平衡計分卡在國有股權投后管理中的運用研究-以KT公司為例

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要力量，是市場經(jīng)濟和社會發(fā)展的中堅力量，肩負著新時代中國特色社會主義經(jīng)濟體制改革的重任。自中央明確提出要加快國資國企改革、落實國企改革三年行動方案、建立以管資本為主的國資監(jiān)管體系以來，越來越多的國有企業(yè)在夯實主業(yè)的前提下，積極借助金融和資本的力量，通過國有股權投資等手段，聚焦主業(yè)拓展延伸產(chǎn)業(yè)鏈，完成混合所有制企業(yè)改革。國有股權投資行為，既是經(jīng)濟體制機制創(chuàng)新的活躍領域，也是國企改革監(jiān)管的敏感領域，特別在投后管理方面，高效的投后管理對國有資產(chǎn)保值增值、實現(xiàn)投資目的具有重要現(xiàn)實意義，因此迫切需要探討有效的管理方法，完善國有股權投后管理工作。一、KT公司國有股權投后管理現(xiàn)狀（一）KT公司及所投資企業(yè)介紹KT公司是市屬CT集團的國有一級子公司，成立于2018年，注冊資金1億元。公司主營業(yè)務包括對外投資、實業(yè)投資、項目投資。KT公司成立的背景是CT集團響應政府的國資國企改革，探索混合所有制經(jīng)濟，推動國有企業(yè)市場化轉(zhuǎn)型。KT公司作為CT集團市場化轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略布局“一體兩翼”中“工程科技產(chǎn)業(yè)之翼”的實施主體，致力于城市建設領域綠色低碳新智造模式的推廣與應用，以助推城市高質(zhì)量發(fā)展為政治自覺，以城市建設“工業(yè)化、資源化、綠色化、智能化”為產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系，通過建造方式變革、產(chǎn)業(yè)數(shù)字化改革等手段實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。自2018年以來，KT公司陸續(xù)以國有股東的身份設立了工業(yè)化公司、材料公司、再生資源公司。工業(yè)化公司成立于2018年9月，由KT公司和兩家國有企業(yè)合資組建，KT公司占股45%（大股東），主營市政裝配式預制構件生產(chǎn)銷售。2018年10月，由KT公司與民營企業(yè)合資新設材料公司，KT公司占股57%，主營瀝青砼的研發(fā)生產(chǎn)銷售。2019年6月，由KT公司和兩家民營企業(yè)合資組建再生資源公司，KT公司占股38%（大股東），主營建筑垃圾綜合利用。KT公司股權投資充分發(fā)揮了國有資本的杠桿作用和乘數(shù)效應，撬動利用了更多的社會資本，使之投入政府引導的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)領域，同時在優(yōu)化國有資本配置、拓展工程科技產(chǎn)業(yè)鏈條、協(xié)同工程建設主業(yè)良性發(fā)展發(fā)揮了重要的作用，同時開辟了CT集團混合所有制企業(yè)的探索之路。（二）KT公司采用的投后管理措施投后管理是股權投資者在完成投資款支付后，積極參與被投企業(yè)的管理，對被投企業(yè)實施投資風險管控和提供增值服務的一系列活動。它是國有股權投資過程中至關重要的一環(huán)，投后管理實現(xiàn)的效果將直接影響投資者的投資收益、未來股權退出、預期投資目標的實現(xiàn)等，有效的股權投資投后管理，不僅要做好投資風險的監(jiān)控，更要為被投資企業(yè)提供多樣化的增值服務。KT公司在投后管理方面采取的措施如下。1．合資公司治理結構層面在投資洽談期，KT公司提前謀劃在合資公司中的股權比例和委派的董事、監(jiān)事、高級管理者的席位，保證在合資公司中的話語權，并將這些約定在合作協(xié)議和章程中明確。材料公司股權比例分別為57%和43%，我方占股57%，委派含董事長在內(nèi)的董事3人，另一合資方委派董事2人，擁有相對控股權。工業(yè)化公司股權比例分別為45%、40%和15%，我方占股45%，分別委派董事2人、2人和1人，我方委派含董事長2人，達到共同控制。再生資源公司股權比例分別為38%、34%和28%，我方占股38%，分別委派董事3人、1人和1人，我方委派含董事長3人，我方擁有控制權。2．日常投后風險監(jiān)控方面KT公司內(nèi)設投資管理部，負責投后管理工作。其工作主要是定期收集各合資公司的財務報表，生產(chǎn)經(jīng)營月報表，財務審計報告，內(nèi)部審計報告等，監(jiān)督委派董事、監(jiān)事、高級管理者的履職行為，監(jiān)控各合資公司年度指標的完成情況。根據(jù)收集的情況，分析判斷各合資公司的經(jīng)營風險。3．增值服務提供方面KT公司是屬地國有企業(yè)，相對其他合作方更清楚國資委的監(jiān)管要求，同時KT公司是國有企業(yè)，自身擁有一套完善的內(nèi)部管理流程，因此在各合資公司中，KT公司主要提供人才招聘、人力資源機制設計、財務流程搭建、OA辦公系統(tǒng)組建，政策咨詢，對接屬地政府等工作。4．戰(zhàn)略投資目標管理方面自各合資公司組建運營起，KT公司以年度全面預算為抓手對各合資公司的經(jīng)營進行管理和控制，經(jīng)過近3年的運行，逐步形成了國有股權的全面預算管理體系。通過年度全面預算將各合資公司的戰(zhàn)略目標進行分解細化，制定年度績效考核指標，指導各合資公司的日常經(jīng)營行為，以期實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標的管理和控制。（三）KT公司投后管理評述1．優(yōu)勢方面KT公司自投資組建各合資公司時，已充分考慮了股權投資的風險及做好了應對投資風險的措施。KT公司通過合理設計出資比例、董事會席位等方式在各合資公司牢牢掌握了話語權，有效避免了信息不對稱問題。在各合資公司運營管理方面，KT公司提供自己擅長的增值服務，如人力資源、財務管理服務等，合作方提供自身擅長的生產(chǎn)經(jīng)營管理，如采購，生產(chǎn)，銷售，研發(fā)等，合作各方強強聯(lián)合，充分發(fā)揮國有資本的合規(guī)性和民營資本的靈活性。2．劣勢方面KT公司目前基于年度預算對各合資公司的考核目標集中在營業(yè)收入和凈利潤上，這樣的績效考核指標在公司推行全面預算初期，起到了一定的激勵作用，但隨著紹興智慧快速路的完工、市場需求斷崖式下降，企業(yè)的市場競爭壓力急劇上升時，這樣粗放的、一刀切的考核指標設置，未充分考慮各合資公司所處的發(fā)展階段和行業(yè)狀況，很難對各合資公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標形成有效的指導和管理，反而造成各合資公司產(chǎn)生為了預算目標而完成預算目標的錯覺，錯失了發(fā)展的機會，消耗了發(fā)展的潛力，不利于KT公司股權投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二、平衡計分卡在KT公司國有股權投后管理中的實踐運用（一）平衡計分卡概述平衡計分卡（BSC）是20世紀90年代，由哈佛大學著名管理會計學家羅伯特·S·卡普蘭和復興方案公司總裁戴維·P·諾頓提出的一套績效管理體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標內(nèi)置于企業(yè)管理的重心，并圍繞學習與成長維度、內(nèi)部業(yè)務流程維度、客戶維度和財務維度來綜合考評企業(yè)的經(jīng)營績效。平衡計分卡四個維度并不是孤立存在的，而是環(huán)環(huán)相扣，緊密聯(lián)系的。通過提升企業(yè)和員工的創(chuàng)新能力、學習能力（學習與成長維度），合理設計公司運營流程，提高管理水平（內(nèi)部業(yè)務流程維度），從而為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務（客戶維度），最終為股東創(chuàng)造財富（財務維度）。財務維度的指標是根本，其他三個維度指標最終都體現(xiàn)在財務指標上，各個維度的評價指標之間存在因果關系，揭示了企業(yè)業(yè)績成長的真正動因。（二）平衡計分卡的重要作用平衡計分卡從四個維度建立了適合現(xiàn)代公司制企業(yè)治理的績效考評指標，有效彌補了傳統(tǒng)績效管理的不足。具體作用如下。1．有利于推動戰(zhàn)略的實現(xiàn)平衡計分卡是從戰(zhàn)略角度系統(tǒng)化地進行績效管理，平衡短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、內(nèi)部管理和外部發(fā)展，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標細分為階段性的戰(zhàn)術目標，從而使戰(zhàn)略目標細分為具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有時效的指標體系，使全員都能很好地理解公司的戰(zhàn)略目標及為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標自己所從事工作的價值，不再使戰(zhàn)略目標束之高閣、無人問津。2．有利于優(yōu)化內(nèi)部管理流程，提高管理效能平衡計分卡創(chuàng)造性地將內(nèi)部業(yè)務流程納入考核范圍，使企業(yè)開始關注企業(yè)運營的效率和效果，引導企業(yè)建立向管理要績效的理念，從企業(yè)內(nèi)外挖掘價值增長點，從而迫使企業(yè)不斷創(chuàng)新、優(yōu)化、重塑內(nèi)部管理流程，摒棄無效益流程，最終實現(xiàn)企業(yè)管理效能提升，為企業(yè)的發(fā)展壯大練好內(nèi)功，打好地基。3．有利于激勵員工，實現(xiàn)員工與企業(yè)共贏平衡計分卡關注員工的學習與成長，重視員工培訓與再提升，將企業(yè)的人力資源作為發(fā)展的第一生產(chǎn)力。員工個人能力提升與自我價值實現(xiàn)的同時，也助力企業(yè)創(chuàng)造了價值，員工和企業(yè)實現(xiàn)合作共贏，互相成就的良好局面。（三）平衡計分卡在KT公司投后管理中的實踐運用KT公司率先在管理基礎和人員素質(zhì)較為完善的工業(yè)化公司進行平衡計分卡試點。具體運用過程如下。1．明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標平衡計分卡是以戰(zhàn)略為導向的績效評價體系。工業(yè)化公司首先召開股東會議，各股東方對公司的戰(zhàn)略目標和具體內(nèi)涵達成共識，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標表述具體化，為設計平衡計分卡指標體系奠定基礎。工業(yè)化公司是省內(nèi)首家市政裝配式預制構件生產(chǎn)公司，擁有起步早的先發(fā)優(yōu)勢，引領建筑行業(yè)向工業(yè)化、綠色化、智能化轉(zhuǎn)型，其戰(zhàn)略目標是走出紹興，面向全國。2．設計基于平衡計分卡的指標體系平衡計分卡的最大特點是因企施策，需要結合企業(yè)的內(nèi)外市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略目標具體問題具體分析。近年來，中國的食品安全問題呈上升趨勢。據(jù)統(tǒng)計，我國每年食物中毒人數(shù)達20萬之眾，其中多數(shù)屬于食品本身問題所致，如“豬鏈球菌”、“福壽螺”、“紅心蛋”、“多寶魚”、“三聚氰胺”、“瘦肉精”、“速成雞”等無數(shù)的動物性食品安全事件傷透了消費者的心。（1）財務維度財務指標是衡量企業(yè)是否達成股東目標的綜合指標。工業(yè)化公司從盈利能力、償債能力、運營能力和發(fā)展能力四個方面搭建財務指標。盈利能力是企業(yè)創(chuàng)造收益的能力，反映企業(yè)的經(jīng)營成果。工業(yè)化公司結合年度全面預算，選用凈利潤，銷售凈利率和資本保值增長率。償債能力是企業(yè)償還到期債務的能力，反映企業(yè)的經(jīng)營風險和撬動財務杠桿的能力。工業(yè)化公司采用資產(chǎn)負債率指標。運營能力是企業(yè)利用資源創(chuàng)造財富的能力。工業(yè)化公司的產(chǎn)品是大型預制構件，對堆場的需求很大，存貨的周轉(zhuǎn)是公司發(fā)展的瓶頸，因此公司將存貨周轉(zhuǎn)率設定為考核指標。發(fā)展能力反映企業(yè)未來的市場前景。工業(yè)化公司處于成長階段，重點在市場的開拓。公司選用了新簽合同金額這一考核指標，將未來不確定的市場提前鎖定，提前占領未來市場。（2）客戶維度（3）內(nèi)部業(yè)務流程維度內(nèi)部業(yè)務流程是支持企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎，分為創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務三個方面。工業(yè)化公司是建筑工業(yè)化領域的先行者，非常注重產(chǎn)品、技術創(chuàng)新，公司也積極進行研發(fā)投入，公司采用新產(chǎn)品開發(fā)能力、新產(chǎn)品貢獻率作為創(chuàng)新指標。公司產(chǎn)品質(zhì)量影響百姓出行安全，公司對產(chǎn)品質(zhì)量事故實施零容忍，因此將產(chǎn)品合格率、售出產(chǎn)品故障排除及時率定為經(jīng)營指標和售后服務指標。（4）學習與成長維度學習與成長維度強調(diào)企業(yè)對未來投資的重要性，特別是對員工、信息系統(tǒng)和內(nèi)部環(huán)境的投資。在員工方面，工業(yè)化公司定期對員工進行培訓，為員工提供成長平臺，員工滿意度提高了，企業(yè)就能留住核心人才。在信息系統(tǒng)方面，工業(yè)化公司建立智慧工廠系統(tǒng)，打通數(shù)據(jù)信息，消除信息孤島。在內(nèi)部環(huán)境方面，工業(yè)化公司注重團結協(xié)作的團隊文化建設。公司設立了員工滿意度、信息獲取率、工作協(xié)作性考核指標。3．指標體系的實施與控制在設定平衡計分卡指標時，根據(jù)每個指標對戰(zhàn)略的重要程度，設定指標權重，同步指定每個考核指標的責任部室，考核結果數(shù)據(jù)的提供部室，平衡計分卡績效工作的牽頭部室，責任到人。平衡計分卡績效指標的目標值結合公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度預算綜合考慮后設定，將平衡計分卡的考核結果與員工的年度薪酬績效掛鉤。在正式實施平衡計分卡前進行模擬演練，確保不存在重大誤解和紕漏。另外，公司接受員工對平衡計分卡提出的合理化建議，定期回顧總結實施情況，以便更好地服務企業(yè)戰(zhàn)略。4．KT公司投后管理中運用平衡計分卡的效果自實施平衡計分卡以來，工業(yè)化公司相繼獲得了國家高新技術企業(yè)，市級研發(fā)中心，研發(fā)能力再創(chuàng)新高。研制了C80等高性能混凝土，豐富了企業(yè)的產(chǎn)品，創(chuàng)造了新的營收和利潤增長點，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。公司的立柱、蓋梁產(chǎn)品幾乎獨占了本地區(qū)市場，T梁產(chǎn)品實現(xiàn)了公司在交通領域零的突破。在公司成立三年之際，已扭虧為盈，分配剩余利潤，回饋股東。三、平衡計分卡在國有股權投后管理中運用的經(jīng)驗啟示KT公司采用試點方式推廣運用平衡計分卡，試點期間積累了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，總結出運用平衡計分卡進行國有股權投后管理的經(jīng)驗，強有力的保障KT公司持續(xù)的業(yè)務擴張和對外股權投資。（一）“因企制宜”的實施平衡計分卡平衡計分卡為戰(zhàn)略績效管理提供一種解決路徑，其應用基礎要求較高，要求被投資企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范，有一定的財務基礎、管理信息技術基礎及對平衡計分卡理論認識基礎，切不可生搬硬套，盲目跟從。每家企業(yè)都是獨一無二的，有其獨特的組織架構、管理理念、企業(yè)文化、人員素質(zhì)、信息化水平，企業(yè)需要結合自身情況“因企制宜”的實施平衡計分卡。（二）平衡計分卡具有可操作性平衡計分卡將股東的戰(zhàn)略意圖逐層分解到部門、再到員工，設計的指標需具有非常強的可操作性、可理解性，每個指標提前設定計算公式，沒有模棱兩可的考核指標。對新引入平衡計分卡的企業(yè)，更需花精力落實、