【S公司競爭戰(zhàn)略探究相關(guān)理論與文獻綜述9500字】

S公司競爭戰(zhàn)略研究相關(guān)理論與國內(nèi)外文獻綜述目錄TOC\o"1-2"\h\u32676S公司競爭戰(zhàn)略研究相關(guān)理論與國內(nèi)外文獻綜述 132341第一節(jié)理論基礎(chǔ) 131963一、競爭戰(zhàn)略理論 131084二、軸承行業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略 29083三、市場營銷理論 428022第二節(jié)分析工具 5193一、PEST分析模型 522043二、波特五力模型 616267三、SWOT分析模型 816694第三節(jié)文獻綜述 921233一、國內(nèi)研究情況 910112二、國外研究情況 1025283三、研究述評 11第一節(jié)理論基礎(chǔ)一、競爭戰(zhàn)略理論競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)從自身優(yōu)勢出發(fā)，通過市場定位和客戶選擇，發(fā)揮其潛力，打敗其競爭對手贏得市場的一種方式，也可以用來防御和抵抗對手的攻擊。不同學(xué)者有不同的定義，概括地說，企業(yè)競爭戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)自身和競爭對手的情況，創(chuàng)造或選擇獨特的、有利的經(jīng)營活動，建立各種經(jīng)營活動之間的匹配，從而成功應(yīng)對市場競爭，并為公司帶來利益的一種戰(zhàn)略方案。上個世紀(jì)美國邁克爾·波特教授提出三種競爭戰(zhàn)略，成為競爭戰(zhàn)略的經(jīng)典理論：（一）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略意味著公司生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)與企業(yè)具有明顯的差異性，他們可以選擇賦予他們獨特功能或形式的獨特產(chǎn)品。以滿足用戶的需求。這是一條可以為企業(yè)帶來更高回報、增長和加強客戶忠誠度的途徑，并在面臨替代產(chǎn)品威脅時比競爭對手處于更好的位置。企業(yè)可以通過技術(shù)創(chuàng)新、人性化設(shè)計和服務(wù)，甚至通過內(nèi)部管理差異化，創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)差異化，達到人員差異化、財務(wù)差異化、管理差異化、企業(yè)形象差異化所帶來的實際效果。值得一提的是，差異化戰(zhàn)略的推進需要與總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。為了在成本上領(lǐng)先于競爭對手，企業(yè)努力降低財務(wù)成本、研發(fā)成本、采購成本、管理成本、材料消耗、廢品率等，以達到降低成本的目的。在綜合成本方面占據(jù)絕對優(yōu)勢地位，公司比其競爭對手更有利可圖，或者在大多數(shù)競爭對手都無利可圖時保持盈利。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是一個細化的過程，精煉自己的產(chǎn)品，細化客戶群，力求在更細分的領(lǐng)域獲得比競爭對手更有利的地位，通過經(jīng)營專業(yè)市場，從而獲得市場優(yōu)勢，與針對廣闊市場的低成本和差異化戰(zhàn)略不同，重點戰(zhàn)略更側(cè)重于單一細分市場。以上三種競爭策略雖然可以相互促進，但也存在相互排斥或互為劣勢的情況，因為任何一種策略都有其優(yōu)缺點。例如，選擇差異化可能會導(dǎo)致供應(yīng)鏈發(fā)生變化，從而不再具有成本優(yōu)勢。因此，企業(yè)在選擇競爭戰(zhàn)略時應(yīng)該全面考慮內(nèi)外環(huán)境。二、軸承行業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略（一）大客戶競爭策略大客戶競爭戰(zhàn)略是針對大客戶的一系列商業(yè)競爭策略和競爭組合。大客戶對企業(yè)的貢獻往往是巨大的。根據(jù)28定律，公司的少數(shù)幾個大客戶為企業(yè)貢獻了大部分利潤，這也是我們非常重視大客戶的原因。大客戶可能范圍大、采購量大、自身價值大，大客戶業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略中的大客戶是指公司客戶中對公司銷售或銷售做出突出貢獻的具有戰(zhàn)略意義的客戶。對于軸承企業(yè)來說，大客戶主要是指那些產(chǎn)品量大、使用頻率高的主機配套客戶，也是戰(zhàn)略客戶或客戶群。比如軸承企業(yè)客戶群中的減速機廠、港口機械廠、起重機廠等，這些客戶每生產(chǎn)一個產(chǎn)品，都會固定使用幾套軸承?？蛻舻拇笠?guī)模生產(chǎn)自然會帶動軸承的巨大使用量。形成了相對穩(wěn)定、大批量的需求，軸承企業(yè)既要努力開發(fā)大型主機廠商的客戶，也要把客戶發(fā)展成絕對大消費的客戶。（二）服務(wù)競爭策略服務(wù)作為21世紀(jì)工作和生活中不可或缺的因素，一直與企業(yè)息息相關(guān)。產(chǎn)品和服務(wù)已經(jīng)成為兩個密不可分的概念，也是經(jīng)濟社會發(fā)展的產(chǎn)物。當(dāng)材料不再供不應(yīng)求時，當(dāng)供大于求時，當(dāng)談到買方市場時，客戶不再只是比較產(chǎn)品和價格，而是越來越關(guān)心服務(wù)的水平和質(zhì)量。服務(wù)競爭是在正確理解服務(wù)內(nèi)涵后關(guān)注客戶需求，為客戶提供產(chǎn)品，為客戶提供一系列服務(wù)活動，通過服務(wù)達到競爭效果。對客戶的關(guān)注和研究直接決定了服務(wù)競爭工作的成效，甚至影響到整個商業(yè)競爭策略的成敗。對于軸承企業(yè)等工業(yè)企業(yè)，雖然服務(wù)對象不再是個人而是組織，但要時刻牢記最終主機客戶是軸承廠家的上帝，要牢固樹立服務(wù)意識，誠心誠意為客戶提供服務(wù)。從客戶的需求出發(fā)，以客戶滿意為目標(biāo)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。這不僅是對客戶負責(zé)，也是對企業(yè)負責(zé)；還能及時得到客戶對市場和需求的反饋，為改進產(chǎn)品提供思路，為企業(yè)如何提高競爭力指明方向。通過建立新的以服務(wù)為導(dǎo)向的競爭體系，轉(zhuǎn)向適合行業(yè)和公司自身的服務(wù)業(yè)務(wù)競爭策略，不至于被市場的浪潮拍到沙灘上。服務(wù)競爭在整個競爭戰(zhàn)略管理體系中發(fā)揮著越來越重要的作用。巧妙地經(jīng)營服務(wù)競爭，可以增強市場競爭能力，同時也可以提高企業(yè)的整體素質(zhì)和應(yīng)對復(fù)雜多變的市場的能力。對于軸承企業(yè)來說，根據(jù)不同領(lǐng)域的市場細分，服務(wù)也應(yīng)該有所不同。它們在固定領(lǐng)域是有形的，有自己的標(biāo)準(zhǔn)。這就需要企業(yè)在實踐過程中不斷探索、改進和完善。（三）技術(shù)競爭策略技術(shù)競爭是一種增強企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，使產(chǎn)品更具技術(shù)性，使企業(yè)具備技術(shù)優(yōu)勢，從而增強綜合競爭力，最終從技術(shù)角度贏得市場先機的技術(shù)創(chuàng)新和突破。在技??術(shù)水平日新月異的今天，大型機客戶對自身技術(shù)的要求越來越高，自然也會對配套件提出更高的要求，這倒逼企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新，讓自己的產(chǎn)品更具競爭力。優(yōu)勢，無論是性價比還是附加值，都必須有一定的提升。技術(shù)優(yōu)勢需要沉淀和積累，但不可否認(rèn)，這也是工業(yè)企業(yè)興旺發(fā)達的法寶。傳統(tǒng)銷售往往以自己的出發(fā)點思考市場，只能跟隨市場而不能超越，而新的競爭模式往往是系統(tǒng)的解決方案。有實力的軸承企業(yè)可以從技術(shù)的角度為客戶提供交鑰匙技術(shù)，從設(shè)計選型、產(chǎn)品技術(shù)和技術(shù)服務(wù)的角度為客戶提供全方位的支持，技術(shù)的價值才能得到充分體現(xiàn)。這種整合技術(shù)資源的方式可以與客戶互動，充分挖掘客戶需求，更好地滿足客戶期望，實現(xiàn)客戶價值，獲得客戶信任。當(dāng)然，技術(shù)和競爭這兩個概念需要融合。沒有技術(shù)就沒有競爭，只有沒有技術(shù)支撐的競爭是空中樓閣，所以技術(shù)競爭應(yīng)運而生。技術(shù)與競爭也是相互促進的，技術(shù)競爭是幫助企業(yè)不斷進步的合理途徑。擁有強大技術(shù)團隊和優(yōu)勢的企業(yè)，是工業(yè)產(chǎn)品銷售的絕對殺手锏，可以幫助企業(yè)突破大項目壁壘，贏得大客戶。同時，實施技術(shù)競爭可以使企業(yè)的技術(shù)改進和創(chuàng)新更接地氣，更貼近市場和客戶的需求，從而與企業(yè)的定位保持一致。（四）價值競爭策略價值競爭的概念不同于價格競爭。價格競爭的關(guān)鍵是價格優(yōu)勢，而價值競爭的核心是讓自己的產(chǎn)品和服務(wù)更有價值。價值競爭是在價格競爭日趨激烈、價格競爭無法生存的情況下出現(xiàn)的一種新的應(yīng)對策略。這是一種基于價值的商業(yè)競爭策略。客戶對價值更多的是一種感知，這是他從他購買或使用的產(chǎn)品和服務(wù)中感受到的好處和滿足感，他將成本與之進行比較。作為一家為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的公司，必須努力提升產(chǎn)品和服務(wù)的價值水平，讓客戶真正感受到更多的價值，愿意為之掏腰包。對于軸承企業(yè)來說，就是讓主機配套客戶通過選擇軸承品牌，感受到設(shè)備穩(wěn)定、性能突出、壽命延長或更明顯的品牌優(yōu)勢給主機帶來的好處。價值競爭對企業(yè)內(nèi)部和外部都有影響。對內(nèi)可以影響股東和員工，對外可以影響供應(yīng)商和客戶，但我們更關(guān)注對客戶的影響。這也是為什么價值競爭越來越被越來越多的企業(yè)認(rèn)可、接收和重視的原因。這是一種可以讓企業(yè)不斷發(fā)展和進步的商業(yè)競爭策略。只有創(chuàng)造了價值，才有機會給它定價，讓客戶愿意為此買單，企業(yè)才有機會為社會創(chuàng)造更多的價值。三、市場營銷理論（一）4V營銷理論4V營銷理論是指由差異化、多功能性、附加值和共鳴四個因素構(gòu)成的營銷組合理論。最早由臺灣經(jīng)濟學(xué)家羅文坤和吳金明教授提出，進一步總結(jié)形成新的4V營銷理念：1.基于差異化的商業(yè)營銷策略，這要求企業(yè)在設(shè)計、制造、包裝、應(yīng)用、服務(wù)等各方面采用優(yōu)于市場同類產(chǎn)品的理念，做出區(qū)別于普通產(chǎn)品的更好產(chǎn)品。同時在產(chǎn)品推廣和競爭上也有所不同，在服務(wù)上有自己的特色和亮點，更能吸引客戶的關(guān)注和考慮。2.基于功能性業(yè)務(wù)營銷策略，企業(yè)需要在產(chǎn)品功能的設(shè)計、選擇和供應(yīng)方面給予客戶更多的選擇?？蛻魧Ξa(chǎn)品的需求首先是功能需求。因此，在競爭方面，要在客戶關(guān)注的核心功能上下功夫，在產(chǎn)品的擴展功能上做到足夠的靈活性，在附加功能上做到完美的擴展，讓客戶享受到產(chǎn)品。功能上足夠吸引人。3.基于增值業(yè)務(wù)營銷策略，客戶對產(chǎn)品的選擇最終是其對產(chǎn)品價值的認(rèn)可和追求，既是對產(chǎn)品基礎(chǔ)價值的需求，也是對附加價值的追求。前者的價值是由產(chǎn)品本身的生產(chǎn)和銷售成本決定的，而后者更多是由產(chǎn)品的技術(shù)、品牌、文化等相對更抽象的因素形成的，客戶往往愿意為之買單。這些更多的感性因素。較低的靈敏度。因此，為了讓客戶樂意為公司的產(chǎn)品買單，公司必須開發(fā)和創(chuàng)造更多的增值產(chǎn)品。4.基于功名的業(yè)務(wù)營銷策略，鼓勵企業(yè)通過價值創(chuàng)新占領(lǐng)市場，為客戶帶來更多價值的同時，也為企業(yè)帶來更大的利潤。它強調(diào)通過企業(yè)與客戶之間對產(chǎn)品價值的認(rèn)可和轉(zhuǎn)移，使客戶不斷實現(xiàn)價值最大化，成為忠實客戶，形成一定的供需共振。4V營銷組合理論既考慮到企業(yè)利益，也考慮到客戶和社會的利益，但歸根結(jié)底是堅持以客戶為導(dǎo)向的理念，同時可以大大提高競爭力的企業(yè)。通過不斷的優(yōu)化和提升，形成良性循環(huán)。（二）4C營銷理論上個世紀(jì)美國學(xué)者羅伯特·勞特彭提出了4C競爭理論，即客戶、成本、便利和溝通。4C理論以客戶服務(wù)為中心，在當(dāng)今買方市場環(huán)境下，與客戶保持長期穩(wěn)定的關(guān)系是每個企業(yè)的夢想，4C理論主張與客戶之間的關(guān)系成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，追求眼前利益成為長遠利益；客戶的被動接受變成客戶的主動參與；利益沖突變成合作共贏甚至多贏之間的相互作用。4C理論更加強調(diào)客戶的需求。它從多個維度分析客戶顯性需求、隱性需求，不同的需求層次也有助于市場更加謹(jǐn)慎，從而更好地了解市場。滿足客戶的根本需求。此外，4C理論考慮了客戶的成本，不僅考慮了其購買成本，還考慮了綜合使用成本等成本。同時在結(jié)合客戶需求時，通過與客戶的溝通，形成企業(yè)與用戶之間的信息傳遞和溝通。情感連接，反過來基于反饋不斷改進，為客戶在未來的服務(wù)過程中提供更多的便利。與以市場為中心的4P理論相比，4C理論有了一定的發(fā)展和進步，讓企業(yè)更加關(guān)注客戶需求，從而發(fā)現(xiàn)并更加關(guān)注自身的價值，4C理論雖然也存在一些不足，但對企業(yè)競爭實踐乃至自身戰(zhàn)略的合理制定都有很大幫助。第二節(jié)分析工具一、PEST分析模型PEST分析法是二十世紀(jì)末美國學(xué)者Johnson·G與Scholes·K提出，是研究公司戰(zhàn)略管理的基本方法，包括政治、技術(shù)、經(jīng)濟、社會四個層面。圖2.1PEST分析模型（1）政治法律環(huán)境，是指從事生產(chǎn)經(jīng)營的國家大政方針，重點是必須遵守的法律法規(guī)。國家稅法改革、財政貨幣政策等協(xié)調(diào)一致，市場主體與合同法、勞動保護法相適應(yīng)，不能違反相關(guān)政策法規(guī)。（2）經(jīng)濟環(huán)境，國民經(jīng)濟的發(fā)展趨勢和供求關(guān)系對公司的發(fā)展有重大影響，是公司環(huán)境的重要組成部分。涉及行業(yè)整體經(jīng)濟發(fā)展、金融貨幣政策、消費者收入水平等諸多因素，會對公司產(chǎn)生影響。制定業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略和公司利潤目標(biāo)等。（3）社會文化環(huán)境，文化和社會需求是由消費者的價值觀和消費意愿決定的。社會環(huán)境對人們的消費行為有很大的影響，包括社會價值觀、社會趨勢以及消費者的受教育程度。（4）技術(shù)環(huán)境，公司的生產(chǎn)經(jīng)營離不開行業(yè)的技術(shù)水平環(huán)境，包括新技術(shù)的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)是最重要的生產(chǎn)力之一，技術(shù)創(chuàng)新決定了企業(yè)的競爭力，技術(shù)的高低決定了公司在行業(yè)是否具有領(lǐng)先地位。二、波特五力模型在20世紀(jì)八十年代，邁克爾波特從五個方面行業(yè)競爭環(huán)境展開分析，成為行業(yè)競爭分析的經(jīng)典理論：（1）供應(yīng)商的議價能力。作為原材料的供應(yīng)商，供應(yīng)商會對產(chǎn)品的定價施加一定的限制。可見，供應(yīng)商對整個市場競爭的影響很大，供應(yīng)商的決策將直接影響到企業(yè)。生產(chǎn)能力。一般來說，公司原材料獲取的穩(wěn)定性與供應(yīng)商的抗壓能力、產(chǎn)品供應(yīng)是否穩(wěn)定呈正相關(guān)。一旦穩(wěn)定性增強，市場環(huán)境的影響會相對較小，公司原材料的獲取也會更加穩(wěn)定。但是，原材料和產(chǎn)品的供應(yīng)商可能會為了自己的利益而增加原材料供應(yīng)成本，這將導(dǎo)致企業(yè)的采購價格上漲。如果買方更換供應(yīng)商，成本也會增加，或者沒有現(xiàn)有供應(yīng)商來更換原材料產(chǎn)品。從這個方面來說，供應(yīng)商對企業(yè)的發(fā)展有著重大的影響。（2）買方的議價能力。一般情況下，買家在購買商品時，會通過談判協(xié)商降低商品的價格，從而降低企業(yè)的利潤。具有議價能力的買家通常具有以下特點：一是消費群體有限，需求量大，導(dǎo)致買家議價能力減弱；二是市場需求變化，同類企業(yè)增多，買家可能通過其他渠道采購。讓消費者可以通過多種渠道購買商品，此時買家的議價能力變得更強。（3）新進入者的威脅。除了現(xiàn)有企業(yè)外，新的企業(yè)往往以其創(chuàng)新的生產(chǎn)能力出現(xiàn)在這個行業(yè)，并通過自身的資源在現(xiàn)有行業(yè)中占據(jù)一席之地，這將導(dǎo)致同行業(yè)的企業(yè)數(shù)量增加。搶占現(xiàn)有企業(yè)市場。一般來說，新企業(yè)可能擁有新技術(shù)，將原有市場與產(chǎn)品分離，導(dǎo)致技術(shù)落后、效率低、利潤率低的企業(yè)在新進入者的沖擊下，面臨巨大的競爭發(fā)展風(fēng)險。（4）替代品威脅。無論在任何行業(yè)，都存在原產(chǎn)品與替代品之間的競爭。隨著科技的發(fā)展，消費者的需求和口味也在發(fā)生變化，新舊產(chǎn)品之間的競爭在所難免。替代品的出現(xiàn)直接影響產(chǎn)品的銷售，或新產(chǎn)品影響原有產(chǎn)品的競爭渠道和方向；替代品的出現(xiàn)搶占了一定的市場份額，增加了相關(guān)產(chǎn)品的種類，從而提高了原有產(chǎn)品的競爭力。價格作為限制。再者，也正是因為替代品的存在，才能迫使廠商通過升級和優(yōu)化產(chǎn)品來提高競爭力。（5）同行業(yè)的競爭。同業(yè)競爭是企業(yè)發(fā)展中最重要的競爭，是客觀的、必然的，除非出現(xiàn)單一壟斷企業(yè)。同行業(yè)在競爭中不可避免地會產(chǎn)生沖突和對抗，通過各種競爭策略以獲得更多的消費者。目前，同行業(yè)企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在價格競爭、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品營銷等多方面。圖2.2波特五力模型企業(yè)在發(fā)展時，要想生存和發(fā)展，就必須考慮以上五種競爭，比較現(xiàn)有競爭、替代品等的威脅，不斷改變、創(chuàng)新現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，從而改變現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，使得企業(yè)的生存和發(fā)展提供了更多的競爭優(yōu)勢。三、SWOT分析模型20世紀(jì)80年初，美國韋里克教授提出SWOT分析法，主要由四個部分構(gòu)成。（1）優(yōu)勢，優(yōu)勢是一個公司或組織相對于其他公司或組織的優(yōu)勢，一個公司或組織的優(yōu)勢，以及該公司或組織發(fā)展的有益（有價值）方面，包括高素質(zhì)的員工，良好的客戶口碑和品牌忠誠度，還包括雄厚的財力、豐富的產(chǎn)品種類等。（2）劣勢。弱點是一種影響目標(biāo)實現(xiàn)和無法充分發(fā)揮潛力的特征。弱點是不符合我們認(rèn)為應(yīng)該達到的標(biāo)準(zhǔn)的東西。組織的弱點可能是機械貶值、研發(fā)設(shè)施不足、產(chǎn)品范圍狹窄、決策不力等。但弱點是可以控制的。必須盡量減少和消除它們，例如，為了解決機械過時問題，可以購買新機械。（3）機會，機會是由企業(yè)或組織所在的經(jīng)營環(huán)境提供的。機遇是有利于企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境。當(dāng)面臨機會時，組織可以通過利用機會獲得競爭優(yōu)勢。同時，組織應(yīng)謹(jǐn)慎并意識到機會，并在機會出現(xiàn)時抓住機會，選擇最能為客戶服務(wù)并達到預(yù)期效果的機會，市場發(fā)展、行業(yè)/政府政策和最新技術(shù)可能帶來機會。（4）挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是當(dāng)外部環(huán)境條件威脅到組織業(yè)務(wù)的可靠性和盈利能力時出現(xiàn)的威脅。當(dāng)與劣勢相關(guān)時，這些威脅會加劇劣勢。而外部威脅是不可控的，應(yīng)該適當(dāng)避免。當(dāng)挑戰(zhàn)來臨時，穩(wěn)定和生存可能會受到威脅。圖2.3SWOT分析模型SWOT分析法是幫助企業(yè)從四個維度分析自身，發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短，調(diào)整戰(zhàn)略，配置資源。本文將運用SWOT分析法，深入挖掘S公司軸承產(chǎn)品的優(yōu)勢，分析自身的劣勢，進而重點分析S公司軸承產(chǎn)品在細分市場的機遇和可能出現(xiàn)的市場威脅，以便在未來幫助公司，為軸承產(chǎn)品制定新的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略提供理論支持。第三節(jié)文獻綜述自從上個世紀(jì)邁克爾·波特提出著名的競爭戰(zhàn)略，學(xué)術(shù)界也對業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略進行了大量的研究。一、國內(nèi)研究情況（一）關(guān)于業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略制定目的和意義的研究魏毅軍（2018）提出，后金融危機時代，時代在變，企業(yè)必須進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，改變以前落后的銷售競爭模式，實行互聯(lián)網(wǎng)新零售，只有實施新的競爭戰(zhàn)略才能與新科技相輔相成，在競爭中運用戰(zhàn)略實現(xiàn)勝利。劉樂錚（2019）認(rèn)為，在不斷變化的市場環(huán)境，迫使公司實施戰(zhàn)略管理，從疫情防控期間跨國公司市場下滑的趨勢發(fā)展來看，只有通過建立新的戰(zhàn)略管理，才能使公司在日益激烈的競爭壓力下。于保榮，楊瑾，宮習(xí)飛（2019）等研究者指出，在市場化轉(zhuǎn)型的背景下，需對其傳統(tǒng)、落后的產(chǎn)業(yè)鏈進行改革、進而將其價值鏈提升，也就是說當(dāng)前企業(yè)需革新、提倡新興行業(yè)、產(chǎn)融結(jié)合、淘汰某些不良業(yè)務(wù)，需充分利用前期取得的成績完成產(chǎn)業(yè)的第二次改革。簡雪萍（2019）通過對5G背景下的企業(yè)發(fā)展情況進行調(diào)查研究后，得出在5G技術(shù)的大力加持之下，互聯(lián)網(wǎng)+的應(yīng)用將會比現(xiàn)在更為寬廣這一結(jié)論。何賢英，孫東旭，王琳琳（2021）告訴我們，制造型企業(yè)在未來的發(fā)展中，面臨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，銷售模式巨變的行業(yè)政策，在這種背景下制造型企業(yè)需要加大改革創(chuàng)新的力度，打破傳統(tǒng)企業(yè)的瓶頸，提高自身在市場的競爭力。（二）關(guān)于業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略制定內(nèi)容和方法的研究李婧（2014）通過使用價值鏈模型分析科技公司整合的價值鏈，通過分析中國目前的狀況，研究為何一些科技公司處于低端部分，結(jié)論是要克服這一低級錯誤，公司和政府必須共同努力，公司通過提高創(chuàng)新能力，應(yīng)積極建立屬于自己的價值鏈，而政府應(yīng)向公司提供適當(dāng)?shù)恼沃С?，加強一定的保護，并積極支持公司實現(xiàn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)升級。何燕（2017）以YS公司并購SJ公司為例子，從三個方面對合并和收購的整合進行了有效的分析，結(jié)論是只有通過系統(tǒng)的、有效的制度整合、資源整合和文化融合，從能最終保障戰(zhàn)略實施的成功。鐘小燕，白晶，羅榮（2019）分析比較了國內(nèi)與國外企業(yè)轉(zhuǎn)型案例后指出，國內(nèi)在改革企業(yè)時需要重點關(guān)注客戶的大數(shù)據(jù)，并深入分析大數(shù)據(jù)具體的理論、發(fā)展策略及選擇的轉(zhuǎn)型途徑。趙超（2020）提出在我國激烈的市場競爭情況下，企業(yè)要積極采用先進的競爭理念和管理方法，加大投入來優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，樹立品牌形象，通過一系列的業(yè)務(wù)競爭策略來使企業(yè)走出艱難競爭。李登峰（2021）指出，提升服務(wù)競爭水平是提升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。為提升品牌、降低成本，充分提高自身綜合競爭優(yōu)勢，確保競爭成功。同時，企業(yè)必須以客戶為中心，時刻關(guān)注客戶需求。只有始終提供客戶需要的產(chǎn)品，才能確保客戶的滿意度和忠誠度。（三）關(guān)于軸承行業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略制定目的和方法的研究隨著軸承行業(yè)的發(fā)展，國內(nèi)學(xué)者對軸承行業(yè)市場競爭的研究也越來越多，這些研究大多集中在軸承品牌和軸承宏觀市場研究上。軸承細分產(chǎn)品的市場經(jīng)營競爭策略研究較少，以大企業(yè)的案例為支撐，比較有代表性的是：潘萌（2015）等研究人員指出，軸承行業(yè)需要改革傳統(tǒng)落后的產(chǎn)業(yè)鏈，進而提升價值鏈。也就是說，當(dāng)前軸承行業(yè)需要創(chuàng)新軸承產(chǎn)業(yè)，推動新興產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)融結(jié)合。淘汰部分不良行業(yè)，要充分利用軸承行業(yè)前期取得的成果，完成行業(yè)二次改革。錢衛(wèi)華（2019）指出，經(jīng)濟改革后，軸承行業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維方式，改革創(chuàng)新技術(shù)效率、安全生產(chǎn)、創(chuàng)新管理效率是關(guān)鍵。國內(nèi)軸承行業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的重點。朱靜（2019）指出，當(dāng)前市場環(huán)境處于低迷狀態(tài)，不少軸承企業(yè)管理理念落后，技術(shù)長期落后，成本居高不下，但是不能只看到改革中存在的問題。整個軸承行業(yè)的發(fā)展方向需要聚焦環(huán)保經(jīng)濟和綜合產(chǎn)業(yè)。加快企業(yè)并購重組效率，取得規(guī)模效應(yīng)成果，著力聚焦企業(yè)轉(zhuǎn)型，分析企業(yè)轉(zhuǎn)型與改革的效率。張馳（2021）認(rèn)為，長期以來，國內(nèi)軸承行業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)粗放的商業(yè)模式，在這種情況下，需要促使軸承行業(yè)迅速做出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策。在當(dāng)前競爭形勢下，軸承企業(yè)需要不斷規(guī)范化、專業(yè)化、差異化，利用品牌影響力擴大軸承企業(yè)知名度。二、國外研究情況（一）關(guān)于業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略制定內(nèi)容和價值的研究業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略在20世紀(jì)五六十年代開始興起，美國錢德勒（1962）通過對美國生產(chǎn)制造企業(yè)的研究，首次對企業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略進行系統(tǒng)性的探究。伊戈爾·安索夫（1965）針對企業(yè)制定業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略需要遵循的四大基本要素，即企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢所在、市場在經(jīng)營方面的具體范圍、增長向量以及產(chǎn)品投入市場的具體范圍。這些早期研究初步確定業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略的內(nèi)容，為后來學(xué)者的研究打下基礎(chǔ)。進入1970年代后期，Mintzberg(1978)的策略隨著意圖的碰撞和適應(yīng)不斷變化的現(xiàn)實而隨著時間的推移而出現(xiàn)，而發(fā)展策略是一組隨時間一致的行動或行為，即逐漸自動“形成”，以及常用的波士頓在這個時代也有人建議進行矩陣分析。波特Porter（1984）建議分析企業(yè)之間的競爭動態(tài)，從目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢、進入者和新領(lǐng)導(dǎo)者因職位不同而做出的不同戰(zhàn)略選擇、企業(yè)在不同情況下的差異等方面分析競爭者。不同類型的市場和行業(yè)生命周期的不同競爭策略，具有多點競爭的主要特征?？梢钥闯雒鞔牟窈筒ㄌ亟⒘烁偁帒?zhàn)略的經(jīng)典理論，特別是波特的五力模型，后來成為分析競爭商業(yè)戰(zhàn)略最流行的工具之一。進入到21世紀(jì)，Daniel（2018）通過研究認(rèn)為，競爭業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略是關(guān)于創(chuàng)造和獲取價值的學(xué)說，他們認(rèn)為只有持續(xù)的創(chuàng)新才能創(chuàng)造價值，而價值創(chuàng)造的過程就是持續(xù)整合發(fā)展的過程，因此企業(yè)需要通過進一步整合，讓企業(yè)競爭力得到提升，并通過產(chǎn)品改進能力不斷增強，降低了產(chǎn)品成本。StaykovaKS（2019）提出，當(dāng)企業(yè)某個單一產(chǎn)品或某一領(lǐng)域遇到瓶頸的時候，就應(yīng)該進行業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略調(diào)整，通過改進新的競爭優(yōu)勢，拓展到整個公司的多個領(lǐng)域，使企業(yè)能夠滿足新時代客戶的要求，這一點對于發(fā)展中企業(yè)而言至關(guān)重要，是其生命力的重要保證。（二）關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略制定方法措施的研究為了迎合市場和消費者需求，立于不敗之地，許多企業(yè)都制定了業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略，但是在業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略的制定與實施過程中，出現(xiàn)了一系列的問題，國外對此也進行了研究。Sarason（2007）認(rèn)為組織機構(gòu)是否有明確的層次關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展