人力成本管理的三個(gè)誤區(qū)(職場經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！人力成本管理的三個(gè)誤區(qū)(職場經(jīng)驗(yàn))1.人力成本是成本

很多企業(yè)管理者對(duì)人力成本的認(rèn)識(shí)還停留在人是企業(yè)成本的階段，這是錯(cuò)誤的。人力成本不僅僅是企業(yè)成本，還是企業(yè)的一項(xiàng)投資，企業(yè)引進(jìn)人才、開發(fā)員工能力、激勵(lì)員工的投入就如同企業(yè)經(jīng)營投資購買、改進(jìn)和維護(hù)設(shè)備一樣。企業(yè)的人力成本從本質(zhì)上來看是一種投資。企業(yè)對(duì)員工采用不同的人力成本投入，可以從員工那里得到不同的效益回報(bào)。

這方面最為典型的例子是20世紀(jì)初美國福特汽車將員工最低日工資由原來的每日工作9小時(shí)2.34美元調(diào)整為工作8小時(shí)5美元后，員工為企業(yè)所帶來的變化。當(dāng)時(shí)的背景是，汽車行業(yè)同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，為了壓縮成本，汽車工廠不斷降低工人工資或延長工人的工作時(shí)間。為了獲得更多的收入，汽車工人在各個(gè)公司之間頻繁流動(dòng)。流動(dòng)的員工無法保證汽車品質(zhì)的穩(wěn)定，而且汽車工廠也不愿意為流動(dòng)的員工支付更高的工資。這樣就形成了一個(gè)惡性循環(huán)。

當(dāng)福特公司的政策推出時(shí)，來自世界各地的工人開始涌向福特。每個(gè)人都想拿5美元的工資。福特工廠外，大量的工人來尋找工作。而工廠內(nèi)的工人唯有努力工作，才不會(huì)被別人替代。在不到一年的時(shí)間里，這一措施使福特工廠員工年流動(dòng)率由370%跌到了16%，勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅上漲。而此期間，工廠內(nèi)推行的流水線作業(yè)得以順利進(jìn)行，勞動(dòng)效率成十?dāng)?shù)倍地增長。規(guī)模的增長，又帶動(dòng)了價(jià)格的迅速下降，這對(duì)福特汽車能夠在短時(shí)間內(nèi)走入千家萬戶起到了極為重要的作用。1914年福特的年利潤是三千萬美元，而在實(shí)行日薪5美元后，1916年，年利潤就達(dá)到了六千萬美元。人力的資本作用得以體現(xiàn)。

當(dāng)然，福特汽車通過人力資本投資快速獲得了回報(bào)。企業(yè)中，人的影響因素更為復(fù)雜，所以人力成本的投入回報(bào)的周期更長、形式更為隱蔽。人力成本管理和控制，則是改善這一問題的基本方法。

2.控制人力成本就是控制薪酬

很多管理者都認(rèn)為，人力成本主要就是員工薪酬，所以控制人力成本首先就是要控制員工薪酬。這主要是因?yàn)?，人力成本中的薪酬表現(xiàn)的形式更為直接，其在人力成本中所占的比重也是最高的。員工也有類似的認(rèn)識(shí)，是因?yàn)樾匠晔菃T工可以看到最為直接的企業(yè)支出，而其它的培訓(xùn)、福利對(duì)員工的影響沒有那么直接，更別說招募成本、離職成本這樣的人力成本。所以，一旦企業(yè)提出要控制人力成本，員工們首先擔(dān)心的也是企業(yè)是否要控制薪酬了。

事實(shí)上，人力成本的范圍要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于薪酬所能夠涵蓋的范圍。企業(yè)通過控制員工薪酬可以實(shí)現(xiàn)控制人力成本的目標(biāo)，通過優(yōu)化管理流程、改變?nèi)藛T配置、調(diào)整組織機(jī)構(gòu)等措施，一樣可以起到控制人力成本的目的。

二十世紀(jì)70年代，美國女性參加工作的人數(shù)增加，男性職工需要拿出更多的時(shí)間考慮家庭生活問題。隨著員工生活方式的變化，很多企業(yè)原有的福利制度不能滿足員工的需要，而增加福利會(huì)提高企業(yè)人力成本的支出，企業(yè)并不希望增加此項(xiàng)支出。有的企業(yè)開始嘗試，在福利總額不變的情況下，企業(yè)向員工提供若干種福利選擇，員工可以在其中按照自己福利總額標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇適合自己的福利組合。例如：企業(yè)提供了家庭其他成員的醫(yī)療保險(xiǎn)，還提供了不同價(jià)格的旅游假期線路，有家庭的員工則可以選擇此項(xiàng)保險(xiǎn)及價(jià)格較低的旅游線路，單身員工則可以放棄醫(yī)療保險(xiǎn)而選擇費(fèi)用更高的旅游線路。這項(xiàng)措施被稱為自助餐式福利。該措施實(shí)施后，企業(yè)福利費(fèi)用得到了控制，而員工的滿意度卻大大提升。

所以，人力成本控制并不是簡單地控制員工薪酬。還應(yīng)該注重其他人力成本項(xiàng)目，以及人力成本付出方式。

3.人力成本越低越好

許多企業(yè)會(huì)有這樣的認(rèn)識(shí)：人力成本會(huì)消耗企業(yè)的利潤，人力成本降低意味著企業(yè)成本付出的降低，從而提高企業(yè)的競爭能力。但過低的人力成本并不能導(dǎo)致企業(yè)低成本付出。

低人力成本下，招募成本的高低，與企業(yè)招募人才時(shí)可供選擇的范圍是直接關(guān)聯(lián)的，降低招募成本，就意味著企業(yè)只能在有數(shù)的范圍內(nèi)招聘員工。低員工開發(fā)成本，也意味著員工在企業(yè)中能力成長會(huì)受到限制，企業(yè)一旦出現(xiàn)變化，員工適應(yīng)能力不足，會(huì)造成工作效率的下降，同時(shí)，員工也會(huì)因?yàn)閷ふ腋嗟哪芰μ嵘龣C(jī)會(huì)而選擇離開公司。低使用成本，意味著員工的薪酬、福利處于較低的水平，更加容易導(dǎo)致員工的流動(dòng)。一旦員工流失超過了合理的比例，就會(huì)造成企業(yè)經(jīng)營的困難，降低企業(yè)收入能力，提高企業(yè)的運(yùn)營成本。所以，人力成本越低越好是不對(duì)的。

當(dāng)然，人力成本也并不是越高越好，過高的人力成本會(huì)造成人力成本的浪費(fèi)，也容易滋養(yǎng)懶人。實(shí)際上，人力成本的高低并不是衡量人力成本控制效果的標(biāo)準(zhǔn)。衡量企業(yè)人力成本是否適宜，對(duì)內(nèi)要與企業(yè)的市場占有率、銷售收入、利潤等發(fā)展指標(biāo)比較，對(duì)外要與同行業(yè)和競爭對(duì)手的控制水平相比較。在不同的時(shí)期，將人力成本控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，才是人力成本控制所追求的目標(biāo)。

寄語：有效的管理者，永遠(yuǎn)是結(jié)果導(dǎo)向，無論評(píng)價(jià)一位員工，作出一個(gè)選擇，或是具體做一個(gè)項(xiàng)目，都必須以結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)和終止點(diǎn)。這樣，既可以消除或減少組織內(nèi)的“閑言碎語”，又可以引導(dǎo)組織追求更加卓越的結(jié)果。管理者的素質(zhì)之一是魄力，有的時(shí)候我們甚至可以說是勇氣。有面臨變革進(jìn)行自我否