民營(yíng)醫(yī)院營(yíng)銷策劃書

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應(yīng)用：可用于決策人在醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)展或投資擴(kuò)張，進(jìn)行市場(chǎng)化戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，打造醫(yī)院品牌或產(chǎn)業(yè)化進(jìn)展時(shí)借鑒采納。

內(nèi)容:醫(yī)療市場(chǎng)可說(shuō)是中國(guó)市場(chǎng)開放較遲的市場(chǎng)，醫(yī)療行業(yè)原來(lái)始終是在國(guó)家方案管理和掌握之下的福利事業(yè)，但在進(jìn)入90年月后，尤其是最近幾年來(lái)，也隨著中國(guó)市場(chǎng)化浪潮而加快了市場(chǎng)化步伐。醫(yī)療行業(yè)作為一個(gè)特別行業(yè)，在對(duì)市場(chǎng)相對(duì)生疏，幾乎沒(méi)有任何閱歷可循的狀況下，如何由管理過(guò)渡到經(jīng)營(yíng)？如何進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作和醫(yī)院進(jìn)展？我對(duì)醫(yī)院市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的思路可以用“六個(gè)力”進(jìn)行概括，即醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品力、市場(chǎng)力、品牌力和產(chǎn)業(yè)力。所謂“產(chǎn)權(quán)力”，指的是醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)必需清楚，經(jīng)營(yíng)權(quán)與全部權(quán)相對(duì)獨(dú)立或分別，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)擁有相對(duì)自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)。所謂“領(lǐng)導(dǎo)力”是指醫(yī)院也象企業(yè)一樣，必需有一個(gè)相對(duì)職業(yè)化的、具有較強(qiáng)力量的領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)集體及其管理體制。所謂“產(chǎn)品力”指醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)就是產(chǎn)品，產(chǎn)品力體現(xiàn)了醫(yī)療服務(wù)的優(yōu)劣，它可分為硬產(chǎn)品力和軟產(chǎn)品力，視不憐憫況兩者協(xié)調(diào)強(qiáng)化，策略性運(yùn)作。所謂“市場(chǎng)力”，指醫(yī)院存在于醫(yī)療市場(chǎng)當(dāng)中，必需進(jìn)行有效的市場(chǎng)化運(yùn)作，如注意以顧客為導(dǎo)向和利用各種營(yíng)銷手段等。所謂“品牌力”，即指醫(yī)院在奠定肯定實(shí)力的基礎(chǔ)上，利用“捆挷”、“造勢(shì)”等手法，將醫(yī)院全部的成效呈現(xiàn)出來(lái)，打造醫(yī)院形象、聲譽(yù)和口牌，促進(jìn)醫(yī)院無(wú)形資產(chǎn)的增值。所謂“產(chǎn)業(yè)力”，就是醫(yī)院在做出肯定品牌的基礎(chǔ)上，利用融資等手段，將醫(yī)院做強(qiáng)做大，把醫(yī)療服務(wù)作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和進(jìn)展。這六力依序而排，呈遞進(jìn)式承接和推動(dòng)，構(gòu)成醫(yī)院完整的進(jìn)展過(guò)程。而且前三力主內(nèi)，是基礎(chǔ)；后三力主外，定進(jìn)展；六者推動(dòng)醫(yī)院

從被動(dòng)管理和傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)向戰(zhàn)略管理和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，保證了醫(yī)院的可持續(xù)進(jìn)展。本策劃案在操作步驟的主要思路上，實(shí)行三步走的策略：第一步是體制創(chuàng)新，利用協(xié)議形式確定醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)力，并引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和責(zé)權(quán)利相結(jié)合的方法建立良好的領(lǐng)導(dǎo)力及其運(yùn)行機(jī)制。第二步是服務(wù)升級(jí)，在醫(yī)院條件有限、資金不足的狀況下先打服務(wù)牌，以顧客為導(dǎo)向，創(chuàng)新服務(wù)理念、服務(wù)方法和服務(wù)模式，同時(shí)實(shí)行內(nèi)部融資的方法，部分解決服務(wù)設(shè)施和服務(wù)項(xiàng)目等硬件問(wèn)題，并協(xié)作多種營(yíng)銷方法提高醫(yī)院服務(wù)形象。第三步是品牌打造，是在進(jìn)行內(nèi)部實(shí)力和外部市場(chǎng)分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)舉辦創(chuàng)業(yè)活動(dòng)、創(chuàng)建活動(dòng)、會(huì)務(wù)活動(dòng)和慶典活動(dòng)等，與社會(huì)綻開互動(dòng)，并結(jié)合主流媒體的多次轟炸，勝利使石新醫(yī)院得到社會(huì)的普遍關(guān)注和無(wú)形資產(chǎn)的快速升值。

案例：東莞石新醫(yī)院成立于1997年6月，位置設(shè)在東莞市樟木頭鎮(zhèn)一個(gè)相當(dāng)偏僻的山窩里，由于當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)者沒(méi)有醫(yī)療行業(yè)人員的參加，是由當(dāng)?shù)毓芾韰^(qū)（現(xiàn)村委會(huì)）出資所建，所以樓房很像商業(yè)用房；由于資金短缺，僅建有一座4000多平米的三層房屋。當(dāng)時(shí)狀況是醫(yī)院規(guī)模較小，設(shè)備極其簡(jiǎn)陋，地方偏遠(yuǎn)，醫(yī)務(wù)人員50余人，床位設(shè)置40張，看上去像個(gè)大門診部，各方面條件可以說(shuō)是一窮二白。石新醫(yī)院的消失，可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)的一個(gè)雛型。在中國(guó)，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)始終是國(guó)家管理和掌握的福利事業(yè)，雖然全國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已從82年開頭，進(jìn)入90年月已是如火如荼。但醫(yī)療行業(yè)非常沉悶，90年月初才開頭爭(zhēng)辯“醫(yī)療市場(chǎng)是否存在”，95年前后才開頭部分進(jìn)入市場(chǎng)。這時(shí)醫(yī)療行業(yè)的政策仍是方案經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，醫(yī)療市場(chǎng)還不甚明朗。但市場(chǎng)化浪

潮是中國(guó)的大勢(shì)所趨，醫(yī)療行業(yè)的市場(chǎng)化最終也是必定。東莞石新醫(yī)院當(dāng)時(shí)存在以下方面的機(jī)遇：1、順應(yīng)了中國(guó)進(jìn)展的歷史潮流和醫(yī)療市場(chǎng)開發(fā)的時(shí)機(jī)；2、上級(jí)(管理區(qū)領(lǐng)導(dǎo))關(guān)懷、支持醫(yī)院建設(shè)；3、東莞市樟木頭鎮(zhèn)自1992開頭開發(fā)房地產(chǎn)業(yè)，經(jīng)濟(jì)得到快速進(jìn)展，人口由原來(lái)的2萬(wàn)多人快速進(jìn)展到1997年的10余萬(wàn)人。但配套服務(wù)設(shè)施不甚完善，特殊是醫(yī)療衛(wèi)生方面資源短缺，僅有一所鎮(zhèn)屬醫(yī)院，石新醫(yī)院在此時(shí)建設(shè)和進(jìn)展有其存在的市場(chǎng)空間，是一個(gè)極好的時(shí)機(jī)。盡管石新醫(yī)院進(jìn)展的前景和時(shí)機(jī)看好，但石新醫(yī)院進(jìn)展的現(xiàn)狀卻不容樂(lè)觀：1、國(guó)家衛(wèi)生政策還停留在方案經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，尤其是醫(yī)療市場(chǎng)方面的政策不甚明朗。地方衛(wèi)生行政部門對(duì)管理區(qū)出資建設(shè)的醫(yī)院在政策上支持力度不大。2、鎮(zhèn)政府維護(hù)其鎮(zhèn)屬醫(yī)院的進(jìn)展和建設(shè)，樂(lè)觀籌資興建新型的樟木頭鎮(zhèn)人民醫(yī)院，這必將對(duì)石新醫(yī)院產(chǎn)生較大沖擊。3、石新醫(yī)院處在樟木頭鎮(zhèn)與周邊鎮(zhèn)的交界處，四周人煙稀有，地理位置極差，交通極為不便。4、醫(yī)院用房屬非醫(yī)療用房結(jié)構(gòu)，使用上極不便利。另外醫(yī)院資金短缺，硬件設(shè)施不足，各方面運(yùn)作舉步為艱。5、石新醫(yī)院組織架構(gòu)優(yōu)化程度不夠，管理層醫(yī)院管理閱歷不足，管理學(xué)問(wèn)陳舊，管理手段原始。在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)不甚景氣、年業(yè)務(wù)額僅有400余萬(wàn)元的狀況下，1998年6月，石新醫(yī)院開頭面對(duì)全國(guó)聘請(qǐng)醫(yī)院管理人才，我被聘為該醫(yī)院副院長(zhǎng)兼市場(chǎng)總監(jiān)，主管企劃、人事和市場(chǎng)營(yíng)銷，于7月份走立刻任，在缺少相關(guān)職能部門的狀況下，組織成立了醫(yī)院行政部、人力資源部、企劃部和市場(chǎng)營(yíng)銷部。并針對(duì)國(guó)家政策、東莞醫(yī)療市場(chǎng)狀況、人口狀況、群眾對(duì)醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)滿足度、群眾對(duì)石新醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)滿足度、四周醫(yī)療衛(wèi)生氣構(gòu)設(shè)

置、當(dāng)?shù)厝罕姷慕】敌枨笠约笆箩t(yī)院內(nèi)部狀況做了歷時(shí)1個(gè)多月的調(diào)查，并走訪了部分鎮(zhèn)政府、人大、政協(xié)官員、港臺(tái)人士、工廠主管和群眾代表，兩次召開了院內(nèi)外相關(guān)人員的座談會(huì)，從而了解到石新醫(yī)院目前所面臨的上述狀況。在做一番深化了解的基礎(chǔ)上，我領(lǐng)導(dǎo)企劃部等一幫人馬對(duì)醫(yī)院各方面進(jìn)展的可能性方案進(jìn)行設(shè)計(jì)，收集了大量的信息資料并進(jìn)行系統(tǒng)分析。8月初經(jīng)過(guò)反復(fù)論證醫(yī)療市場(chǎng)的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況，初步確定了3套醫(yī)院市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和進(jìn)展的備選策劃方案，組織院委會(huì)及中層干部進(jìn)行爭(zhēng)論、修改，再爭(zhēng)論，再修改。最終篩選確定了一套完整的實(shí)施方案，并得到了醫(yī)院上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)石新管理區(qū)的決議通過(guò)。9月底，我組織企劃部、人力資源部和市場(chǎng)營(yíng)銷部主要負(fù)責(zé)人成立了該方案實(shí)施的專項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)小組，并明確了分工。對(duì)詳細(xì)實(shí)施及各醫(yī)療業(yè)務(wù)部門的管理人員召開了動(dòng)員會(huì)，開展了全方位宣揚(yáng)，使他們真正了解該方案的內(nèi)涵及實(shí)施要求，并根據(jù)“體制創(chuàng)新”、“服務(wù)升級(jí)”、“品牌打造”三步驟馬上開展實(shí)施了一系列方案：一、體制創(chuàng)新。于1998年10月份帶領(lǐng)企劃部負(fù)責(zé)初步擬訂石新醫(yī)院產(chǎn)權(quán)核定方案。其內(nèi)容為石新醫(yī)院院長(zhǎng)代表院委會(huì)與石新管理區(qū)簽訂《石新醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理授權(quán)協(xié)議書》，明確醫(yī)院全部權(quán)歸石新管理區(qū)全部，石新醫(yī)院院長(zhǎng)和院委會(huì)擁有醫(yī)院自主經(jīng)營(yíng)管理權(quán)（包括人權(quán)、財(cái)權(quán)、內(nèi)部管理權(quán)等）。經(jīng)過(guò)雙方爭(zhēng)論和協(xié)商，達(dá)成上述協(xié)議，于1998年11月10日正式簽訂了《石新醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理授權(quán)協(xié)議書》，并于1999年元月1日開頭生效。針對(duì)石新醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理水平不佳，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不力的狀況，在院委會(huì)的大力支持下，我?guī)ьI(lǐng)人力資源部依據(jù)醫(yī)院進(jìn)展需要，大膽進(jìn)行了醫(yī)院人事制度改革。于1

999年元月中旬重新設(shè)立管理崗位，規(guī)劃了醫(yī)院管理機(jī)制、完善了組織架構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)體系。同時(shí)實(shí)行聘請(qǐng)人才、競(jìng)爭(zhēng)上崗的方法，出臺(tái)管理干部競(jìng)爭(zhēng)上崗實(shí)施細(xì)則，于2月中旬正式選取了一批優(yōu)秀的管理干部，尤其是核心領(lǐng)導(dǎo)層，由原來(lái)的3位院委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)增加到5位，并做到了五個(gè)結(jié)合：老中青相結(jié)合、專業(yè)內(nèi)外相結(jié)合、地方與外來(lái)相結(jié)合、學(xué)問(wèn)層面相結(jié)合、個(gè)體優(yōu)勢(shì)相結(jié)合。全院管理干部層層簽定了《授權(quán)書》和《責(zé)任狀》，并在此基礎(chǔ)上，于3月初建立健全了醫(yī)院人事各項(xiàng)管理制度。這樣，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)體系、學(xué)問(wèn)體系和制度體系的有機(jī)結(jié)合，形成了自上而下強(qiáng)有力的互動(dòng)、互補(bǔ)、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)。二、服務(wù)升級(jí)。第一步“體制創(chuàng)新”已經(jīng)完成，但這僅僅是打好了一個(gè)基礎(chǔ)。僅有體制，沒(méi)有思路還不行，“天時(shí)、地利、人和”。在當(dāng)前醫(yī)院設(shè)施簡(jiǎn)陋、資金不足的狀況下，要讓有活力的管理體制發(fā)揮作用，產(chǎn)生效益，我想這時(shí)醫(yī)院的出路在于打好服務(wù)牌。因此于1999年4月份又主導(dǎo)企劃部和市場(chǎng)營(yíng)銷部策劃醫(yī)院邁入第二步“服務(wù)升級(jí)”，提出“開展醫(yī)院服務(wù)形象工程建設(shè)活動(dòng)”的策劃方案。該活動(dòng)的設(shè)計(jì)是以“形象工程建設(shè)”為主題，以“服務(wù)創(chuàng)新”為動(dòng)身點(diǎn)，以“以病人為中心、以顧客為導(dǎo)向”為理念，以“讓病人滿足