跨國經營策略課件

跨國經營策略

第一節(jié)企業(yè)經營的國際化趨勢一、跨國經營與跨國公司跨國經營是一個十分寬泛的概念，英文翻譯為InternationalBusiness，即國際商務。圣·托馬斯大學跨國經營學科系主任KarenGulliver定義：所謂跨國經營（InternationalBusiness），就是毫不留情的市場力量所造成的結果，而其中最重要就是“毫不留情”這個詞。正是這種毫不留情的力量使得貨物、服務、資本、人員、思想、信息在跨國界流動.跨國經營絕不僅僅意味著銷售額，并非有好的價格就可以從事跨國經營?？鐕洜I就是全球貿易，它的力量比任何一個國家都要大，而且國際市場的力量是永遠不能控制的，更不可能找到一個永遠都能成功的戰(zhàn)略。企業(yè)跨國經營主要是指企業(yè)以國際市場為導向，直接對外投資，在國外設立分支機構，廣泛利用國內外資源，在一個或多個領域從事生產經營活動。跨國經營的發(fā)展一般經歷了如下幾個階段:（一）產品出口階段跨國經營的起步階段。經營方針立足于國內，僅通過出口產品間接地接觸國際市場，其目的在于將產品打入國際市場。（二）國外銷售階段企業(yè)直接在國外設立銷售機構，主動地、直接地同國外消費者打交道，但商品生產仍國內進行。這兩個階段都屬于商品輸出階段。目錄（三）國外投資階段企業(yè)直接在國外投資辦廠，把一部分產品的生產轉向國外，使生產和銷售一體化。（四）跨國公司階段隨著國際投資和國際合作的發(fā)展，產生了跨國公司。它是跨國經營的一種高級形式。關于跨國公司的定義，各國學者有不同的理解和認識。一些學者采用結構標準來界定跨國公司，即根據地區(qū)分布、生產或服務設施、所有權等標準來界定跨國公司。還有些學者根據行為標準對跨國公司加以規(guī)定，筆者認為，過于嚴格的定義和過于寬泛的定義都不利于集中研究問題，不利于說明和考察跨國公司這一經濟現象的本質特征，更不利于跨國公司的發(fā)展尤其是發(fā)展中國家跨國公司的發(fā)展。

跨國公司的定義概括為：若干分布在不同國家的各自具有獨立法人地位的公司，具有一致的政策和共同的戰(zhàn)略，共享資源，共擔責任，通過股權紐帶組成的跨國界的企業(yè)聯合體。跨國公司的主要特征概括如下：1．跨國公司必須在其基地所在國以外擁有或控制生產或服務設施，這些生產或服務設施通常采用公司制。2．母公司通過股權為紐帶對國外的子公司實施控制。3．跨國公司的母公司和各子公司共享資源，共擔風險。4．跨國公司具有一致的政策和共同的戰(zhàn)略，各子公司在一個決策體系下運營。5．跨國公司的資產所有權形式不受限制。二、跨國經營的動因與對外直接投資理論（一）跨國經營的一般性動因企業(yè)的經營目標是追求企業(yè)價值的最大化。企業(yè)由小到大，由在國內經營到跨國經營的發(fā)展過程，都是圍繞這一目標的實現。據美國國家外貿委員會對其具有跨國經營業(yè)務的成員企業(yè)做的一項調查表明，這些企業(yè)參與跨國經營的最主要原因和動機是：跨越關稅和進口壁壘與管制；降低關稅和消除高額運輸成本；獲取和利用當地原材料，利用廉價生產要素；獲取東道國政府的鼓勵與優(yōu)惠；遇見到國外市場擴大的潛在機會；控制特種產品的制造質量；跟隨國外顧客需要；追隨國外技術、設計與營銷技能；參與國外基礎設施工程投標；獲取規(guī)模經濟效益；分散經營風險。目錄目錄（二）跨國公司對外直接投資理論

1．壟斷優(yōu)勢與寡占反應理論壟斷優(yōu)勢理論是最早研究對外直接投資的理論。1960年斯蒂芬·海默總結出企業(yè)對外直接投資的兩個條件：一是企業(yè)必須擁有壟斷優(yōu)勢，以抵消在與當地企業(yè)競爭中的不利因素；二是不完全市場的存在，使企業(yè)擁有和保持這種優(yōu)勢。金德爾伯格進一步將市場不完全作為企業(yè)對外直接投資的決定因素，并列出四種類型：產品市場不完全/要素市場不完全/在企業(yè)規(guī)模經濟和外部經濟上的不完全競爭/政府政策造成的市場扭曲。海默和金德爾伯格的貢獻在于較好地解釋了對外直接投資的動機和條件，是研究對外直接投資最早和最有影響的獨立理論。寡占反應理論，這種理論是尼克博克提出的。把對外直接投資區(qū)分為兩類：進攻性投資和防御性投資。對防御性投資用寡占反應論來解釋。所謂寡占反應就是由少數幾家大企業(yè)構成的行業(yè)中，由于每一家企業(yè)的任何行動都會影響到其他幾家企業(yè)，因此任何一個大企業(yè)都對其他幾家企業(yè)的行動很敏感，并針對某一企業(yè)率先采取的行動而隨后紛紛采取類似的行動。防御性投資的另一種解釋是尋求知識，即通過對外直接投資獲取某一競爭性因素的優(yōu)勢，如改進管理、技術、產品等，其途徑就是兼并國外某一擁有這些優(yōu)勢的企業(yè)。此外，跟隨客戶也是防御性投資的一種解釋。尤其在服務性行業(yè)如金融、保險、咨詢、廣告代理、律師事務所、會計事務所等，2．產品生命周期理論這種理論是哈佛大學雷蒙德·維農提出來的，其顯著特點是把對外投資與對外貿易結合在一起。維農研究認為，企業(yè)所生產的產品按生產技術可分為創(chuàng)新、成熟和標準化三個時期，各時期企業(yè)對外直接投資和產品進出口變化呈現出一定的規(guī)律性。開發(fā)階段，企業(yè)具有產品和技術優(yōu)勢，不僅供應國內市場，也享有出口壟斷地位。成熟階段，技術比較成熟，國內生產能力日益擴大，市場日趨飽和，其他發(fā)達國家會出現對這種產品的需求，這時企業(yè)必須出口。標準化階段,市場競爭轉向以生產成本為基礎價格競爭，企業(yè)的跨國直接投資將向一些欠發(fā)達國家轉移，以期獲得分布于不同國家的區(qū)位優(yōu)勢。3．內部化理論主張這種理論的是英國學者巴克利\卡森和加拿大經濟學家拉格曼.其思想基礎溯源于3O年代美國學者科斯著名的交易費用理論。把市場分為兩類：一類是存在于跨國公司之外，受供求關系影響和價值規(guī)律作用的外部市場；一類是存在于跨國公司內部的市場，是為公司整體利益服務，不受供求關系影響，通過轉移價格來運轉的。外部市場通常是不完全的，存在許多不確定因素，交易成本較大。更重要的是中間產品市場的不完全競爭致使企業(yè)很難利用外部市場有效地開展經營活動，獲取滿意的收益。這些都促使企業(yè)將這些中間產品在其組織體系內實行內部轉移．即把交易納入一個更大企業(yè)的內部來進行，從而節(jié)省交易費用，避免外部市場不完全帶來的風險。從而導致跨國公司產生并迅速發(fā)展。目錄4．區(qū)位理論這種理論由沃爾特、艾薩德等提出，認為企業(yè)對外直接投資是為了獲取區(qū)位優(yōu)勢。影響企業(yè)投資的區(qū)位優(yōu)勢因素主要有：（1）生產要素。（2）市場距離。（3）貿易壁壘。（4）經營環(huán)境。5．折衷理論1997年，約翰·鄧寧提出了國際生產折衷理論。其理論的核心是三優(yōu)勢模式，即所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。認為只有具備這三個優(yōu)勢，才完全具備了對外直接投資的條件。所有權優(yōu)勢是指企業(yè)擁有或掌握某種財產權和無形資產的優(yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢是指特定國家或地區(qū)存在的阻礙出口而不得不選擇直接投資，或者選擇直接投資比出口更有利的各種因素。

三、跨國經營的發(fā)展趨勢（一）跨國公司日益大型化（二）對外直接投資增長迅速（三）發(fā)展中國家跨國公司逐漸興起四、中國企業(yè)跨國直接投資的發(fā)展軌跡及原因分析我國企業(yè)的跨國經營始于1979年，起步較晚，但發(fā)展迅速。起發(fā)展過程，大體可以分為三個階段：第一階段：（1979～1985年）:跨國直接投資的起始階段:規(guī)模較小;投資領域主要集中在承包建筑工程、咨詢和服務業(yè)，機械加工制造業(yè)較少;參與者主要是專業(yè)外貿公司和部分省、市的國際經濟技術合作公司。第二階段（1986～1990年）:對外投資的參與主體已由專業(yè)外貿公司和省、市國際經濟技術合作公司向大中型生產企業(yè)、企業(yè)集團、國際信托投資公司、科研機構擴展。第三階段（1991～1993年）。中國對外直接投資迅速發(fā)展時期。中國跨國直接投資的繁榮時期將在2010年左右到來。（一）發(fā)展中顯現的特點1．單項投資規(guī)模相對較小。2．投資領域不斷擴展。3．投資區(qū)域逐漸由發(fā)展中國家向發(fā)達國家延伸。4．投資主體呈多元化。5．投資形式以合資為主，出資方式以實物為主。思考:1.我國企業(yè)進入國際市場時的一些共同的行為特征是什么?2.中國企業(yè)對外直接投資的主體主要分哪五類?（二）我國企業(yè)跨國直接投資的主要動因有：

1．尋求和占有更廣闊的國外市場。在這個動因推動下具體又分幾種情況：（1）保持原有市場和擴大新市場。（2）開辟國外市場，為國內趨于飽和的產品尋求出路。(3）一些技術實力強的科技開發(fā)公司，限于科技產品更新快的壓力，國內市場成長又較慢，于是將目光轉向國外，通過直接投資轉移其技術優(yōu)勢。（4）還有一些中國企業(yè)以設備等實物投資，帶動國內設備的出口，進而又帶動設備的零部件、技術和技術勞務的出口。

2．開發(fā)經營資源。一類是開條采取得國外的自然資源，這樣可以直接控制資源來源，提供穩(wěn)定的供應。另一類是吸收引進國外技術和信息資源。一些企業(yè)通過在海外設立子公司或其他機構，為國內提供各種國際經濟技術信息服務。3．追求更高的投資效率。4．尋找新的經營機會。5．利用國外資金。

第二節(jié)跨國經營戰(zhàn)略選擇一、跨國經營的戰(zhàn)略目標選擇

1．資源導向型?？鐕洜I是為了取得本國所短缺的各種自然資源，如石油、礦產品等，以獲取較廉價而供應穩(wěn)定的資源。2．市場導向型。即為保護和擴大原有國外市場或開辟新的國外市場而進行的對外直接投資活動，包括產品市場導向和服務市場導向兩種模式。3．生產要素導向型。通過把勞動密集型產品的生產轉移到勞動力富裕而價格低廉的國家或地區(qū)去，從而獲取在國際市場競爭中的低成本優(yōu)勢。4．技術與管理導向型。為了取得技術與管理等知識資產而在外國進行的經營活動。結論:我國企業(yè)在選擇上述目標模式時，要從我國的實際出發(fā)，進行具體分析?？偟膩碚f，我國企業(yè)應重點選擇產品市場導向模式和必要的資源導向模式，適當考慮技術管理導向模式，至于生產要素導向模式，可在今后探索，目前條件不成熟。二、跨國經營的區(qū)域戰(zhàn)略選擇區(qū)域戰(zhàn)略選擇的基本原則是“因地制宜，發(fā)揮優(yōu)勢”。美國公司出于獲取最大利潤的動機，其模式是美國---發(fā)達國家---發(fā)展中國家。日本公司的模式是日本---發(fā)展中國家---發(fā)達國家，其選擇是出于要占領更多的海外市場的動機。我國企業(yè)跨國經營區(qū)域戰(zhàn)略的選擇應結合戰(zhàn)略目標模式和企業(yè)自身的優(yōu)勢來選擇。對于產品市場導向模式，應以發(fā)展中國家為主，然后逐步向發(fā)達國家發(fā)展.對于產品市場導向模式，應以發(fā)展中國家為主，然后逐步向發(fā)達國家發(fā)展。對于資源導向模式，應當是選擇資源豐富、投資環(huán)境較好的國家。如林業(yè)資源開發(fā)可以以美國、加拿大為主，礦產資源開發(fā)以澳大利亞為主。對于技術與管理導向模式，應選擇歐、美和日本等發(fā)達國家，在這些國家和地區(qū)投資建立子公司，可以學到更多的管理經驗。三、跨國經營的行業(yè)戰(zhàn)略選擇中國海外企業(yè)在從事對外投資經營過程中，行業(yè)范圍不斷擴大。（1）貿易與制造業(yè)應作為今后相當一段時間內優(yōu)先開發(fā)的對外直接投資重點。(2）對海外資源開發(fā)投資我國應謹慎從事。(3）對于服務性行業(yè)應選擇我國擁有經營優(yōu)勢和傳統技術的行業(yè)。如航運、中醫(yī)中藥、餐飲、承包工程等。（4）關于經營多樣化問題，我國的海外企業(yè)規(guī)模較小，管理經驗不足，不宜在行業(yè)方面過于多樣化。一般應以一業(yè)為主，適當多樣經營為好。四、跨國公司所有權結構的戰(zhàn)略選擇跨國公司對海外子公司擁有股權多少的形式不外四種：一是獨資開辦的子公司；二是合資開辦的子公司；三是非股權安排，即合同參與，四是與國外跨國公司聯盟。跨國公司海外子公司的所有權結構選擇，是一項重要的跨國經營戰(zhàn)略決策，它取決于多種因素。（1）公司在資金、技術、產品、銷售、管理等方面的所具有的優(yōu)勢。（2）公司全球總體戰(zhàn)略實施控制的緊密程度。（3）東道國的法律與政策。（4）當地合伙人的態(tài)度。（5）成本與收益分析。（6）公司決策者的偏好。

五、進入市場戰(zhàn)略選擇（一）進入的時序與速度?？梢杂袃煞N基本方式：一是全過程一步到位，一是按市場漸進關系分步進入。前者一般適用于競爭優(yōu)勢突出并有較大風險承受能力的企業(yè)；后者適用于競爭實力，風險承受能力較弱的企業(yè)。我國大多數企業(yè)跨國經營宜采用后一種方式，即用選定的產品市場出口----在當地建立銷售分公司----擴大投資，建立裝配及儲運系統-----再投資，把部分或全部中間生產環(huán)節(jié)轉移到目標國家和地區(qū)。

（二）進入的方式。作為企業(yè)組織系統在海外延伸的子公司的建立途徑，也有兩種基本選擇：一是創(chuàng)建新企業(yè)；二是收購、兼并當地企業(yè)。前者適用于我國大多數外匯資金不太豐裕或者力圖按照自己的經營方針實施跨國發(fā)展其經營活動的企業(yè)。后者能以最快的速度完成對目標市場的進入，減少障礙和風險，獲得技術和管理經驗，但一次性投入資金較大。我國只有少部分實力雄厚的大型企業(yè)適宜采用。

第三節(jié)跨國公司的經營方式

企業(yè)跨國經營的方式多種多樣,主要有：產品出口、非股權經營和股權經營（對外直接投資）三種類型。一、產品或勞務出口特點是風險小、成本低、簡便易行主要途徑有：（1）直接將企業(yè)產品賣給國外的顧客，包括最終用戶和中間機構。（2）利用國外代銷商或經銷商。（3）設立本企業(yè)的駐外辦事處。（4）建立國外營銷子公司。

二、許可證貿易是專利權所有人或商標所有人或專有技術所有人作為許可方（licensor）向被許可方（licensee）授予某項權利，允許其按許可方擁有的技術實施，制造、銷售該技術項下的產品，并由被許可方支付一定數額的報酬。(一）許可貿易的基本類型專利許可、商標許可和專有技術轉讓（許可）。進行許可證貿易時，雙方要簽定許可證協議，許可證協議主要有以下四種：

1．獨占許可證（ExclusiveLicense）

2．排他許可征（SoleLicense）3．普通許可證（SimpleLicense4．可轉售的許可證（Sub-License5.還有一種雙方以價值相當的技術互惠互換的交換許可證，亦稱交叉許可證（CrossLicense）。對不同類型的許可證，許可人索取的技術使用報酬也有所不同。在實際業(yè)務中，具體采用哪一種類型的許可證，主要取決于潛在市場的容量、技術的性質以及雙方當事人的意圖。（二）許可證貿易的特點

1．優(yōu)點是：（1）可使跨國經營企業(yè)避開關稅、運費及競爭等不利因素，能較容易地進入國際市場和占領國際市場。（2）企業(yè)無需進行生產和營銷方面的大量投資。（3）企業(yè)向外國提供先進技術易得到東道國的批準。

2．許可證貿易的缺點是：（1）當許可證協議終止后，被許可方可能成為本企業(yè)的競爭對手，使許可方喪失技術壟斷。（2）許可證貿易所取得的收益往往較直接出口產品或海外直接投資所得收益相差很遠。（3）許可證的賣方通常不能參與經營管理買方企業(yè)，容易造成產品質量的失控，直接關系到賣方的技術和商標的信譽

三、合同安排

1．制造合同?？鐕九c國外生產企業(yè)簽定合同，由跨國公司向國外企業(yè)提供定單和生產技術，由國外企業(yè)進行生產活動。

2．管理合同。跨國公司只提供管理服務不投資，通過管理合同安排，收取管理費的一種形式。

3．工程項目合同。是一種出口貨物與勞務的混合體。

4．交鑰匙項目合同。由跨國公司承擔全部設計、施工、安裝、試車活動。

四．獨資經營獨資經營方式是指跨國企業(yè)在某東道國直接投資、獨自開辦企業(yè)并進行經營管理活動的方式。在實踐中，一個企業(yè)95%以上的股權為另一個企業(yè)所擁有時，也被視為是后者的獨資子公司。優(yōu)點是：由于獨資經營的跨國公司擁有對公司經營活動的全部決策權和控制權，有利于貫徹卡公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理方法，有利于技術與經營方式的保密，保證產品質量和信譽，并可獲得全部利潤。缺點是:所需投資額大，政治風險與經濟風箱都較高，且往往不受發(fā)展中國家政府和人民的歡迎。建立形式:創(chuàng)建和收購兩種形式。收購方式的優(yōu)點有：第一、可以迅速進入該國，并獲取生產經營基地；第二、可充分利用原有東道國企業(yè)的資源和優(yōu)勢；第三、可迅速擴充企業(yè)產品種類和經營范圍，有利于開拓市場；第四、減少企業(yè)對外直接投資的數額，用較低價格買到生產經營必需的資產；第五，容易獲得資金融通的便利。缺點有：第一、被收購企業(yè)資產的評估很準確，收購方式與被收購方式對資產的估價差距過大。第二、被收購企業(yè)原有模式不適應跨國經營企業(yè)的要求，按跨國經營企業(yè)的要求進行調整、改革的阻力大、費用高。第三、被收購企業(yè)的地理位置和規(guī)模對跨國經營企業(yè)有所限制。第四，受原有的契約和傳統關系的束縛。跨國公司在選擇收購與創(chuàng)建方式應考慮的因素是：（1）兩種方式的優(yōu)缺點是最需考慮的因素，但并非是唯一因素。（2）外部環(huán)境因素。

五、合資經營（一）基本特征

1．企業(yè)的投資者至少來自兩個或更多國家或地區(qū)。

2．組建的合資企業(yè)有東道國國籍的法人地位，是一個獨立的經濟實體，并以資產為紐帶將各方連接起來組成的新企業(yè)

3．各方提供先進、設備和知識產權以建立合資經營企業(yè)的獨立資產。資產都折算成一定股份，并按股權份額分享利潤，分擔虧損。

4．根據協議，合同，章程，建立合資經營企業(yè)的管理組織機構，共同管理企業(yè)。（二）合資經營方式主要的優(yōu)點有：

1．對跨國經營企業(yè)來說:（1）更容易進入東道國，能減少或避免政治風險；（2）合資經營企業(yè)除享受對外資的某些優(yōu)惠外，可以獲得國民待遇；（3）可以利用東道國當地合伙者與政府及社會各界的公共關系，取得企業(yè)生產經營所需的各種資源，順利開展各種經濟業(yè)務活動；（4）臺資企業(yè)生產的產品往往是東道國進口替代的產品和緊缺的產品，具有穩(wěn)定的銷售市場，能給投資者帶來長期、穩(wěn)定的、豐厚的利潤。2．對于東道國:（1）可彌補東道國資金不足，且不增加國家債務擔；（2）東道國參一般可用廠房、現存設備、場地使用權作為資本投入，（3）能使雙方關心投資項目，加強各方的通力合作和協調配，把合資企業(yè)的更有成效；（4）可以引進外國的先進技術，加快國內技術進步；（5）可以學習發(fā)達國家企業(yè)實行的現代化管理方法、技能、經驗(6）合資企業(yè)的產品出口，外國投資者比較積極主動；（7）有利于擴大東道國勞動就業(yè)的機會，同時也促進了東道國勞動者素質的提高。（8）促進了東道國經濟發(fā)展。六、合作經營（一）特征1．各方投資可以是現金、有形資產和無形資產。2．投資者不折算成股本，對各方投資大小及所占比例也無限制性規(guī)定。3．合作經營企業(yè)通常是松散的聯合體，不具有東道國的法人地位。

4．合作經營企業(yè)的管理往往不是共同管理，而是以一方為主、其它方協助的管理模式。5．可以先分利，然后由合作各方分別按稅法規(guī)定交納所得稅。6．合作經營企業(yè)合作期滿后不再分割剩余資產，剩余資產一般歸東道國投資方所有，或者按合同規(guī)定處理。（二）合作經營方式的優(yōu)點1．各方投資比較靈活，2．外國合營者十分關注投資的回收，總希望在有效期內或提前收回其全部投資。3．合作經營的審批手續(xù)比合作經營簡便?？鐕旧a經營方式發(fā)生了極大的變化，主要呈以下趨勢：（1）采用新的投資方式。（2）對外直接投資的內容或手段由單純資金投入向全部要素多元化集成整合方向發(fā)展。（3）跨國公司母國不僅有發(fā)達國家，而且有發(fā)展中國家和社會主義國家。（4）跨國公司研究開發(fā)戰(zhàn)略已由單純的母國中心主義轉向以母國中心為主、地區(qū)中心或國別中心為輔方向發(fā)展。（5）跨國公司市場戰(zhàn)略是向“新興市場”拓展和滲透。

第四節(jié)跨國公司的組織與控制1．低級形式的組織結構。通常采取在總公司下設一個出口部的組織形式，全面負責對外業(yè)務。2．發(fā)達形式的組織結構，即國際事業(yè)部組織結構。在總公司下設一個國際事業(yè)部，代表總部管理、協調本公司所有的國際業(yè)務，并直接對總經理負責。3．高級形式的組織結構，亦稱全球性組織結構。即由企業(yè)總部從全球的角度協調整個企業(yè)的生產與銷售，統一安排資金，統一分配利潤。具體包括按產品、地區(qū)、職能3種分部形式。一、跨國公司各種組織結構類型及其特點（一）國際業(yè)務部組織結構特點:在母公司國內組織結構中增設一個“國際業(yè)務部”，由國際經營管理方面的專家或有經驗的人員組成，優(yōu)點是：①在企業(yè)內部建立了正規(guī)的管理和溝通協調國際業(yè)務的機制，使國際業(yè)務管理走上規(guī)化的軌道；②協調各海外子公司的活動，使各子公司的總體業(yè)績提高；③進行資源的綜合調配，各子公司之間可以實現貨物與勞務的轉移，統一籌措資金共享國際市場信息等。缺點是：不利于兩個部門互相支持和協調,也不利于在統一的戰(zhàn)略目標下進行公司資源的整體優(yōu)化配置。適合:從事全球性生產經營不久，產品標準化，地區(qū)分布不廣的中小型跨國公司。（二）全球性職能組織結構特點:是以管理的職能分工為基礎，設立一些全球性的職能部門，各部門由一名副總經理分工領導，負責各自領域內的所有國內外業(yè)務。優(yōu)點是：有利干提高職能部門工作的專業(yè)化水平；減少管理層次，避免機構與人員重疊；有利于公司的統一成本核算和利潤考核。缺點是：公司上層權力集中，不利于調動基層單位的積極性，各部門之間橫向協調性差；各部門的業(yè)務與背景不同，易滋生本位主義，不利于公司戰(zhàn)略全面實施；也不利于地區(qū)間的合作和多樣化生產經營。適合于產品系列不多，顧客需求特征相近的中小型跨國公司。（三）全球性產品組織結構特點:是以公司主要產品的種類及其相關服務的特征為基礎，以成果為中心，設立若干產品部的分權式組織結構。優(yōu)點是：強調產品生產和銷售的統一規(guī)劃；有利于按顧客需求和產品壽命周期不同階段改造和開發(fā)新產品；恰當的分權制使各部門領導人提高了主動性；有利于培養(yǎng)和鍛煉部門負責人的綜合管理能力。缺點是：不利于公司對長期投資、市場開發(fā)、資源配置、利潤分配等全局性問題進行集中統一計劃和決策；加重了公司內部協調工作的困難；還會因各部門自成體系而造成人、財、物的浪費。適合于具有全球性生產經營經驗，產品多樣化，從事大量研究開發(fā)工作的跨國公司。

（四）全球性區(qū)域組織結構優(yōu)點是：加強區(qū)域內各職能部門和子公司的聯系，減少公司總部協調和管理全球性生產經營的工作量；能更好地針對區(qū)域內經營環(huán)境的變化，改變產品生產和銷售方式；有利于利用區(qū)域內國家的豐富資源和優(yōu)惠條件。缺點是：容易助長地區(qū)本位主義，忽視公司的全球戰(zhàn)略目標；不利于公司產品、技術、資金等要素在區(qū)域內調配流動；增加了管理層次，會造成機構重疊。適合于產品成熟、地理分布廣、目標市場環(huán)境因素對產品銷售具有重要意義的跨國公司。

（五）全球混合結構優(yōu)點是：有利于企業(yè)根據特殊需要和業(yè)務重點。選擇采用不同的組織結構，靈活性強，且可以根據外部環(huán)境和業(yè)務活動的變化及時進行調整；其缺點是組織結構不規(guī)范，容易造成管理上的混亂；所設各部門之間差異很大，不利于協調與合作，也不利于在全球樹立完整的公司形象。該形式較適合于產品系列化、顧客群的需求特征強、或處于過度調整階段的跨國公司。（六）矩陣式組織結構優(yōu)點是：有利于促進各部門，各層次經理之間的合作與協調；有利于把產品的生產、銷售與各地區(qū)的經營環(huán)境因素綜合起來考慮；有較強的系統應變能力和較大的穩(wěn)定性。缺點是：每個子公司都同時接受來自兩個或三個部門的領導，不僅容易降低工作效率，一旦協調不當，就可能使經理們之間產生矛盾和分歧，影響公司的總體戰(zhàn)略，造成了機構龐大，運行成本高適合于產品個、多樣化、地區(qū)分散化的大型跨國公司，特別是那些既受到產品競爭壓力又受到要求適應各國目標的強大壓力的跨國公司二、跨國企業(yè)的組織控制（一）正確處理集權與分權問題從理論上說，跨國公司的內部管理體制主要有3種可供選擇：（1）以跨國公司為中心的內部管理體制，即一切跨國經營的大政方針，戰(zhàn)略決策、發(fā)展規(guī)劃，策略措施都由公司總部統一決策。（2）多元中心的內部管理體制，是一種以子公司為中心的