pmbok項目管理2000可編輯

pmbok項目管理2000項目治理包含了許多內容，它是對項目治理專業(yè)知識的一個總結，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。整個項目治理知識體系不僅包括那些差不多被求證過的理論知識和差不多被廣泛加以應用的傳統(tǒng)體會，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進體會。緒論項目治理環(huán)境項目治理程序項目綜合治理項目范疇界定治理項目時刻治理項目成本治理項目質量治理項目人力資源治理項目溝通治理項目風險治理項目采購治理第一章緒論項目治理知識體系包含了許多內容，它是對項目治理專業(yè)知識的一個總結，正如法律、醫(yī)藥和會計等其它專業(yè)一樣，這一知識體系也有賴于那些實踐者和學者們對它加以應用和提高。整個項目治理知識體系不僅包括那些差不多被求證過的理論知識和差不多被廣泛加以應用的傳統(tǒng)體會，而且還容納了新的理論知識以及還沒有被充分應用的先進體會。

1．1本文的目的

本文最全然的目的是要向大伙兒介紹差不多被普遍認可、同意的項目治理知識體系的差不多內容。"普遍認可"意味著在此所介紹的理論和實踐體會在大多數(shù)時候關于大多數(shù)項目來講差不多上適用的，這意味著大伙兒關于這些理認和實踐的價值用途已達成了廣泛的一致。然而，"普遍認可"并不是說這些理論和實踐體會能夠或者應該適用于所有的項目。什么是對項目適用的，這應該由項目治理工作組做出決定。

作者也期望為大伙兒探討項目治理提供一本專業(yè)〔術語〕的通字典，項目治理是一個相對年輕的專業(yè)，因此在各種項目的實際運作中有大量相同類似的工作，但所使用的術語卻專門少相同。

本文為任何對項目治理感愛好的人提供了一個差不多的參考，要緊適用于：〔因此也不局限于此〕

項目經理和項目組的其他人員

項目的客戶和其他項目涉外人員

項目經理的主管

有下屬參與項目工作的部門經理

進行項目治理和相關課程教學工作的教育工作者

項目治理及相關領域的顧問和專家

對項目治理人員進行培訓的培訓師

由于本文在內容上還不夠深刻和廣泛，因此僅為大伙兒提供了一個差不多的參考。附錄E所討論的是對項目治理應用的擴展，附錄F給出了有關項目治理上的進一步的信息采源。

本文也被項目治理研究院采納，作為其學科專業(yè)進展打算的常用教材，包括：

項目治理專業(yè)人員資格認證

項目治理教育等級認證1．2什么是項目

需要組織來實施完成的工作。所謂工作通常既包括具體的操作又包括項目本身，盡管，這兩者有時候是相重疊的。但具體操作與項目有許多共同特點，比如：

需要由人來完成。

受到有限資源的限制。

需要打算、執(zhí)行、操縱。

具體操作與項目最全然的不同在于具體操作是具有連續(xù)性和重復性的，而項目那么是有時限性和唯獨性的。我們因此能夠依照這一顯著特點對項目作如此的定義--項目是一項為了制造某一唯獨的產品或服務的時限性工作。所謂時限性是指每一個項目都具有明確的開端和明確的終止；所謂唯獨是指該項產品或服務與同類產品或服務相比在某些方面具有顯著的不同。

各種層次的組織都能夠承擔項目工作。這些組織也許只有一個人，也許包含成千上萬的人；也許只需要不到100個小時就能完成項目，也許會需要上千萬小時。項目有時只涉及一個組織的某一部分，有時那么可能需要跨過好幾個組織。通常，項目是執(zhí)行組織商業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。以下的活動差不多上一個項目：

開發(fā)一項新的產品或服務

改變一個組織的結構、人員配置或組織類型

開發(fā)一種全新的或是經修正過的信息系統(tǒng)

修建一座大樓或一項設施

開展一次政治性的活動

完成一項新的商業(yè)手續(xù)或程序1．2．1時限性

時限性指每個項目都有明確的開端和終止。當項目的目標都差不多達到時，該項目就終止了，或是當我們差不多明白，差不多能夠確定項目的目標不可能達到時，該項目就會被中止了。時限性并不意味著連續(xù)的時刻短，許多項目會連續(xù)好幾年。然而，不管如何，一個項目連續(xù)的時刻是確定的，項目是不具備連續(xù)性的。

另外，由項目所制造的產品或服務通常是不受項目的時限性阻礙的，大多數(shù)項目的實施是為了制造一個具有連續(xù)性的成果。例如，一個豎立民族英雄紀念碑的項目就能夠阻礙好幾個世紀。

許多工作在某種意義上說差不多上有時限性的。因為它們都會在某一點上終止。比如，一個自動化工廠的裝配工作會有暫停的時候，那個工廠本身也會有停工的時候，項目與此有全然性的不同，因為項目是在既定目標達到后就終止了，而非項目型的工作會不斷的有新的工作目標，需要不斷地工作下去。

項目的這種時限性特點也會在其它方面表達出來：

機遇或市場行情通常是臨時的--大多數(shù)項目都需要在限定的時刻框架內制造產品或服務。

項目工作組，作為一個團隊，專門少會在項目終止以后連續(xù)存在--大多數(shù)項目差不多上由一個工作組來實施完成的，而成立那個工作組的唯獨目的也確實是完成那個項目，當項目完成以后，那個團體就會被解散，成員也會再被分配到其它的工作當中去。

1．2．2產品或服務的唯獨性

項目所涉及的某些內容是往常沒有被做過的，也確實是說這些內容是唯獨的。既使一項產品或服務屬于某一大類別，它仍舊能夠被認為是唯獨的。比方說，我們修建了成千上萬的寫字樓，然而每一座獨立的建筑差不多上唯獨的--它們分屬于不同的業(yè)主，作了不同的設計，處于不同的位置，由不同的承包商承建等等。具有重復的要素并不能夠改變其整體全然的唯獨性，例如：

一個新開發(fā)商業(yè)航線的項目可能需要提供大量的模型。

一個推廣新藥的項目可能需要大量藥劑用于臨床試驗。

一個房地產開發(fā)項目包括成百上千的獨立單元。

每個項目的產品差不多上唯獨的，產品或服務的顯著特點必定是逐步形成的。在項目的早期時期，這些顯著特點會被大致地作出界定，當項目工作組對產品有了更充分、更全面的認識以后，就會更為明確和細致地確定這些特點。

應該將產品特點的逐步形成與項目范疇正確的界定加以認真地和諧，專門是當項目是依照合同實施的情形下，對這一點要更加注意。當作出正確的界定以后，項目的范疇--需要做的工作--既使當產品的特點是逐步形成的，范疇也應該保持不變。關于產品界定與項目范疇界定兩者的關系，我們將在緒論到第5章中進一步地加以討論。

以下兩個不同應用領域中的案例說明了產品特點的逐步形成過程。

案例1，一家化學加工工廠往往第一要開始的程序是對工藝流程性質、特點的定義，這些性質、特點將用做設計要緊加工環(huán)節(jié)。這種信息資料是工程設計圖的基礎，而工程設計圖需要明確工廠布局細節(jié)、工藝流程以及輔助設備的機械特點。通過所有這些能夠使我們完善工程設計草圖，那個工程設計草圖能夠進一步被繪制成與實物等大的建筑工程圖。在建筑過程中，依照需要在被許可的范疇內進行說明和改造。那么，關于以上性質特點的進一步完善要依照以施工現(xiàn)場變化而變化的圖紙來得出。在測試和運轉中，性質、特點的更進一步完善常常是以最后的操作調試來完成的。

案例2一個生物制藥的研究項目最初被稱之為"XYZ臨床試驗"，因為現(xiàn)在的試驗次數(shù)和每次試驗的規(guī)模都未確定。隨著項目的開始進行，關于這些就有了更為明確的描述："一時期試驗三次，二時期試驗四次，三時期試驗四次，四時期試驗兩次。"為了逐步地確定產品的特性，接下來的工作將全力集中于確定第一時期試驗方案上--對多少病人進行試驗，需要多少藥量劑，用藥的頻率應該是多少。在項目的最后，第三時期試驗的內容就能夠依照前兩時期收集和整理出來的信息加以明確。1.3什么是項目治理

項目治理確實是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互間有沖突的要求中尋求平穩(wěn)：

范疇、時刻、成本和質量

有不同需求和期望的項目涉及人員

明確表示出來的要求〔需求〕和未明確表達的要求〔期望〕

"項目治理"有時被描述為對連續(xù)性操作進行治理的組織方法。這種方法，更準確地應該被稱為"由項目實施的治理"，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其能夠采納項目治理的方法。盡管，關于一個通過項目實施治理的組織而言，對項目治理的認識明顯是專門重要的，然而如何由項目實施治理這不在本文討論的范疇之內。

我們能夠用許多方式把關于項目治理的理論知識組織起來。在本文中，我們把它分為兩大部分，十二章加以闡述。

1.3.1項目治理的框架

第1部分，項目治理框架，為明白得項目治理提供一個差不多的結構。

第1章緒論，對關鍵術語作出定義并給出全文的梗概。

第2章項目治理環(huán)境，描述項目實施的環(huán)境。項目治理工作組必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境--對項目日?；顒拥闹卫碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞值臈l件。

第3章項目治理過程，概括地表達了各項目治理程序通常會產生相互作用、認識和明白得這些相互作用，關于明白得本文4-12章的內容是專門必要的。

第2部分，項目治理知識體系主體，依照項目治理的構成程序，講解項目治理的理論和實踐知識。這些程序在下文中被劃分為九個部分，如圖1-1表示。

第4章項目綜合治理，闡述了如何確保對項目的不同構成要素進行正確的和諧。它包括了項目開發(fā)打算，項目執(zhí)行打算，全程變化操縱。

第5章項目范疇界定治理，闡述了為了確保成功地完成項目所有需要做的工作，也是僅僅被要求做的工作。這一章包括了項目的啟動，范疇界定打算書，細分子項目、范疇核實和范疇變化操縱。

第6章項目時刻治理，闡述確保按時完成項目的工作程序。它包括活動定義、活動排序、活動的時刻估量、進度編制和進度操縱。

第7章項目成本治理，闡述了如何在法定預算內完成項目，包括資源規(guī)劃，成本打算、成本預算和成本操縱。

第8章項目質量治理，闡述了如何確保項目達到既定的要求。包括質量規(guī)劃，質量保證和質量操縱。

第9章項目人力資源治理，闡述了如何確保最大限度地調動項目涉及人員的積極性，包括組織規(guī)劃，人員組織、團隊建設。

第10章項目溝通治理，闡述了及時同時準確得到、收集、傳送、儲備及利用項目信息資源，它包括溝通打算、信息傳送、實施情形報告及行政總結。圖1-1項目治理知識體系主體和項目治理過程圖

第11章項目風險治理，闡述項目風險的確定，分析及計策。包括風險識別，風險量化、風險計策研究和風險計策實施操縱。

第12章項目采購治理，闡述如何從執(zhí)行組織外獵取物資和服務。包括采購打算、征集申請書打算、征集申請書、貨源選擇、合同治理和行政收尾。

1.4與其它治理方式的聯(lián)系

項目治理中許多知識差不多上獨一無二的，或者說幾乎是獨一無二的〔如，關鍵線路分析和工作分層結構〕。然而項目治理知識體系與其它治理方式的確有相同之處，如圖1-2表示。

全局治理包括了企業(yè)運作的打算、組織、人事安排、實施和過程操縱。全局治理還包括諸如運算機程式設計、法律、統(tǒng)計、可行性研究、后勤學及人事治理。項目治理知識體系與全局治理在許多領域是互相交迭的，如組織行為、財務預算、打算方式等不一一列舉了。在第二章第4節(jié)對全局治理有著更詳細的討論。

"應用領域"是一系列擁有共同要素的項目的統(tǒng)稱。這種共同要素盡管重要但卻不一定為所有項目所必需或在所有項目中出現(xiàn)出來。應用領域常需用以下術語來定義：

技術因素，如軟件開發(fā)、制藥技術或工程建筑。

治理因素，如治理層構建或新產品開發(fā)決策。

工業(yè)集團，如汽車工業(yè)、化學工業(yè)和金融服務業(yè)等。

附E對項目治理的應用領域作了更為詳細的探討。

圖表1-2項目治理與其它治理學科的關系

注:該圖僅為對象的關系示意圖

重疊部分未按比例制作

1.5相關的工作

還有幾種與項目相關的工作，那個地點闡述如下：

方案：方案是一系列以相互和諧方式治理并獲得利潤的項目的集合，將集合內的項目進行分別治理是得不到我們所說〝方案〞的。許多方案還包括正在運行的要素。舉例如下：

XYZ飛機方案即包括設計和開發(fā)飛機的項目，還包括正在進行的生產制造以及對飛機的支持愛護。

許多電子企業(yè)都有經理，他們既負責每一獨立產品的市場投放，又要負責眾多產品市場投放的總體和諧。

方案可能會包括一系列重復的或周而復始的工作，如：

公用事業(yè)往往會提到每年一度的市政建設方案，而那個規(guī)律性強，連續(xù)性強的方案包含了許多項目。

許多非盈利組織都有一個籌款方案，它是一項為了尋求經濟支持而進行的連續(xù)性工作，常常涉及一系列諸如進展會員或拍賣會這類無關連的許多項目。

出版發(fā)行一種報紙或雜志也是一種方案--它們的定期性本身確實是一種連續(xù)性的工作，但每一期卻是獨立的項目。

在某些應用領域，方案治理與項目治理被視為同義詞，而在另一些領域，項目治理被看作是方案治理的子集，在不多的情形下，方案治理被認為是項目治理的子集。這種豐富多變的內涵使任何關于方案治理與項目治理的討論都必須第一對二者的定義有清晰、固定的共識。

子項目：項目常常能夠被分解為更易治理的單元或子項目，而子項目常常能夠由外部企業(yè)承包或項目執(zhí)行組織中的其它職能單位完成，以下是一些子項目的舉例：

一個單個的項目時期〔項目片斷的描述見章節(jié)2.1〕

在建筑項目中的水泵安裝或電路鋪設。

一個軟件開發(fā)項目中的程序自動測試。

一個藥物研究開發(fā)項目中提供臨床檢驗用藥的批量生產。

然而，從實施者的角度來看，子項目常常被視做一種服務而非產品，而且這種服務是獨一無二的。因此子項目也被認為是項目，并作為項目來進行治理。第二章項目治理環(huán)境項目和項目治理是在一個遠大于項目本身的環(huán)境中實施的，項目治理人員必須明白那個大的環(huán)境--項目的日常工作治理關于項目的最終成功是必要而不充分的。本章講解的是項目治理的幾個關鍵問題〔本文的其它部分將不再另述〕，這一主題包括以下幾點內容：

2．1項目的時期和項目的生命周期

因為項目差不多上些具有唯獨性的工作，因此它們包含一定程度的不確定性，組織在實施項目時通常會將每個項目分解為幾個項目時期，以便更好的治理和操縱，同時將執(zhí)行組織正進行的工程與整個項目更好的連接起來?？偟膩砜?，項目的各個時期構成項目的整個生命周期。

2．1．1項目時期的特點

每個項目時期都以一個或一個以上的工作成果的完成為標志，這種工作成果有形的，可鑒定的。如一份可行性研究報告、一份詳盡的設計圖或一個工作模型。這些中間過程，以至項目的各時期差不多上總體邏輯順序安排的一部分，制定這種邏輯順序是為了確保我們能夠正確的界定項目的產品。

一個項目時期的終止通常以對關鍵的工作成果和項目實施情形的回憶為標志，作如此的回憶有兩個目的：1)決定該項目是否進入下一個時期；2)盡可能以較小的代價查明和糾正錯誤。這些時期末的回憶常被稱之為時期出口，進階之門或是關鍵點。

每個項目時期通常都規(guī)定了一系列工作任務，設定這些工作任務使得治理操縱能達到既定的水平。大多數(shù)這些工作任務都與要緊的時期工作成果有關，這些時期通常也依照這些工作任務來命名：識別需求、設計、構建、測試、啟動、運轉，以及其它恬當?shù)拿Q。在第2章第1節(jié)的第3個總是中我們將討論幾種具有代表性的項目生命周期。

2．1．2項目生命周期的特點

項目生命周期確定了項目的開端和終止。例如，當一個組織看到了一次機遇，它通常會做一次可行性研究，以便決定是否應該就此設立一個項目。對項目生命周期的設定會明確這次可行性研究是否應該作為項目的第一個時期，依舊作為一個獨立的項目。

項目生命周期的設定也決定了在項目終止時應該包括或不包括哪些過渡措施。通過這種方式，我們能夠利用項目生命周期設定來將項目和執(zhí)行組織的連續(xù)性操作鏈接起來。

大多數(shù)項目生命周期確定的時期的前后順序通常會涉及到一些技術轉移或轉讓的，比如設計要求、操作安排、生產設計。在下時期工作開始前，通常需要驗收現(xiàn)時期的工作成果。然而，有時候后繼時期也會在它的前一時期工作成果通過驗收之前就開始了。因此要在由此所引起的風險是在可同意的范疇之內時才能夠如此做。這種時期的重疊在實踐中常常被叫"快速跟進"。

項目生命周期通常能夠確定：

每個時期所需做的技術性工作〔如：確定建筑師的工作是不是設計時期的一部分，或者是執(zhí)行時期的一部分〕。

每個時期所涉及的人〔如：實時工程在識別需求和設計中需要涉及實際操作人員〕。

關于項目生命周期的說明能夠是專門概括的，也能夠專門詳細。高度詳細的說明可能會包含大量的表、圖和清單，以便于確定項目生命周期的結構，并確保其穩(wěn)固性。這種詳細說明的方法常常被叫做項目治理方法學。

大多數(shù)項目生命周期的說明具有以下共同的特點：

對成本和工作人員的需求最初比較少，在向后進展過程中需要越來越多，當項目要終止時又會劇烈的減少。我們能夠從圖2-1中看到這一變化。圖2-1生命周期的一樣樣板

在項目開始時，成功的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前進展，成功的可能性也越來越高。

在項目起始時期，項目涉及人員的能力對項目產品的最終特點和最終成本的阻礙力是最大的，隨著項目的進行，這種阻礙力逐步削弱了。這要緊是由于隨著項目的逐步進展，投入的成本在不斷增加，而顯現(xiàn)的錯誤也不斷得以糾正。

我們要注意區(qū)分項目的生命周期和產品的生命周期，比如，一個差不多完成的項目將一種新型的臺式電腦投放到市場，而這只是產品生命周期的一個時期而已。

盡管許多項目生命周期由于包含類似的工作任務而具有類似的時期名稱，但專門少含有完全相同的情形，大多數(shù)項目被劃分為四個至五個時期，但也有一些全被劃分為九個甚至更多的時期。甚至在同一應用領域中項目時期的劃分都可能會明顯不同--某個組織的軟件開發(fā)的生命周期中也許只有一個設計時期，而另一個組織那么可能會將差不多功能設計與細節(jié)設打算分為兩個不同的時期。

項目的子項目可能也會有清晰的生命周期。比如，一家建筑公司承擔了一項設計一幢新型寫字樓的工作，最初，建筑公司參與了業(yè)主描述時期的工作，在業(yè)主的實施時期建筑公司又協(xié)助其進行建筑施工。建筑公司所承擔的設計項目從構思到定稿、實施直到終止也有其自己的生命周期，建筑公司甚至能夠將對寫字樓的設計和對建筑施工的協(xié)助視為兩個獨立的項目，每個項目都具有自己的時期劃分。

2．1．3項目生命周期劃分的典型方法

我們選擇以下項目生命周期的劃分方法來說明應用中所采納的方法是有所不同的。那個地點所給出的案例是具有代表性的，但它們既不是舉薦的方法，也不是首選的方法。在每一個案例中，時期的名稱和時期的要緊工作成果是由作者自己確定的。

防備設備的添加。美國國防部1993年2月修訂的第5000.2指令明確了一系列添加防備設備的里程牌事件和時期劃分，如圖2-2所示。

導彈需求的確定--以"方案的研究許可"為終止標志。

方案探討和界定--以"方案的演示許可"為終止標志。

演示和確定效力--以"開發(fā)許"為終止標志。

設計和生產開發(fā)--以"生產許可"為終止標志。

治理與生產開發(fā)--與連續(xù)性運作和支持重合。

建筑。莫里斯〔Morris〕在圖2-3中分析了一個建筑項目的生命周期。

可行性--項目陳述，可行性研究和策略規(guī)劃及許可在該時期不需要得出對項目取舍的決定。

規(guī)劃和設計--基礎設計、成本和進度、合同條款和詳細設計。在該時期末要將要緊的合同分包出去。圖2-3建筑項目生命周期代表性劃分，由莫里斯(Morris)提供實施--制造、運輸、輔助機件、安裝、測試。在該時期來完成全部安裝工作。

啟用和運轉--最后測試和修理。在該時期末全面運行該項設施。

制藥。墨菲在圖2-4中說明了在美國開發(fā)一種新藥品的項目生命周期。

發(fā)覺和甄別--包括基礎研究和應用研究，確定能夠用作預臨床試驗的藥物。

臨床前研制--包括為了確定藥物安全性和有效性所作的實驗和動物試驗及其預備工作，并填寫新藥調查申請表。

整理注冊--包括Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ時期的臨床試驗和其預備工作，填寫新藥申請表。

后續(xù)工作--包括了由于食品藥物治理局對新藥申請進行復查所要求做的額外工作。

軟件開發(fā)。莫切<Mvench>在圖2-5中描畫了一個軟件開發(fā)的螺旋型模型，在此模型中有四個循環(huán)和四個象限。

構思求證周期--包括商業(yè)需求、確定構思求證的目標，進行概念性的系統(tǒng)設計、設計和構造構思、求證，制定可行性測試打算，進行風險分析以及制作與下一周期連接的接口圖2-4制藥項目的代表性生命周期,由墨菲提供第一個編制周期--明確系統(tǒng)要求，明確第一期編制的目標，進行邏輯順序設計，設計和完成第一期編制、制作系統(tǒng)測試打算，完善第一期編制以及制作與下一周期連接的接口。

第二個編制周期--明確子系統(tǒng)要求，明確第二期編制的目標，進行具體內容設計、第二期編制，制作系統(tǒng)測試打算，完善第二期編制以及作與下一周期連接的接口。

最后一個編制周期--滿足單元要求，進行最后的設計。完成最后一期編制，執(zhí)行單元，子系統(tǒng)，系統(tǒng)以及可行性測試。2.2項目涉及人員

項目涉及人員是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的實施或項目的成功其利益會受到正面或反面阻礙的個體和組織。項目治理工作組必須識別哪些個體和組織是項目的涉及人員，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和阻礙這些需求、期望以確保項目能夠成功。對項目涉及人員的識別通常是專門困難的。比如，一個設計新產品的項目可能會阻礙一個裝配線上的工人今后的就業(yè)，那么他是不是項目涉及人員呢？

每個項目的要緊涉及人員有：

項目經理--負責治理項目的個人。

顧客--使用項目產品的個人或組織。對一個項目而言，可能會有多個層次顧客戶。比如，一種新藥的顧客包括了開出藥方的大夫、使用該藥的病人以及為其承保的保險商。

執(zhí)行組織--指雇員直截了當從事該項目工作的企業(yè)。

發(fā)起者--在執(zhí)行組織中為該項目提供現(xiàn)金或其它財政支持的個人或團體。

除此之外，還有許多不同稱謂，不同類別的項目涉及人員--項目內部的和項目外部的，項目所有人和投資者，供應商和承包商，工作組成員及其家屬，政府機構、媒介、個體公民、臨時的或固定的疏通組織，乃至于整個社會，通過對項目涉及人員命名和分組，我們能夠確認哪些個人和組織將自己視為項目涉及人員。當一家工程設計公司為其正在設計的二個工廠提了資金關心時，作為項目涉及者，這家公司的職能就有相互重合的地點。圖2-5具有代表性的軟件開發(fā)生命周期，由莫切提供想要完全滿足項目涉及人員的期望可能是專門困難的，因為眾多項目涉及人員的期望可能有所不同，有時甚至可能會相互沖突，比如：

一個部門的主管可能期望新的治理信息系統(tǒng)運行成本低，系統(tǒng)的建筑師卻更注重技術的完善，而項目承包商更感愛好的可能是如何獲得盡可能大的利益。

在一家電子產品公司中，主管開發(fā)的副總裁以產品的設計工藝來判定產品的成功與否，主管生產的副總裁那么以一流的生產操作判定新產品的成功與否，為主管市場的副總裁那么更多的考慮的是產品新特點的數(shù)量，以此來定義產品的成功與否。

一個房地產開發(fā)項目的業(yè)主關懷的是要按時完工，地點政府那么期望盡量得到更多的稅收，環(huán)境愛護組織要求盡可能減少對環(huán)境的負面阻礙，而鄰近的居民也許期望將該項目另遷別處。

總的來說，要解決項目涉及人員目標的分歧依舊要以顧客的期望為準。然而，這并不是意味著我們能夠忽略其他項目涉及人員的要求與期望。

關于項目治理而言，尋求一種適當?shù)姆绞浇鉀Q這些沖突是一項重大的挑戰(zhàn)。2.3組織對項目產生的阻礙

組織通常比項目本身更為龐大--公司、政府機構、衛(wèi)生醫(yī)療機構、跨國集團、專業(yè)團體及其它。項目通常只是組織的一部分，有時甚至當一個項目本身確實是一個組織〔合資合作〕時，項目仍舊會受到設立該項目的一個或多個組織的阻礙，下面的這一部分內容闡述了這些比項目更大的組織結構中可能會對項目產生阻礙的關鍵因素。

2.3.1組織系統(tǒng)

以項目為基礎的組織是通過項目來實現(xiàn)運作的，這些組織能夠分為兩個大類：

通過為其它組織承擔項目來獵取收入的組織--建筑設計公司、工程設計公司、咨詢機構、建筑施工單位、政府分包商等。

通過項目實施治理的組織〔見第1章第3節(jié)〕

這些組織都偏向于建立一個便于項目治理的治理系統(tǒng)。比如：專門設計了能對多個項目同時進行核算、跟蹤、匯報的財務系統(tǒng)。

不以項目為基礎的組織--生產企業(yè)、金融服務公司等--專門少會設計出能夠高效滿足項目需求的治理系統(tǒng)，缺乏這種以項目為導向的系統(tǒng)常常會使項目治理的難度加大。某些情形下，不以項目為基礎的組織會設立一些部門或其它的子單位，這些部門和子單位能夠象那些以項目為基礎的單位一樣，采納相應的治理系統(tǒng)進行動作。

項目工作組應該專門準確地明白組織系統(tǒng)是如何樣阻礙項目的。比如，假如部門經理們會因為能調動職員按時完成項目而受到組織的嘉獎，那么項目治理工作組就需要監(jiān)督參與項目工作的職員要高效工作。

2.3.2組織的文化與風格

多數(shù)的組織都差不多形成了自己專門的，可描述的組織文化。這種文化在許多方面有所反映。比如在組織的價值觀、行為準那么、信仰、期望上；在組織的政策、程序上；在對上下級關系的觀點上以及其它方面上，組織文化常常會對項目產生直截了當?shù)淖璧K。比如：

在一個開拓型的組織中，工作組所提出的專門規(guī)性的或高風險性的建議更容易被采納。

在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經理可能容易遇到苦惱，而在一個專門民主的組織中，一個注重等級的項目經理同樣也會受到挑戰(zhàn)。

2.3.2組織結構

執(zhí)行組織的結構會對取得項目資項源的可能性有所限制，組織的結構類型從職能型到項目型跨度專門大，在這兩者之間，還有好幾種矩陣型，在圖2-6說明了幾種要緊的企業(yè)組織結構中與項目相關的關鍵特點。"項目組織"將在第9章第1節(jié)的"治理規(guī)劃"中進行討論。

圖2-7所表示的是傳統(tǒng)的職能型組織，這種組織具有明確的等級劃分，每一個雇員都有一個明確的上級。職員高度地依各人專長進行組合，比如生產、市場、工程、會計。而工程又可能進一步細分機械和電氣。職能型組織也有項目，但各部門對項目的研究范疇被局限于部門的職能界限內：一個職能型組織中，工程部的工作是獨立于生產部，市場部之外的。比如，當一個純粹的職能型組織預備開發(fā)一項新產品時，設計時期會被稱為"設計項目"，僅僅由工程部人員來完成，假如一旦涉及到生產方面的問題，這些問題將會被逐級地匯報到部門主管處，再由他向生產部主管咨詢，然后通知工程部主管，再由工程部主管解決問題的方法逐級向下傳遞到項目負責人。圖2-6組織結構對項目的阻礙圖2-7職能型組織圖2-8項目型組織與職能型相對應的另一極端是項目型組織。如圖2-8所示。在一個項目型組織中，工作成員是通過搭配的。項目工作會運用到大部分的組織資源，而項目經理也有高度獨立性，享有高度的權力。項目型組織中也會設立一些組織單位，這些單位也稱作部門，然而這些工作組不僅要直截了當向某一項目經理匯報工作，還要為各個不同的項目提供服務。

圖2-9到2-11表示的是矩陣型的組織，這種組織是職能型和項目型的混合體，既具有職能型組織的特點又具項目型組織的特點。弱矩陣型保持了較多的職能型組織特點，項目負責人扮演的是和諧者、協(xié)助者的角色，還算不上是一個項目經理。同樣也是矩陣型，強矩陣型那么具備較多的項目型組織的特點--有專職的收力專門大的項目經理，有專職的項目行政治理人員。

更為現(xiàn)代化的組織那么不同的程度地包括以上各種組織類型的結構特點，如圖2-12所示。比如，一個差不多上是職能型的組織設立了專門的項目工作組去完成一個重要的項目，那個工作組具有項目型組織中項目組的許多特點：有獨立于職能部門的專職項目工作人員；有自己的一套工作程序；能夠在組織常規(guī)的標準、正式報告架構之外進行運作。

圖2-9弱矩陣型組織圖2-10平穩(wěn)型矩陣組織

圖2-11強矩陣型組織

圖2-12復合型組織

〔黑色方塊表示職員參與項目活動〕項目和諧2.4全局治理的關鍵方法

全局治理涵蓋面專門廣泛，全局治理要處理一個連續(xù)運轉企業(yè)在治理中方方面面的問題，它包括：

財務和會計，推銷和市場、研究和開發(fā)、生產和分配。

戰(zhàn)略性打算、戰(zhàn)術性打算、操作性打算。

組織結構、組織行為、人事治理、補助方式、利益分配、晉升方式。

通過鼓舞、授權、監(jiān)督、團隊建設、沖突治理及其它技巧處理好工作關系。

通過個人時刻治理，壓力治理和其它方法實現(xiàn)個人治理。

全局治理方法為項目治理奠定了基礎，對項目經理而言是必須了解和把握的，在任何一個項目中都可能要求運用一定的全局治理方法。本節(jié)要闡述的是那些專門可能會對大數(shù)項目產生阻礙的全局治理方法。在本文的其它章節(jié)可不能對此再作闡述了。

也有許多全局治理的方法僅僅與某一類項目或某一些應用領域有關系。比如，工作成員的人身安全在所有建筑差不多上至關重要的，而在大多軟件開發(fā)項目中就沒有那么重要了。

2.4.1指導

科特〔KOLER〕區(qū)分了指導和治理，同時強調這兩者對項目而言差不多上不可或缺的：缺少兩者中的任何一個都專門能會產生不良的結果，他指出治理從全然上而言關注的是"穩(wěn)固地得到項目涉及人員所期望的要緊成果"，而指導涉及的那么是：

確定方向--規(guī)劃出對以后的構想及進展戰(zhàn)略以便能實現(xiàn)這一構想。

明確表達--實現(xiàn)這一構想需要專門多人的協(xié)助，那么就有必要通過語言或行動讓所有這些人明白這一構想。

激發(fā)和鼓舞--鼓舞大伙兒去努力克服在變革過程中可能會遇到的政策上的、官僚主義的，資源上的種種障礙。

在一個項目中，專門是在一個大的項目中，項目經理通常也被期望成為項目的指導者。然而，并非只有項目經理能夠對項目進行指導，項目中眾多不同的個體在各個不同的時刻都有可能對項目進行指導。項目的各個層次上都需要有指導〔項目指導、技術指導、團隊指導〕。

2.4.2交流

交流涉及信息的傳遞，信息發(fā)出者要確保信息是清晰明確，不模糊的，而且是完整的，如此才能有利于信息接收者準確接收，信息接收者那么要確保接收的完整性，同時要正確地加以明白得。交流是多元化的：

書面的和口頭的，聽和說。

內部的〔項目的〕和外部的〔與顧客、媒介、公眾等〕。

正式的〔報告、摘要等〕和非正式的〔備忘錄、非正式會談等〕

縱向的〔組織上下級〕和橫向的〔與同級同事〕。

全局治理的交流方法與項目交流治理〔見第10章〕有一定聯(lián)系，但并不完全相同，交流本身是一門更為廣博的學問，包含了豐富的知識，并不僅僅表達在項目中，如：

發(fā)出者-接收者模式--反饋回路、溝通障礙等。

媒介選擇--何時采納書面形式、有時采納口頭形式、有時采納非正式的書面?zhèn)渫问剑螘r采納正式的書面報告形式等。

書寫風格--主動語態(tài)、被動語態(tài)、名子結構、用詞選擇等。

表達方法--形體語言、輔助的形象化設計等。

達標治理技巧--日程安排、沖突處理等。

項目交流治理確實是將這些廣義的概念運用到具體的項目需求中去，比如，決定在何時以何種形式向誰如何樣匯報項目的實施情形。

2.4.3協(xié)商

協(xié)商是指與他人交換意見以便得出結論或達成共識，為了達成共識可能需要進行直截了當?shù)膮f(xié)商或者通過一些輔助手段進行協(xié)商，調解和仲裁確實是協(xié)商的兩種輔助手段。

項目在許多層次、許多觀點上會有多次的協(xié)商，在一種典型項目的進行過程中，項目工作人員需要就以下全部或部分內容進行協(xié)商：

范疇、成本和進度目標

范疇、成本或進度的變動

合同條款

任務分配

資源

2.4.4解決問題

解決問題包括明確問題和制定解決方案兩方面的組合。它所關注的是那些差不多顯現(xiàn)的問題?！才c風險治理相反，風險治理涉及的是潛在的問題〕

明確問題要求將緣故和現(xiàn)象進行區(qū)分，問題可能出自于內部〔一個要緊成員被分配到別的項目上去了〕，也可能來源于外部〔開始工作所需得到的許可延遲了〕。問題可能出在技術上〔對產品設計的最正確方案有不同的觀點〕，也可能出在治理上〔一個職能部門沒有按打算完成工作〕或是出在內部內員〔個性或辦事風格有沖突〕

制定解決方案包括分析總是以便尋求可行的解決方法，以及從中作出選擇。我們能夠制定解決方案，我們也以從顧客、工作組或是某一部門主管那兒尋求解決方案，一旦明確了解決方案，就必須實行，解決方案是具有時刻性的，--假如解決方案制定得太早或太晚，那么既使是正確的解決方案也不一定是最好的解決方案。

2.4.5向組織施加阻礙

向組織施加阻礙是一種"成事"的能力，這要求要了解所有項目涉及組織的正式及非正式的結構--執(zhí)行組織、顧客、承包商和多的其它組織。向組織施加阻礙也需要了解運用勢力和政治策略的一些技巧。

在那個地點指的是要從積極的角度運用勢力和政治策略，彼弗〔PTEFFER〕是如此定義勢力的"一種潛在的能力，能夠阻礙行為，改變情況的進展，能夠克服阻力，還能夠讓人們去做他們本不愿做的情況"，艾克〔Eccles〕也如此定義了政治"政治是要讓一群可能有完全不同的利益的人產共同參與的行動，政治確實是制造性的利用沖突和無序"。因此，它也有消極的一面，試圖和諧各種利益沖突的努力有可能導致權力之爭以及組織游戲，這時會使得他們自己毫無工作效率。2.5社會經濟學的阻礙

和全局治理一樣，"社會經濟學的阻礙"包括一系列廣泛的論題。項目治理工作組必須了解社會經濟的現(xiàn)狀和進展趨勢，可能會對他們的項目產生重要的阻礙：社會經濟中一個專門小的變化在通過一段時滯以后都有可能會造成項目的重大變化，我們在許多潛在的社會經濟阻礙中選擇介紹幾類經常阻礙項目的因素。

2.5.1標準和規(guī)定

國際標準認證組織區(qū)別了標準和規(guī)定：

一項標準是"一份經認證組織認證過的文本，它為產品、〔生產〕過程或服務預定了規(guī)那么、指導或特點，這些標準具有通用性，能夠反復使用。是否采納標準是不具強制性的，從有壓液體的熱穩(wěn)固性到運算機磁盤的尺寸，各種東西都有大量在用的標準。"

一項規(guī)定是"一份對產品，過程或服務特點的打算文件，包括了適當?shù)男姓l例，要按規(guī)定行事，這是具有強制性"。建筑尺碼確實是一種規(guī)定的例子。

由于標準和規(guī)定有專門多相互交迭之處，因此我們在討論這兩者時必須加以注意，比如：

標準作為一種指導，說明了優(yōu)先的方法和后繼的方法，當它被廣泛采納時就成為了一種事實上的規(guī)定〔如，對大多建筑項目進度安排使用了關鍵線路法〕。

標準和規(guī)定不同層次都具有強制性〔如：通過政府機構要求強制執(zhí)行，通過執(zhí)行組織的治理強制執(zhí)行，或者通過項目治理工作組強制執(zhí)行〕。

對許多項目而言，對有關標準和規(guī)定〔不管是如何定義的〕的充分了解會在項目結果中表達出來，也有一些情形下，這種阻礙是看不見的或是不確定的，這必須在項目風險治理中加意注意。

2.5.2國際化

由于越來越多的組織從事的工作跨過了國界，因此越來越多的項目也是跨過國界的。除了對項目范疇、成本、時刻和質量的傳統(tǒng)考慮外，項目工作組也必須考慮時區(qū)不同的阻礙、國家和民族的節(jié)日，為了面談所需的旅行需要，會談的服務工作及易變的政治分歧。

2.5.3文化阻礙

文化是"大眾行為模式、藝術、信仰、風俗適應及其它人類工作和思想成果的總稱"，每個項目差不多上在一種或多種文化形式的背景下運行的，文化阻礙的領域包括政治、經濟、人口統(tǒng)計、教育、道德、種族、家教以及習題、信仰和態(tài)度，這一切阻礙著個人及組織相互作用的方式。第三章項目治理程序項目治理是一種綜合性的工作--在某一工作區(qū)域內采取行動或不采取行動都會對另一個工作區(qū)域產生阻礙。這種內在的相互作用可能是專門明確的，能夠把握的，也可能是不確定的、難以把握的。比如，項目范疇的變動幾乎總是會阻礙項目的成本，然而這是否會阻礙工作組的士氣決心或者產品的質量就不一定了。

由于存在這種內在的相互作用因此需要我們對各種項目目標進行權衡--在一個工作區(qū)域加強工作力度就可能需要減少在另一個工作區(qū)域的工作力度，成功的項目治理要求能有效的操縱這些內在的相互作用。

為了關心大伙兒明白得項目治理的綜合性，以及強調這種綜合的重要性，本文就項目程序的構成及其它們的相互作用作了闡述，本章把項目治理分解為許多相互連接的程序，為大伙兒明白得4-12章有關程序的理論提供了必要的基礎，本章的內容包括：

3.1項目程序

項目由一個一個的程序組成，一個程序是"為實現(xiàn)某一個結果的一系列行動"，項目的程序是由人來完成的同時大致能夠分為兩類：

項目治理程序注重對項目工作進行描述和組織。項目治理的程序在大多數(shù)時候對多數(shù)項目差不多上適用的，本章對此只作了簡要的闡述，我們將在4-12章中再作進一步討論。

產品導向型程序注重對項目產品進行具體說明并進行制造。產品導向型程序常常是通過項目生命周期來進行定義〔見第2章第1節(jié)〕，同時在不同的應用領域會有所不同〔見附錄F〕。

項目治理程序和產品導向型程序在整個項目中會相互迭用、相互作用。比如，假如缺乏對如何制造產品的差不多了解，我們就無法確定項目的范疇。3.2程序塊

項目治理程序能夠被分為五塊，每塊有一個或多個程序組成：

起始程序塊--確定一個項目或一個時期能夠開始了，并要求著手實行。

打算程序塊--進行打算同時保持一份可操作的進度安排，確保實現(xiàn)項目的既定商業(yè)目標。

執(zhí)行程序塊--和諧人力和其它資源，執(zhí)行打算。

操縱程序塊--通過監(jiān)督和檢測過程確保項目達到目標，必要時采取一些修正措施。

終止程序塊--取得項目或時期的正式認可同時有序地終止該項目或時期。

程序塊通過各程序塊的結果進行連接--個程序塊的結果或輸出是另一個程序塊的輸入。在核心程序塊間，程序塊反復進行連接--打算在開始時為執(zhí)行提供了一份書面的項目打算，隨后又給項目打算提供一份更新的書面文件，以示項目的進程。圖3-1表示了這種聯(lián)系，另外，項目治理程序塊不是相互分立的、一次性的事件；在整個項目的每一個時期它們都會不同程度的相互交迭，圖3-2表示了程序塊是如何交迭的，在一個時期內這種交迭會如何樣變化。

項目治理程序最后，程序塊的相互作用也會跨過時期；一個時期的終止作為下一個時期開始的輸入。比如，終止一個設計時期要求顧客同意認可設計文稿。類似的，設計文稿為實施時期提供了產品說明。這種內部作用如圖3-3所示。

在每一個時期開始時重復起始程序確保項目可不能偏離既定的商業(yè)要求，也關心確保當商業(yè)要求已不存在或項目已不可能滿足這種要求時中止這一項目。在第5章第1節(jié)"起始"部分會進一步詳細討論商業(yè)要求。

盡管圖3-3表示的是分立的時期和分立的程序塊，但在實際項目中它們可能會有相互交迭。比如，打算程序不僅為成功地完成項目提供了本時期所需做的工作的細節(jié)，同時可能為下一個時期所需做的工作提供前期的說明。這種項目打算的推進式細節(jié)說明常常被稱為"滾動打算"。3.3程序的相互阻礙

在每一個程序塊中，各個程序通過它們的輸入、輸出進行連接。假如將注意力集中于這些連接上，我們能夠如此描述程序：

輸入--書面文件或書面表述的工作，下達開始工作的指令。

工具和技巧--運用各種輸入得到輸出。

輸出--書面文件或書面表述的工作，它們是每個程序終止后得出的結果。

在下文我們列出了關于大多數(shù)應用領域中的大多數(shù)項目都普遍適用的項目治理程序，在4-12章我們會詳細講解。程序名后括弧中的數(shù)字指明了在哪一章節(jié)會作進一步闡述。在那個地點闡述的程序內部的相互作用同樣也是對大多數(shù)應用領域的大多數(shù)項目適用的。在第3章第4節(jié)我們討論按顧客要求確定有關程序說明和相互作用的問題。

3.3.1起始程序塊

圖3-4表示了在這一程序塊中單個的一個程序。

起始〔5.1〕--指示組織開始項目下一個時期的工作。

3.3.2打算程序塊

打算關于一個項目是專門重要的，因為項目涉及許多往常從末做過的工作，因此在這一部分有相對較多的程序。然而，程序的數(shù)量并不代表打確實是項目治理中最要緊的部分--打算的工作量應與項目的范疇和還有信息的有用性相匹配。

圖3-5表示了項目打算程序塊中程序的相互關系〔這是圖3-1中橢圓形"打算程序塊"的擴充〕。這些程序是在打算完成之前反復運作的程序標題。比如，假如開始設定的完成日期是不能被同意的，那么項目資源、成本，或者甚至是范疇都可能需要重新制定。另外，打算并不是一門精確的科學--兩個不同的工作組可能會為同一個項目制定出區(qū)別專門大的打算。

核心程序一些打算程序間有專門明確的關聯(lián)性，這使得它們在多數(shù)項目中需要按相同的次序來實施，比如，在對活動進行進度安排和成本核算前第一需要對活動本身進行界定。這些核心打算程序可能會在一個項目的任何一個時期，被反復實施好幾次。核心打算程序包括：

范疇打算(5.2)--制定一份書面的范疇表述，作為今后需要作項目決定時的基礎。

范疇界定(5.2)--將要緊的項目工作步驟細分為更小、更易治理的構成單元。

活動定義(6.1)--確認具體的活動，這些活動的實施關于完成項目各時期的工作成果是必須的。

活動順序安排(6.2)--明確并用書面形式表述活動內部的關聯(lián)性。

活動連續(xù)時刻估量--估量為完成各個活動所需的工作時刻。

進度安排(6.4)--分析活動順序、活動連續(xù)時刻和資源需求，制定項目進度。

資源規(guī)劃(7.1)--確定實施項目活動所需的資源〔人力、裝備、原料〕及相應的數(shù)量。

成本估量(7.2)--估量實施項目活動所需的資源成本。

成本預算(7.3)--將總體成本估量分配到各項工作上。

項目打算研究(4.1)--將其它打算程序的結果納入到一份穩(wěn)固、連貫的文件中。輔助程序在其它的項目打算程序中的內部相互關系比核心過程更有賴于項目的性質。比如，有一些項目幾乎沒有或沒有可識別的風險，一直到大部分的打算差不多被實施且工作組認識到成本和進度安排受到了嚴峻的挑戰(zhàn)時才顯現(xiàn)專門大的風險，盡管在項目打算期間，這些輔助程序斷斷續(xù)續(xù)地按需要被實施，但它們不是能夠自由選擇的。輔助程序包括：

質量規(guī)劃(8.1)--明確哪一些質量標準是與本項目相關的，決定如何樣去滿足這些標準。

治理規(guī)劃(9.1)--確定、記錄并分配項目職責和報告關系。

人員組織(9.2)--組織項目工作所需的人力資源。

溝通規(guī)劃(10.1)--識別項目涉及人員所需的信息和溝通需求。誰需要什么信息、何時需要、以及如何樣傳遞給他們。

風險認別(11.1)--識別可能會阻礙項目的風險，同時說明每種風險的特點。

風險量化(11.2)--進行風險評估，同時分析風險間的相互作用，確定一系列可能的項目結果。

風險計策研究(11.3)--確定進行機會選擇和危險應對的步驟。

采購打算(12.1)--確定購買什么，何購買。

征集申請書打算(12.2)--以書面形式表述產品需求和識別潛在的來源。

3.3.3執(zhí)行程序塊

和第3章第2節(jié)的第2部分中的打算程序塊一樣，執(zhí)行程序程塊也包括核心程序和輔助程序。圖3-6表示了以下程序是如何相互作用的：

項目打算的執(zhí)行(4.2)--通過實施打算內的活動來執(zhí)行打算。

范疇核實(5.4)--項目范疇的正式驗收。

質量保證(8.2)--有規(guī)律的對所有項目工作進行評估，確保項目達到相關的質量標準。

團隊建設(9.3)--開發(fā)個人及團隊的工作技能，以便提高實施項目工作的水平。

信息傳遞(10.2)--定期向項目涉及人員傳遞他們所需的信息。

征集申請書(12.3)--求征適當?shù)膱髢r。

貨源選擇(12.4)--從潛在的賣方中進行選擇。

合同治理(12.5)--處理與賣方的關系。

3.3.4操縱程序塊

必需有規(guī)律的評測項目工作，以便明白實施情形與打算間存在的差異。各工作區(qū)域中存在的差異都被納入操縱程序塊中，一旦發(fā)覺顯現(xiàn)了重大差異(如對項目目標構成威逼的差異)就需要重新正確實施打算程序，對打算加以調整。比如，一項活動延誤了，就需要依照所延誤的時刻，或依照對成本預算及進度安排權衡并調整目前的人員規(guī)劃。操縱也包括對可能發(fā)生的問題預先采取防范措施。操縱程序塊同樣也包括核心程序和輔助程序，圖3-7表示以下程序的相互作用：

全程變化操縱(4.3)--和諧整個項目中顯現(xiàn)的變化。

范疇變化操縱(5.5)--操縱對項目范疇的改變。

進程操縱(6.5)--操縱對項目進程的改變。

成本操縱(7.4)--操縱對成本預算的改變。

質量操縱(8.3)--監(jiān)測具體項目結果，判定它們是否達到了相關的質量標準，確定排除導致不中意實施狀況的成因的方法。

實施情形報告(10.3)--收集和發(fā)送實施情形的信息，包括情形報告、進程檢測及推測。

風險計策實施操縱(11.4)--在項目進行中對風險進行應變。

.3.5終止程序塊

圖3-8表示了以下程序的相互作用：

行政收尾(10.4)--產出、收集、發(fā)放時期或項目正式終止的信息。

合同收尾(12.6)--合同完成，及對賒銷的清償。3.4按顧客需求制定項目程序

在第3章中確定的程序及圖示的內部相互關系滿足了總體可行性檢測的需要--它們在大多數(shù)時候對大多數(shù)項目適用，然而并不是所有項目都需要有這些所有的程序，也并不是所有的內部相互關系都適用所有的項目。比如：

一個大量使用分包商的組織會在項目打算程序中，對每一次采購程序都加以明確的說明。

缺少某一個程序并不意味著那個程序不應該被實施。項目治理工作組應該確認同時治理所有確保項目成功的程序。

依靠于某種獨一無二的資源的項目(商業(yè)軟件開發(fā))可能會在范疇界定之前先確定工作人員及職責，因為所能獲得的人才決定了所能進行的工作。

有些程序輸出可能預先確定操縱的因素。如治理需要確定一個目標完成期限，而不是任由進程打算決定。

較大型項目相對需要更多細節(jié)。如風險識別就需要分別對風險成本、打算風險、技術風險以及質量風險等進行細致分析。

對干一些子項目和小項目來說，那么不需付出太多努力在差不多被限定于項目水平上的程序〔如：談判小組的成員就能夠忽略談判小組組長所承擔的風險〕或提供不重要功能的程序〔如四人的項目就不必制定正規(guī)溝通打罷了〕。

當需要變化時，那么變化應清晰界定，認真權衡和極積應對。第四章項目綜合治理項目綜合治理包括的這些程序要求確保對項目的各種要素進行正確的和諧。為滿足或超越項目參與者的需要和原望，它包括在相互沖突的目標和眾多的任選目標中權衡得失。盡管所有的項目治理程序在某種程度上看差不多上一個整體，但本章所描述的這些程序是最差不多的綜合治理知識。圖表4-1對以下要緊程序進行了總述：

這些程序彼此相互阻礙，同其他知識領域中的程序也互相阻礙。依照項目打算的需要，每個程序都包括一個或多個個體或團體的努力。在每個項目時期，每個程序通常至少發(fā)生一次。盡管那個地點提到的這些程序，是作為彼此獨立的因素而給予較好的界定，然而，在實踐中它們是以某種方式重迭和阻礙的，在此就不詳細討論了。程序的互相阻礙在第3章進行了詳細的討論。

這章的核心是分析用于項目綜合治理過程的程序、工具和技術。例如：當為了一個臨時性的打算進行的成本估算或各種人員調整帶來的風險被差不多確認后，項目綜合治理方可進入實施狀態(tài)。然而，為了能成功地完成一個項目，綜合治理也會同其他領域發(fā)生一定數(shù)量的聯(lián)系。例如：

項目的具體工作必須要同項目執(zhí)行組織正在進行的具體操作結合起來。

產品范疇和項目范疇必須結合起來〔產品范疇和項目范疇是不同的，這些內容的介紹在第5章〕。

項目工作必須與不同專門功能的子項目相結合〔象工程設計項目中的工民建、電力工程和機械圖

紙一樣〕。

4.1項目打算的開發(fā)

項目打算的開發(fā)

項目打算的開發(fā)是用其他打算程序的輸出，創(chuàng)建一個內容充實、結構緊湊的文件，使它能夠引導項目打算的實施和操縱。那個過程幾乎經常重復幾次。

例如：最初的草案可能包括一樣性的方法并沒有時刻期限，而最終打算那么要反映具體的方法和有明確的時刻期限。那個項目打算用于：

引導項目的實施。

編制項目規(guī)劃的設想。

記錄項目打算討論好的有關任選事宜。

促進項目參與者之間的溝通。

確定要緊的治理問題如內容、范疇和時刻等。

為進一步提高測量和操縱項目的水平提供一個標準。4.1.1對項目打算開發(fā)的投入

1．其他規(guī)劃的輸出。其他項目規(guī)劃程序在3.3中概括，這些項目規(guī)劃程序的所有輸出是開發(fā)這項打算的輸入。其他規(guī)劃的輸出包括兩個差不多文件，即工作分析結構和輔助說明。許多項目也要求應用專門領域的輸入〔例如：許多建筑項目要求有資金流程推測〕。

2．歷史資料?？尚行缘臍v史資料〔比如；估算記錄、過去項目執(zhí)行情形記錄〕在其他項目規(guī)劃程序的制定中差不多考慮到了。在項目打算的開發(fā)期間，這些資料也有參考價值，它能關心人們證實假設的真實性和評判任意一個在項目進程中，已得到確認的資料。3．組織治理政策。所有的組織包括項目治理組織在內，可能都有正式的或非正式的政策，在打算時必須考慮到它們的阻礙。要考慮的組織治理政策通常包括以下內容，但并不局限于此：

質量治理--通過審計，連續(xù)改進目標。

人事治理--雇傭和解雇標準，雇員執(zhí)行任務的情形分析。

財務監(jiān)控--時刻報告、要求的經費和支出情形分析、會計帳目和標準合同條款。

4．制約因素。制約因素是限制項目治理團隊運行的因素。例如：預先確定預算被認為是阻礙項目團隊對范疇、職員人數(shù)和日程表選擇的極其重要的因素。當一個項目按照合同執(zhí)行時，合同條款通常是受合同制約的。

5．假設。為了項目規(guī)劃目標的準確性，考慮到的假設因素必須有科學性、真實性和確信性。例如，假如一個項目不能確定關鍵人物的到場日期，那么，項目團隊能夠假設一個具體的開始時刻。假設通常保含著一定程度的風險。

4.1.2為項目打算開發(fā)所采納的工具和技術

1．項目規(guī)劃方法。在項目打算開發(fā)期間，項目規(guī)劃方法是用于引導項目團隊工作的一種結構分析方法。它可能是越來越簡單的標準形式和圖紙〔不是信件確實是電文，正式的或非正式的形式〕或者是越來越復雜的一系列模型〔比如：蒙特洛的風險分析一表〕。多數(shù)項目規(guī)劃方法都將項目治理的軟件這種"剛性"手段和易召集的會議這種"柔性"手段結合在一起使用。

2．參與者的技能和知識。每個參與者所擁有的技能和知識，在項目打算開發(fā)中都能得到充分的利用。項目團隊必須營造一個讓參與者發(fā)揮自己才能的適當環(huán)境〔看第9章第3節(jié)，團隊建設〕。誰奉獻？他們奉獻些什么？什么時候改變。例如：

關于按照大量的合同進行運作的建筑項目來說，專業(yè)成本工程師對制定有利的項目目標，在目標預備時期的合同金額決定時起著要緊作用。

對一個已事先確定了人員結構的項目來說，每個參加者為制定中意的成本和進度目標，通過回憶期限和理智的估算都能做出有益的奉獻。

3．項目治理信息系統(tǒng)〔PMIS〕。項目治理信息系統(tǒng)是由用于歸納、綜合和傳播其他項目治理程序輸出的工具和技術組成。它用于提供從項目開始到項目最終完成，包括人工系統(tǒng)和自動系統(tǒng)的所有信息。

4.1.3項目打算開發(fā)的成果

1．項目打算，項目打確實是正式被批準的用于治理和操縱項目實施的文件。它的作用在溝通治理打算中作了界定〔比如：執(zhí)行組織的治理，可能不要求提供詳情，而承包商那么要求每個問題要提供全部細節(jié)〕。在一些應用領域，綜合項目打確實是歸在那個文件中的。

應該搞清晰項目打算和項目執(zhí)行情形測量基準是有明顯區(qū)別的。項目打確實是一個文件或文件的聚攏，當?shù)玫接嘘P項目的進一步的信息后，它會被改動。項目績效測量基準代表了一種治理操縱，那個治理操縱通常只會周期性地變化，而且通常只要對通過的范疇變化作出相應的反應。

有許多方法能夠用于組織和表示項目打算，然而它的共同特點包括在以下幾方面〔這些項目工作在其他章節(jié)闡述的更多一些〕：

項目證書。

項目治理方法或戰(zhàn)略的闡述〔在其他章節(jié)對個人治理打算進行了總述〕。

范疇闡述，包括工作細目和項目目標。

工作分析結構〔WBS〕，是把項目工作分解到操縱系統(tǒng)能夠操作的程度。

成本估算、進度打算的開始日期和責任分配，一直分解到WBS的操縱系統(tǒng)能夠操作的水平。

為進程和成本制定的績效測量標準。

對項目每個時期的具有里程碑意義的事件和目標日期的記載。

關鍵的或必需的人員。

要緊風險，包括制約因素和假設以及每個時期的對應打算。

輔助的治理打算，包括范疇治理打算和進度治理打算等。

差不多公布的和懸而未決的決定。

依照各項目的需要，其他項目規(guī)劃的輸出應該包含在這正式打算中。例如：為一個大的工程作的項目打算通常包括一個組織治理圖表。

2．輔助說明。為項目打算所做的輔助說明包括：

沒有包括在那個項目打算中的其他規(guī)劃程序的輸出。

在項目打算開發(fā)期間產生的附加信息和文件〔比如：制約因素和假設假如事先沒考慮到〕。

技術性文件、要求、特點和設計等方面的文件。

有關標準文件。

應該依照需要對這些材料進行組織，使它們在項目打算實施期間更易于利用。4.2項目打算的實施

項目打算執(zhí)行是實施那個項目打算的要緊過程--項目的巨額預算在那個執(zhí)行過程中被花掉。在那個過程，項目經理和項目治理團隊必須和諧和指導項目中存在各種技術和組織問題。這是項目的應用領域最有阻礙的項目程序。因為項目產品是在那個過程中產生的。

4.2.1對項目打算實施的輸入

1．項目打算。項目打算在〔1.1.3.1中闡述了〕。具體項目的治理打算〔范疇治理打算、風險治理打算和采購治理打算等〕和績效測量基準是對項目打算實施的要緊投入。

2．輔助說明。輔助說明在4.1.3.2中闡述了。

3．組織治理政策。組織治理政策在4.1.1.3中闡述。所有包括組織治理政策都在項目中有正式的和非正式的兩種，它們會阻礙項目打算的實施。

4．糾正措施。糾正行為所做的是把以后項目的執(zhí)行，按照人們的預期納入與項目打算要求相一致的軌道進行運轉。糾正措施是各種操縱程序的一個輸出--在那個地點作為一種輸入完成反饋環(huán)，那個反饋環(huán)是為確保項目治理的有效性。

4.2.2項目打算實施的工具和技術

1.一般治理技能。一般治理技能如領導藝術、信息交流和協(xié)商組織等，都對項目打算的實施產生實質性的阻礙。一般治理技能在第2章第4節(jié)中闡述。

2.生產技能和知識。項目團隊必須適當?shù)卦黾右幌盗杏嘘P項目生產的技能與知識的學習。這些必要的技能被作為項目規(guī)劃〔專門是在7.1中的資源規(guī)劃闡述的〕的一部分得以確認，并通過人員的組織過程來獵取、表達。

3.工作分配系統(tǒng)。工作分配系統(tǒng)是為確保批準的項目工作能按時、按序地完成而建立的正式程序。差不多的方式通常是以書面托付的形式開始進行工作活動或啟動工作包。

一個工作分配系統(tǒng)的設計，應該權衡實施操縱收入與成本之間的關系。例如：在一些比較小的項目上，言語分配就足夠了。

4.形勢評論會。形勢評論會是把握有關項目信息交流的常規(guī)會議。在許多項目中，形勢分析會以各種不定期的和不同級別的形式召開〔比如：項目治理團隊可有周會并通過周會或月會的形式與客戶溝通〕。

5.項目治理信息系統(tǒng)。項目治理信息系統(tǒng)在4.1.2.3中闡述。

6.組織治理程序。項目的所有組織治理程序包括了運用在項目實施過程中的正式的和非正式的程序。

4.2.3項目打算實施的結果

1．工作成果。工作成果是為完成項目工作而進行的具體活動結果。工作成果資料--工作細目的劃分、工作差不多完成或沒有完成，滿足質量標準的程度如何樣，差不多發(fā)生的成本或將要發(fā)生的成本是什么等等--這些資料都被收集起來，作為項目打算實施的一部分，并將其編入執(zhí)行報告的程序中〔看第10章，第3節(jié)對執(zhí)行報告有更細的討論〕。

2．改變要求。改變項目要求〔比如：擴大或修改項目合同范疇，修改成本或進行估算等等〕通常是在項目工作實施時得到確認。4.3全程變化操縱

全程變化操縱是關于(a)阻礙造成項目變化的因素，并盡量使這些因素向有利的方向進展；(b)判定項目變化范疇是否差不多發(fā)生；(c)一旦范疇變化差不多發(fā)生，就要采取實際的處理措施。全程變化操縱要求：

保持績效測量標準的一致性--所有被通過的變化應該能夠反映在那個項目打算中，然而，只有項目范疇界定的改變會阻礙績效測量標準.

要確保產品范疇的變化要在已確定了的工作范疇中反映出來(產品范疇和工作范疇是不同的,有關這些內容的介紹在第5章)。

和諧變化過程的理論體系用圖表4-2來闡明。例如,一個工作進程表的改變,通常會阻礙成本、風險、質量和人員調整。圖４4.3.1對全程變化操縱的輸入

1．項目打算。項目打算為變化操縱提供差不多的參考〔看4.1.3.1〕.

2．執(zhí)行報告。執(zhí)行報告〔在第10章第3節(jié)闡述〕提供的資料是項目執(zhí)行中的一些情形。執(zhí)行報告也能提醒項目團隊公布項目以后可能顯現(xiàn)的問題。

3．改變要求。改變要求有多種形式--口頭的或書的、直截了當?shù)幕蜷g接的、內在的或外在的緣故及合法的代理或任選的。

4.3.2為全程變化操縱投入的工具和技術

1.變化操縱系統(tǒng)。變化操縱系統(tǒng)是正式聚攏資料，創(chuàng)建文件程序，創(chuàng)建的那個文件程序必須是經權威項目文件認可了進展時期的文件。它包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)和必要的權威部門認可了的變化級別。

在多數(shù)場合，項目執(zhí)行組織將有一個變化操縱系統(tǒng)，它能夠通過項目，用"仿佛是什么"的形式被采納。然而，假如沒有一個合適的操縱系統(tǒng)能夠利用，那么項目團隊就需要開發(fā)一個這種系統(tǒng)，作為那個項目的一部分。許多變化操縱系統(tǒng)都包括一個變化操縱委員會〔CCB〕，負責批準或抵制變化要求。操縱委員會的權力和責任應該得到認真地界定，同時要取得要緊參與者的同意。在一些大的復雜的項目中，可能會有專門多操縱委員會，他們負有不同的職責。

變化操縱系統(tǒng)也應該包括如此一些程序，這些程序是在沒有預先審議情形下通過的處理改變的程序。例如：象緊急緊急情形的處理結果。典型的例子是，一個操縱系統(tǒng)將承諾對一些確定的變化類別實行"自動放行處理"許可。這些變化必須也能被記錄并讓人們獲得，以便在項目后期不要引發(fā)一些問題。

2.結構治理。結構治理是編制一些文件程序，用于對技術和行政政策治理進行指導和監(jiān)督：

項目或系統(tǒng)的界定、文件功能和物理特點。

關于任何會改變的特點的變化進行操縱。

記錄和報告這些變化并作必要的分析。

審計那個項目和系統(tǒng)的工作，檢驗它們是否符合要求。

在許多應用領域，結構治理是變化操縱系統(tǒng)的一個分支，用它是為確保項目產品說明的正確性和完整性。然而，在一些應用領域，結構治理那個詞是用來描述一些精確的變化操縱系統(tǒng)的。

3.績效檢測?？冃z測技術比如能關心人們判定糾正措施是否符合打算的要求。

4.附加打算。項目專門難按照打算的要求精確地運轉。預期的變化可能要求新或修改成本估算、修改活動順序，分析對風險的任意計策或對項目打算進行其他評判。

5.項目治理信息系統(tǒng)。項目治理信息系統(tǒng)在4.1.2.3中闡述。4.3.3從全程變化操縱中的輸出

1.項目打算的更新。項目打算的更新是對項目打算內容進行修改或輔助說明〔在4.1.3.1和4.1.3.2中有反映〕。依照需要適當?shù)赝ㄖ椖康膮⑴c者。

2.糾正措施。糾正措施在4.2.1.4中闡述。

3.體會總結。我們應該把各種變化的緣故，糾正行為背后的理由和體會總結的其他類型編制成文件，以作為歷史資料的一部分，為執(zhí)行組織完成那個項目和其他項目報務。第五章項目范疇治理項目范疇治理包括的程序，要求能確保該項目所覆蓋的整體工作要求和單項工作要求，從而促使項目工作成功地完成。它第一涉及到界定和操縱項目包括的內容。圖表5-1提供了要緊項目范疇治理程序的總述：

同其他理論體系中的程序一樣，這些程序彼此互相阻礙。依照項目打算的需要，每個程序可能會需要一個或多個個體或團體的努力。在每個項目時期，每個程序通常至少發(fā)生一次。

盡管那個地點提到的這些程序是作為各自獨立的因素給予了明確的界定，然而，在實踐中它們是以各種形式重迭和阻礙的。那個地點就不詳細論述了。程序的互相阻礙在第3章中作了詳細的討論。

依照項目中的上下文關系，"范疇"那個詞涉及到兩方面內容：

產品范疇界定--產品范疇的特點和功能包含在產品或服務中。

工作范疇界定--項目工作的完成為的是能交付一個有專門的特點和功能的產品。

本章的核心是闡述用于治理項目的程序、工具和技術。用于治理項目產品范疇變化的程序、工具和技術，在不同應用領域中會有所不同，通常它們被認為是項目生命周期的一部分〔項目的生命周期在2.1中闡述〕。

一樣情形下，一個項目是由一個單個產品組成的，然而，那個產品可能包括幾個子要素，每個子要素都彼此分離，然而在產品活動范疇中又相互依存。例如：一個新的系統(tǒng)，通常包括四個子要素--硬件、軟件、試運行和完成。產品范疇的完成情形是參照客戶的要求來衡量的，而項目范疇的完成情形那么是參照打算來檢驗的。這兩個范疇治理模型間必須要有較好的統(tǒng)一性，以確保項目的具體工作成果，能按特定的產品要求準時交付。5.1啟動時期

啟動時期是正式認可一個新項目的存在，或者是對一個差不多存的項目讓其連續(xù)進行下一時期工作的過程〔看2.1，對項目時期有詳細的闡述〕。在一些組織中，一個項目打算的正式啟動，是在必要的學習、初步的打算和其他相當于劃分項目開始時期的工作完成后才進行的。有些項目形式，如專門的內部服務項目和新產品開發(fā)項目，它們的啟動不是專門正規(guī)，要受到所做的工作數(shù)量的制約，目的是為項目正式啟動時，職員能牢固地把握這些工作方法。項目通常是由于以下的需要而被核準的

市場需求〔比如：一家石油公司核準一個建立新煉油廠的項目，是對長期的汽油進展戰(zhàn)略作出

的反應〕。

商業(yè)需求〔比如：一個旅行公司為了增加收入核準的項目是開創(chuàng)一條新的旅行線路，以增加它

們的收入〕。

客戶的需求〔比如：一家電力公司核準一個建一家新的發(fā)電廠的項目，為新的工業(yè)園服務〕。

工藝的進步〔比如：電力公司核準一個引進音像設備的項目，是為了進展影視娛樂業(yè)〕。

法律要求〔比如：涂料生產廠家核準的項目是，建立一個處理有毒物品的生產線〕。

這些動因也可能被稱為是問題、機遇或商家的要求。不管叫什么，其核心的問題是治理部門通常要做出如何樣對應的決策出來。

5.1.1對啟動時期的投入

1．產品說明。產品說明應該能闡明項目工作完成后，所生產出的產品或服務的特點。產品說明通常在項目工作的早期闡述少，而在項目的后期闡述的多，因為產品的特點是逐步顯現(xiàn)出來的。

產品說明也應該記載已生產出的產品或服務同商家的需要或別的阻礙因素間的關系，它會對項目產生積極的阻礙〔看上面的清單〕。盡管產品說明的形式和內容是多種多樣的，然而，它應能對以后的項目規(guī)劃提供詳細的、充分的資料。

許多項目都包括一個按購買者的合同進行工作的銷售組織。在這種情形下，最初的產品說明通常是由購買方提供的。假如買者的工作本身確實是制定項目的，那么買者的產品說明確實是對自己工作的一種陳述，這些將在12.1.3.2里闡述。

2．戰(zhàn)略打算。所有的項目組織都應該提供項目執(zhí)行組織的戰(zhàn)略目標--在項目決策的選擇中，執(zhí)行組織的戰(zhàn)略打算應該作為一個考慮的因素。

3．項目選擇標準。項目選擇標準通常是通過項目產品界定的，它涉及到治理可能包含的全部范疇〔如：財政收入、市場份額和公眾的觀念等〕。

4．歷史資料。歷史資料包括往常項目選擇決策的結果和往常項目執(zhí)行的結果，在可獲得的范疇內對它們加以考慮。在項目啟動時期，就包含了對項目下一時期工作的認可時，有關前時期結果的信息通常是專門重要的。5.1.2為啟動時期投入的工具和技術

1．項目選擇方法。項目選擇方法通常是以下兩種模型之一：

利潤測量方法--比較研究法、評分模型、利潤奉獻或經濟模型。

制約最優(yōu)化方法--數(shù)學模型、用線性的、非線性的、動態(tài)的、完整的及混合目標項目規(guī)那么系統(tǒng)。

這些方法通常被作為決策模型來考慮。決策模型既包括常規(guī)技術〔決策樹、核心選擇和其他〕，也包括專門技術〔歷史進程分析、邏輯結構分析及其他〕。在一個成熟模型中，對項目選擇標準的應用通常被作為一個分離獨立的時期。

2．專家評審。專家評審通常是要對那個項目的投入進行評估。象這種專家評判，能夠通過一個組織或擁有專門知識和受了專門培訓的個