組織行為理論與實(shí)務(wù) 課件 4章 群體激勵(lì)理論

群體激勵(lì)理論第四章PART01激勵(lì)原理及激勵(lì)理論P(yáng)ART02激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)目錄CONTENT1激勵(lì)原理及激勵(lì)理論/什么是激勵(lì)？激勵(lì)與動(dòng)機(jī)一方面有著內(nèi)在的聯(lián)系，另一方面又有著本質(zhì)的區(qū)別。激勵(lì)是一種力量和狀態(tài)，能起到加強(qiáng)、激發(fā)和推動(dòng)作用，引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。學(xué)者將激勵(lì)定義為：激發(fā)或培養(yǎng)人的工作動(dòng)機(jī)，促使人實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，增強(qiáng)行為努力的過程。

?激勵(lì)的作用組織員工有利于員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致。有利于提高工作效率，提高組織的經(jīng)濟(jì)效益。有利于提高員工的滿意度，降低人才流失。有利于避免組織的人力資源浪費(fèi)。有利于員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。有利于員工產(chǎn)生良好的工作心情。有效的激勵(lì)制度和措施有利于員工對(duì)行為結(jié)果有清晰的認(rèn)識(shí)，從而增強(qiáng)對(duì)自己行為結(jié)果的安全感，增強(qiáng)對(duì)自己行為收益估計(jì)的信心。有效的組織激勵(lì)對(duì)員工某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用。激勵(lì)理論——激勵(lì)因素—保健因素理論

美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世紀(jì)50年代末期在一些工廠、企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，當(dāng)時(shí)他設(shè)計(jì)了許多問題，如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意？”“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意？”“滿意和不滿意的原因是什么？”等，并請(qǐng)被調(diào)查人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及個(gè)人評(píng)價(jià)。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級(jí)的關(guān)系、地位、安全等方面處理不當(dāng)。改善這些方面，也只能夠消除員工的不滿，不能從根本上使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。另外，使員工感到非常滿意的主要原因是工作富有成就感、工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能夠承擔(dān)重大的責(zé)任、在職業(yè)上得到發(fā)展和成長(zhǎng)等。這類方面的改善能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素稱為激勵(lì)因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激勵(lì)—保健因素理論，即雙因素理論。激勵(lì)因素—保健因素理論激勵(lì)因素—保健因素理論赫茨伯格認(rèn)為，滿意的反面是不滿意，這是不正確的。不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是無(wú)不滿。赫茨伯格認(rèn)為，只有靠激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)積極性，才能提高生產(chǎn)率。（1）對(duì)于激勵(lì)因素來(lái)說，它的滿足能給員工帶來(lái)工作滿足感，它的不滿足并不導(dǎo)致員工的不滿意，而是沒有滿意。（2）對(duì)于保健因素來(lái)說，它的欠缺給員工帶來(lái)不滿意，它的滿足并不導(dǎo)致員工的滿意，而是沒有不滿意。（3）激勵(lì)因素可以由工作本身產(chǎn)生，工作對(duì)員工的吸引力才是主要的激勵(lì)因素。通過工作本身來(lái)調(diào)動(dòng)員工的內(nèi)在積極性，當(dāng)員工受到很大的激勵(lì)時(shí)，會(huì)具有很強(qiáng)的耐受力。員工從事具有潛在激勵(lì)因素的工作，這本身就有激勵(lì)作用。（4）在兩類因素中，如果把某些激勵(lì)因素（如獎(jiǎng)金）變?yōu)楸＝∫蛩兀ㄈ绻べY），那么會(huì)降低員工從工作中得到的內(nèi)在滿足感，即外部動(dòng)機(jī)的擴(kuò)大會(huì)引起內(nèi)部動(dòng)機(jī)的萎縮，從而導(dǎo)致員工積極性的降低。（5）要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，還要注意工作的安排，注意對(duì)人進(jìn)行精神激勵(lì)，更為重要的是人的發(fā)展與晉升的機(jī)會(huì)，這樣的內(nèi)在激勵(lì)作用更大。ERG理論ERG理論是克雷頓·奧爾德弗（ClaytonAlderfer）提出來(lái)的。他把人的需求分為三個(gè)等級(jí)，即生存需求、相互關(guān)系需求和發(fā)展需求。（1）生存需求。這是指人通過獲得食物、空氣、水、工資、養(yǎng)老金及工作條件而得到滿足。（2）相互關(guān)系需求。這是指人通過與同事、上下級(jí)、朋友和家庭建立并維持人際關(guān)系而得到滿足。（3）發(fā)展需求。這是指人在工作中做出創(chuàng)造性和建設(shè)性的貢獻(xiàn)，尋找個(gè)人獨(dú)特發(fā)展的機(jī)會(huì)。這種對(duì)需求等級(jí)的分類與馬斯洛需求層次理論非常接近（見表4-2）。雖然ERG理論的需求分類與馬斯洛需求層次理論的需求分類非常相似，但在對(duì)待滿足不同需求的方式上，這兩種理論有差別。馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，需求得到滿足即構(gòu)成動(dòng)因，在前一較低層次的需求得到滿足之前，后一較高層次的需求不會(huì)得到喚醒。這樣，人們從滿足較低層次的需求開始，逐層往上進(jìn)步。ERG理論ERG理論則認(rèn)為，除了這種滿足的進(jìn)步過程外，還有受挫退步過程，即某人如果在滿足需求的努力中連續(xù)受挫，相互關(guān)系需求就可能作為具有重要意義的刺激出現(xiàn)，他會(huì)折回去設(shè)法滿足較低層次的需求，而不再試圖滿足高層次的需求，即遭受挫折會(huì)導(dǎo)致倒退。成就需要理論哈佛大學(xué)心理學(xué)教授戴維·麥克利蘭（DavidC.McClelland）認(rèn)為，組織中，人最重要的需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要。（1）成就需要。

成就需要是指對(duì)事業(yè)成功的需要。高成就需要者有以下特征：追求個(gè)人成就、工作的成功而非報(bào)酬本身，從工作完成中得到很大的滿足，喜歡表現(xiàn)自己；不喜歡靠運(yùn)氣成功，設(shè)置中等挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，成功的概率為50%時(shí)績(jī)效最高；樂意從事挑戰(zhàn)性的工作，為自己樹立有一定難度而又不是高不可攀的目標(biāo)；喜歡長(zhǎng)時(shí)間地工作，很少休息，即使失敗也不會(huì)過分沮喪；愿意承擔(dān)責(zé)任，渴望及時(shí)獲得工作績(jī)效反饋；全神貫注完成自己的任務(wù)，只管自己做好，在經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)或獨(dú)當(dāng)一面時(shí)更易成功。（2）權(quán)力需要。

權(quán)力需要是指影響和控制別人的愿望。高權(quán)力需要者喜歡影響和控制別人，喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，重視地位與威望，總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常喜歡爭(zhēng)辯，健談，樂于講演，直率而頭腦冷靜，善于提出問題和要求，喜歡教訓(xùn)別人。低權(quán)力需要者則恰恰相反。（3）歸屬需要。

歸屬需要就是相互交往、友愛的愿望。高歸屬需要者尋求友誼，喜歡合作而非競(jìng)爭(zhēng)。他們喜歡與別人保持一種融洽的關(guān)系，享受親密無(wú)間和相互諒解的樂趣。最優(yōu)秀的管理者有著高權(quán)力需要與低歸屬需要。成就需要理論激勵(lì)理論

美國(guó)心理學(xué)家F.赫茨伯格（F.Herzberg）于20世紀(jì)50年代末期在一些工廠、企業(yè)進(jìn)行調(diào)查研究，當(dāng)時(shí)他設(shè)計(jì)了許多問題，如“什么時(shí)候你對(duì)工作特別滿意？”“什么時(shí)候你對(duì)工作特別不滿意？”“滿意和不滿意的原因是什么？”等，并請(qǐng)被調(diào)查人寫出自己做過的“最佳工作”和“最糟糕的工作”以及個(gè)人評(píng)價(jià)。赫茨伯格研究發(fā)現(xiàn)，造成員工非常不滿意的主要原因，是公司在公司政策、行政管理、監(jiān)督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級(jí)的關(guān)系、地位、安全等方面處理不當(dāng)。改善這些方面，也只能夠消除員工的不滿，不能從根本上使員工滿意，也不能激發(fā)其積極性，進(jìn)而促進(jìn)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)。赫茨伯格把這一類因素稱為保健因素（HygieneFactor），意思是只能防止疾病，不能醫(yī)治疾病。另外，使員工感到非常滿意的主要原因是工作富有成就感、工作成績(jī)能得到社會(huì)承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、能夠承擔(dān)重大的責(zé)任、在職業(yè)上得到發(fā)展和成長(zhǎng)等。這類方面的改善能夠激發(fā)員工的工作積極性和熱情，提高生產(chǎn)率。赫茨伯格把這一因素稱為激勵(lì)因素（MotivationFactor）。他于1950年提出了激勵(lì)—保健因素理論，即雙因素理論。強(qiáng)化理論強(qiáng)化實(shí)驗(yàn)

美國(guó)心理學(xué)家斯金納（Skinner）做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他把饑餓的白鼠放入木箱，讓它自由活動(dòng)。他在木箱內(nèi)安裝了一個(gè)與傳遞食物球的裝置相連的小杠桿。當(dāng)杠桿被壓動(dòng)時(shí)，一粒食物球即滾進(jìn)食盤。如果白鼠偶然踏上杠桿，就會(huì)得到一個(gè)食物球；再次踏到杠桿時(shí)，就會(huì)得到第二粒食物球，如此反復(fù)幾次，白鼠的條件反射就很快形成了，按壓杠桿和獲得食物暫時(shí)聯(lián)系起來(lái)，白鼠將主動(dòng)持續(xù)地按壓杠桿，取得食物，直到吃飽為止。當(dāng)停止供應(yīng)食物時(shí)，白鼠按壓杠桿的條件反射由于停止供應(yīng)食物球而逐步消退。強(qiáng)化理論（1）行為定律。斯金納由強(qiáng)化實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論：一個(gè)行為后跟隨一個(gè)有利的刺激，會(huì)增加這個(gè)行為重復(fù)發(fā)生的可能性，即行為（B）是結(jié)果（R）的函數(shù)：B=f（R）個(gè)體在行為結(jié)果得到獎(jiǎng)勵(lì)后會(huì)繼續(xù)保持這種行為，獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)強(qiáng)化在類似情況下再次進(jìn)行這種行為的可能性；個(gè)體在行為結(jié)果受到懲罰后會(huì)回避這種行為，懲罰會(huì)降低以后再次發(fā)生這種行為的可能性；個(gè)體在行為結(jié)果既無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)又無(wú)懲罰之后，最終會(huì)停止這種行為，即得到中性結(jié)果的行為將逐漸消失；個(gè)體進(jìn)行的符合要求的每一次行為出現(xiàn)之后立即給予強(qiáng)化，會(huì)使個(gè)體的行為得到鞏固。強(qiáng)化理論（2）強(qiáng)化的類型。強(qiáng)化可以分為積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和消退。積極強(qiáng)化是在行為之后伴隨一個(gè)有利的結(jié)果。消極強(qiáng)化是在行為之后不再伴有不利的結(jié)果，它是事前警告，如“殺雞給猴看”等，對(duì)雞是懲罰，對(duì)猴是消極強(qiáng)化。懲罰是在行為之后伴隨一個(gè)不利的結(jié)果。消退是在行為之后不再伴有有利的結(jié)果。例如，如果員工每次主動(dòng)加班都能得到領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)，加班就得到了積極強(qiáng)化，員工愿意經(jīng)常加班；如果領(lǐng)導(dǎo)不再表?yè)P(yáng)，久而久之員工就不再愿意加班。為了提高組織的工作效率，管理者就要鼓勵(lì)對(duì)組織有積極意義的行為，消除有負(fù)面作用的行為，可以運(yùn)用強(qiáng)化原理來(lái)矯正行為。矯正方式應(yīng)視具體情況而定，一般應(yīng)以積極強(qiáng)化為主，輔以懲罰和消退。例如，矯正員工經(jīng)常遲到的行為，管理者可以采用獎(jiǎng)勵(lì)全勤的積極強(qiáng)化方式，也可以采用懲罰遲到的方式。強(qiáng)化理論（3）強(qiáng)化的頻率。根據(jù)強(qiáng)化的頻率，強(qiáng)化可以分為連續(xù)性強(qiáng)化和間斷性強(qiáng)化。連續(xù)性強(qiáng)化是每次特定行為之后均給予獎(jiǎng)勵(lì)，而間斷性強(qiáng)化則相反，并不是每次特定行為之后都給予獎(jiǎng)勵(lì)。按時(shí)間間隔，間斷性強(qiáng)化可以分為固定時(shí)距強(qiáng)化和可變時(shí)距強(qiáng)化。固定時(shí)距強(qiáng)化指每隔一定時(shí)間就施行強(qiáng)化。時(shí)間間隔越短，強(qiáng)化效率越好?？勺儠r(shí)距強(qiáng)化與固定時(shí)距強(qiáng)化的區(qū)別是強(qiáng)化的時(shí)間是隨機(jī)的而不是固定的，如不定期發(fā)放獎(jiǎng)金。按強(qiáng)化程序是否變化，間斷性強(qiáng)化可以分為固定比率強(qiáng)化與可變比率強(qiáng)化。固定比率強(qiáng)化指在特定反應(yīng)次數(shù)達(dá)到一定比率時(shí)就給予一次強(qiáng)化?？勺儽嚷蕪?qiáng)化與前者的區(qū)別是比率可變，如購(gòu)買折扣，買一本書打9折，買10本書打8.5折，買100本書打8折。強(qiáng)化理論

根據(jù)強(qiáng)化理論，在組織中，管理者可以采用漸進(jìn)法進(jìn)行行為強(qiáng)化，把一個(gè)復(fù)雜的目標(biāo)分解成許多小的目標(biāo)，把一個(gè)復(fù)雜的行為過程分解成許多小的階段性行為過程，逐步加以完成。期望理論期望理論是由維克托·弗魯姆（VictorVroom）提出的。弗魯姆認(rèn)為，當(dāng)預(yù)期到某一行為能給個(gè)體帶來(lái)既定結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體具有吸引力時(shí)，個(gè)體才會(huì)采取這一特定行動(dòng)。它包括以下三項(xiàng)變量。（1）努力與績(jī)效的聯(lián)系。（2）績(jī)效與獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。（3）吸引力。弗魯姆在分析了期望理論的簡(jiǎn)化模式后，進(jìn)一步建立了激勵(lì)模型。在模型中引入了三個(gè)參數(shù)：激勵(lì)力、效價(jià)和期望率。弗魯姆對(duì)三個(gè)參數(shù)做了以下解釋：激勵(lì)力是指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度；效價(jià)是指這個(gè)體對(duì)某種成果的偏好程度；期望率是指?jìng)€(gè)體通過特定的努力達(dá)到預(yù)期成果的可能性或概率。因此，弗魯姆建立的期望理論模型為：激勵(lì)力=效價(jià)×期望率弗魯姆認(rèn)為，當(dāng)個(gè)體認(rèn)為實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)是無(wú)足輕重的時(shí)，則效價(jià)為零；當(dāng)個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)反而對(duì)自己不利時(shí)，則效價(jià)為負(fù)。這兩種結(jié)果都不會(huì)對(duì)個(gè)體產(chǎn)生激勵(lì)力。同樣，如果期望率為零時(shí)，也不會(huì)激勵(lì)個(gè)體去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，促使個(gè)體做某事的激勵(lì)力將依賴效價(jià)和期望率，只有效價(jià)和期望率都很高時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)力。公平理論公平理論是由斯達(dá)西·亞當(dāng)斯（StaceyAdams）提出的。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工在一個(gè)組織中很注重自己是不是受到公平對(duì)待，常常以此來(lái)決定自己的行為。亞當(dāng)斯認(rèn)為，員工在評(píng)價(jià)自己是否被公平對(duì)待時(shí)，會(huì)先評(píng)價(jià)收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出比率與他人的收入—付出比率進(jìn)行比較。如果員工感覺自己的比率與他人的相等，則認(rèn)為是公平的；如果員工感到兩者比率不相同，則會(huì)產(chǎn)生不公平感。除了與他人進(jìn)行比較之外，員工還常常將自己的目前情況與自己的過去情況進(jìn)行比較，由此產(chǎn)生不同的心理。由此可以看出，個(gè)體通常通過橫向與縱向兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬是否公平。公平理論（1）橫向比較。橫向比較是與“其他人”的比較?！捌渌恕卑ㄔ诒窘M織中從事相似工作的其他人或同一級(jí)別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾?，包括朋友、同事、學(xué)生甚至自己的配偶等。當(dāng)OP/IP＜OX/IX時(shí)，即自己的收入/自己的付出<別人的收入/別人的付出時(shí)，員工認(rèn)為顯然不公平，自己獲得的收入過低，會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。這種不滿情緒促使他去擺脫這種狀態(tài)。他可以有三種選擇：找上司理論，爭(zhēng)取增加自己的收入而達(dá)到公平；減少自己的生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間或其他投入，從而減少付出而達(dá)到公平；離開這個(gè)組織，到新的組織中去尋求公平。當(dāng)OP/IP=OX/IX時(shí)，即自己的收入/自己的付出=別人的收入/別人的付出時(shí)，員工認(rèn)為是公平的。這樣，他既不希望改變收入，又不希望改變付出，還是按以往的努力程度去工作。當(dāng)OP/IP>OX/IX時(shí)，即自己的收入/自己的付出>別人的收入/別人的付出時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為不公平，這是因?yàn)槭杖脒^高而引起的不公平。但這種不公平不會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，反而會(huì)給員工帶來(lái)緊張感，促使員工去改變不公平狀態(tài)。這時(shí)，員工采取的方法通常是增加自己的付出以達(dá)到公平。公平理論（2）縱向比較。個(gè)體除了進(jìn)行橫向比較外，還存在在縱向上把自己目前的情況與過去的情況進(jìn)行比較的情況，結(jié)果仍然有三種。假設(shè)OPP為自己目前所獲報(bào)酬，OPL為自己過去所獲報(bào)酬，IPP為自己目前的投入量，IPL為自己過去的投入量，則：當(dāng)OPP/IPP＜OPL/IPL時(shí)，員工會(huì)覺得很不公平，工作積極性會(huì)下降，除非管理者給他增加報(bào)酬。當(dāng)OPP/IPP=OPL/IPL時(shí)，員工會(huì)認(rèn)為激勵(lì)措施基本公平，積極性和努力程度可能會(huì)保持不變。當(dāng)OPP/IPP＞OPL/IPL時(shí)，一般來(lái)講員工不會(huì)覺得所獲報(bào)酬過高，因?yàn)樗赡軙?huì)認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗(yàn)有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會(huì)因此而提高多少。公平理論（3）管理啟示。人生活在社會(huì)中，天性就是相互攀比，所以，公平對(duì)一個(gè)組織特別重要。有時(shí)不公平的現(xiàn)象也許是在不經(jīng)意中產(chǎn)生的。作為一個(gè)組織的管理者，對(duì)待員工應(yīng)一視同仁。例如，當(dāng)管理者在偶然中遇到兩位員工，無(wú)意中表現(xiàn)出對(duì)其中一位更親切，而忽略了另一方時(shí)，被忽略的一方就會(huì)感到不公平。管理者應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)組織中的不公平，及時(shí)糾正不公平。但組織中存在不公平時(shí)，人們的表現(xiàn)方式有很多，如向管理者直接說明、與人吵鬧、消極對(duì)抗等。有時(shí)個(gè)體表面上可能很平靜，因?yàn)椴还礁锌梢匀淌芤欢螘r(shí)間，其實(shí)內(nèi)心反應(yīng)很強(qiáng)烈，最終可能會(huì)通過一些極小的事情而爆發(fā)。因此，只有管理者深入了解，才能發(fā)現(xiàn)不公平，形成一個(gè)具有凝聚力的、高效率的組織。當(dāng)然公平理論也存在一定的缺陷，在于公平與否主要取決于個(gè)體的主觀判斷。在一般人的觀念里，往往可能對(duì)自己的付出和別人所得的收入估計(jì)過高，結(jié)果本來(lái)實(shí)際上公平的狀態(tài)，在個(gè)體的主觀判斷上變得不公平，從而影響其努力程度。因而管理者按公平理論激勵(lì)員工也會(huì)出現(xiàn)偏差。盡管如此，公平理論還是一個(gè)非常有影響力、能在很大程度上反映實(shí)際的理論，對(duì)激勵(lì)員工具有重要意義。2激勵(lì)與制度設(shè)計(jì)/員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)1．員工持股（1）員工持股計(jì)劃的提出。

在20世紀(jì)50年代，美國(guó)著名律師路易斯·凱爾索（LouisKelso）提出了員工持股的概念和員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃（EmployeeStockOwnershipPlan，ESOP）是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本企業(yè)的部分股權(quán)，委托員工持股會(huì)（或持股公司、托管中心）作為社團(tuán)法人托管企業(yè)運(yùn)作的制度。目前，員工持股計(jì)劃已經(jīng)在現(xiàn)代企業(yè)中占主導(dǎo)地位。我國(guó)從20世紀(jì)90年代開始引進(jìn)這一企業(yè)制度。經(jīng)過近幾十年的探索和發(fā)展，其逐步成為我國(guó)國(guó)有企業(yè)改制的主要模式。（2）員工持股計(jì)劃的實(shí)施。

非杠桿型ESOP又稱非杠桿型的員工持股計(jì)劃，是指由公司每年向該計(jì)劃貢獻(xiàn)一定數(shù)額的公司股票或用于購(gòu)買股票的現(xiàn)金。這個(gè)數(shù)額一般為參與者工資總額的25%，當(dāng)這種類型的計(jì)劃與現(xiàn)金購(gòu)買退休金計(jì)劃相結(jié)合時(shí)，貢獻(xiàn)的數(shù)額比例可達(dá)到參與者工資總額的25%。這種類型計(jì)劃的要點(diǎn)是：①由公司每年向該計(jì)劃提供股票或用于購(gòu)買股票的現(xiàn)金，員工不需任何支出；②由員工持股計(jì)劃信托基金會(huì)持有員工的股票，并定期向員工通報(bào)股票數(shù)額及其價(jià)值；③當(dāng)員工退休或因故離開公司時(shí)，將根據(jù)一定年限的要求相應(yīng)取得股票或現(xiàn)金。

杠桿型ESOP又稱杠桿型的員工持股計(jì)劃，主要是利用信貸杠桿來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這種做法涉及員工持股計(jì)劃信托基金會(huì)、公司、公司股東和貸款銀行四個(gè)方面。這種類型計(jì)劃的要點(diǎn)是：①銀行貸款給公司，再由公司借款給員工持股計(jì)劃信托基金會(huì)，或者由公司做擔(dān)保，由銀行直接貸款給員工持股計(jì)劃信托基金會(huì)；②該信托基金會(huì)用借款從公司或現(xiàn)有的股票持有者手中購(gòu)買股票；③該公司每年向該信托基金會(huì)提供一定的免稅的貢獻(xiàn)份額；④該信托基金會(huì)每年從公司取得利潤(rùn)和其他資金，歸還公司或銀行的貸款；⑤該當(dāng)員工退休或離開公司時(shí)，按照一定條件獲得股票或現(xiàn)金。

從國(guó)外的通常做法看，員工持股計(jì)劃一般可分為非杠桿型的ESOP與杠桿型的ESOP。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（1）“代理人問題”

在現(xiàn)代企業(yè)中，伴隨著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，所有者與經(jīng)營(yíng)者成為不同的利益者。為追求自身效用最大化，經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)冒“道德風(fēng)險(xiǎn)”，做出偏離甚至損害所有者利益的行為，這就是所謂的“代理人問題”。尤其是在所有權(quán)極其分散，即所謂“所有權(quán)空殼化”的“內(nèi)部人控制”企業(yè)，或者在“出資人虛位”的國(guó)有企業(yè)中，這一現(xiàn)象顯得尤為突出。

如何規(guī)范經(jīng)營(yíng)者行為才能夠使經(jīng)營(yíng)者最大限度地為所有者工作，又降低代理成本呢？傳統(tǒng)的制度設(shè)計(jì)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是內(nèi)部的約束機(jī)制，如企業(yè)內(nèi)部董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)；二是外部產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。然而，隨著經(jīng)營(yíng)者逐漸采取相應(yīng)的適應(yīng)性對(duì)策，如在企業(yè)內(nèi)部成功構(gòu)筑起關(guān)系網(wǎng)，在產(chǎn)品市場(chǎng)上確立起暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)等，這些壓力會(huì)逐漸減輕直至消失，于是所有者不得不尋求其他制度。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（2）經(jīng)理人期股和期權(quán)制度事實(shí)上，這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)工具（Stock-basedIncentive）確實(shí)為企業(yè)激勵(lì)創(chuàng)新開辟了新的道路。首先，對(duì)所有者來(lái)講，降低了監(jiān)督成本。因?yàn)楸O(jiān)督經(jīng)營(yíng)者行為的最大困難來(lái)自所有者與經(jīng)營(yíng)者的信息不對(duì)稱，所有者不能捕捉到所需要的所有信息，無(wú)法監(jiān)督并約束經(jīng)營(yíng)者行為。授予經(jīng)營(yíng)者期權(quán)、期股則部分地解決了這個(gè)難題。因?yàn)榘凑沼行袌?chǎng)理論的一般假設(shè)，股票價(jià)格反映了市場(chǎng)和企業(yè)的所有信息，觀察股票價(jià)格水平和變化軌跡就可以大致了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展趨勢(shì)。因此，所有者將期權(quán)與期股授予經(jīng)營(yíng)者，可以減少收集信息的種種困難，降低監(jiān)督成本。其次，相對(duì)于其他激勵(lì)工具（如固定薪金、獎(jiǎng)金和職位的提升），期權(quán)與期股將對(duì)經(jīng)營(yíng)者外在的約束轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的動(dòng)力，從而給經(jīng)營(yíng)者一個(gè)較為穩(wěn)定的、有效的激勵(lì)刺激。期股和期權(quán)不僅在一定程度上改善了所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益矛盾關(guān)系，而且使得經(jīng)理人在很大程度上開始為自己工作，無(wú)須其他外在的干預(yù)，會(huì)自覺地努力工作，盡心地對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)。員工持股和經(jīng)理人期股及期權(quán)2．經(jīng)理人期股和期權(quán)（3）經(jīng)理人期股和期權(quán)制度的實(shí)施（以武漢模式為例）武漢國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司對(duì)下屬控股、全資企業(yè)的法人代表全部實(shí)行年薪制，年薪由基薪收入、風(fēng)險(xiǎn)收入、年功收入和特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。其中，風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)企業(yè)完成利潤(rùn)情況核定，武漢市國(guó)資公司將其中的30%以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為股票期股，期股由武漢市國(guó)資公司從二級(jí)市場(chǎng)上按該企業(yè)年報(bào)公布后一個(gè)月的股票均價(jià)購(gòu)入，期股按每隔一年返還上年度風(fēng)險(xiǎn)收入總額的30%的方法向企業(yè)法人代表支付。期股到期前，股票由武漢市人民政府國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)代管并由國(guó)資公司行使表決權(quán)。未到期期股雖不能上市流通，但企業(yè)法定代表人作為所有者仍享有分紅、增配股的權(quán)利。若公司為非上市公司，則武漢國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限公司武漢市人民政府國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)國(guó)資公司將其風(fēng)險(xiǎn)收入的30%以現(xiàn)金形式兌付，其余70%按審計(jì)確定的當(dāng)年企業(yè)凈資產(chǎn)折算成法定代表人的持股份額（股份期權(quán)）。武漢模式的特點(diǎn)如下：“股票期權(quán)”對(duì)象是企業(yè)的法定代表人，母公司既是激勵(lì)的主體，又是“股票期權(quán)”的運(yùn)作者和管理者?！肮善逼跈?quán)”實(shí)際上是通過股票表現(xiàn)出的一種延期兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金，它不是真正意義上的股票期權(quán)，而是一種被鎖定在一段時(shí)間的股票。工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)亞當(dāng)·斯密專業(yè)分工A?？寺℉ackman）歐海姆（Oldham）工作再設(shè)計(jì)C泰勒科學(xué)管理制B工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)ABDEC技能的多樣性任務(wù)的完整性任務(wù)的重要性自主性反饋海克曼和歐海姆認(rèn)為，一個(gè)工作或者一個(gè)崗位是否對(duì)員工具有激勵(lì)作用，可以從以下五個(gè)方面來(lái)測(cè)量。

上述五個(gè)方面中，任何一方面的提高都可以提高工作對(duì)員工的吸引力，對(duì)員工形成激勵(lì)。工作再設(shè)計(jì)的方法崗位擴(kuò)大化職務(wù)豐富化崗位輪換彈性工作制適當(dāng)?shù)貙⒁恍┻^于細(xì)分的崗位合并起來(lái)，在水平方向上增加工作的寬度，即將一項(xiàng)任務(wù)的多項(xiàng)工作設(shè)計(jì)在同一崗位之內(nèi)。使工作人員或多或少地參與到該崗位工作的決策中去，而不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的指令，即從縱向增加工作的深度。如果員工在一個(gè)崗位工作中失去激情，此時(shí)管理者不妨定期將其從這個(gè)崗位輪換到另一個(gè)崗位。對(duì)工作的時(shí)間和地點(diǎn)實(shí)施彈性管理，從而從更多的方面改變單調(diào)且程式化的管理方式。目標(biāo)管理

根據(jù)期望理論，一個(gè)人受激發(fā)的力量等于目標(biāo)價(jià)值乘以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性。如果目標(biāo)不明確的話，目標(biāo)的價(jià)值也就無(wú)法確定，也就無(wú)從產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力。目標(biāo)管理的目的在于將組織的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門、科室和個(gè)人的具體目標(biāo)，從而最終激發(fā)個(gè)體的工作熱情。目標(biāo)分解是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，也是其中的一個(gè)關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)。

組織要實(shí)施目標(biāo)管理，必須先明確工作目標(biāo)（組織的總體目標(biāo)，部門和個(gè)人的具體目標(biāo)），這就產(chǎn)生一個(gè)如何將總體目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體目標(biāo)的問題。

要確定具體目標(biāo)，必須先清晰定義組織的總體目標(biāo)。組織的決策層在充分進(jìn)行環(huán)境分析和a組織內(nèi)部資源分析后，找出組織面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，以及自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后確定組織的總體目標(biāo)。在明確定義組織的總體目標(biāo)之后，決策部門通過上下級(jí)的協(xié)商，共同將組織的總體目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，如確定生產(chǎn)部門的生產(chǎn)目標(biāo)和任務(wù)時(shí)，決策者需要與生產(chǎn)部門的主管進(jìn)行協(xié)商，同時(shí)還需要與輔助生產(chǎn)部門的部門主管進(jìn)行溝通，以保證各部門的目標(biāo)和進(jìn)度協(xié)調(diào)一致。

在目標(biāo)分解的整個(gè)過程中，管理者自始至終應(yīng)堅(jiān)持與目標(biāo)完成人溝通與協(xié)商、共同確定具體目標(biāo)的原則。也就是說，目標(biāo)分解是一個(gè)自上而下、自下而上的多次反復(fù)的過程。目標(biāo)管理的過程任務(wù)完成后，管理者必須對(duì)個(gè)體的績(jī)效及時(shí)進(jìn)行評(píng)估，對(duì)達(dá)到規(guī)定目標(biāo)的要給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)達(dá)不到目標(biāo)的要給予必要的懲戒?？己撕酮?jiǎng)懲過后，并不意味著這個(gè)循環(huán)已經(jīng)結(jié)束，管理者還必須對(duì)總體效果和個(gè)體工作績(jī)效進(jìn)行深入分析，并反饋給各個(gè)部門和有關(guān)個(gè)體，好的方法和制度要堅(jiān)持，效果不理想的要查出原因并加以改進(jìn)，從而使下一個(gè)循環(huán)在更高的水平和層次上進(jìn)行。實(shí)施目標(biāo)時(shí)應(yīng)堅(jiān)持的四項(xiàng)原則為了便于操作和考核，目標(biāo)一定要使用清晰、明確的語(yǔ)言來(lái)表達(dá)。比如，不能用“提高產(chǎn)品質(zhì)量”“達(dá)到客戶滿意”等定性的語(yǔ)言，要用諸如“廢品率降低50%”“客戶的投訴率降低60%”等明確的、定量的語(yǔ)言。目標(biāo)明確還要求有一個(gè)明確的時(shí)間期限，即必須在什么時(shí)間之前完成。這個(gè)時(shí)間段可以是一個(gè)月、一個(gè)季度、半年度或者一年。目標(biāo)要清晰明確根據(jù)弗魯姆理論，制定目標(biāo)時(shí)要掌握其實(shí)現(xiàn)的難易程度，太容易不具有挑戰(zhàn)性，同時(shí)也不能提高工作效率；太難則實(shí)現(xiàn)的可能性很小，不能起到激勵(lì)作用。因此，應(yīng)將目標(biāo)難度程度定在經(jīng)過努力或者艱苦努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的程度。目標(biāo)的難易程度要適當(dāng)下級(jí)參與目標(biāo)的制定有以下幾方面的好處：便于下屬理解上級(jí)的意圖，加深對(duì)全局形勢(shì)的把握，減少貫徹實(shí)施組織決策時(shí)的阻力；由于上下級(jí)的溝通，使得制定的目標(biāo)更加符合實(shí)際；有利于滿足員工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，起到激勵(lì)作用。共同參與反饋是目標(biāo)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。如果可能的話，最好是經(jīng)常、甚至是時(shí)時(shí)刻刻進(jìn)行反饋，使員工能夠及時(shí)看到自己的工作結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)改進(jìn)。反饋負(fù)激勵(lì)制度一個(gè)西班牙清潔工的故事在2009年，筆者作為訪問學(xué)者到巴塞羅那自治大學(xué)研修。剛開始的時(shí)候，筆者住在大學(xué)村的M座102房，后來(lái)筆者搬到了X座104房。當(dāng)時(shí)大使館每天給我們公派留學(xué)人員寄一份《人民日?qǐng)?bào)》海外版，可是有一段時(shí)間筆者收不到報(bào)紙，原因是投遞員把筆者的報(bào)紙放進(jìn)信箱時(shí)，總有一部分報(bào)紙露在信箱的外面，導(dǎo)致被人拿走。于是筆者就寫了一個(gè)條子，貼在筆者的信箱上，上面寫道：尊敬的女士/先生：請(qǐng)將報(bào)紙放得更深一點(diǎn)，以免丟失。等中午下班后，筆者發(fā)現(xiàn)紙條不見了，打開信箱一看，紙條在信箱中，背面寫道：張先生：我叫愛娃，我會(huì)將您的報(bào)紙完全放在信箱中，請(qǐng)放心。自此以后，筆者的報(bào)紙?jiān)僖矝]有丟過。后來(lái)，筆者搬到X座后，由于給有關(guān)部門和朋友留的通信地址是M座，所以筆者經(jīng)常要到原來(lái)的房間去看有沒有寄給筆者的信，可是那個(gè)房子的新主人有時(shí)在、有時(shí)不在，很不方便，于是筆者就按原來(lái)的方法，給愛娃寫一個(gè)條子，請(qǐng)她將發(fā)到那個(gè)信箱的信給筆者轉(zhuǎn)發(fā)到現(xiàn)在筆者的信箱，并附上了有關(guān)的證明材料，證明筆者原來(lái)確實(shí)在那里住過。下班后，筆者發(fā)現(xiàn)貼的紙條不見了。筆者想一定是愛娃拿走了，從此，筆者的信函就發(fā)到了現(xiàn)在的信箱。筆者當(dāng)時(shí)想，這個(gè)大學(xué)共有留學(xué)生和外教1800多人，筆者僅僅是其中普普通通的一個(gè)，她與筆者素不相識(shí)，為什么能夠?qū)⒐P者的要求總是放在心上呢？是什么原因使她如此敬業(yè)呢？后來(lái)筆者就這個(gè)問題請(qǐng)教了當(dāng)?shù)厝撕鸵恍┕芾韺W(xué)教授，他們告訴筆者，失業(yè)壓力所致。她應(yīng)該知道，找一份工作不容易，只有讓客戶滿意，她才能保住已有的飯碗。負(fù)激勵(lì)制度

在負(fù)激勵(lì)制度下，通過對(duì)個(gè)體的既得利益形成威脅，迫使個(gè)體為了擺脫威脅、維護(hù)既得利益而努力工作，它可以對(duì)員工的消極行為起約束作用。負(fù)激勵(lì)與正激勵(lì)配合使用，相得益彰。同時(shí)，負(fù)激勵(lì)還可以解決正激勵(lì)中存在的“激勵(lì)失靈”現(xiàn)象。因此，作為管理者，要對(duì)此進(jìn)行深入的研究，