還未識別要求和期望

13第13頁1.2.4項目管理意義

(1)項目管理是促使項目成功、有效管理模式(2)項目管理豐富了當代管理學主要分支內(nèi)容(3)項目管理促進創(chuàng)新14第14頁1.2.5項目管理與日常管理之間差異基本要素項目管理日常管理環(huán)境組織結構、組織文化和格調(diào)、政治和經(jīng)濟、文化和意識、標準和規(guī)章部門安排、人事關系、部門內(nèi)部要求、人員考評等干系人

項目當事人、項目干系人

日常工作制訂者、日常管理者、日常工作執(zhí)行者資源暫時擁有、短暫使用

長久擁有、經(jīng)常使用目標

與企業(yè)戰(zhàn)略相適應

支持企業(yè)戰(zhàn)術目標需求

需求不一樣、經(jīng)常發(fā)生改變

需求相同、改變不大15第15頁2、項目管理環(huán)境知識

2.1項目階段和項目生命期2.2項目利益相關人2.3項目組織概念、類型及其影響2.4項目經(jīng)理作用2.5項目團體組建2.6對社會經(jīng)濟影響16第16頁2.1項目階段和項目生命期2.1.1項目階段和項目生命期概念2.1.2項目階段和項目生命期特點2.1.3項目階段工作步驟17第17頁項目階段

2.1.1項目階段和項目生命期概念工作量一個或幾個階段一個或幾個階段開啟階段規(guī)劃階段實施階段收尾階段18第18頁

項目階段與過程之間關系包含著計劃、決議、組織、溝通、協(xié)調(diào)、控制等活動19第19頁9個知識領域與項目管理5個過程組關系知識領域

項目管理過程開啟計劃執(zhí)行控制結束項目整體管理范圍管理時間管理成本管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理項目計劃制訂項目計劃執(zhí)行項目變更控制開啟項目范圍制訂范圍審核范圍變更控制活動定義進度控制活動安排活動排序進度計劃制訂資源計劃成本控制成本估算成本預算質(zhì)量計劃質(zhì)量確保質(zhì)量控制組織計劃組建團體人員配置溝通計劃信息公布績效匯報管理收尾風險識別風險應對控制風險程度預計風險應對方法采購計劃詢價協(xié)議收尾采購詢價計劃貨源選擇協(xié)議管理20第20頁開始結束時間前期（孵化、開啟階段）中期（規(guī)劃、實施階段）后期（收尾、交接階段）2.1.2項目階段和項目生命期特點21第21頁

項目階段特點1)項目階段完成以可交付結果為標志2)審查交付物是項目階段結束標志3)用事先確定標準衡量交付物

22第22頁項目生命期特點1)項目資源投入2)項目面臨風險程度3)外界原因對項目標影響程度23第23頁開啟階段規(guī)劃階段實施階段項目收尾項目發(fā)起項目核準項目開啟項目立項明確項目要求項目規(guī)劃標準規(guī)劃內(nèi)容（確定目標、范圍規(guī)劃、項目分解、進度、費用、質(zhì)量、組織、風險規(guī)劃等）實施準備計劃執(zhí)行項目跟蹤項目控制驗收、移交協(xié)議收尾管理收尾2．1．3每個階段實施步驟24第24頁1.3.1項目管剪發(fā)展歷程-1957年，杜邦把PM用于設備維修，把停工時間從125小時減為78小時。-1958年，美國北極星導彈設計中，應用PM，把設計時間縮短了兩年。-自60年代起，PM被廣泛應用于各個行業(yè)，適合用于大企業(yè)和各種中小企業(yè)。25第25頁項目管理發(fā)展歷程項目管理初始階段20世紀30年代至50年代初橫道圖(又稱甘特圖)和里程碑系統(tǒng)美國研制原子彈曼哈頓計劃26第26頁(2)項目管理形成階段

20世紀50年代至70年代關鍵線路法(CPM)和計劃評審技術(PERT)，當代項目管理出現(xiàn)象征美國阿波羅登月計劃27第27頁(3)項目管理發(fā)展階段20世紀70年代到80年代項目管理范圍擴大，以及與其它學科交叉滲透和相互促進,計算機技術、價值工程和行為科學理論在項目管理中得到應用。28第28頁(4)當代項目管理階段

80年代以后讓客戶滿意以成為項目管理中心目標項目管理開始普遍在各行業(yè)得到應用。29第29頁1.3.2國際項目管理認證培訓體系以歐洲為首體系—國際項目管理協(xié)會（IPMA）以美國為首體系—美國項目管理協(xié)會（PMI）編寫了項目管理知識體系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge簡稱PMBOK?)。PMI另外一個重大貢獻是建立了項目管理專業(yè)人員認證制度。中國職業(yè)資格—項目管理師（四級）30第30頁2.2項目利益相關人在一個項目中，主要項目干系人有：項目經(jīng)理、高級管理層、委托人、項目團體、監(jiān)督執(zhí)行者、股東。

定義：

項目利益相關者是這么一些個人和組織，他們參加項目活動，在項目執(zhí)行中或完成時與他們利益親密相關。31第31頁2.2項目利益相關人泉州市科立泰家用小電器專賣店籌建中山市元碩電子有限企業(yè)泉州市科立泰家用小電器專賣店地點泉州市工商局、稅務局中國銀行泉州市分行承包商設備采取供給商消費者受權協(xié)議，提供產(chǎn)品貸款協(xié)議，提供資金租賃協(xié)議申請營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證工程承包協(xié)議設備采取協(xié)議零售、租賃、禮品業(yè)務32第32頁2.3項目組織概念、類型及其影響2.3.1項目組織概念2.3.2項目組織類型2.3.3項目組織影響33第33頁“組織”一詞是指人們?yōu)榱说竭_一項共同目標而建立機構，內(nèi)容包含對組織機構中全體組員分配職位，明確職責，交流信息，協(xié)調(diào)工作等。34第34頁項目組織是指實施項目標組織，它是由一組個體組員為完成一個詳細項目目標而建立起來協(xié)同工作隊伍。項目組織是為一次性獨特任務設置，是一個暫時性組織，在項目結束以后，它生命就會終止。2.3.1項目組織概念35第35頁2.3.2項目組織類型職能式——適合小型項目項目式——適合大型、復雜項目矩陣式——適合大型、復雜或同時負擔多個項目事業(yè)部式——適合遠離企業(yè)本部項目36第36頁37第37頁38第38頁39第39頁40第40頁41第41頁事業(yè)部式組織42第42頁43第43頁未來項目管理組織結構

任務突擊隊(TASKFORCE)是當代組織中用來處理一次性情況慣用項目組織結構。暫時組員是兼職44第44頁項目組織關鍵、項目團體靈魂項目經(jīng)理

領導項目標計劃，組織和控制工作，以實現(xiàn)項目目標。項目經(jīng)理和團體越早參加項目計劃，他們越能主動負責地執(zhí)行項目”。項目經(jīng)理職責計劃組織控制45第45頁2.4項目經(jīng)理作用2.4.1領導作用2.4.2溝通作用2.4.3組織作用2.4.4計劃作用2.4.5控制作用2.4.6協(xié)調(diào)作用46第46頁項目經(jīng)理應具備素質(zhì)有管理經(jīng)驗，是一個精明而考究實際管理者；擁有成熟個性，含有個性魅力，能夠使項目組組員有生氣；與高層領導有良好關系；有較強技術背景；有豐富工作經(jīng)驗，曾在不一樣崗位和部門工作過，有利于展開各項工作；含有創(chuàng)造性思維；含有靈活性，同時又含有組織性和紀律性。47第47頁項目經(jīng)理性格特征老實、正直、熱情；遇事從容、冷靜、果斷；善于溝通；敏感、反應靈敏；多面手；精力充沛、堅韌不拔；自信、含有進取心；善解人意。48第48頁項目經(jīng)理應恪守12條主要規(guī)則：

搞清所面臨問題，機會和期望明白項目團體將會有沖突，但卻是團體發(fā)展中自然之物。搞清誰是利益關系者，以及他們活動目標。意識道組織強烈政治色彩并利用政治伎倆取得優(yōu)勢。精于領導(LEADERINTENSIVE)，靈活機動。明白項目成功標準：預算，進度計劃，效績標準，客戶滿意。為組建一個友好團體，你必須充當隊員激勵者，教練，活躍氣氛者，維和人員和沖突裁決人。你所表現(xiàn)出情緒-不論正面或負面，都將是你團體組員培養(yǎng)品質(zhì)基礎。經(jīng)常做一些“假如-那么”假設，防止安于現(xiàn)實狀況。不要因小事而停滯不前，迷失了項目標目標。有效地利用好時間。首要任務是：計劃，計劃，計劃。49第49頁項目經(jīng)理與職能經(jīng)理職能經(jīng)理目標發(fā)展員工技能來滿足項目標需要分配適當人員到項目工作。項目經(jīng)理目標按時，按預算完成項目，滿足規(guī)范要求。員工發(fā)展通常不在其列。二者目標會發(fā)生沖突：

項目經(jīng)理希望得到有經(jīng)驗員工來執(zhí)行項目中活動。而職能經(jīng)理可能派遣經(jīng)驗不足員工經(jīng)過項目得到訓練。50第50頁2.5項目團體組建2.5.1項目組建標準2.5.2項目團體組建——設置項目辦公室

——團體組建——培訓——溝通計劃51第51頁(有“夢之隊”之稱)從不一樣部門選擇主要組員(全職兼職分職）取得部門經(jīng)理承諾取得組員承諾確保組員能代表他們部門作出對應決定2.5.2項目團體組成52第52頁2．6項目對社會經(jīng)濟影響

2.6.1國際標準認證組織公布標準和要求2.6.2國際化2.6.3文化影響

53第53頁3.1.項目范圍管理

3.項目管理知識體系

項目組織要想成功地完成一個項目，到達項目目標，必須開展一系列工作，這些必須開展項目工作內(nèi)容就組成了一個項目標工作范圍。項目范圍管理就是對一個項目從立項到完成整個生命期中所包括工作范圍所進行管理和控制。54第54頁項目范圍管理過程和內(nèi)容(1)開啟—授權開始項目或項目標某一階段。(2)范圍計劃編制—編制一個書面說明，作為項目決議基本依據(jù)。(3)范圍界定—依據(jù)項目產(chǎn)出物和項目目標，詳細界定項目任務和工作過程，將項目按可交付結果細分為幾個更易管理單元。(4)范圍核實—對項目范圍進行正式認可。(5)范圍變更控制—控制項目范圍變更。55第55頁3.2.項目時間管理項目時間管理就是為確保項目按時完成對所需要各個過程活動進行管理。56第56頁1)時間管理過程和內(nèi)容(1)工作界定—為完成各種項目標可交付結果確定必須進行各項詳細活動。(2)工作排序—識別項目工作清單中各項活動相互關聯(lián)與依賴關系，并據(jù)此對項目各項工作先后次序安排。(3)工作連續(xù)時間估算—對項目確定各項工作時間長短進行估算。57第57頁(4)編制進度計劃—依據(jù)項目工作次序、工作時間和所需資源來編制項目進度計劃。(5)進度計劃控制—對項目進度計劃實施與項目進度計劃變更所進行管理控制工作。58第58頁2)技術與方法(1)網(wǎng)絡計劃技術關鍵線路法(CPM)criticalpathmethod計劃評審技術(PERT)programevaluationandreviewtechnique圖形評審技術(GERT)graphicalevaluationandreviewtechnique風險評審技術(VERT)ventureevaluationandreviewtechnique59第59頁(2)連續(xù)時間壓縮

當網(wǎng)絡計劃執(zhí)行過程中，出現(xiàn)計劃拖延時，經(jīng)分析后需壓縮一些工作連續(xù)時間，以確保項目按期完成。

60第60頁(3)資源平衡

資源平衡就是力爭天天資源需用量靠近平均值，防止出現(xiàn)短期內(nèi)高峰或低谷，在不延長項目要求完工時間情況下建立資源均衡利用進度計劃。61第61頁3)進度計劃表示方法(1)橫道圖（Ganttchart）(2)里程碑圖（milestonechart）(3)網(wǎng)絡圖(4)時標網(wǎng)絡圖（timecoordinatenetwork）62第62頁3.3.項目費用管理

1)過程和步驟

(1)編制資源計劃—經(jīng)過分析和識別，確定項目需要投入資源種類和數(shù)量。(2)費用估算—編制一個為完成項目各項活動所必需費用預計。(3)費用預算—將整個費用估算分配到各單項工作上，以確定項目費用控制基準。(4)費用控制—努力將項目標實際費用控制在項目預算范圍之內(nèi)。63第63頁3.3.項目費用管理

2)技術與方法(1)費用分解結構將費用估算(預算)分配到工作分解結構中，用費用代替其中產(chǎn)品或服務，形成費用分解結構。(2)S曲線以時間為橫坐標，以費用為縱坐標，反應費用累計曲線，該曲線普通表現(xiàn)為一條S形曲線。

(3)掙值分析法經(jīng)過測量和計算己完成工作預算費用與己完成工作實際費用和計劃工作預算費用得到相關計劃實施進度和費用偏差，用以判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況。64第64頁3.4.項目質(zhì)量管理1)編制質(zhì)量計劃2)質(zhì)量確保3)質(zhì)量控制4)技術與方法65第65頁3.5.項目人力資源管理

1)編制項目組織規(guī)劃2)人員甄選與配置3)團體建設66第66頁3.6.項目溝通管理1)編制溝通計劃2)溝通方法與技巧3)績效匯報67第67頁3.7.項目采購管理1)編制采購計劃2)詢價3)供方選擇4)協(xié)議管理68第68頁3.8.項目風險管理1)風險識別2)風險評定3)風險應對計劃4)風險控制69第69頁3.9.項目綜合管理1)項目綜累計劃編制2)項目綜合管理應用70第70頁4.1勞動法相關知識4.2協(xié)議法相關知識4、相關法律與法規(guī)知識71第71頁聘用合同

甲方（聘用單位）：

泉州市科立泰家用電器專賣店

乙方（受聘人）：

吳瑸

甲乙雙方依據(jù)國家和本市相關法規(guī)、要求，按照自愿、平等、協(xié)商一致標準，簽署本協(xié)議。第一條協(xié)議期限

1、1、協(xié)議使用期：自

年11月05日至年11月05日止（其中年11月05日至年02月05日為見習期，試用期），協(xié)議期滿聘用關系自然終止。2、2、聘用協(xié)議期滿前一個月，經(jīng)雙方協(xié)商同意，能夠續(xù)訂聘用協(xié)議。3、3、簽署聘用協(xié)議期限，不得超出國家要求退離休時間，國家和本市另有規(guī)定能夠延長（推遲）退休年紀（時間），可在乙方到達法定離退休年紀時，再依據(jù)要求條件，續(xù)訂聘用協(xié)議。4、4、本協(xié)議期滿后，任何一方認為不再續(xù)訂聘用協(xié)議，應在協(xié)議期滿前一個月書面通知對方。

第二條工作崗位

1、1、甲方依據(jù)工作任務需要及乙方崗位意向與乙方簽署崗位聘用協(xié)議，明確乙方詳細工作崗位及職責。（參見附件1、2）2、2、甲方依據(jù)工作需要及乙方業(yè)務、工作能力和表現(xiàn)，能夠調(diào)整乙方工作崗位，重新簽署崗位聘用協(xié)議。

72第72頁第三條工作條件和勞動保護1、甲方實施每七天工作40小時，天天工作8小時工作制度。2、甲方為乙方提供符合國家要求安全衛(wèi)生工作環(huán)境，確保乙方人身安全及人體不受危害環(huán)境條件下工作。3、甲方依據(jù)乙方工作崗位實際情況，按國家相關要求向乙方提供必要勞動保護用具。4、甲方可依據(jù)工作需要組織乙方參加必要業(yè)務知識培訓。第四條工作酬勞

、依據(jù)國家、市府和單位相關要求，乙方工作崗位，甲方按月支付乙方工資為1,500元人民幣。2、甲方依據(jù)國家、市府和單位相關要求，調(diào)整乙方工資。3、乙方享受要求福利待遇。4、乙方享受國家要求法定節(jié)假日、探親假、婚假、計劃生育等假期。5、甲方按期為乙方繳付養(yǎng)老保險金、待業(yè)保險金和其它社會保險金。73第73頁第八條其它事項

1、甲乙雙方因實施聘用協(xié)議發(fā)生人事爭議，按法律要求，先申請仲裁，對仲裁裁決不服，可向人民法院提起訴訟。2、本協(xié)議一式叁份，甲方二份，乙方一份，經(jīng)甲、乙雙方簽字后生效。3、本協(xié)議條款如與國家法律、法規(guī)相抵觸時，以國家法律、法規(guī)為準。

甲方（蓋章）

乙方（簽字）

代表（簽字）

簽約時間：

年

月

日簽約時間：

年

月

日74第74頁總結：75第75頁第二單元項目啟動使命：對價值觀和希望最高陳說目標：對目標普通陳說目標：詳細、準確陳說戰(zhàn)略：對完成目標所采取方法陳說行動/任務：個人所負責詳細任務或項目控制/管理：監(jiān)控任務和項目生命周期76第76頁第二單元：項目開啟1、項目需求分析(p.87)1.1需求分析過程1.2項目需求調(diào)查方法1.2.1觀察法1.2.2問詢法1.2.3試驗法1.2.4抽樣調(diào)查法77第77頁1.1需求分析過程1．1．1需求產(chǎn)生項目起源于人類生活、社會發(fā)展各種需要，主要分為二大類：公共項目——推進社會公共事業(yè)發(fā)展項目私人項目——包含個人、家庭、社會團體、組織、企業(yè)等78第78頁1.1.2需求分析需求識別

–項目概況陳說(PROJECTOVERVIEWSTATEMENT，POS)陳說問題/機會

-“需求提議書”(REQUESTFORPROPOSAL，CALLFORTENDER)，由客戶提出。

確定項目目標

識別成功標準

列出假設，風險，困難79第79頁1.2項目需求調(diào)查方法(p.89)1.2.1觀察法1.2.2問詢法1.2.3試驗法1.2.4抽樣調(diào)查法80第80頁1.3.1明確說明需求1.3.2防止發(fā)生誤解1.3.3了解需求改變1.3.4使用分析工具1.3.5建立監(jiān)督變更機制1．3項目需求分析基本標準(p.90)81第81頁1.4項目需求分析依據(jù)及內(nèi)容p184

（1）需求分析依據(jù)

?

國家和地域經(jīng)濟發(fā)展及產(chǎn)業(yè)結構規(guī)劃和預測

?

地域人口情況

?

國家和地域相關法律、法規(guī)和社會習俗

?

地域社會經(jīng)濟發(fā)展情況及預測

82第82頁（2）需求分析主要內(nèi)容(p.184)

?

國家和地域需求分析

?

社會需求分析

?

消費群體需求分析

?

項目業(yè)主需求分析

?

項目實施中需求分析

83第83頁1．5項目構思

1．5．1項目構思含義(P.92)1．5．2構思主體和任務

確定項目目標

識別制約項目成功原因84第84頁(1)確定項目目標

目標說明標準：SMART明確性(SPECIFIC)：明確針對一個目標度量性(MEASURABLE)：建立進展度量尺度授權性(ASSIGNABLE)：每個目標都可授權給詳細人負責現(xiàn)實性(REALISTIC)：說明利用可用資源能夠實現(xiàn)什么時間相關性(TIME-RELATED)：何時完成目標–預期結果或最終產(chǎn)品85第85頁可用資源成本范圍和質(zhì)量時間

工作范圍：工作說明質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量”：項目可交付結果質(zhì)量過程質(zhì)量”：項目管理過程本身質(zhì)量，焦點在于項目管理過程進行得怎樣以及怎樣改進。成本：客戶同意支付資金。包含項目組員薪水，原材料和工具租金。時間/進度計劃：使每項任務開始和結束時間詳細化。用戶要求按時完成。許多無法預見原因會影響項目標按時完成和在預計成本內(nèi)完成。原材料成本可能高過最出預計。惡劣氣候可能會造成延誤。指標修正資源：人，設備，設施等資產(chǎn)。(2)制約項目成功原因86第86頁1.5.3項目構思內(nèi)容(P.184)

1)

項目標投資背景及意義。

2)

項目投資方向和目標。

3)

項目投資功效及價值。

4)

項目標市場前景及開發(fā)潛力。

5)

項目建設環(huán)境及開發(fā)潛力。

6)

項目標成本及資源約束。87第87頁7)項目所包括技術及工藝。

8)項目資金籌措及調(diào)配計劃。

9)項目運行后預期經(jīng)濟效益。

10)項目運行后社會、經(jīng)濟、環(huán)境整體效益。

11)項目投資風險及化解方法。

12)項目標事實及其管理。

88第88頁1.5.4項目構思過程(p.185)

1）準備階段

①明確確定構思項目標性質(zhì)和范圍

②調(diào)查研究、搜集資料和信息。

③進行資料、信息初步整理，去粗取精。

④研究資料和信息

2）醞釀階段

①潛伏

②創(chuàng)意出現(xiàn)

③構思誕生

3）調(diào)整完善階段

①發(fā)展

②評定

③定型89第89頁1.5.5項目構思方法(p.186)

?項目混正當

?比較分析法

?頭腦風暴法

?集體問卷法

90第90頁2、項目可行性研究提出項目提出項目提議書提出立項匯報決議部門提出審批意見編制可行性研究匯報否決項目否決項目提出立項匯報下達計劃文件金融機構提出評定匯報承諾貸款和意向決議部門提出審批意見91第91頁可行性研究(FEASIBILITYSTUDY)u

可行性研究是科學投資決議依據(jù)；u

可行性研究是項目計劃依據(jù)；u

可行性研究是項目實施依據(jù)；u

可行性研究是項目評價依據(jù)；主要作用92第92頁2．1項目標信息搜集方法與路徑2．2可行性研究主要內(nèi)容2．3項目標評定2、項目可行性研究93第93頁2.1.1項目標信息搜集方法現(xiàn)場調(diào)查法現(xiàn)有信息搜集法(p.93)包含：組織內(nèi)部資料（報表、信息）、圖書館、政府部門、市場調(diào)查機構、行業(yè)協(xié)會、推銷員、供給商、展覽會、展銷會、競爭對手、互聯(lián)網(wǎng)、潛在消費者、當?shù)卮髮W等2.1項目標信息搜集方法與路徑(p.92)94第94頁2.1.2信息搜集路徑(p.93)自然搜集相關市場衍生意外收獲95第95頁2.2.1研究階段（1）機會研究特定項目機會研究方案策劃（2）初步可行性研究(項目提議書)（3）詳細可行性研究2.2.2可行性研究匯報內(nèi)容(p.96)2．2可行性研究主要內(nèi)容(p.93)96第96頁項目提議書(PROJECTPROPOSAL)

由承約商依據(jù)要求提呈(TENDERNGDOCUMENTS)決定項目標細節(jié)，應讓全部項目組員參加每項工作活動詳細描述完成活動所需資源每項工作活動預計開始和結束日期項目標預估成本和完成日期97第97頁2.3.1項目評定含義

2.3.2項目評定程序2.3.3項目評定內(nèi)容

2.3.4項目評定與可行性研究區(qū)分

2．3項目標評定(p.97)98第98頁普通項目評定程序可扼要歸納為六個步驟，即：制訂評預計劃調(diào)查核實資料審查分析項目匯總評價論點編寫評定匯報報送評定匯報并歸檔2.3.2項目評定程序(p.99)99第99頁2.3.3項目評定內(nèi)容(p.99)

1、項目建設必要性評定2、項目建設條件評定3、項目技術評定4、財務效率評定5、經(jīng)濟效益評定6、社會效益評定100第100頁2.4投資分析原理(p.187)

2.4.1時間價值原理

1)資金時間價值含義

2）利息和利率

資金時間價值通慣用利息和利率來表示。利息是指占用資金所付代價(或放棄資金使用權利所得賠償)。假如將一筆資金存入銀行，這筆資金就稱為本金。在一定時期內(nèi)所得利息額與本金比值，就是利率，通慣用百分數(shù)表示。

101第101頁2）利息和利率

?

單利和復利

?

名義利率和實際利率

3）現(xiàn)金流量

一定時期內(nèi)，流入系統(tǒng)資金稱為現(xiàn)金流入，流出系統(tǒng)資金稱為現(xiàn)金流出。

把現(xiàn)金流入視為正現(xiàn)金流量，把現(xiàn)金流出視為負現(xiàn)金流量，則同一時點上現(xiàn)金流入量和現(xiàn)金流出量代數(shù)和稱為凈現(xiàn)金流量。

102第102頁4）等值概念P189

5）資金時間價值計算方法

①一次支付終值公式(已知P，求F)

見例題

②一次支付現(xiàn)值公式(己知F，求P)

見例題

③等額支付終值公式：見例題

④等額分付償債基金公式:見例題

⑤等額分付現(xiàn)值公式:見例題

⑥等額分付資金回收公式

103第103頁2.4.2價值(投資)分析原理

2.4.3成本效益分析原理

1)含義P191

2)成本效益分析基本準則

①最有效標準

②最經(jīng)濟標準

③費用效益比標準

3)成本效益分析指標

①靜態(tài)分析指標

②動態(tài)分析指標計算

104第104頁4）方案比較法原理

方案比較法含義P193

方案比較法可比原理

105第105頁2.5項目可行性研究方法與步驟

2.5.1機會研究方法與步驟

要素分層法:機會研究中慣用方法

①列舉項目影響原因。

②影響要素分層。

③做出分層矩陣。

④要素評分。

⑤評分修正。

⑥決議。106第106頁2.5.2項目方案策劃程序與方法

項目方案策劃程序

①項目目標與功效分析。

②總體方案構想。

③總體方案規(guī)劃。

④方案各部分功效設計。

⑤對總體方案進行粗略選擇。

⑥確定供可行性研究項目方案。

107第107頁

項目方案策劃方法

進行方案策劃可利用方法主要有以下兩種：

①項目方案策劃時可利用價值工程中創(chuàng)造性思維和功效分析方法。

②進行方案比選時可利用方案比較法。108第108頁

2.5.3可行性研究方法與程序

P195109第109頁項目標經(jīng)濟評價

P199110第110頁第三單元：項目范圍管理1、項目范圍1.1項目范圍概念2、項目范圍管理過程2.1開啟2.2范圍計劃2.3范圍界定2.4范圍核實2.5范圍變更和控制111第111頁項目范圍（Projectscope），包含項目標最終產(chǎn)品或服務以及實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務所需要做各項詳細工作。所以從這種意義上講，項目范圍確實定就是為成功地實現(xiàn)項目標目標，要求或控制哪些方面是項目應該做，哪些是不該做，也就是定義項目標范圍。

1.1項目范圍概念112第112頁在項目管理領域里，有兩個不一樣范圍概念：產(chǎn)品范圍和項目范圍。（1）產(chǎn)品范圍（ProductScope），即確定客戶對項目最終產(chǎn)品或服務所期望包含功效和特征總和；（2）項目范圍，也就是為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求產(chǎn)品或服務所應做和必須做工作。1.1項目范圍概念113第113頁項目范圍管理范圍改變和控制范圍核實范圍界定開啟范圍計劃2、項目范圍管理過程114第114頁2.1開啟授權開始項目或項目標某一階段主要問題——明確目標和項目范圍（期望可交付結果，做些什么工作才能實現(xiàn)項目標預期目標）115第115頁2.2范圍計劃(P101)里程碑：通慣用于與過渡時期里程碑相聯(lián)絡長工作包，或者一組在已經(jīng)定義了控制點里程碑活動職能中。當里程碑完成時價值也就得到了實現(xiàn)。里程碑為大家一共了短期努力目標，讓大家感覺到工作進展，產(chǎn)生“贏得感覺”。更主要是，里程碑把個人從“只關心自己工作”中拉出來，去審閱整個子系統(tǒng)，把重心放在全部相關子系統(tǒng)工作上，從而在項目一開始就形成了真正意義上團體合作。116第116頁2.2.1工作分解結構(p101)(1）項目工作分解結構（WBS）作用1．明確和準確說明項目標范圍；2．為各獨立單元分配人員，要求這些人員對應職責；3．針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量估算，提升時間、費用和資源估算準確度；4．為計劃、預算、進度計劃和費用控制奠定共同基礎，確定項目進度測量和控制基準；5．將項目工作與項目標財務帳目聯(lián)絡起來；6．便于劃分和分配責任；7．確定工作內(nèi)容和工作次序；8．估算項目整體和全過程費用。

117第117頁(2)工作分解結構圖內(nèi)容與要求工作分解結構是一個以產(chǎn)品或服務為中心項目組成部分“家族樹”，要求了項目標全部范圍。工作分解結構圖是將項目按其內(nèi)在結構或實施過程次序進行逐層分解而形成結構示意圖。它能夠將項目分解到相對獨立、內(nèi)容單一、易于成本核實與檢驗工作單元（或工作包），并能把各工作單元在項目中地位與組成直觀地表示出來。

118第118頁WBS是對工作分級描述(WBS內(nèi)容)活動活動活動1級2級M級活動活動活動活動任務1任務2任務3…工作包，WORKCELLWBS樹形圖目標119第119頁2.2.2范圍說明書

統(tǒng)計項目目標、可交付結果以及要求，方便把這些內(nèi)容為未來基線。

由項目團體編寫

做到二點：P214120第120頁范圍說明書主要內(nèi)容合理性說明：項目標目標是什么項目目標：最少包含費用、時間、質(zhì)量標準（量化）可交付結果清單項目產(chǎn)品121第121頁范圍計劃主要方法結果分析法：P215慣用——價值工程成本效益分析方法慣用——投資收益率、投資回收期122第122頁2.3項目范圍界定

項目范圍界定，就是將主要項目可交付結果分解為較小且更易于管理單元，即形成工作分解結構（WorkBreakdownStructure），簡稱(WBS)。123第123頁項目范圍界定目標：（1）便于項目標詳細分工,明確各組員權、責、利；（2）提升對成本、時間以及資源估算準確性；（3）為績效測量與控制訂義一個基準計劃；（4）便于進行明確職責分配。

2.3項目范圍界定124第124頁范圍界定工具——工作分解結構模板和分解工作分解結構（WorkBreakdownStructure，簡稱WBS），是進行范圍界定時所使用主要工具和技術之一，是面向可交付結果對項目元素分組，它組織并定義了整個項目范圍，未列入工作分解結構工作將排除在項目范圍之外。125第125頁在一項活動內(nèi)要做工作稱為工作包。工作包(WORKCELL)是一個詳細描述工作文件，即使項目經(jīng)理或活開工作擁有者(OWNER)不在時，其它人也能夠利用工作包了解任何以最少時間損失來繼續(xù)工作。工作包(WORKCELL)工作包目標

工作包經(jīng)理(TASKOWNER)負責制訂每項任務描述，開始和完成日期。工作包也可用于狀態(tài)匯報。經(jīng)過檢驗已完成任務，能夠衡量活動完成百分比126第126頁

WBS主要有三個基本要素——層次結構、編碼和匯報127第127頁(1)分解層次與結構1)分解層次①先明確并識別出項目標各主要組成部分，即明確項目標主要可交付結果。②確定每個可交付結果詳細程度是否已經(jīng)到達了足以編制恰當成本和連續(xù)時間預計。③確定可交付結果組成元素。④核實分解正確性。

128第128頁項目項目可交付結果確定最低層子結果各子結果足夠詳細各子結果必要且充分工作包定義清楚完整各項能夠編制進度和預算計劃易于建立對應責任矩陣輸出將單元深入分解為更小單元修改（添加、刪除或重新定義）修改或擴展修改修改129第129頁2)結構設計

WBS結構總體設計對于一個有效工作系統(tǒng)來說是個關鍵。結構應以等級狀或樹狀來組成，使底層代表詳細信息，而且其范圍很大，逐層向上。WBS結構底層是管理項目所需最低層次信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控需要，這是項目經(jīng)理、工程和建設人員管理項目所要求最低水平；結構上第二個層次將比第一層要窄，而且另一層次用戶所需信息由本層提供，以后依次類推。

130第130頁層次分層分解描述項目可交付結果可交付子結果最底層可交付子結果工作包12345產(chǎn)品或服務包含工作總和主要可交付結果可交付子結果最底層可交付子結果可識別工作活動2）結構設計131第131頁132第132頁（1）

(2)WBS編碼設計:P104飛機系統(tǒng)1100推進裝置1120導航系統(tǒng)1130飛控系統(tǒng)1140突防設備1150慣性基準裝置1131天文校正裝置1132衛(wèi)星導航系統(tǒng)1133某偵察機系統(tǒng)1000測控與信息傳輸系統(tǒng)1200機體11100級1級2級3級133第133頁（3）設計匯報

設計匯報基本要求是以項目活動為基礎產(chǎn)生所需實用管理信息，而不是為職能部門產(chǎn)生其所需職能管理信息或組織職能匯報。即匯報目標是要反應項目到當前為止進展情況，經(jīng)過這個匯報，管理部門將能夠去判斷和評價項目各個方面是否偏離目標，偏離多少。134第134頁2．4范圍核實

項目標利益相關者，如發(fā)起人、客戶等，對項目范圍進行最終確認和接收過程。技術與工具——檢驗結果——正式驗收135第135頁2．5范圍變更和控制2.5.1范圍變更概述2.5.2影響范圍變更原因2.5.3范圍變更控制方法:p77、P2952.5.4文檔建立（支持性文件）P782.5.5范圍變更控制系統(tǒng)P1642.5.6范圍管理計劃更新；P2922.5.7項目整體變更管理P2932.5.8項目變更評價P294136第136頁項目處于一個不停發(fā)展改變環(huán)境之中，所以，項目本身也難免發(fā)生各種各樣改變，于是項目團體需要對項目進行這么那樣修改，這些改變和修改就是變更。其中范圍變更（ScopeChange）請求可能由不一樣起源提出，以不一樣形式出現(xiàn)。口頭或書面，直接或間接，外部提出或內(nèi)部提出，法律強制性或可選擇等等。2.5.1項目范圍變更（P39）137第137頁2.5.2影響范圍變更原因某個外部事件新技術、新伎倆或方案項目團體本身發(fā)生改變計劃存在遺漏或失誤業(yè)主提出新要求138第138頁2.5.3范圍變更控制方法：P77、295方法和工具：范圍變更控制系統(tǒng)、績效測量、補充計劃信息反饋系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、組織實施系統(tǒng)139第139頁項目改變行為都要有統(tǒng)計文檔保留2.5.4文檔建立（支持性文件）P78140第140頁2.5.5范圍變更控制系統(tǒng)P1642.5.6范圍管理計劃更新；P2922.5.7項目整體變更管理P2932.5.8項目變更評價P294141第141頁第四單元：風險管理

1、風險與項目風險2、風險管理計劃3、風險控制142第142頁

1.1風險1.1.1風險定義1.1.2項目風險分類

1.1.3風險基本性質(zhì)（特征）

1.2項目風險1.2.1

項目風險定義1.2.2

項目風險分類

1.3項目風險管理1.3.1項目風險管理定義1.3.2風險管理與項目管理關系1.3.3

與項目風險管理過程與體系結構143第143頁要求和規(guī)范不停改變時間跨度長溝通失誤缺乏資源機構重組技術缺乏設備故障期望不現(xiàn)實項目風險144第144頁1.3項目風險管理風險處理風險評定風險規(guī)劃風險監(jiān)控風險辨析風險分析

風險管理145第145頁

2.1風險管理計劃概念

2.1.1風險管理計劃基本內(nèi)容2.1.2風險識別2.1.3風險預計2.2風險識別方法2.3項目風險評定2、風險管理計劃146第146頁制訂風險管理計劃風險/問題產(chǎn)生原因產(chǎn)生后果預防辦法補救計劃風險管理147第147頁1、引言

（1）本文件范圍和目標

（2）概述?

目標?

需要優(yōu)先考慮躲避風險

（3）組織領導人員責任任務

（4）風險躲避策略內(nèi)容說明進度安排主要里程碑和審查行動預算2、風險分析

（1）風險識別風險情況調(diào)查

風險起源等風險分類

（2）風險預計風險發(fā)生概率預計風險后果預計預計準則預計誤差可能起源

（3）風險評價風險評價使用方法評價方法假設前提和不足風險評價使用評價基準風險評價結果

3、風險管理

（1）依據(jù)風險管理評價結果提出提議

（2）可用于躲避風險備選方案

（3）躲避風險提議方案

（4）風險監(jiān)督程序4、附錄

（1）項目風險形式預計

（2）減弱風險計劃

風險管理計劃普通形式148第148頁輸入：項目產(chǎn)品或服務說明書項當前提、制約原因其它計劃輸出歷史信息風險形式預計工具和技術：P128查對表項目分解結構常識、經(jīng)驗試驗或試驗結果敏感性分析事故樹分析輸出：風險起源表風險分類風險癥狀其它要求2.1.2風險識別149第149頁2.1.3風險預計輸入：風險起源風險計量標度其它相關計劃輸出項目干系人風險承受能力歷史資料工具和技術：概率與數(shù)理統(tǒng)計統(tǒng)計盈虧平衡分析敏感性分析輸出：機會和威脅分析150第150頁2.2風險識別方法2.2.1頭腦風暴法(ISHIKAWA/FISHBONEDIAGRAM)2.2.2德爾菲法：P128解釋2.2.3SWOT2.2.4檢驗表2.2.5流程圖法2.2.6因果分析圖：類似于魚骨圖功效

151第151頁2.2.3SWOT分析外在分析—用戶分析區(qū)隔、購置動機、未取得滿足需求—競爭者需求認定目標、策略、文化、架構、成本、優(yōu)勢、劣勢、績效—產(chǎn)業(yè)分析吸引力、成功關鍵、規(guī)模、進入障礙、成本架構、通道、趨勢、成長、生命期—大環(huán)境PEST、情況分析、沖擊分析內(nèi)在分析—績效分析—內(nèi)部分析—成本分析—財務分析—優(yōu)勢和劣勢152第152頁優(yōu)勢——S（Strength）劣勢——W（Weakness）機會——O（opportunities）威脅——T(threats)優(yōu)勢帶來機會——SO以有利機會來克服弱勢—WO優(yōu)勢戰(zhàn)勝威脅—ST回避威脅讓劣勢降低—WTSWOT153第153頁2．2．5流程圖法154第154頁

2．3．1定性風險評定風險事件風險程度預算時間范圍質(zhì)量要求發(fā)生概率風險描述目標不明確高3,000RMB10月26日至10月28日簽署授權協(xié)議5%與授權企業(yè)達不成授權意向目標不明確中1,000RMB10月29日至11月4日租賃到適當房產(chǎn)3%沒有及時租賃到適合專賣店創(chuàng)辦店面資金到位高75,000RMB10月25日至12月4日取得所需短缺資金5%銀行貸款沒有及時到位與法律法規(guī)有沖突高50RMB11月5日至年11月18日取得營業(yè)執(zhí)照20%營業(yè)執(zhí)照沒有及時取得同意資料不完善低50RMB11月18日至212月12日取得稅務登記證5%稅務登記證沒及時取得同意團體磨合低500RMB11月14日至12月13日招聘到適當員工10%專賣店所需員工招聘沒有及時到位155第155頁風險評定矩陣用風險評定矩陣比較和排列潛在風險高低156第156頁2．3．2定量風險評定

157第157頁3、項目風險控制3.1項目風險控制概念3.1.1項目風險監(jiān)控3.1.2項目群風險管理

158第158頁應對措施預防辦法：

預防辦法降低風險發(fā)生概率預防辦法勝過補救辦法預防辦法應集中于風險發(fā)生根源補救辦法：補救辦法降低項目風險效應補救辦法應集中于風險引發(fā)效應(EFFECT)

補救計劃必須有一個開啟點(TRIGGER)–何時實施補救辦法。開啟點(TRIGGER)：描述檢測補救計劃情形和改變界限(CIRCUMSTANCESANDVARIATIONLIMITS)確保全部相關部門同意并統(tǒng)計下開啟點。159第159頁進度辦法(SCHEDULEACTIONS)

高風險活動截止日期應留有余地保守地估算各項活動期限計劃“必須要做”而不是“想要做”盡可能先開始高風險活動定時評定全部假設條件資源辦法(RESOURCEACTIONS)讓有能力人(HIGHCALIBRE)負擔高風險活動和關鍵活動配置后備人員以應付團體組員流失(辭職或調(diào)離)應對措施160第160頁風險區(qū)風險范圍風險概率（%）風險等級1、新系統(tǒng)出現(xiàn)技術影響47高風險2、成本超支成本影響15中風險3、用戶需求改變成本、進度、技術10中風險4、誤解協(xié)議責任進度影響9中風險5、計劃草率成本、進度影響7中風險6、人員變更進度影響4低風險7、組織結構欠佳技術、進度影響3低風險8、團體缺乏經(jīng)驗技術、進度影響2低風險9、目標不夠明確成本、進度、技術2低風險10、溝通不夠進度、技術影響1低風險前10個風險列表

161第161頁3.2風險監(jiān)控技術與方法3.2.1建立項目風險監(jiān)控體系3.2.2項目風險審核3.2.3掙值分析

3.2.4附加風險應對

計劃

3.2.5項目風險評價162第162頁

第六單元：項目溝通管理1、項目溝通管理概述P67

1.1項目溝通概述1.2項目溝通方式2、項目溝通管理

2.1項目溝通計劃2.2項目溝通控制

163第163頁1.1項目溝通概述1.1.1項目溝通定義1.1.2項目溝通意義1.1.3溝經(jīng)過程普通模式1.1.4溝通渠道1.1.5溝通方式分類164第164頁溝通定義：

溝通是指普通人與人之間信息交流過程。溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)絡最主要方式，人醒著時候大約70%時間在進行溝通。項目溝通定義：項目團體與其它組織、項目團體組員之間信息傳遞和了解。項目溝通貫通于項目標整個生命周期。165第165頁1.1.2項目溝通意義P67解釋166第166頁項目溝通管理目標——在適當時間以適當方式產(chǎn)生、搜集、處理、存放和交流編制溝通計劃、溝通方式、績效匯報167第167頁1.1.3溝經(jīng)過程普通模式

P681.1.4溝通渠道P691.1.5溝通方式分類P71168第168頁

溝通方式分類從溝通方向看：自上而下溝通、自下而上溝通、水平溝通從溝通正式性看：正式溝通、非正式溝通從言語使用情況看：言語溝通、非言語溝通從溝通雙方地位看：單向溝通、雙向溝通從溝通方式看：口頭溝通、書面溝通169第169頁“約75%信息傳輸是由視覺來領悟，語言只傳輸約20%信息”“管理者制訂計劃所必須信息，據(jù)預計有50%是經(jīng)由小道消息得來?！?/p>

170第170頁項目信息特點n

真實性n

等級性n

價值性n

延遲性171第171頁項目信息分類n

自上而下項目信息n

自下而上項目信息n

橫向流動項目信息n

以顧問室或經(jīng)理辦公室等綜合部門為中心項目信息n

項目管理班子與環(huán)境之間進行流動項目信息172第172頁項目信息表現(xiàn)形式n

書面材料是項目信息一個主要表現(xiàn)形式，比如項目進展匯報、圖紙、工作條例、協(xié)議條款、談話統(tǒng)計、各種報表等都是表現(xiàn)項目信息主要書面材料。n

在一些情況下，項目信息也以個別談話形式表現(xiàn)出來，個別談話包含口頭分配任務、匯報、工作檢驗、批評、介紹情況、談判交涉等n

集體口頭形式如工作討論、會議等。另外項目信息也能夠經(jīng)過電話、電報、電傳、傳真、錄像、廣播、電子郵件等形式表現(xiàn)出來，這些形式可稱之為表現(xiàn)項目信息技術形式173第173頁1.2項目溝通方式(P150)慣用:匯報、會議、電話、網(wǎng)絡、傳真、演講等1.2.1項目會議1.2.2項目匯報1.2.3演講技巧1.2.4有效溝通174第174頁完整計劃編制日程

第一次會議（項目開啟會議）：項目實施前內(nèi)部會議第二次會議：編寫項目綜述(POS)第三次會議：整個項目團體創(chuàng)建WBS第一個層次主題教授對WBS深入分解，整個計劃團體提意見。預計活開工期和資源需求創(chuàng)建項目網(wǎng)絡圖確定關鍵路徑修訂和同意項目完工日期確定資源進度就項目計劃達成共識合理安排會議175第175頁問題升級

當意外情況發(fā)生時(進度，資金，技術)，項目經(jīng)理需要判斷問題嚴重程度，并采取恰當糾正辦法。首先依靠自己掌握資源處理問題，其次要用到資源經(jīng)理控制資源，最終不得不用到客戶控制資源和約束條件?；陧椖拷?jīng)理策略：假如問題發(fā)生作非關鍵路徑活動中，可用自由浮動時間來處理問題。非關鍵路徑活動上資源是否能夠調(diào)配到出現(xiàn)問題活動上呢？基于資源經(jīng)理策略：資源經(jīng)理可協(xié)作調(diào)配額外資源。基于客戶策略：要求延長交付時間(最終選擇)。處理問題步驟對問題作出說明：以書面方式定量描述問題含義和內(nèi)容。找出問題可能原因(BRAINSTORM)搜集數(shù)據(jù)，確定最有可能原因(ROOTCAUSE)得出可能方案：不要輕率采取最顯著方案。評定可行方案：確立標準(資源，費用，技術)決定最正確方案修訂項目計劃實施方案判斷問題是否得以處理項目問題處理會議176第176頁團體協(xié)作能提供更準確活動預計；團體計劃能讓參加組員對項目有更強責任感。計劃制訂是個繁瑣過程，不過必須。參加者經(jīng)常會情緒化，并堅持自己觀點以取得公認參加者推進著：必須以開放思緒而不是偏見思想來開發(fā)計劃。能夠是個中立著(外部咨詢師)或項目經(jīng)理。項目經(jīng)理：負擔最終責任人。關鍵項目團體：有技術專長人，從而輕易預計活開工期和資源需求。客戶代表：客戶參加非常主要。資源經(jīng)理職能經(jīng)理要有正式邀請，說明項目，項目標方向和目標。項目會議管理

177第177頁進展匯報系統(tǒng)項目狀態(tài)匯報類型當前匯報累積匯報例外匯報：顯示與計劃偏差。專門為管理層快速解讀而設計。怎樣更新和哪些信息需要更新每七天固定工作日更新信息匯報實際完成工作統(tǒng)計完成和剩下工期匯報實際花費工時完成百分比：用組成活動任務完成百分比來表示活動完成百分比。搜集和匯報項目進展頻率

提議每七天吸收五下午偏差

正向偏差：進度超前或實際花費小于計劃花費

負向偏差：進度延遲或實際花費超出計劃花費項目匯報178第178頁1．2．2項目匯報：P153解釋匯報分類匯報準備標準1．2．3演講技巧：155解釋1．2．4有效溝通：P155179第179頁頭腦風暴法(ISHIKAWA/FISHBONEDIAGRAM)重視想出主意數(shù)量，而不是質(zhì)量。勉勵新奇或突破常規(guī)主意。要遵照兩個標準：不進行討論，沒有判斷性評論參加人員不要使用身體語言，如皺眉，冷笑或嘆氣來表示評判意見。有效溝通180第180頁

2.1項目溝通計劃(P122、P247)2.1.1項目溝通計劃編制（P122、248）2.1.2項目溝通編制依據(jù)（P123、248）2.1.3項目溝通編制方法（P123）2.1.4項目溝通計劃主要內(nèi)容（P249）2。1。5項目溝通需求確定（P247）2、項目溝通管理

181第181頁溝通計劃編制依據(jù)（P122、248）n

溝通需求n

溝通技術n

約束條件和假設182第182頁溝通計劃編制方法n

項目利益相關者分析溝通計劃編制結果n

溝通管理計劃(正式或非正式)—看書中表183第183頁項目溝通需求確實定?項目溝通需求是溝通計劃編制主要依據(jù)，所以確定項目標溝通需求是編制項目溝通計劃主要工作。184第184頁項目溝通管理計劃包括主要內(nèi)容

(1)信息搜集方式和渠道（2）信息搜集歸檔格式（3）信息公布方式和渠道（4）信息公布與使用權限（5）準備公布信息詳細說明（6）信息公布時間表（7）更新和修訂溝通管理計劃方法（8）約束條件和假設前提185第185頁2.2項目溝通控制

1)項目進展匯報編寫（P319）2)信息公布（P322）186第186頁溝通障礙(P174)認知原因價值取向原因人際溝通格調(diào)187第187頁克服溝通障礙(P174)充分利用反饋選擇適當語言和文字主動主動傾聽抑制不良情緒主動使用非言語性溝通選擇適當時間與場所經(jīng)過各種溝通渠道溝通重視雙向溝通188第188頁項目信息管理：

是指對項目信息搜集、整理、處理、存放、傳遞與應用等一系列工作總稱。

189第189頁1、數(shù)據(jù)和信息搜集2、信息存放 3、信息加工4、信息傳遞5、信息提供項目信息管理基本知識

190第190頁軟件功效發(fā)展三階段：

第一層次，也稱基本功效，如進度控制、質(zhì)量管理、費用控制等。這是對基層工作流程模擬，在一定程度上實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，減輕了基層項目管理人員工作強度。

第二層次，此時軟件含有了分析和預測功效。

第三層次，整個項目管理業(yè)務與Internet結合，實現(xiàn)了項目管理網(wǎng)絡化和虛擬化。當前市場上還沒有出現(xiàn)這類軟件。

191第191頁系統(tǒng)用戶經(jīng)過網(wǎng)絡使用系統(tǒng)權限控制由系統(tǒng)后臺應用服務器和數(shù)據(jù)庫服務器配合完成。（案例）192第192頁資源管理流程圖:

193第193頁第七單元：團體建設

1、項目團體基本知識

2、項目團體建設

3、沖突管理

194第194頁1.1基本概念

1.1.1項目團體定義

1.1.2團體協(xié)作基本標準

1.2團體發(fā)展階段及高效團體

1.2.1發(fā)展階段1.2.2高效團體特征195第195頁2.1項目團體組建

2.1.1組建標準2.1.2怎樣建立團體

2.2項目團體建設方法2.2.1合理人員配置2.2.2加強溝通2.2.3團體建設活動2.2.4項目會議2.2.5績效考評與激勵

2.2.6集中安排

2.2.7培訓196第196頁3.1項目沖突3.1.1沖突定義3.1.2沖突根源3.1.3項目沖突與項目周期

197第197頁項目工作中沖突沖突是必定存在，有不一樣意見是正常，應該接收。沖突也有有利一面，它讓人們有機會取得新信息，另辟蹊徑，制訂更加好處理方案。沖突根源工作內(nèi)容：怎樣完成，做多少工作及完成標準會有不一樣意見，技術方面，工作量方面，完成標準不明確。資源分配進度計劃：項目經(jīng)理不應強加完成時間，應考慮活動責任人意見。成本：在項目進行過程中發(fā)覺預計成本不足，向客戶提出增加費用；或項目延遲需要額外資源(誰負擔超支費用？)先后次序：團體組員可能同時在幾個項目中工作，或不一樣人員需要同時使用一有限資源。組織問題：文件統(tǒng)計，審批程序，信息溝通，項目經(jīng)理工作方式。個體差異：如某組員經(jīng)常加班以使項目按計劃進行，而另一組員總是按時下班198第198頁項目沖突與項目周期

0.10.20.30.40項目開啟階段項目規(guī)劃階段項目實施階段項目結束階段進度計劃沖突優(yōu)先權沖突人力資源沖突技術意見沖突管理程序沖突費用沖突個性沖突進度計劃沖突優(yōu)先權沖突人力資源沖突技術意見沖突管理程序沖突費用沖突個性沖突

199第199頁項目階段沖突源項目開啟階段項目規(guī)劃階段項目實施階段項目結束階段項目優(yōu)先權1144管理程序2357項目進度計劃3211人力資源4533成本費用5765技術問題6426項目組員個性7672在項目標四個階段，沖突源排序200第200頁3.2沖突管理3.2.1沖突管理概述3.2.2沖突處理方式3.2.3處理沖突策略201第201頁處理沖突方法回避或撤退：但可能會使沖突累積起來，并在以后逐步升級。競爭或強迫：把沖突看成一個勝-敗局勢，這種方法認為在沖突中獲勝比人們之間關系更有價值。人們會使用權力來處理沖突。輕易造成人們怨恨心理，惡化工作氣氛。調(diào)停或消除：求同存異，能緩解沖突，但并沒有完全處理問題妥協(xié)：