淺析廣東青洲文化有限公司培訓與開發(fā)的問題及對策

ABSRTACTThedegreeofapplicationoftheknowledgeofhumanresourcemanagementoftenchangeswiththesizeofthecompany.MostofthetheoreticalknowledgeandpracticalapplicationimportedfromabroadareusedbylargeChineseenterprises,whilethesmallandmediumenterprises,whichplaysakeyroleinChina,isnotperfectintermsofsystem,andhumanresourcesmanagementisalsolackingindetailedguidingtheories,freeplayinsituationsofneed,oftenwithdifferentproblems.Withtheimprovementoflivingstandards,aloes,anicheindustry,begantograduallyintegrateintopeople'slives.Atthesametime,inordertocatertothemassmarket,enterprisesrealizedthatthedirectionofbusinessisnolongerinaccessibleluxurygoods.MoreseniorexecutivesshouldbeawareoftheimportanceoftheprofessionalismofAgilawoodemployeesastheyexpandtheirrangeofderivatives.Inviewofthecurrentdomesticagarwoodindustryexpertsratherless,especiallyforsmallandmedium-sizedenterprises,sothecompany'sinternalpersonneltraininghasahighervalue-oriented.Payingattentiontothetrainingmoduleinthehumanresourcesystemisnotonlythepromotionofthecompany'sbusiness,butalsohasthesignificanceofimprovingtheoverallqualityofthepersonnelengagedintheindustry.Therefore,thispaperselectsthetraininganddevelopmentmoduleinHumanResourceManagementtoexplore,makeascientificanalysisofthecommonproblems,andmakeeffectiverecommendations.Keywords:training,SME,demand,assessment目錄一、引言1（一）選題背景及意義1（二）文獻綜述1二、公司簡介1（一）概述1（二）發(fā)展現(xiàn)狀2三、調查方法2（一）問卷訪談法2（二）調查結果分析3四、目前公司培訓與開發(fā)的問題4（一）缺乏專門的培訓專員4（二）培訓考核機制不完善4（三）培訓對象不明確，內容缺乏針對性4（四）領導力培訓體系不健全4五、公司所存在問題的相應措施5（一）實行“一對一”帶教模式5（二）建立培訓考核激勵制度6（三）定制和實行培訓需求計劃8（四）構建和完善儲蓄人才體系8六、結論9參考文獻9致謝11淺析廣東青洲文化有限公司培訓與開發(fā)的問題及對策一、引言（一）選題背景及意義中國的中小企業(yè)在經濟中的貢獻占據著不可輕視的地位，其注冊的數(shù)量占全部企業(yè)注冊數(shù)量的99%（顏鄭卿，2019）。而中小企業(yè)的管理問題，大家也是在不斷探索的路上。在如今更重視人才發(fā)展的社會上，人力資源管理也不再是大型企業(yè)的專屬，中小企業(yè)也逐漸開始重視起來。人力資源管理中的培訓與開發(fā)模塊是六大模塊中較具有持續(xù)價值，但又效果體現(xiàn)緩慢的一個模塊，很多公司按照特定的培訓模式進行，但是缺乏結合公司自身實際情況的自主創(chuàng)新，效果往往不盡人意。經過初步的了解，廣東青洲文化有限公司的培訓工作進行地頻繁而高質量，但是在采取的方式中未能取得相應的良好效果。本論文旨在提出該公司培訓與開發(fā)方面的問題以及做出相應的科學建議，具有理論指導和一定的現(xiàn)實意義，希望對該公司建立自身特色的培訓制度提供些實際參考。（二）文獻綜述中小企業(yè)在人力資源管理里對培訓模塊的應用較其它模塊廣泛但是不夠規(guī)范，其中重要方面包括培訓的評估、考核和反饋。中小企業(yè)的培訓制度如何構建，不僅需要結合科學理論，更多的是探索符合企業(yè)實際情況的模式。在此之前，培訓的需求調查不僅影響到后面培訓工作的安排是否合理、有針對性，同時也會決定接受培訓的人員會否用積極的態(tài)度應對（蔡志成，2007）。但是做好培訓需求調查需要專業(yè)的人員去開展工作，但是現(xiàn)實中的中小企業(yè)站立于成本利益的位置上，對此很難做到去成立一個獨立的培訓部門，更多是停留在繁雜事務中的人事部（周家耀，2014）。為了更好地在中小企業(yè)應用培訓制度，在柯氏四級模型的基礎上進行培訓評估考核（胡家瑛，2016），再有效結合績效在培訓中的應用（覃珠瑜，2013），不失為一個符合現(xiàn)狀的方法和模式。同時，強調激勵員工在考核培訓中的作用，是完善培訓管理制度的重要一點。二、公司簡介（一）概述位于廣東省東莞市的青洲文化有限公司成立于2014年12月10日，是沉香行業(yè)里為數(shù)不多的品牌企業(yè)之一，企業(yè)理念為“推廣中國式雅致生活”，讓更多游客體驗中國香文化的無限魅力，弘揚中國傳統(tǒng)文化，傳承莞香文化。其總部在東莞市寮步鎮(zhèn)的中國沉香文化博物館建筑負一樓，經營方式為直營店與加盟相結合，而加盟方式采取的是獨立門店和店中店的經營模式。目前擁有的加盟商店28家，遍布中國數(shù)個省份。（二）發(fā)展現(xiàn)狀廣東青洲文化有限公司的規(guī)模屬于中型企業(yè)，目前公司總部總人數(shù)為70人，共9個部門，包括銷售部、倉儲部、項目部、人事部、財務部、設計部、加盟部、外聯(lián)部、后勤部。員工的學歷結構為：本科6人，?？?0人，高中30人，高中以下24人。目前經營方式仍然是以直營店為主，加盟為輔。公司的直營店總部的營銷發(fā)展趨于穩(wěn)定，在將來會將更多的重心放在培養(yǎng)的人才儲蓄方面。提高內部員工專業(yè)知識和整體素質，各崗位的匹配程度都未達到理想的標準，需要建立和完善公司企業(yè)內部的管理系統(tǒng)，應對復雜的經濟環(huán)境，員工的專業(yè)性和綜合性對公司營運來說更具有競爭力。三、調查方法（一）訪談法本文通過運用問卷訪談法的方法對廣東青洲文化有限公司進行了培訓與開發(fā)相關的調查，對其目前存在的問題進行了解并做出分析，最后結合科學的知識得出有效的參考建議。首先，我提前邀約到了廣東青洲文化有限公司銷售部的一位員工陳先生于2019年12月25日在公司的茶室進行訪談。自我介紹之后，我把訪談的問題問卷給陳先生過目，確定在合理合法的范圍內都可以作出真實的回答，然后開始進入正題。訪談內容概括為以下幾個問題：1.公司是否具有獨立的培訓部門；2.培訓的頻率；3.培訓的考核制度；4.培訓的具體過程5.培訓的效果對公司業(yè)務的影響。具體的問題如附件所示。陳先生在公司擔任銷售部的管理層，對公司培訓制度的了解程度比較深，在問及他對公司培訓制度的態(tài)度時，他表示非常贊同，特別是公司經常會邀請很多不同行業(yè)的大咖來參加分享會，包括銷售技巧、管理技巧等方面。但是陳先生表示有時候對培訓的時間安排有些建議，如果能夠提前通知而不是當日下午臨時加班培訓的話更合理。接下來是公司的培訓需求問題，陳先生認為公司的培訓基本由領導層安排，不是統(tǒng)一收集基層意見，不過對于有疑問的行業(yè)問題也可以提意見，資歷深的員工或者經理會在空閑時進行解答。本人與陳先生的訪談在這時進行了中場休息，陳先生介紹了一些平時公司開分享會的小舞臺，也有會議室供大家進行問題討論，設施較為齊全方便。下面我們開始繼續(xù)進行訪談。陳先生介紹了公司的培訓模式，一般為講座、討論會、鑒賞會等。在希望陳先生說一下培訓活動對于他在業(yè)務上的提升時，陳先生表示其實不止對工作的提升，因為公司的文化氣息比較濃厚，相關的培訓工作能學到的知識和經驗心得使他的精神也得到了很好的熏陶，對思想上的提升也是一種不可多得的益處，同時素質的提升也更好地幫助他在業(yè)務上和客戶的交流。但是他也表明了非常理解公司的用心，但是培訓方式的不恰當有時候降低了員工的積極性，使培訓活動的初衷適得其反。而在問及陳先生對公司培訓考核制度的理解時，陳先生反而有些疑惑，對公司的考核制度不是很明確，甚至有時候只是簡單的現(xiàn)場問答，考核制度還存在很大的建設空間。最后，我向陳先生問了最后一個問題，即對貴公司的培訓制度方面有哪些建議，陳先生表示最希望的是公司可以建立起一個完善的培訓體系，讓培訓的流程更加清晰和明確，也讓培訓效果可以最大程度地發(fā)揮出來。在訪談的尾聲，我對陳先生的配合給予了真摯的感謝，同時希望廣東青洲文化有限公司的發(fā)展日益興旺。（二）調查結果分析針對這次訪談的過程進行分析，可以得出廣東青洲文化有限公司的培訓體系的確不夠完善，仍然存在很大的改進空間。從陳先生的回答中可以知道，公司的培訓活動不少，并且領導層也對培訓有一定的重視，但是缺乏科學的理論進行建設和完善。根據結果的分析，可以概括總結為以下這些問題。首先是缺乏獨立的培訓部門，其培訓的開展大多數(shù)由領導決定和人事部執(zhí)行完成；而培訓結果考核制度也不夠完善，難以評估其成效對公司績效的影響；培訓活動的質量高，頻率大，但是開展的方式不夠理想；開展活動前沒有進行充分的培訓需求調查，有可能導致培訓活動缺乏有針對性的激勵作用。四、目前公司培訓與開發(fā)的問題（一）缺乏專門的培訓專員從訪談結果中可知，由于中小企業(yè)普遍現(xiàn)狀發(fā)展的影響和公司內部實際情況，該公司并沒有設立獨立的培訓部門，而是將培訓工作交由人事部統(tǒng)一負責。培訓活動的類型不一，有的培訓講師由領導層的關系網中得出，大多數(shù)都不是公司內部的人，缺乏對公司工作流程和業(yè)務的深入了解。而有時候會進行相關活動的員工外派學習，完成后傳達給公司其他員工，但是缺乏詳細具體的有效反饋。人事部的工作繁雜而瑣碎，對培訓方面的工作不能夠專注和深入，公司缺乏專業(yè)的培訓與開發(fā)管理。（二）培訓考核機制不完善在培訓結束后，人事部對于培訓內容的考核僅僅限于月度或者年度的總業(yè)績高低，對于后勤部和財務部等這些沒有明確工作指標的部門更是無法衡量培訓的效果。對于銷售部和商務部這兩個培訓頻率高的部門來說，培訓的活動往往是針對某一新產品或者某一知識點的相關內容，對于整體的業(yè)績固然有一定的提升，但是過于單一的考核規(guī)則無法準確地知道員工對于此次培訓活動具體反饋，缺乏完善的考核和反饋機制，對下一次的培訓活動安排缺乏有效的數(shù)據參考和支持。（三）培訓對象不明確，內容缺乏針對性該公司的培訓制度沒有規(guī)范的要求，對于進行的培訓活動通常是召集銷售部、商務部、設計部等各個部門統(tǒng)一培訓，針對的對象不明確。缺乏專業(yè)的培訓人員在公司進行培訓需求的調查和分析，培訓活動的開展缺乏科學性。而培訓內容會將不同的專業(yè)知識集中在一場培訓中，又或者有時候會浪費培訓內容不相關部門員工的時間，導致員工對培訓態(tài)度的消極化，激勵作用也無法起到良好的效果。（四）領導力培訓體系不健全在中小企業(yè)的運作中，很多職位的員工難以做到僅盡其責，有時候會需要兼顧更多職位外的責任，這時候一個員工的領導力就會體現(xiàn)出來。員工的成長包括職位的晉升和個人能力的增長，領導力的培訓不僅可以幫助公司培養(yǎng)更多的儲蓄人才，同時對于公司的當前運作也起到立竿見影的良好作用。但是通過訪談可知，該公司存在領導力的培訓，但是僅僅是工作實踐中的觀察學習，并沒有專門建立該體系的相關制度，而且從一個人平時的工作態(tài)度是否誠懇和勤奮去判斷其是否具有成為領導的能力，也有些過于單一和不嚴謹。五、公司所存在問題的相應措施（一）實行“一對一”帶教模式廣東青洲文化有限公司的部門雖多，但是各部門的人數(shù)相對少，在人力成本方面，如果建立專門的部門培訓專員不太實際，普通的入職崗前培訓又由人事部的人負責起來了，所以針對入職后的培訓模式是該公司需要注意的問題。因此針對公司內部沒有獨立培訓部門和專門培訓專員的問題，結合該公司的實際情況，實行“一對一”的帶教模式的確尤為適合?！耙粚σ弧睅Ы淌窃缙趥鹘y(tǒng)的做法，適用于學習人員少，但是具有針對性高，對學習內容理解快的優(yōu)點。從訪談中得知，公司里早已存在該模式的實行，主要應用在銷售部門，但是不夠完善。在其當前模式中，銷售部的新人入職時，由部門里能力較為突出，性格較為熱情的員工作為師傅來帶教新人，有時候同一個員工會帶到不同的新員工，有的員工卻沒有帶過新人，這樣有可能造成員工對其的不滿，并且員工的精力分配也會影響到自己的業(yè)績收入。因此建立此帶教模式的前提應該是有完善的雙向體系，包括新員工管理體系和導師管理體系。新員工管理體系：入職崗前知識培訓-3個月實習期間的業(yè)績表現(xiàn)-對導師的執(zhí)導反饋；導師管理體系：1年內的業(yè)績標準達標-領導人格測試-導師知識規(guī)則培訓-新員工帶教反饋。就該公司的情況而言，首先確立新員工應用導師制的實習期限為3個月，在3個月的實習進行中，導師帶領新員工熟悉公司相關部門的運作，以及工作技巧。期間新員工有較高基本工資的保障，而業(yè)績提成作為補貼交由導師。但同時為了避免脫離導師制實習期后同部門的惡性競爭和繼續(xù)增加員工之間凝聚力，在實習期結束后的1年內，新員工的業(yè)績依舊與導師保持關聯(lián)，所以確立了1年內導師在新員工每個月業(yè)績中獲得的具體獎勵標準表如下：表1導師獎勵表環(huán)比增長率獎勵0-20%根據公司實際情況自定21%-40%根據公司實際情況自定41%-60%根據公司實際情況自定61%-80%根據公司實際情況自定81%-100%根據公司實際情況自定101%-150%根據公司實際情況自定151%-200%根據公司實際情況自定200%以上根據公司實際情況自定建立培訓考核激勵制度培訓后對員工進行評估和考核是至關重要的一步，不僅是對該次培訓的反饋，也是對以后的培訓工作安排提供有力的數(shù)據支撐。美國唐·柯克帕特里克（2015）于1959年提出的“柯氏評估模型”是現(xiàn)今企業(yè)應用最為廣泛的培訓評估方法，該模型也叫柯氏四級評估模型，共分為四個層次：反應層-學習層-行為層-結果層，我們可以把它簡單理解為四個問題：1.培訓學員對該次培訓的感受；2.培訓學員從中獲得了多少知識；3.培訓學員在培訓后是否有行為上的改變；4.培訓學員的改變有否給企業(yè)帶來了收益。這四個層次的應用程度取決于公司對培訓考核評估的重視程度，并且難度也是逐級增大，因此很多企業(yè)僅僅停留在前兩個層次而忽略后面的兩個層次。但是能夠結合公司的實際情況去合理應用，也不為一種好方法。本文在柯氏四級評估模型的基礎上進行簡化，結合績效去進行評估考核（廖利勇，2020），構建符合廣東青洲文化有限公司的考核評估體系。從培訓的評估-考核-激勵三個方面考慮，考核評估體系包括對培訓內容的當場考核和培訓后的結果考核。員工對于培訓活動開展的態(tài)度在培訓中起到尤為重要的作用，因此培訓的制度應該符合合理、公平的原則，同時具有激勵的作用。首先當場考核的形式可以為考試和問答這兩種形式，在完成當次培訓課程的時候進行事先準備好的重點知識問題，同時建立及格標準分數(shù)線，不及格的安排2天后再進行一次測試，既加強了培訓內容的二次復習，也起到監(jiān)督員工對培訓態(tài)度的作用。而對于培訓后的效果考核要經歷稍長時間的體現(xiàn)，并且主要目的是給員工建立長遠目標，對工作發(fā)揮激勵作用。不同部門的考核激勵機制有所不同，對于工作屬于事務性的部門，例如后勤部、財務部、倉儲部、人事部、設計部就可以按照公司季度總業(yè)績的數(shù)據和目標完成程度進行考核和獎勵標準的設立，獎勵就包括現(xiàn)金、獎品、旅游等各種形式；而項目部和加盟部兩個部門的考核激勵制度內容圍繞季度的數(shù)量標準和資金標準進行。對于銷售部和外聯(lián)部來說，業(yè)績是每個月都需要考核的內容，并且作為公司主要的營收部門，其考核激勵制度的建立和執(zhí)行會成為培訓考核制度的重心。首先把培訓分類別，同時建立并管理培訓活動的課件或知識文檔，可供線上復習、學習。而不同類型的培訓活動也應該有相應符合的考核激勵制度，具體可如下表：表2培訓考核激勵政策表培訓類型考核方式激勵政策反饋新產品培訓1周考核法：培訓結束后會推出該新產品在賣場銷售，一周后匯總每位員工對其的銷售結果。在推出的1周內，員工對于該產品的銷售不僅僅算入業(yè)績提成，更設立“新產品最佳銷售獎”，給予特別獎勵，獲獎后兌現(xiàn)。答疑小會：1周后收集員工對該產品的疑問和建議，統(tǒng)一答復，并合理改進知識點培訓知識問卷考核+自主搜索新知識（培訓開始前準備好相關知識點的簡單問卷，結束后利用10分鐘完成，加強記憶；培訓結束2天內要求員工提出相關知識的補充，可以在群里完成）所有人提出補充后進行由1/3的人擔任評委進行簡單投票，認為最有價值的提出者可以擔任下一期的評委，而最早加入評委團的重新回到提出者的位置。培訓活動的課件中加入收集好的補充的知識點，放在培訓知識庫統(tǒng)一供給查閱定制和實行培訓需求計劃培訓的需求調查是進行培訓活動安排的前提基礎，對于中小企業(yè)來說，培訓是一項相對投資多而見效慢的工作（顏鄭卿，2019），因此準確而有效地去為員工規(guī)劃培訓的內容頗為重要。如果缺乏有針對性的培訓內容，不僅會影響員工的積極性和主動性，有時候更使得培訓活動的開展得不償失。由于公司缺乏專業(yè)的培訓專員負責統(tǒng)籌培訓事項，而且有一個更重要的原因是，中小企業(yè)無論從成本利益還是業(yè)務熟悉程度來講，培訓需求調查工作從具體部門內的員工擔任更為合適。以銷售部為例，在不影響本職工作的情況下，由部門員工成立一個建議組，人數(shù)為部門員工總數(shù)的1/5，每月輪崗，主要工作是對于平時自己和同事遇到的工作問題進行記錄和收集，與每個月的月底進行總結和分析，提交給人事部作為公司培訓計劃制定的參考。公司的培訓計劃除了內部的培訓外，還要定期安排優(yōu)秀員工外出學習，接觸更多先進的專業(yè)知識和拓展員工的職業(yè)視野，而外派的員工就從建議組中選拔。建議組的工作每個部門的每個人都會輪崗到位，在輪崗期間工作出色的員工（包括積極收集意見、對建議進行有效分析等）會成為公司外派學習的對象。外出學習的員工回到工作環(huán)境后舉行一場經驗分享會，形成良好的互學互助的氛圍。構建和完善儲蓄人才體系對于一般的培訓活動來說，理論講解似乎占據了活動的主導地位，很多員工認為培訓枯燥不是對培訓內容的否定，而是缺乏“實踐出真知”的機會。創(chuàng)新公司培訓的方式，不局限與講座、開會等傳統(tǒng)培訓方式，對中小企業(yè)來說是最直接的培訓制度改革方法。管理層在中小企業(yè)公司中的占比較小，但是運營管理所需的能力也是必不可少，培養(yǎng)有能力的業(yè)務-管理型人才，不僅能幫助管理層減輕負擔，更使公司的運營方面得到良好的改善。而且在中小企業(yè)中，比起各司其職，員工同心協(xié)力有時候更能激發(fā)公司的潛能。因此基層員工的工作固然重要，但是為公司儲備更深層次的人才不可忽略。首先需要規(guī)劃出員工的職業(yè)藍圖，確定長遠的職業(yè)目標，然后構建和完善儲蓄人才的培訓體系，包括工作目標的確定、能力因素分析、輪崗內容的選取等等。從董事-經理-主管-副主管-員工的固定體系中跳出，開設助手實習崗位的競爭，除了董事外，其他崗位都可以開展實習名額發(fā)布，員工自薦后，公司根據其平時的工作表現(xiàn)進行選拔，每季度為一個周期，主要工作是協(xié)助管理層進行部門，甚至公司的各方面管理，除了可以鍛煉員工的綜合能力、發(fā)掘自身優(yōu)勢的同時，促進公司管理氛圍的融洽，加強員工對公司制度管理的理解。最后一步是設立最佳助手實習生的名譽獎，年末時進行頒獎和獎勵。六、結論人力資源管理的各個模塊都具有獨立的運行模式，但是又相互密切聯(lián)系。在中小企業(yè)這里，受到規(guī)模和實際環(huán)境的制約和影響，相關事務都更集中甚至直接縮減為一個部門，但是不能因此輕視其對企業(yè)的作用。放任不一定會造成不可彌補的結果，但是重視和合理運用起來就有可能讓公司的運營更加科學。而本文通過對廣東青洲文化有限公司培訓制度的相關調查了解和人物訪談，結合培訓模塊方面的相關科學知識，總結了4個主要問題并做出相應的改良措施，包括建立“一對一”帶教模式、做好培訓需求調查、完善培訓考核激勵體系、重視人才儲備。但是實際運行仍需更多的探索和實踐經驗分析，這里僅是提出個人的意見以供該類型企業(yè)建立公司特色培訓制度參考，希望貢獻的綿薄之力能夠起到豐富中小企業(yè)在這方面的探索理論的作用。參考文獻[1]黃勇榮，盧松坡，張玉峰，漢明俊.地方中小企業(yè)員工培訓現(xiàn)狀、問題與對策研究[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2014，（6）：1-3.[2]胡家瑛.柯氏評估模型在新員工培訓評估中的運用[J].國網技術學院學報，2016，（19）：52-57[3]廖利勇.我國中小企業(yè)培訓效果評估的指標體系研究[J].勞動保障世界，2020，（3）：11-19.[4]張力，姚婷婷.以員工培訓管理筑牢中小企業(yè)可持續(xù)發(fā)展根基[J].經管空間，2019，（125）：125-126.[5]張莉.企業(yè)員工培訓管理存在的問題及對策探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2020，（2）：139-140[6]宋燕.中小企業(yè)新員工入職培訓問題研究--以深圳市X企業(yè)為例[D].江西師范大學.2016.[7]彭玉馬.JF公司基層員工培訓體系的優(yōu)化設計.安徽財經大學.2019.[8]武麗麗.XY公司戰(zhàn)略人力資源管理體系研究[D].北京交通大學.2016.[9]劉娜.我國中小企業(yè)人力資源培訓研究[D].山西大學.2015.[10]錢鵬.企業(yè)入職培訓模式創(chuàng)新思考[J].合作經濟與科技，2017，（8）：117-119.[11]顏鄭卿.我國中小企業(yè)員工培訓現(xiàn)存問題與對策[J].現(xiàn)代企業(yè)，2019，（10）：16-17[12]張夢琦.BH公司員工培訓體系優(yōu)化研究[D].安徽財經大學，2018.[13]周家耀.中小企業(yè)員工培訓問題與對策研究[D].廣西師范大學.2014.[14]覃珠瑜.在培訓管理中應用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