業(yè)務(wù)流程重組參考標(biāo)準(zhǔn)課件

業(yè)務(wù)流程重組參考標(biāo)準(zhǔn)目錄圖例說(shuō)明投資、運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目分配流程投資決策流程運(yùn)營(yíng)管理流程購(gòu)并業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略實(shí)施流程戰(zhàn)略評(píng)估流程戰(zhàn)略聯(lián)盟管理流程人力資源管理人力資源戰(zhàn)略管理流程普通人員招聘流程部門(mén)經(jīng)理以上人員招聘流程專家招聘流程人員考核流程解聘流程績(jī)效管理通用流程薪酬設(shè)計(jì)流程圖例說(shuō)明項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)需要展開(kāi)的程序文檔/文件數(shù)據(jù)/資料執(zhí)行程序簽合同決策程序或者共同循環(huán)起始、終止程序項(xiàng)目分配流程項(xiàng)目信息收集、歸類所有項(xiàng)目信息收集主業(yè)項(xiàng)目信息，并提交戰(zhàn)略發(fā)展部備案信息備案主業(yè)非主業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部投資部運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理投資決策投資決策投資期/購(gòu)并期管理投資期/購(gòu)并期管理正式運(yùn)營(yíng)后12345項(xiàng)目分配流程操作說(shuō)明投資部直接收集主業(yè)方面項(xiàng)目信息，并將信息報(bào)戰(zhàn)略發(fā)展部備案戰(zhàn)略發(fā)展部收集項(xiàng)目信息，并對(duì)信息進(jìn)行歸類，主業(yè)項(xiàng)目交投資部，主業(yè)外項(xiàng)目按照本部門(mén)職責(zé)運(yùn)作12345投資部根據(jù)項(xiàng)目信息情況，進(jìn)入投資決策流程戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)非主業(yè)項(xiàng)目情況，進(jìn)入投資決策流程投資部投資項(xiàng)目成功后，進(jìn)入投資期/購(gòu)并期管理戰(zhàn)略發(fā)展部投資項(xiàng)目成功后，進(jìn)入投資期/購(gòu)并期管理投資部將項(xiàng)目移交運(yùn)營(yíng)管理部戰(zhàn)略發(fā)展部將項(xiàng)目移交運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)于放棄的項(xiàng)目，項(xiàng)目資料存入項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)信息源項(xiàng)目單位運(yùn)營(yíng)管理部主管副總總經(jīng)理董事會(huì)股東大會(huì)投資需求批復(fù)同意不同意同意不同意普通項(xiàng)目重大項(xiàng)目同意項(xiàng)目投資建議書(shū)R2正式可行性報(bào)告R4批復(fù)批復(fù)表決表決補(bǔ)充調(diào)查合同不同意簽合同簽合同并購(gòu)新建否決否決初步可行性報(bào)告R3初步調(diào)研盡職調(diào)查撰寫(xiě)初步可行性報(bào)告撰寫(xiě)正式可行性報(bào)告草擬交易條款談判辦理并購(gòu)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)投資期建設(shè)談判項(xiàng)目信息運(yùn)營(yíng)管理投資部/戰(zhàn)略發(fā)展部投資決策流程證券部批復(fù)交易條款項(xiàng)目初步選擇組建項(xiàng)目小組批復(fù)不同意同意同意不同意取得地方支持或簽署MOU取得地方支持或簽署MOU備案請(qǐng)中介進(jìn)行法律和財(cái)務(wù)審核簽訂諒解備忘錄詳細(xì)資料備案同意財(cái)務(wù)部資金方案資金方案實(shí)施123456789項(xiàng)目初步建議書(shū)R1批復(fù)批復(fù)101112131415辦理并購(gòu)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)投資決策流程操作說(shuō)明123456789投資部/戰(zhàn)略發(fā)展部通過(guò)信息源收集到信息或直接從項(xiàng)目單位收到項(xiàng)目信息后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步選擇，形成R1，交主管副總主管副總審核R1后，認(rèn)為有必要繼續(xù)進(jìn)行，而且對(duì)方高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有興趣，主管副總或總經(jīng)理和對(duì)方高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)談以取得支持或簽署MOU投資部/戰(zhàn)略發(fā)展部在主管副總或總經(jīng)理取得地方支持或簽署MOU后，進(jìn)行初步調(diào)研，形成R2，交主管副總批復(fù)審核主管副總批復(fù)同意R2，和項(xiàng)目單位簽署《諒解備忘錄》投資部/戰(zhàn)略發(fā)展部在簽署《諒解備忘錄》后，組建正式項(xiàng)目小組項(xiàng)目小組展開(kāi)盡職調(diào)查項(xiàng)目小組根據(jù)盡職調(diào)查，撰寫(xiě)R3，交主管副總并總經(jīng)理審核批復(fù)項(xiàng)目小組根據(jù)批復(fù)意見(jiàn)，進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)查，撰寫(xiě)R4，交主管副總并總經(jīng)理審核批復(fù)項(xiàng)目小組根據(jù)補(bǔ)充調(diào)查，撰寫(xiě)R4，交主管副總并總經(jīng)理審核批復(fù)主管副總并總經(jīng)理審核同意后，將R4交董事會(huì)審核討論批復(fù)董事會(huì)審核討論同意后，項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)草擬交易條款，然后交總經(jīng)理審核證券部將R4備案財(cái)務(wù)部準(zhǔn)備資金方案10總經(jīng)理對(duì)交易條款進(jìn)行審核，并交中介進(jìn)行法律、財(cái)務(wù)審核投資決策流程操作說(shuō)明（續(xù)）1112131415總經(jīng)理對(duì)交易條款進(jìn)行審核，并交中介進(jìn)行法律、財(cái)務(wù)審核中介對(duì)交易條款進(jìn)行法律、財(cái)務(wù)審核中介對(duì)交易條款進(jìn)行法律、財(cái)務(wù)審核后，主管副總/總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目組與項(xiàng)目單位展開(kāi)談判主管副總/總經(jīng)理將談判結(jié)果（合同）報(bào)董事會(huì)表決，如果重大項(xiàng)目，報(bào)股東大會(huì)表決談判結(jié)果（合同）表決通過(guò)后將交易條款交財(cái)務(wù)部、證券部財(cái)務(wù)部實(shí)施資金方案證券部披露投資信息董事會(huì)或總經(jīng)理和項(xiàng)目單位簽訂合同對(duì)于并購(gòu)項(xiàng)目，投資部/戰(zhàn)略發(fā)展部項(xiàng)目小組與運(yùn)營(yíng)管理部項(xiàng)目小組共同辦理并購(gòu)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)對(duì)于新建項(xiàng)目，公司組織專門(mén)建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)外各單位進(jìn)行設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)和安裝、試運(yùn)行等環(huán)節(jié)工作轉(zhuǎn)讓手續(xù)或試運(yùn)行完成后，運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全權(quán)運(yùn)行管理信息收集整理（項(xiàng)目信息收集、整理、分類、說(shuō)明：行業(yè)、地區(qū)、規(guī)模、項(xiàng)目簡(jiǎn)介、信息來(lái)源）項(xiàng)目初步選擇項(xiàng)目初步可行性報(bào)告R1投資部/戰(zhàn)略發(fā)展部信息調(diào)研員技術(shù)分析人員財(cái)務(wù)分析人員投資分析人員項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理審核，批準(zhǔn)項(xiàng)目概要初步調(diào)研技術(shù)信息調(diào)研財(cái)務(wù)信息調(diào)研審閱建議書(shū)撰寫(xiě)項(xiàng)目投資建議書(shū)批復(fù)建議書(shū)到目標(biāo)企業(yè)實(shí)地考察現(xiàn)有技術(shù)能力及運(yùn)用新技術(shù)的可能性分析項(xiàng)目技術(shù)可行性獲取目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)信息建立、財(cái)務(wù)模型協(xié)助技術(shù)分析師進(jìn)行技術(shù)調(diào)研協(xié)助財(cái)務(wù)分析師進(jìn)行財(cái)務(wù)信息調(diào)研匯總技術(shù)和財(cái)務(wù)分析報(bào)告撰寫(xiě)項(xiàng)目投資建議書(shū)審閱投資建議書(shū)報(bào)送主管副總項(xiàng)目綜合初步分析市場(chǎng)分析法律事務(wù)初步技術(shù)可行性分析T2初步財(cái)務(wù)可行性分析F2項(xiàng)目投資建議書(shū)R2決策技術(shù)分析財(cái)務(wù)分析投資分析項(xiàng)目經(jīng)理主管副總項(xiàng)目小組起草合作意向書(shū)簽署意向書(shū)簽定意向書(shū)（諒解備忘錄）項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理/主管副總批復(fù)項(xiàng)目單位簽署意向書(shū)項(xiàng)目小組構(gòu)成運(yùn)營(yíng)人員項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目經(jīng)理和組員會(huì)計(jì)師事務(wù)所律師事務(wù)所公司外部公司內(nèi)部

部門(mén)職能財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部戰(zhàn)略發(fā)展部/投資部會(huì)計(jì)師審計(jì)事務(wù)律師法律事務(wù)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析員投資分析投資分析行業(yè)專家技術(shù)分析技術(shù)分析行業(yè)專家主管副總主管副總其他部門(mén)主管部門(mén)主管項(xiàng)目小組建立流程項(xiàng)目同意進(jìn)行決定確定項(xiàng)目經(jīng)理和小組成員組建小組包括其他部門(mén)人員財(cái)務(wù)部確定人員情況不包括其他部門(mén)人員所需人員另有任務(wù)可以提供所需人員內(nèi)部結(jié)算內(nèi)部結(jié)算通知協(xié)調(diào)盡職調(diào)查技術(shù)信息調(diào)查法律方面匯總信息財(cái)務(wù)信息調(diào)查盡職調(diào)查信息進(jìn)行匯總整理修改作財(cái)務(wù)信息真實(shí)性調(diào)查，財(cái)務(wù)分析和調(diào)整深入調(diào)查，落實(shí)技術(shù)條件市場(chǎng)調(diào)查深入調(diào)查項(xiàng)目的市場(chǎng)狀況技術(shù)分析財(cái)務(wù)分析投資分析項(xiàng)目經(jīng)理盡職調(diào)查報(bào)告R3市場(chǎng)分析報(bào)告M3對(duì)項(xiàng)目單位的法人資格、法律訴訟案件等事項(xiàng)進(jìn)行法律調(diào)查和核實(shí)法律信息財(cái)務(wù)報(bào)告F3技術(shù)報(bào)告T3撰寫(xiě)可行性報(bào)告起草可研報(bào)告財(cái)務(wù)部分起草可研報(bào)告初審批復(fù)在已有材料基礎(chǔ)上形成技術(shù)可行性報(bào)告修改財(cái)務(wù)模型數(shù)據(jù)，形成財(cái)務(wù)可行性報(bào)告匯總技術(shù)、財(cái)務(wù)報(bào)告，深化投資報(bào)告M4對(duì)可行性報(bào)告初審起草可研報(bào)告技術(shù)部分審核技術(shù)可行性報(bào)告T4財(cái)務(wù)可行性報(bào)告F4項(xiàng)目可行性報(bào)告R4技術(shù)分析財(cái)務(wù)分析投資分析主管副總總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理董事會(huì)批復(fù)批準(zhǔn)否否繼續(xù)草擬交易條款建立項(xiàng)目框架起草交易條款法律審慎調(diào)查批復(fù)起草交易條款設(shè)計(jì)項(xiàng)目框架結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)審慎調(diào)查審核起草交易條款項(xiàng)目經(jīng)理咨詢機(jī)構(gòu)律師總經(jīng)理&主管副總項(xiàng)目小組交易條款會(huì)計(jì)師對(duì)交易條款提出意見(jiàn)、起草合同財(cái)務(wù)審慎調(diào)查談判財(cái)務(wù)問(wèn)題技術(shù)問(wèn)題法律問(wèn)題談判計(jì)劃制定協(xié)助首席談判代表制定談判計(jì)劃和人員安排，擬定談判提綱解決談判中的財(cái)務(wù)問(wèn)題，向主談人員提出建議和解決方案，匯報(bào)談判進(jìn)程和成果解決談判中的技術(shù)問(wèn)題，向主談人員提出建議和解決方案，匯報(bào)談判進(jìn)程和成果協(xié)助主談人員解決法律問(wèn)題并整理談判文件形成最終稿協(xié)助財(cái)務(wù)分析師解決談判中的財(cái)務(wù)問(wèn)題咨詢機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)分析技術(shù)分析財(cái)務(wù)專家律師首席談判代表總經(jīng)理/主管副總談判提綱談判文件終稿投資流程過(guò)程中形成的文檔正式可行性報(bào)告《項(xiàng)目投資建議書(shū)》初步技術(shù)可行性分析初步財(cái)務(wù)可行性分析初步市場(chǎng)可行性分析《盡職調(diào)查報(bào)告》技術(shù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告市場(chǎng)報(bào)告《最終項(xiàng)目可行性報(bào)告》技術(shù)可行性報(bào)告財(cái)務(wù)可行性報(bào)告市場(chǎng)可行性報(bào)告《交易條款》《法律事宜報(bào)告》《資產(chǎn)調(diào)查報(bào)告》《審計(jì)報(bào)告》類別報(bào)告名稱負(fù)責(zé)人編碼R1T1F1M1R2T2F2M2R3T3F3M3篩選項(xiàng)目信息《項(xiàng)目信息概要》InformationMemo《項(xiàng)目初步可行性報(bào)告》技術(shù)初步分析財(cái)務(wù)初步分析市場(chǎng)初步分析項(xiàng)目初步選擇項(xiàng)目初步調(diào)研R4T4F4M4盡職調(diào)查草擬交易條款《正式合同》TermSheetLawReportAssetReportAuditReport草擬合同Contract部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理律師部門(mén)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理律師審核/批復(fù)制定并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)管理方案復(fù)核定期提供報(bào)告調(diào)整監(jiān)管措施實(shí)施監(jiān)管程序綜合分析報(bào)告的意見(jiàn)審核監(jiān)管決策意見(jiàn)運(yùn)營(yíng)管理流程綜合分析/建議運(yùn)營(yíng)管理方案的實(shí)施報(bào)告方案分析報(bào)告調(diào)整方案并購(gòu)后項(xiàng)目單位投資部運(yùn)營(yíng)管理部主管副總財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事會(huì)方案方案12345運(yùn)營(yíng)管理方案的實(shí)施調(diào)整監(jiān)管措施運(yùn)營(yíng)管理流程操作說(shuō)明12345投資部對(duì)項(xiàng)目成功收購(gòu)后，移交運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部根據(jù)與投資部與項(xiàng)目公司簽署的《收購(gòu)方案》，制定制定《并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)管理方案》并報(bào)主管副總復(fù)核主管副總對(duì)《并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)管理方案》復(fù)核后交總經(jīng)理審核總經(jīng)理審核批復(fù)后交主管副總和運(yùn)營(yíng)管理部主管副總領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)營(yíng)管理部根據(jù)總經(jīng)理審核批復(fù)的《并購(gòu)后運(yùn)營(yíng)管理方案》對(duì)項(xiàng)目單位進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理項(xiàng)目單位向運(yùn)營(yíng)管理部定時(shí)提交《運(yùn)營(yíng)情況報(bào)告》運(yùn)營(yíng)管理部和主管副總對(duì)《運(yùn)營(yíng)情況報(bào)告》進(jìn)行綜合分析，提出建議，提交《分析報(bào)告》，并交財(cái)務(wù)部管理財(cái)務(wù)部對(duì)《分析報(bào)告》提出《綜合分析意見(jiàn)》，送總經(jīng)理審核總經(jīng)理審核后交主管副總和運(yùn)營(yíng)管理部（董事會(huì)審批）？運(yùn)營(yíng)管理部和主管副總根據(jù)總經(jīng)理（董事會(huì)）意見(jiàn)，調(diào)整監(jiān)管措施運(yùn)營(yíng)管理部和主管副總負(fù)責(zé)實(shí)施監(jiān)管措施項(xiàng)目單位咨詢公司運(yùn)營(yíng)管理部主管副總財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事會(huì)并購(gòu)業(yè)務(wù)流程并購(gòu)項(xiàng)目小組1、收購(gòu)前開(kāi)始企業(yè)文化的評(píng)估確定妨礙收購(gòu)成功的企業(yè)/文化妨礙選擇購(gòu)并管理人員評(píng)估企業(yè)和各部門(mén)經(jīng)理的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)建立交流策略2、基礎(chǔ)構(gòu)造正式引入購(gòu)并經(jīng)理將新的管理人員置于首創(chuàng)股份的工作環(huán)境而不是談判對(duì)手的位置聯(lián)合制定合并計(jì)劃，包括100日工作計(jì)劃和交流計(jì)劃讓高級(jí)管理人員會(huì)面提供足夠多的資源并明確責(zé)任項(xiàng)目單位咨詢公司運(yùn)營(yíng)管理部主管副總財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事會(huì)并購(gòu)項(xiàng)目小組-審計(jì)人員對(duì)合并過(guò)程進(jìn)行審計(jì)-使用公司教育中心-繼續(xù)長(zhǎng)期管理交流-繼續(xù)建立發(fā)展共同工具、慣例、過(guò)程和語(yǔ)言4、一體化-開(kāi)始不定期的管理交流-運(yùn)用反饋和學(xué)習(xí)來(lái)繼續(xù)調(diào)整整合計(jì)劃-審計(jì)人員來(lái)處理過(guò)程審計(jì)-運(yùn)用購(gòu)并過(guò)程中的定位、計(jì)劃來(lái)加速合并3、快速合并并購(gòu)業(yè)務(wù)流程（續(xù)）戰(zhàn)略管理流程公司使命、目標(biāo)確定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施通過(guò)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析，發(fā)現(xiàn)面臨的機(jī)會(huì)和威脅通過(guò)組織內(nèi)部資源與能力分析，以識(shí)別自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析當(dāng)前公司戰(zhàn)略，明確組織當(dāng)前的使命和目標(biāo)通過(guò)SWOT分析，重新評(píng)價(jià)組織的使命和目標(biāo)建立新的財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和非財(cái)務(wù)目標(biāo)體系識(shí)別戰(zhàn)略問(wèn)題擬定解決方案分析備選方案從各種備選方案中選出最佳方案制定預(yù)算，分配資源建立一個(gè)能成功執(zhí)行戰(zhàn)略的組織制定預(yù)算，將資源分配給對(duì)公司戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的內(nèi)部活動(dòng)（對(duì)資源進(jìn)行配置以與新戰(zhàn)略在預(yù)算和人員方面的需求相匹配）建立對(duì)公司戰(zhàn)略起著支撐作用的政策和運(yùn)作程序?qū)ⅹ?jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)制度與達(dá)到目標(biāo)業(yè)績(jī)和更好地執(zhí)行戰(zhàn)略緊緊相聯(lián)，（采用激勵(lì)性措施和刺激性的補(bǔ)償手段促使戰(zhàn)略得到良好的執(zhí)行。）衡量實(shí)際績(jī)效將實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較采取管理行動(dòng)來(lái)糾正偏差或不正當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)內(nèi)外部環(huán)境分析戰(zhàn)略評(píng)估、調(diào)整戰(zhàn)略管理流程評(píng)估與監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定內(nèi)外部環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析公司使命建立指標(biāo)體系確定公司面臨的機(jī)會(huì)和威脅組織內(nèi)部資源與能力分析確定公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)目標(biāo)戰(zhàn)略政策評(píng)估體系激勵(lì)體系采取行動(dòng)來(lái)糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)確定核心任務(wù)司制定行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)與資源配置制定程序戰(zhàn)略聯(lián)盟管理流程（概念）選擇一個(gè)能夠?yàn)槁?lián)盟提供優(yōu)勢(shì)、平衡或補(bǔ)充聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)的伙伴評(píng)估聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)和成本形成一個(gè)自治的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)并制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃首創(chuàng)股份需要仔細(xì)的考慮聯(lián)盟的目標(biāo)如何與企業(yè)使命、遠(yuǎn)景、文化和長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)。如果兩者不相適應(yīng)的話，戰(zhàn)略聯(lián)盟只能以浪費(fèi)時(shí)間、精力和資金而告終。聯(lián)盟的目標(biāo)通常是為了增加市場(chǎng)份額、方便地理擴(kuò)張、利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及開(kāi)發(fā)閑置的生產(chǎn)能力等。一般而言，成員之間貢獻(xiàn)平衡的程度有多大，聯(lián)盟平衡運(yùn)轉(zhuǎn)和成功的機(jī)會(huì)就有多大。進(jìn)行審慎性復(fù)核，包括財(cái)務(wù)背景檢查，其他潛在合伙協(xié)議的分析，以及對(duì)管理層能力和董事會(huì)才干的評(píng)價(jià)，確信對(duì)要加入的聯(lián)盟已充分了解，以降低聯(lián)盟可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行成本效益分析。團(tuán)隊(duì)成員可以來(lái)自合作伙伴的一方或合作雙方，或者臨時(shí)產(chǎn)生在磨合中形成。在運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)中擁有多種工作經(jīng)驗(yàn)的人員是非常必要的。仔細(xì)制定聯(lián)盟運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，時(shí)間框架，財(cái)務(wù)計(jì)劃以及績(jī)效評(píng)估。在管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的過(guò)程中，成員之間的相互信任是至關(guān)重要的。信任包括可靠性、尊重、對(duì)伙伴的真誠(chéng)關(guān)心；高層管理人員之間的溝通也是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵。事實(shí)證明，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟走向失敗，多是因?yàn)槌蓡T首腦之間的矛盾。為聯(lián)盟設(shè)定清晰的目標(biāo)對(duì)管理風(fēng)格的形成引起足夠重視，確保高度的信任和溝通公司戰(zhàn)略進(jìn)行人力資源需求分析調(diào)整人力資源規(guī)劃崗位設(shè)計(jì)提出員工培訓(xùn)要求部門(mén)績(jī)效管理薪酬/獎(jiǎng)懲晉級(jí)/輪崗/淘汰匯總，制定公司人力資源戰(zhàn)略崗位設(shè)計(jì)管理人員開(kāi)發(fā)/員工培訓(xùn)管理公司所有員工績(jī)效檔案?jìng)浒刚{(diào)整組織結(jié)構(gòu)薪酬/獎(jiǎng)懲晉級(jí)/輪崗/淘汰部門(mén)經(jīng)理以上人員績(jī)效考評(píng)管理人員開(kāi)發(fā)人力資源戰(zhàn)略管理流程決策層戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部職能/業(yè)務(wù)部門(mén)崗位設(shè)計(jì)人員招聘調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整部門(mén)經(jīng)理人力資源規(guī)劃123456789進(jìn)行人力資源需求分析10提出用人要求1234567職能/業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)部門(mén)《人力資源需求分析》，提交人力資源部決策層根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)部門(mén)《部門(mén)經(jīng)理以上人員需求人力》，提交人力資源部人力資源部匯總業(yè)務(wù)部門(mén)《人力資源用人規(guī)劃》，制定《公司人力資源總體戰(zhàn)略》戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，和公司人力資源總體戰(zhàn)略，會(huì)同公司決策層和人力資源部對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，并制定《公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》職能/業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部制定的《公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》，和人力資源部、戰(zhàn)略發(fā)展部一同進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)，并制定《崗位設(shè)計(jì)方案》職能/業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)《崗位設(shè)計(jì)方案》，提出《工作描述和用人要求》，交人力資源部進(jìn)行招聘（見(jiàn)《招聘流程》）職能/業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，提出《員工培訓(xùn)要求》，交人力資源部實(shí)施決策層制定《管理人員開(kāi)發(fā)方案》，交人力資源部實(shí)施職能/業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)本部門(mén)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)決策層對(duì)部門(mén)經(jīng)理以上人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)人力資源部對(duì)公司所有績(jī)效考評(píng)存檔備案人力資源戰(zhàn)略管理流程操作說(shuō)明8職能/業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲（薪酬/晉級(jí)/輪崗/淘汰），并報(bào)人力資源部備案決策層根據(jù)績(jī)效考評(píng)對(duì)部門(mén)經(jīng)理以上人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲（薪酬/職位變動(dòng)），并報(bào)人力資源部備案職能/業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)員工職位變動(dòng)情況，調(diào)整部門(mén)《人力資源用人規(guī)劃》，交人力資源部匯總并調(diào)整《公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》決策層根據(jù)部用人門(mén)經(jīng)理以上人員獎(jiǎng)懲情況，調(diào)整《部門(mén)經(jīng)理人力資源規(guī)劃》，交人力資源部匯總并調(diào)整《公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》9人力資源戰(zhàn)略管理流程操作說(shuō)明（續(xù)）獵頭公司招聘專員人力資源部經(jīng)理用人部門(mén)主管準(zhǔn)備工作描述與用人要求審定用人要求工作描述用人要求登廣告和其他途徑搜集簡(jiǎn)歷聯(lián)系選擇獵頭公司提交候選人報(bào)告面試面試安排面試初試報(bào)告候選人報(bào)告薪酬商談背景調(diào)查調(diào)查報(bào)告審定聘用發(fā)聘函簽合同體檢普通人員招聘流程進(jìn)行初選薪酬商談112345678招聘通知用人要求指示招聘專員辦理招聘通知用人要求面試人員名單面試候選人名單9審查安排工作10初試報(bào)告候選人名單11初選面試審查普通人員招聘流程操作規(guī)范1234567891011用人部門(mén)主管根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要，向人力資源部經(jīng)理和招聘專員提出《招聘通知、用人要求和薪酬幅度限額》招聘專員根據(jù)《招聘通知和用人要求》撰寫(xiě)《工作描述和用人要求》并報(bào)用人單位核準(zhǔn)，以刊登廣告或交獵頭公司尋找招聘專員根據(jù)用人單位核準(zhǔn)的《工作描述和用人要求》選擇媒體刊登廣告或聯(lián)系選擇獵頭公司（獵頭公司應(yīng)和用人單位有互動(dòng)的過(guò)程）招聘專員收到應(yīng)聘信后，根據(jù)《工作描述和用人要求》，進(jìn)行初步選擇并進(jìn)行初步面試。通過(guò)初步面試，形成合適人選名單，交人力資源部經(jīng)理審查和用人部門(mén)主管審定，決定面試人選，形成《面試人選名單》。招聘專員根據(jù)用人部門(mén)主管決定的《面試人選名單》，通知候選人面試的具體適宜人力資源部經(jīng)理和招聘專員協(xié)助用人部門(mén)主管對(duì)候選人進(jìn)行面試，用人部門(mén)主管決定人選根據(jù)公司薪酬政策，人力資源部經(jīng)理協(xié)同用人部門(mén)主管和候選人商談薪酬，用人部門(mén)主管決定《候選人名單》招聘專員根據(jù)《候選人名單》，對(duì)候選人作背景調(diào)查人力資源部經(jīng)理協(xié)同用人部門(mén)主管審定根據(jù)背景調(diào)查報(bào)告，用人部門(mén)主管決定錄用人選招聘專員為被錄用人員辦理聘用手續(xù)被錄用人員報(bào)道，用人部門(mén)主管安排工作審定招聘專員總經(jīng)理/副總經(jīng)理獵頭公司用人要求工作描述用人要求登廣告和其他途徑搜集簡(jiǎn)歷聯(lián)系選擇獵頭公司提交候選人報(bào)告面試面試安排面試初試報(bào)告候選人報(bào)告薪酬商談背景調(diào)查調(diào)查報(bào)告審定聘用發(fā)聘函簽合同體檢部門(mén)經(jīng)理以上人員招聘流程進(jìn)行初選薪酬商談112345678招聘通知用人要求準(zhǔn)備工作描述與用人要求面試人員名單候選人名單9審查安排工作10初試報(bào)告候選人報(bào)告11人力資源部經(jīng)理初選面試部門(mén)經(jīng)理以上人員招聘流程操作規(guī)范1234567891011總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務(wù)需要，向人力資源部經(jīng)理提出《招聘通知、用人要求和薪酬幅度》人力資源部經(jīng)理根據(jù)《招聘通知和用人要求》撰寫(xiě)《工作描述和用人要求》并報(bào)總經(jīng)理核準(zhǔn)，以刊登廣告或交獵頭公司尋找招聘專員根據(jù)總經(jīng)理核準(zhǔn)的《工作描述和用人要求》選擇媒體刊登廣告或聯(lián)系選擇獵頭公司（獵頭公司應(yīng)和用人單位有互動(dòng)的過(guò)程）招聘專員收到應(yīng)聘信后交人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理根據(jù)《工作描述和用人要求》，進(jìn)行初步篩選和面試，將初步合格人選名單和情況交總經(jīng)理審定，決定面試人選，形成《面試人選名單》。招聘專員根據(jù)總經(jīng)理決定的《面試人選名單》，通知候選人面試的具體適宜人力資源部經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理對(duì)候選人進(jìn)行面試，總經(jīng)理決定人選根據(jù)公司薪酬政策，人力資源部經(jīng)理協(xié)同總經(jīng)理和候選人商談薪酬，總經(jīng)理決定《候選人名單》招聘專員根據(jù)《候選人名單》，對(duì)候選人作背景調(diào)查人力資源部經(jīng)理協(xié)同總經(jīng)理審定根據(jù)背景調(diào)查報(bào)告，總經(jīng)理決定錄用人選招聘專員為被錄用人員辦理聘用手續(xù)被錄用人員報(bào)道，總經(jīng)理安排工作搜尋公司專家?guī)鞂＜規(guī)焐鐣?huì)上尋找協(xié)助篩選候選人洽談條件決定簽訂協(xié)議專家招聘流程確定專家需求分析財(cái)務(wù)部人力資源部用人部門(mén)處理報(bào)酬專業(yè)方面經(jīng)驗(yàn)技能項(xiàng)目方面薪酬幅度12345專家招聘流程操作說(shuō)明12345用人部門(mén)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，確定專家需求。用人部門(mén)根據(jù)專家需求，在公司專家?guī)鞂ふ腋鶕?jù)了解信息，到公司外行業(yè)中尋找通知人力資源部，協(xié)助尋找用人部門(mén)對(duì)專家人選進(jìn)行篩選，和候選人洽談雇傭協(xié)議，決定最終合適人員，并通知人力資源部人力資源部與所雇專家簽訂《雇傭協(xié)議》，并通知財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部根據(jù)《雇傭協(xié)議》處理專家報(bào)酬事宜被考核員工同事、下屬，360o人力資源部部門(mén)經(jīng)理員工考核流程崗位設(shè)計(jì)確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)考核辦法崗位設(shè)計(jì)確定業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)考核辦法績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估溝通交流匯總、審定結(jié)論改進(jìn)方案?jìng)浒钢鞴芄绢I(lǐng)導(dǎo)政策審核激勵(lì)方案執(zhí)行溝通交流沒(méi)通過(guò)通過(guò)激勵(lì)方案績(jī)效優(yōu)良績(jī)效較差說(shuō)明理由部門(mén)辭退報(bào)告培訓(xùn)重新安排解聘流程123456123456主管部門(mén)和人力資源部根據(jù)崗位設(shè)計(jì)和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，共同制定考核辦法部門(mén)主管對(duì)被考核員工做出績(jī)效評(píng)估被考核員工根據(jù)考核辦法對(duì)本人做出績(jī)效評(píng)估被考核員工同事、下屬根據(jù)考核辦法對(duì)被考核員工做出績(jī)效評(píng)估部門(mén)主管匯總、審定績(jī)效評(píng)估結(jié)果，對(duì)被考核員工做出考核結(jié)論被考核員工通過(guò)績(jī)效考核，部門(mén)主管與該員工溝通交流如果被考核員工績(jī)效考核優(yōu)良，部門(mén)主管做出對(duì)該員工獎(jiǎng)勵(lì)方案，并報(bào)主管副總作獎(jiǎng)勵(lì)政策審核如果被考核員工績(jī)效考核較差，部門(mén)主管和該員工共同做出改進(jìn)方案，并報(bào)人力資源部備案。該員工根據(jù)改進(jìn)方案在工作中具體實(shí)施，改善工作表現(xiàn)如果被考核員工在改進(jìn)方按實(shí)施后仍然未能通過(guò)績(jī)效考核，部門(mén)主管有權(quán)將該員工退回人力資源部，并向主管領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明理由人力資源部根據(jù)該員工實(shí)際情況和公司政策，選擇處理方案（培訓(xùn)，公司內(nèi)部重新推薦，辭退）如果對(duì)績(jī)效優(yōu)良的考核員工獎(jiǎng)勵(lì)方案符合公司獎(jiǎng)勵(lì)政策，部門(mén)主管負(fù)責(zé)實(shí)施，并報(bào)人力資源部備案員工考核流程操作說(shuō)明人員考核目的制定獎(jiǎng)懲和工資的依據(jù)使部門(mén)主管和員工本人了解其工作表現(xiàn)使部門(mén)主管和員工本人制定改進(jìn)方案使員工的工作和公司戰(zhàn)略目標(biāo)相一致人員考核的角色部門(mén)主管：是主要考核人員，最后決策者人力資源部：制定考核制定和提供意見(jiàn)，提供考核表格和程序，確?？己撕戏ê秃弦?guī)人員考核流程要素部門(mén)與公司領(lǐng)導(dǎo)各業(yè)務(wù)與職能部門(mén)部門(mén)與公司領(lǐng)導(dǎo)各業(yè)務(wù)與職能部門(mén)各業(yè)務(wù)與職能部門(mén)各業(yè)務(wù)與職能部門(mén)開(kāi)始確立工作流程確立需要測(cè)評(píng)的主要活動(dòng)建立績(jī)效目標(biāo)和體系建立績(jī)效指標(biāo)確立績(jī)效指標(biāo)的責(zé)任人收集數(shù)據(jù)分析評(píng)估結(jié)果對(duì)比既定的績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)行動(dòng)使之達(dá)到績(jī)效要求是否需要調(diào)整改進(jìn)行動(dòng)是否需要新的目標(biāo)是否否是績(jī)效管理流程（通用模型）（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）活動(dòng)負(fù)責(zé)人/部門(mén)（11）步驟戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部顧問(wèn)公司系統(tǒng)建立過(guò)程系統(tǒng)執(zhí)行過(guò)程（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）步驟定義說(shuō)明1確立工作流程這是績(jī)效管理的第一步也是最重要的一步，如果員工對(duì)自己的工作流程和相關(guān)責(zé)任都不能認(rèn)同，那么根本無(wú)法有效地對(duì)其進(jìn)行考評(píng)234確立需要測(cè)評(píng)的主要活動(dòng)建立績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)建立績(jī)效指標(biāo)需注意抓主