全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性分析

摘要：全面預算管理是指利用預算來分配、評估和控制企業(yè)內(nèi)各部門和單位的各種財務和非財務資源，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標。全面預算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。隨著經(jīng)濟社會的飛速發(fā)展，企業(yè)的全面預算管理也日益成為一個重要的內(nèi)容，不但可以使企業(yè)的財務管理更具科學性，也可以大大的提升企業(yè)的運作效率。本文從全面預算管理的定位和功能入手，對全面預算管理的實施進行了探討，并給出了具體的實施對策。關鍵詞：全面預算管理；企業(yè)管理；重要性所謂全面預算管理，是指企業(yè)利用預算指標對企業(yè)各個部門及各項經(jīng)濟業(yè)務進行控制、規(guī)范，最終再通過對預算執(zhí)行情況的考核，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。全面預算管理需要企業(yè)所有部門與全體職工的參與，方可保證順利開展，它是通過事先對經(jīng)營結(jié)果進行限定、預測，以保證企業(yè)一切經(jīng)濟業(yè)務按照管理層制定的路線開展。具體來說，現(xiàn)階段我國企業(yè)全面預算管理的主要工作是按照戰(zhàn)略經(jīng)營目標，對企業(yè)下一會計年度的收入、支出、利潤等進行控制，使企業(yè)一切經(jīng)濟業(yè)務盡可能按照事先制定的標準操作，再通過對執(zhí)行結(jié)果進行分析、對比，揭示企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的不足，更好地為企業(yè)經(jīng)營目標服務。一、全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性（一）作用分析1.對業(yè)績進行全面評估全面的預算管理可以有效地評價績效。在實施管理時，全面預算可以有效地反映當前企業(yè)的運營情況和運營管理水平，從而對其進行科學、合理地績效評價。同時，管理者也可以通過預算管理，及時地發(fā)現(xiàn)和糾正企業(yè)的管理錯誤，使績效評價系統(tǒng)更加完善，使企業(yè)的預算管理工作更有成效。全面預算系統(tǒng)能夠?qū)ζ髽I(yè)未來的運營狀況進行初步預測，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險問題，提前采取合理措施，有效控制風險問題。通過預算管理，把目標成本的觀念自然而然地引入到成本控制的環(huán)節(jié)，而實施預算管理，則是最有效的協(xié)助企業(yè)在將來改進業(yè)務的方法。通過預算的制定，可以使很多潛在的問題提前預測，并使之能夠預防，并有助于提高企業(yè)今后的經(jīng)營狀況。通過一個綜合的預算，部門不僅要考慮本部門的工作目標，而且要考慮到整個部門和企業(yè)的整體關系，增強企業(yè)內(nèi)部各個部門的協(xié)作與交流。2.有效地控制風險企業(yè)資金管理對企業(yè)的運營具有非常重要的作用，可以有效保障資金流更加安全穩(wěn)定，避免出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。而全面預算管理則可以在一定程度上減少企業(yè)在經(jīng)營活動中所面臨的各種風險。同時，我們也會針對現(xiàn)實的情況，對市場的風險進行研究，以增強對某些無法控制的風險的控制效果。尤其是在預算和財務方面，更是可以大大地減少投資的風險。（二）特點1.全面性全面預算管理包括全員化、全過程、全方位等方面。全員化是指企業(yè)的所有部門都要進行全面的預算管理，并要求全體員工共同努力。全過程是指從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價和獎懲等各個方面貫穿于企業(yè)的運作活動，體現(xiàn)為全流程的預算管理；全方位包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算、財政預算等各方面的預算。2.機制性全面預算管理的根本目的在于加強預算的內(nèi)部控制，把預算作為一種制度安排。而非臨時性、分散化的經(jīng)營方式。3.系統(tǒng)性縱向系統(tǒng)性是指預算編制、預算執(zhí)行控制、考核與獎懲等各個環(huán)節(jié)相互聯(lián)系，形成預算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各部門之間的工作內(nèi)容互相關聯(lián)，如果某個部門的預算指標不能達到，將會對其他部門的預算實施產(chǎn)生一定的影響，需要有關部門根據(jù)相關的授權(quán)進行審批。4.科學性企業(yè)戰(zhàn)略的建設要以企業(yè)戰(zhàn)略為指導；全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略需求相適應，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供全方位的支撐，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的具體實施計劃。與傳統(tǒng)企業(yè)計劃相比，全面預算體現(xiàn)在：基礎資料豐富，計算方法先進，執(zhí)行過程高效。（三）功能1.資源配置企業(yè)要實現(xiàn)有限的資源分配，確保盈利最大化，必須要有相應的方法、工具和制度，以實現(xiàn)組織的整體運作。一是建立預算模式，是全面預算管理的基石，利用采購和建設的方法，實現(xiàn)資源、業(yè)務活動和組織目標的動態(tài)規(guī)劃。充分運用預算模式，可以極大地減少企業(yè)在制定目標時的盲目性，最大限度地防止企業(yè)在達到目標時，資源不能得到保障。一個高效的預算模式并不是簡單的或者精煉的，它必須包括以下幾個元素：包括主要的商業(yè)活動；建立資源和經(jīng)營活動之間的邏輯聯(lián)系，使企業(yè)和資源之間的聯(lián)系更加緊密；加強對各種業(yè)務標準的統(tǒng)籌，統(tǒng)一預算和業(yè)務規(guī)范，打破組織內(nèi)部部門和部門間的壁壘，構(gòu)建一個共同的資源和商業(yè)計劃平臺，以達到整體目標與部門目標、整體資源與地方資源的協(xié)調(diào)。二是明確資源的實際使用，根據(jù)組織目標、業(yè)務活動以及資源配置等因素進行反復計算，從而保證資源使用符合實際要求。資源來自于企業(yè)本身的經(jīng)營活動，也來自于企業(yè)的外部，通過預算管理對財務信息進行分析預測評價，確保資源利用效率最大化。目前，個別企業(yè)尚未開展預算管理工作，或只是簡單地制定了一些預算控制限額，并未對預算執(zhí)行情況進行考核與獎懲、分析差異原因，片面地認為預算管理只是財務部門的工作，與業(yè)務部門沒有關系，這不利于預算管理工作的開展。如果將預算定得過高，則會使各部門出現(xiàn)隨意列支的現(xiàn)象;如果定得太低，則會使各個基層部門失去工作主動性，不利于基層工作創(chuàng)新。2.自我控制在多種可供選擇的備選方案中，企業(yè)應該選擇對企業(yè)目標最有利的方案，并力求使企業(yè)的資源得到有效的整合和優(yōu)化，使資源得到最大限度的使用。全面預算管理與簡單的預算編制不同，是指通過預算對企業(yè)決策目標和資源分配進行定量化，從而達到目的的組織內(nèi)部管理活動或流程。全面預算管理是實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，實現(xiàn)企業(yè)目標和提高生產(chǎn)效率的有效途徑，不僅可以提升企業(yè)的管理水平，改善企業(yè)的未來運營，還可以促進企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與交流，從而提高企業(yè)的工作效率。全面預算的運用可以反映出企業(yè)在新形勢下的經(jīng)營狀況。更能體現(xiàn)企業(yè)的運營和管理。預算是企業(yè)業(yè)績評價的依據(jù)，而企業(yè)和各部門之間的業(yè)績評價標準也是一個科學的標準。預算管理不僅能為績效評估提供參考，而且還能對績效考核制度進行修正和優(yōu)化，使考核結(jié)果更貼近現(xiàn)實，真正實現(xiàn)考核和激勵。3.管理協(xié)調(diào)隨著企業(yè)經(jīng)營范圍不斷擴大，必須建立一種有效的協(xié)調(diào)機制。全面預算管理是以制度運作取代行政的，它是一種制度的管理，而非人的管理。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是全面預算的起點和落腳點，而預算則是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，本質(zhì)就是按照戰(zhàn)略來分配資源，一個清晰的戰(zhàn)略目標是一個整體預算的基礎和先決條件。全面預算管理是一項重要的工作，它可以將各種管理制度有機結(jié)合起來，實現(xiàn)全方位的管理，顯著提高企業(yè)的經(jīng)營效益。全面預算制度作為一種重要的內(nèi)部管理手段，又是一個十分復雜的體系，如何將其功能發(fā)揮到最大限度，使得各個部門之間的相互協(xié)作，從而形成一個健全的、高效的、完整的預算組織體系。企業(yè)可以組建一個預算管理委員會，對預算組織、審批、協(xié)調(diào)進行全面管理，明確分工，落實預算的編制和執(zhí)行。只有如此，才能充分發(fā)揮全面預算管理的主體作用。預算是企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，本質(zhì)就是按照戰(zhàn)略來分配資源，一個清晰的戰(zhàn)略目標是全面預算的基礎和先決條件，可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃來制定業(yè)務計劃和目標，然后再確定它與企業(yè)的目的是相符合的。其次，大部分人都要把經(jīng)營目標作為基礎，為了適應社會的變化，可以增加市場預算，因為企業(yè)要按照一定的順序，把所有的標準都分成不同的等級，這樣才能更好地控制自己的預算。而基礎的原則，就是制定一個具體的目標，在整個預算管理中，可以考慮到企業(yè)的發(fā)展策略和運作。全面預算管理對企業(yè)的內(nèi)部控制有很大的促進作用，要從整體上提升預算管理的發(fā)展，就必須要有一個全面的預算管理，這是由于企業(yè)要更加注重預算管理，當然也要加強對全面管理的了解，并成立一個專業(yè)的預算機構(gòu)來完成企業(yè)的發(fā)展。二、企業(yè)預算管理現(xiàn)狀及問題分析企業(yè)的預算管理大都流于形式，由于公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)不固定，所以企業(yè)在全面預算管理的過程中有以下問題。（一）對全面預算管理的認識不夠清楚很多企業(yè)的管理層沒法對全面預算管理有清楚的認識，容易混淆經(jīng)營計劃和預算管理，也有很多管理者認為全面預算管理僅僅只是財務部門的工作，只是單純的財務行為，容易忽略預算還包含了業(yè)務、投資、資金、人力資源以及管理等等方面的內(nèi)容，這些內(nèi)容需要除財務部門以外的部門互相配合，各部門和業(yè)務單位需要提供有關員工的原則方法和目標，最后由預算部門匯總分析。有些企業(yè)，因為企業(yè)架構(gòu)的不完整，不是把全面預算管理作為實施內(nèi)部控制的具體手段，而只是把全面預算管理當做一種管理制度，就只注重有沒有這個管理方法，忽視了這個管理方法的具體實施和有效性。（二）預算編制的不合理企業(yè)在進行全面預算編制的過程中，由管理層直接交給財務部門進行編制，但是財務部門由于無法了解每個部門的情況，沒辦法綜合考慮各個部門的實際情況，只會依據(jù)往期的數(shù)字進行推理，不考慮數(shù)據(jù)外的因素，所以做出來的預算不一定可以完全的被認可和執(zhí)行。其他的各個部門由于沒有參與到預算的編制環(huán)節(jié)，他們并沒有辦法完全的了解自己的工作和預算之間的關系，更不知道該怎么樣去完成既定的目標，也不了解其背后的獎懲措施，因此會直接的影響各個部門員工的積極性，在執(zhí)行預算的過程中，也沒有一個預算管理部門對任務進行劃分，各個部門和員工之間的協(xié)同性低，所以對內(nèi)部控制的改善作用不是很突出。在管理過程中，管理層沒有注意企業(yè)的戰(zhàn)略目標，因此，預算過程沒有對經(jīng)濟和部門狀況進行研究，而只是根據(jù)自己的想法作出預算安排，因此預算并沒有考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然而，管理層的全面預算是一個財務計劃，是管理層希望在今后實現(xiàn)的一個利潤目標，是一個純粹數(shù)量的概念，不是根據(jù)財務計劃來執(zhí)行或判斷的。（三）績效考核機制不完善在編制預算評估時，私營部門公司主要接受具體的評估，即：根據(jù)下一年的銷售額預測下一年的業(yè)務目標。過去的指標通過生產(chǎn)、質(zhì)量和數(shù)量指標按部門的職能進行分配費用。執(zhí)行工作于3月開始，進行了為期一年的評估，即資產(chǎn)負債表。所有雇員的評估都使用同一個評估表。但是，個別工作人員的工作內(nèi)容各不相同，使用同一表格對這些工作人員進行評價可能會使管理人員對他們的能力不確定。評價會轉(zhuǎn)化為形式主義。評價結(jié)束后，年終獎金是根據(jù)每個評級部門內(nèi)部的評級和各評級部門內(nèi)部的評級確定的。然而，評價表是直接存檔的，有關管理人員沒有對其進行分析，以獲得有關工作人員問題的資料，提高其效率并糾正常見的問題。三、企業(yè)的全面預算管理實施的對策措施（一）提高公司內(nèi)部全面預算管理意識為發(fā)展全面預算管理創(chuàng)造有利的戰(zhàn)略環(huán)境，包括明確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，有助于在所有部門提高對發(fā)展戰(zhàn)略的認識，在所有雇員中，工作人員由高級管理人員領導，從而形成一種戰(zhàn)略文化，這種文化深深扎根于企業(yè)，提高各級管理人員和基層工作人員對發(fā)展戰(zhàn)略的認識。提高對預算總體管理的認識，積極參與預算的總體管理，預算的總體編制和執(zhí)行由專門人員的分配或一個專門負責一般預算的單位進行協(xié)調(diào)，為了確保企業(yè)的總體戰(zhàn)略得到適當制定和實施。我國正處于全面發(fā)展階段，而私營企業(yè)正處于復蘇階段，私營企業(yè)正在調(diào)整其恢復戰(zhàn)略，但部分地選擇保持活力，中小企業(yè)總體上越來越困難，這是私營企業(yè)在發(fā)展中的必要進程，私營企業(yè)必須抓住這一機會，找到戰(zhàn)略定位，走在通向光明未來的前列。（二）以公司的發(fā)展戰(zhàn)略為藍本制定預算方案作為一個系統(tǒng)，它確定了編制全面預算的過程和方式，首先是根據(jù)聯(lián)合國的戰(zhàn)略制定長期計劃。開發(fā)一項大約五年的長期計劃，包括已結(jié)束行動的行動安排，籌資計劃和將資源納入新的資源項目。第二，根據(jù)長期計劃確定短期目標，目標日期通過制定短期目標來應對長期計劃的變化，這些變化的條件是多種多樣的：資本的變化，經(jīng)濟業(yè)績的變化業(yè)務，經(jīng)濟環(huán)境，工業(yè)狀況，第三根據(jù)短期目標確定年度數(shù)量目標日期，短期目標的變化列入方案預算，并在預算總額中以千美元預算列報。從上到下提高認識戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標適用于所有國家企業(yè)成員，從而加強了從下到上的預算編制，并進行了系統(tǒng)檢查。它使管理層能夠控制總體預算，更好地了解較低級別的工作人員，同時，讓所有工作人員積極參與總預算的編制，積極主動地接受和實現(xiàn)預算目標。（三）加強績效考核體系第一，評估必須是逐步的，并且垂直的下屬工作人員由預算執(zhí)行股的直接管理部門評估，非直接關系不能在職等之外進行評估，評價人員必須在最高管理層以下對整個企業(yè)進行評估。至少所有經(jīng)常工作人員都要確保充分參與和負責任。第二，對同一職等的工作人員規(guī)定了不同的評價時限：對核心工作人員，可以每月或每季度進行一次評價；對中級管理人員