制造業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)流程與需求分析

制造業(yè)業(yè)務(wù)步驟和需求分析本章導(dǎo)讀：本章首先從企業(yè)管理歷史發(fā)展談起，介紹了和大規(guī)模生產(chǎn)模式相適應(yīng)科層制管理特點(diǎn)和和現(xiàn)代企業(yè)管理不適應(yīng)之處；接著介紹了波特企業(yè)價(jià)值鏈概念，價(jià)值鏈將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助兩大部分。然后分別介紹了基礎(chǔ)活動(dòng)中采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售管理和輔助活動(dòng)中財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)步驟和管理職能；因?yàn)槌杀驹谄髽I(yè)管理關(guān)鍵性，尤其將成本管理作為獨(dú)立章節(jié)。經(jīng)過上述章節(jié)介紹使學(xué)生對(duì)企業(yè)管理有一個(gè)初步了解。最終從價(jià)值鏈角度說明企業(yè)管理信息集成和共享對(duì)于管理現(xiàn)代化關(guān)鍵意義。學(xué)習(xí)目標(biāo)：經(jīng)過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)該關(guān)鍵掌握以下知識(shí)點(diǎn)：1、了解制造業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)容。 2、了解制造業(yè)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟及職能，對(duì)企業(yè)管理過程有一個(gè)等級(jí)了解。3、了解中國(guó)企業(yè)管理普遍存在問題。關(guān)鍵概念：科層制價(jià)值鏈采購(gòu)管理庫(kù)存管理生產(chǎn)管理銷售管理成本管理財(cái)務(wù)管理

第一節(jié)中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況（一）企業(yè)管剪發(fā)展歷史回顧人類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展，現(xiàn)在正進(jìn)入一個(gè)嶄新時(shí)代——知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。企業(yè)管理理論和實(shí)踐是伴伴隨工業(yè)化進(jìn)程發(fā)展而不停產(chǎn)生、創(chuàng)新和發(fā)展過程。企業(yè)管理目標(biāo)是打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，使企業(yè)在不停改變市場(chǎng)環(huán)境中取得最大經(jīng)濟(jì)利益。18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命把人類社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代推入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。伴隨機(jī)器和電力使用，工業(yè)生產(chǎn)從手工業(yè)作坊向大規(guī)模生產(chǎn)方向發(fā)展，生產(chǎn)組織和協(xié)同關(guān)系越來越復(fù)雜。工業(yè)化早期特點(diǎn)是短缺經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)品供不應(yīng)求。企業(yè)管理關(guān)鍵就是提升生產(chǎn)效率，降低單位產(chǎn)品勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提升單位時(shí)間產(chǎn)出量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。亞當(dāng)·斯密首次提出勞動(dòng)分工原理，經(jīng)過分工工人各自負(fù)責(zé)產(chǎn)品一個(gè)工序，比每個(gè)工人全部獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)效率高幾百倍。美國(guó)汽車業(yè)先鋒亨利·福特（HenryFord）將勞動(dòng)分工概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)以后成為人類歷史上現(xiàn)實(shí)。福特依據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜任務(wù)，使每個(gè)工人工作全部很簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作結(jié)果組合過程卻所以而變得很復(fù)雜。勞動(dòng)分工理論應(yīng)用到管理部門專業(yè)人員上，造成了企業(yè)管理部門金字塔式“科層制”組織模式。企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)形成根本原因是有效管理幅度限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必需經(jīng)過增加管理層次來確保有效領(lǐng)導(dǎo)。工業(yè)革命早期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、連續(xù)并可預(yù)見特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種重視縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制高聳式等級(jí)體制在今天企業(yè)中全部能找到其蹤影?？茖又平M織模式是和大規(guī)模生產(chǎn)模式相適應(yīng)，在工業(yè)化進(jìn)程中曾經(jīng)起到主動(dòng)作用?？茖又浦薪M織層次過多會(huì)引發(fā)溝通成本劇增，而且伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，延長(zhǎng)了信息溝通渠道，從而增加信息傳輸時(shí)間，造成了商機(jī)延誤和決議過程失誤。另外，在科層制管理體制下，因?yàn)槿狈τ行贤ê凸蚕硇畔⑹侄?，信息相?duì)封閉造成溝通不暢，企業(yè)經(jīng)營(yíng)步驟被割裂成一個(gè)個(gè)相對(duì)封閉職能板塊，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己行為，追求局部最優(yōu)和小團(tuán)體利益最大化，使自己目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織目標(biāo)之上，形成了多頭利益目標(biāo)多元化價(jià)值取向。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益提升，但卻弱化了整個(gè)組織功效。到二十世紀(jì)中期，短缺經(jīng)濟(jì)情況已經(jīng)大大改觀。為了增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)重視對(duì)內(nèi)部各個(gè)步驟改善。這一時(shí)期，很多新管理理論、實(shí)踐和方法應(yīng)運(yùn)而生。比如全方面質(zhì)量管理TQM、按時(shí)生產(chǎn)JIT、并行工程SE等。這些對(duì)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)步驟進(jìn)行改善方法，假如實(shí)施適當(dāng)，也會(huì)顯著改善企業(yè)管理績(jī)效。但需要指出是，這些方法全部有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理各個(gè)單一步驟，而不是面向企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)步驟。圖2-1科層制管理和步驟管理比較在目前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性改變。企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性改變。用戶需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不停加速、產(chǎn)品生命周期不停縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨猛烈，這些組成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展三股力量：用戶（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和改變（Change）（簡(jiǎn)稱3C）。為了適應(yīng)以“用戶、競(jìng)爭(zhēng)和改變”為特征外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代商業(yè)規(guī)則和“科層制”管理模式已經(jīng)不再適適用于今天企業(yè)發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)生存。為了滿足快速改變市場(chǎng)和用戶個(gè)性化需求，企業(yè)管理在結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)理論影響下，產(chǎn)生了新思想和方法，比如二十世紀(jì)末期美國(guó)興起業(yè)務(wù)步驟再造，變局部為全方位重新考量和梳理業(yè)務(wù)步驟，在思索新市場(chǎng)環(huán)境背景和新技術(shù)前提下重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)步驟，帶來了美國(guó)企業(yè)又一次輝煌。波特教授推出價(jià)值鏈管理方法，從用戶角度拉動(dòng)整個(gè)經(jīng)營(yíng)步驟，搭建出價(jià)值鏈科學(xué)構(gòu)架，從系統(tǒng)視角觀察輔助步驟支撐作用；跨越職能部門審閱采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售和服務(wù)整個(gè)經(jīng)營(yíng)步驟運(yùn)轉(zhuǎn)是否實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。開創(chuàng)了引入工程結(jié)構(gòu)學(xué)理論系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)要素體系方法。生產(chǎn)模式創(chuàng)新是在JIT基礎(chǔ)上發(fā)展精益生產(chǎn)，經(jīng)過生產(chǎn)組織和布局改良，提升了生產(chǎn)線柔性，增強(qiáng)了企業(yè)滿足市場(chǎng)日益增加個(gè)性化需求能力。同時(shí)社會(huì)生產(chǎn)專業(yè)化分工發(fā)生了愈加深刻改變，縱深發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈已不再受到大家青睞，傾向于企業(yè)專業(yè)化分工更細(xì)生產(chǎn)制造模式，由此產(chǎn)生了以快速裝配為代表靈敏制造；以至影響到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)變革，產(chǎn)生了以標(biāo)準(zhǔn)化、通用化為基礎(chǔ)大規(guī)模定制生產(chǎn)設(shè)計(jì)方法和生產(chǎn)模式，并將成為二十一世紀(jì)制造業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。如巴比娃娃用有限品種膚色、頭發(fā)、服裝和飾品，生產(chǎn)出數(shù)以萬計(jì)各不相同個(gè)性化產(chǎn)品，滿足全世界不一樣國(guó)家、不一樣文化背景、不一樣個(gè)人偏好產(chǎn)品需求，而且能夠?qū)崿F(xiàn)從訂單需求提出，一周內(nèi)用戶收貨快速定制生產(chǎn)模式。優(yōu)異管理理念和科學(xué)管理方法離不開科學(xué)技術(shù)發(fā)展，上個(gè)世紀(jì)信息技術(shù)發(fā)展使以上這些優(yōu)異管理方法得以實(shí)現(xiàn)。（二）中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)狀況舊中國(guó)工業(yè)體系基礎(chǔ)微弱，企業(yè)管理理論和實(shí)踐也是一片空白。新中國(guó)成立后，中國(guó)從一窮二白基礎(chǔ)之上建立起了門類齊全工業(yè)體系。因?yàn)闅v史原因，改革開放前中國(guó)企業(yè)管理體系基礎(chǔ)沿用前蘇聯(lián)管理體系和方法，也是以科層制為特點(diǎn)企業(yè)管理體系。在以短缺經(jīng)濟(jì)為關(guān)鍵特征計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，它對(duì)建立較為系統(tǒng)工業(yè)體系和企業(yè)管理系統(tǒng)曾起到過主動(dòng)作用。以美國(guó)為代表發(fā)達(dá)國(guó)家工業(yè)化進(jìn)程經(jīng)歷了二百多年歷史，而中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程起步晚，管理基礎(chǔ)差，管理體系不完備，管理方法和手段落后。其次，幾千年小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主經(jīng)濟(jì)環(huán)境形成傳統(tǒng)商業(yè)管理邏輯認(rèn)知，重視是人際關(guān)系，而不重視步驟和規(guī)則。有刪減所以中國(guó)企業(yè)管理水平和發(fā)達(dá)國(guó)家相比，存在很大差距。從以下幾組數(shù)據(jù)我們能夠看到中國(guó)企業(yè)和國(guó)際優(yōu)異管理水平差距：有刪減國(guó)際上公認(rèn)庫(kù)存商品和中國(guó)生產(chǎn)總值經(jīng)驗(yàn)百分比，發(fā)達(dá)國(guó)家不超出1%，中等發(fā)達(dá)國(guó)家不超出5%，而中國(guó)卻高達(dá)37%。1990—1998年，美國(guó)、德國(guó)和日本制造業(yè)因?yàn)槠毡閷?shí)施了MRPII或ERP，使庫(kù)存總額平均只占銷售總額1.3%—1.5%，而同期中國(guó)僅產(chǎn)成品資金占銷售總額百分比就高達(dá)8.2%。1999年中國(guó)國(guó)有及國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)流動(dòng)資本高達(dá)3.1萬億元，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度年平均僅為1.2次，而日本制造業(yè)流動(dòng)資金速度即使在經(jīng)濟(jì)很不景氣90年代仍高達(dá)7次以上；中國(guó)商業(yè)流動(dòng)資本年平均周轉(zhuǎn)2.3次，日本則為15—18次，而部分跨國(guó)連鎖企業(yè)如沃爾馬企業(yè)、麥德龍企業(yè)、家樂福企業(yè)年平均周轉(zhuǎn)全部在20—30次之多，這些快節(jié)奏經(jīng)濟(jì)指標(biāo)現(xiàn)在中國(guó)多數(shù)企業(yè)全部望塵莫及。6—7倍資本周轉(zhuǎn)速度差距，比我們相對(duì)美、日、德經(jīng)濟(jì)總量差距還可怕！這些差距很大部分原因是因?yàn)槠髽I(yè)物流、資金流不暢，缺乏信息化管理手段造成。伴隨中國(guó)進(jìn)入世界經(jīng)濟(jì)體系所面臨日益加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢(shì)，學(xué)習(xí)世界級(jí)制造科學(xué)方法，利用ERP等優(yōu)異信息管理手段，在企業(yè)管理領(lǐng)域有所突破，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率和效益，已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)迫切任務(wù)和必由之路。第二節(jié)企業(yè)價(jià)值鏈體系價(jià)值鏈概念是由美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略教授、哈佛大學(xué)商學(xué)院波特教授提出，她把企業(yè)活動(dòng)分成運(yùn)行步驟和支持性作業(yè)活動(dòng)，分析每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)或步驟和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，找出自己優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。波特把企業(yè)發(fā)明價(jià)值戰(zhàn)略性活動(dòng)給予結(jié)構(gòu)上分析和步驟上分析，再將其整合為一個(gè)完整體系。她認(rèn)為，“每一個(gè)企業(yè)全部是用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨和對(duì)產(chǎn)品起輔助作用多種活動(dòng)集合?！边M(jìn)而從結(jié)構(gòu)和步驟相關(guān)性角度確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。企業(yè)價(jià)值鏈圖8-1所表示。圖2-2企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈，是由兩大部分活動(dòng)組成。一部分為基礎(chǔ)活動(dòng)，一部分為輔助活動(dòng)?；A(chǔ)活動(dòng)發(fā)明價(jià)值，輔助活動(dòng)確保基礎(chǔ)活動(dòng)運(yùn)行。所謂輔助，是強(qiáng)調(diào)它在價(jià)值形成中間接性，而不是說它不關(guān)鍵?；A(chǔ)活動(dòng)通常來講，制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)活動(dòng)包含采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)5個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟。采購(gòu)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所消耗材料和其它多種資源購(gòu)置活動(dòng)。這一活動(dòng)本質(zhì)是對(duì)生產(chǎn)物料供給保障。物流。和原材料和產(chǎn)品相關(guān)物料接收、存放和分配活動(dòng)。這一活動(dòng)本質(zhì)，是對(duì)生產(chǎn)輸入和對(duì)產(chǎn)品輸出。生產(chǎn)。將原材料等投入轉(zhuǎn)化為企業(yè)產(chǎn)品多種活動(dòng)，包含產(chǎn)品加工、包裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。這一活動(dòng)本質(zhì)，是輸入向輸出轉(zhuǎn)化。營(yíng)銷。對(duì)買方進(jìn)行引導(dǎo)，吸引買方購(gòu)置產(chǎn)品多種活動(dòng)。包含廣告、促銷、用戶管理、銷售渠道選擇、銷售隊(duì)伍管理等。這一活動(dòng)本質(zhì)，是產(chǎn)品價(jià)值實(shí)現(xiàn)。服務(wù)。服務(wù)是和增加產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)值相關(guān)活動(dòng)。包含產(chǎn)品安裝、使用培訓(xùn)，維修、零部件供給，依據(jù)用戶需要進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整等。這一活動(dòng)本質(zhì)，是產(chǎn)品價(jià)值確保和增值。輔助活動(dòng)企業(yè)關(guān)鍵輔助活動(dòng)包含戰(zhàn)略管理、技術(shù)研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)和和信息系統(tǒng)等，即使這些步驟不直接為企業(yè)發(fā)明價(jià)值，卻對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)活動(dòng)起著強(qiáng)有力支撐作用。戰(zhàn)略管理。包含企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、績(jī)效管理等。技術(shù)開發(fā)。技術(shù)開發(fā)不僅指專門研發(fā)，而是指全部改善工藝和提升產(chǎn)品性能活動(dòng)。這一活動(dòng)本質(zhì)是對(duì)企業(yè)連續(xù)經(jīng)營(yíng)提供技術(shù)保障。人力資源。包含全部些人員招聘、培訓(xùn)、酬勞、管理、開發(fā)等方面活動(dòng)。這一活動(dòng)本質(zhì)是對(duì)企業(yè)連續(xù)經(jīng)營(yíng)提供人力資源保障。財(cái)務(wù)管理。包含企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本核實(shí)、資金、投資、籌資、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)分析等方面活動(dòng)。這一活動(dòng)本質(zhì)是對(duì)企業(yè)連續(xù)經(jīng)營(yíng)提供財(cái)力保障。信息系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息溝通和公布平臺(tái)，包含企業(yè)報(bào)表和匯報(bào)體系，和企業(yè)信息化管理系統(tǒng)。以下我們分多個(gè)章節(jié)分別進(jìn)行介紹。第三節(jié)企業(yè)采購(gòu)管理采購(gòu)是購(gòu)置生產(chǎn)產(chǎn)品所需原輔材料、勞務(wù)所進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、控制和分析等一系列活動(dòng)總稱。采購(gòu)管理目標(biāo)是科學(xué)規(guī)范企業(yè)采購(gòu)行為，建立穩(wěn)定供貨渠道和通暢供給鏈體系，以適宜供給商（rightvendor）；合適質(zhì)量(rightquality)；合適時(shí)間(righttime)；合適數(shù)量(rightquantity)；合適價(jià)格(rightprice)從市場(chǎng)取得很好性價(jià)比物資及勞務(wù)，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)并取得很好經(jīng)濟(jì)效益。采購(gòu)管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)步驟中地位十分關(guān)鍵，通常制造企業(yè)物流時(shí)間為總時(shí)間90%，產(chǎn)品成本組成中60－70％和采購(gòu)業(yè)務(wù)直接相關(guān)，所以做好采購(gòu)管理工作是降低產(chǎn)品成本關(guān)鍵路徑；采購(gòu)計(jì)劃按時(shí)完成是銷售訂單立即交付保障；良好供給商管理對(duì)企業(yè)尤為關(guān)鍵，只有供貨商順暢供給物料，才不會(huì)造成停工待料；而進(jìn)料品質(zhì)穩(wěn)定，是提升成品品質(zhì)前提；交貨數(shù)量和交期正確，是保障企業(yè)對(duì)用戶承諾基礎(chǔ)；對(duì)目前很多靈敏制造模式裝配型生產(chǎn)企業(yè)，供給鏈管理水平甚至決定了企業(yè)發(fā)展速度。（一）采購(gòu)管理職能采購(gòu)管理工作步驟見下圖：圖2-3采購(gòu)管理業(yè)務(wù)步驟企業(yè)采購(gòu)管理職能關(guān)鍵有制訂采購(gòu)策略、加強(qiáng)供給商管理、采購(gòu)基礎(chǔ)管理、采購(gòu)業(yè)務(wù)管理、采購(gòu)工作評(píng)價(jià)和分析，具體內(nèi)容以下：1．制訂采購(gòu)策略。經(jīng)過跨部門運(yùn)作，對(duì)不一樣供給商采取差異化策略、方法、業(yè)務(wù)步驟及政策規(guī)則，以期降低企業(yè)采購(gòu)物料、商品及服務(wù)總成本。并經(jīng)由系統(tǒng)化步驟建立，達(dá)成連續(xù)改善目標(biāo)。企業(yè)在制訂采購(gòu)策略時(shí)往往要成立矩陣式組織，組員包含采購(gòu)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、技術(shù)、質(zhì)量等專業(yè)人員，分析市場(chǎng)行情，掌握本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)物資需求情況，把握采購(gòu)物資供給商、外加工單位等市場(chǎng)資源動(dòng)向，搜集供給商信息和采購(gòu)價(jià)格信息，結(jié)合采購(gòu)業(yè)務(wù)交易信息進(jìn)行分析，經(jīng)過反復(fù)論證，制訂最終策略。通常包含:整合供給商數(shù)目，將各機(jī)關(guān)數(shù)量集中，將不一樣商品項(xiàng)目數(shù)量合并，比較總成本，考慮相關(guān)成本，重新議價(jià)；擴(kuò)充供給商起源，開發(fā)新供給商等。新形勢(shì)下采購(gòu)管理新范式是把采購(gòu)提升到戰(zhàn)略位置考慮，提出戰(zhàn)略采購(gòu)管理，這種模式是基于和供給商建立這種“戰(zhàn)略合作模式”采購(gòu)管理，是以最低總成本建立業(yè)務(wù)供給渠道過程，而不是以最低采購(gòu)價(jià)格取得目前所需原料簡(jiǎn)單交易。戰(zhàn)略采購(gòu)管理充足平衡企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)?yōu)勢(shì)，以雙贏采購(gòu)為宗旨，重視和供給商長(zhǎng)久戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略性采購(gòu)是基于以下考慮：界定企業(yè)和供給商間相互關(guān)系價(jià)值組合；基于對(duì)供給商市場(chǎng)及其動(dòng)態(tài)改變深入了解，提出處理方案；利用差異化采購(gòu)技巧以達(dá)成最好經(jīng)濟(jì)效果；將所需變革制度化，以使改善過程能連續(xù)不停。和傳統(tǒng)采購(gòu)方法不一樣，戰(zhàn)略采購(gòu)把關(guān)鍵精力放在優(yōu)化分供方工作上。經(jīng)過優(yōu)選分供方(ABC供給商)；依據(jù)不一樣產(chǎn)品和供給商制訂差異化采購(gòu)模式；降低分供方數(shù)量，發(fā)展/整合供給商；激勵(lì)供給商和企業(yè)技術(shù)進(jìn)步同時(shí)發(fā)展；采購(gòu)策略/步驟方案優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)；用更多時(shí)間和精力對(duì)供給市場(chǎng)進(jìn)行分析和研究，從而提升整體采購(gòu)能力。2．加強(qiáng)供給商管理。經(jīng)過對(duì)供給商日常交易信息統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)供給商進(jìn)行定時(shí)評(píng)價(jià)；將供給商評(píng)價(jià)結(jié)果和采購(gòu)政策掛鉤，對(duì)供給商進(jìn)行激勵(lì)、督促和淘汰，以培育企業(yè)連續(xù)、穩(wěn)定供給商群體，建立企業(yè)穩(wěn)固供給鏈體系。供給商激勵(lì)具體包含增減采購(gòu)份額、提升或降低付款優(yōu)先級(jí)、警告、限期整改、淘汰等，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、優(yōu)質(zhì)優(yōu)供、優(yōu)質(zhì)優(yōu)付款，和供給商建立互惠共贏戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程順利進(jìn)行。有效供給商管理能夠極大地改善工業(yè)企業(yè)運(yùn)作效率，如縮短生產(chǎn)總周期、提升生產(chǎn)效率、降低庫(kù)存、加緊資金周轉(zhuǎn)、增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求應(yīng)變力。供給商管理工作內(nèi)容包含：供給商選擇和評(píng)審、供給商考評(píng)評(píng)價(jià)、供給鏈優(yōu)化等。首先供給商選擇是確定供給商供貨資格，全方面了解供給商信息，科學(xué)、公正進(jìn)行初審和評(píng)價(jià)是建立供貨資源基礎(chǔ)，也是建立技術(shù)、品質(zhì)同時(shí)發(fā)展戰(zhàn)略伙伴第一步。供給商評(píng)定要素包含：技術(shù)水平；工藝設(shè)備情況、產(chǎn)品質(zhì)量水平、生產(chǎn)規(guī)模和供給能力；價(jià)格；地理位置；可靠性（信譽(yù)）；售后服務(wù)；提前期；交貨正確率；快速響應(yīng)能力。其次供給商考評(píng)評(píng)價(jià)是日常管理關(guān)鍵工作內(nèi)容，目標(biāo)是了解供給商表現(xiàn)、促進(jìn)供給商改善，并為供給商獎(jiǎng)勵(lì)、供給商優(yōu)化提供依據(jù)。供給商日常管理關(guān)鍵內(nèi)容是質(zhì)量、供給和經(jīng)濟(jì)三方面信息搜集、統(tǒng)計(jì)和對(duì)比分析：質(zhì)量指標(biāo)包含來料批次合格率、來料抽檢缺點(diǎn)率、來料在線報(bào)廢率等，參考關(guān)鍵指標(biāo)是一次交檢合格率；供給指標(biāo)是同供給商交貨表現(xiàn)及其管理水平相關(guān)原因，關(guān)鍵有是按時(shí)交貨率、交貨周期、訂單改變接收率等；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和采購(gòu)價(jià)格和成本相聯(lián)絡(luò)；支持配合和服務(wù)方面表現(xiàn)，相關(guān)指標(biāo)有反應(yīng)和溝通、合作態(tài)度、參與本企業(yè)改善和開發(fā)項(xiàng)目、售后服務(wù)等另外，供給商優(yōu)化是依據(jù)日常管理數(shù)據(jù)和中長(zhǎng)久采購(gòu)策略思索所采取淘汰、集中、互通信息、雙方更深介入（共同產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝改善）等方法，雙方建立緊密戰(zhàn)略伙伴關(guān)系共同進(jìn)步發(fā)展，使企業(yè)供給鏈一直保持行業(yè)領(lǐng)先水平。3．采購(gòu)基礎(chǔ)管理采購(gòu)基礎(chǔ)管理工作關(guān)鍵是和采購(gòu)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化，以期建立規(guī)范、高效采購(gòu)步驟。采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化包含文件模板和期量標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化也是采購(gòu)管理信息化建設(shè)基礎(chǔ)。采購(gòu)文件模板是制訂不一樣標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)不一樣供給商、不一樣類型物料、不一樣采購(gòu)方法建立不一樣采購(gòu)協(xié)議模板，用于方便、快捷、規(guī)范協(xié)議簽署，防范采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)；建立供給商日常管理、績(jī)效評(píng)價(jià)工作步驟、模板和標(biāo)準(zhǔn)體系，以規(guī)范企業(yè)對(duì)供給商管理要求。采購(gòu)期量標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)不一樣供給商、多種物資采購(gòu)過程經(jīng)歷時(shí)間，確定不一樣供給商、不一樣物資最大采購(gòu)周期、最小采購(gòu)周期和平均采購(gòu)周期；依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及物資供給方情況確定采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量，并依據(jù)實(shí)際情況改變立即進(jìn)行調(diào)整；依據(jù)企業(yè)物料消耗水平確定多種物料最大庫(kù)存量、最小庫(kù)存量和安全庫(kù)存量。采購(gòu)期量標(biāo)準(zhǔn)是制訂采購(gòu)計(jì)劃關(guān)鍵依據(jù)。合理期量標(biāo)準(zhǔn)是確定采購(gòu)間隔期，滿足安全庫(kù)存，降低運(yùn)費(fèi)和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，保障生產(chǎn)供給，降低采購(gòu)成本基礎(chǔ)。4．采購(gòu)業(yè)務(wù)管理采購(gòu)業(yè)務(wù)管理是針對(duì)日常采購(gòu)工作運(yùn)行全過程管理。其內(nèi)容包含請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、訂單管理、驗(yàn)收入庫(kù)、退庫(kù)處理等。企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略落實(shí)，供給鏈體系建立和優(yōu)化，供給商管理和激勵(lì)政策兌現(xiàn)等全部必需在采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)施過程實(shí)現(xiàn)。請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃是采購(gòu)活動(dòng)第一個(gè)步驟，在請(qǐng)購(gòu)過程中，要由使用部門直接提出所需物料明細(xì)和用量，經(jīng)過部門領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)采購(gòu)部門，請(qǐng)購(gòu)管理能夠控制越權(quán)或超范圍請(qǐng)購(gòu)。采購(gòu)部門對(duì)使用部門物料需求進(jìn)行合并和匯總，作為制訂采購(gòu)計(jì)劃依據(jù)。制訂采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)部門依據(jù)各使用部門物料需求，結(jié)合庫(kù)存情況編制多種原材料和零部件采購(gòu)計(jì)劃、零部件委托加工計(jì)劃，以確保產(chǎn)品生產(chǎn)需求；連續(xù)不間斷生產(chǎn)類型企業(yè)可依據(jù)安全庫(kù)存、訂貨點(diǎn)等信息產(chǎn)生采購(gòu)需求。輔助材料、低值易耗品、修理用備件、辦公用具等可將請(qǐng)購(gòu)項(xiàng)目合并產(chǎn)生采購(gòu)需求，需求匯總產(chǎn)生采購(gòu)計(jì)劃。采購(gòu)計(jì)劃是確保當(dāng)期采購(gòu)物資同生產(chǎn)需求在結(jié)構(gòu)和總量上平衡、資金流出和流入匹配關(guān)鍵步驟。在實(shí)施了信息化管理系統(tǒng)（ERP）企業(yè)中，采購(gòu)計(jì)劃是企業(yè)統(tǒng)一計(jì)劃體系中關(guān)鍵步驟。ERP系統(tǒng)依據(jù)企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和庫(kù)存數(shù)據(jù)，根據(jù)MRP計(jì)算方法，編制出采購(gòu)計(jì)劃。詢價(jià)管理物品價(jià)格信息除了搜集各供給商報(bào)價(jià)，查詢企業(yè)歷史采購(gòu)價(jià)格，還能夠從多種媒體上搜集相關(guān)物品報(bào)價(jià)并長(zhǎng)久積累，建立價(jià)格監(jiān)控查詢體系，幫助企業(yè)設(shè)置采購(gòu)限價(jià)，同時(shí)能夠了解市場(chǎng)價(jià)格改變情況和趨勢(shì)，結(jié)合多種價(jià)格進(jìn)行比價(jià)采購(gòu)。采購(gòu)方法選擇企業(yè)根據(jù)關(guān)鍵程度、采購(gòu)難易程度、價(jià)值大小對(duì)采購(gòu)物資分類管理，便于企業(yè)針對(duì)不一樣物料類別采取對(duì)應(yīng)采購(gòu)方法提升采購(gòu)工作效率、降低采購(gòu)成本。1）根據(jù)和供給商之間關(guān)系緊密程度和采購(gòu)協(xié)議期限長(zhǎng)短能夠分為交易型采購(gòu)和關(guān)系型采購(gòu)。交易型采購(gòu)是指企業(yè)和供給商之間關(guān)系僅以實(shí)現(xiàn)一次采購(gòu)為目標(biāo)，采購(gòu)協(xié)議通常僅以當(dāng)次采購(gòu)交易為對(duì)象。關(guān)系型采購(gòu)是以和供給商之間建立長(zhǎng)久合作關(guān)系為目標(biāo)采購(gòu)方法，通常采取簽署長(zhǎng)久供貨協(xié)議方法和供給商確立合作關(guān)系。關(guān)系型采購(gòu)還可深入分為定點(diǎn)采購(gòu)和即時(shí)制采購(gòu)。定點(diǎn)采購(gòu)是指企業(yè)經(jīng)過事先評(píng)價(jià)選擇少數(shù)幾家供給商作為某類物料采購(gòu)起源，和之建立較為長(zhǎng)久合作關(guān)系，企業(yè)采購(gòu)只能在這幾家供給商中進(jìn)行選擇。定點(diǎn)采購(gòu)是關(guān)系型采購(gòu)初級(jí)階段。即時(shí)制采購(gòu)是指經(jīng)過和供給商建立緊密合作關(guān)系，經(jīng)過共享信息，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)物料在適宜時(shí)間抵達(dá)適宜地點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存目標(biāo)。即時(shí)制采購(gòu)是關(guān)系型采購(gòu)高級(jí)階段。2）根據(jù)選擇供給商方法不一樣能夠分為公開招標(biāo)采購(gòu)、選擇性招標(biāo)采購(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)談判采購(gòu)、比價(jià)采購(gòu)等。公開招標(biāo)采購(gòu)是指企業(yè)經(jīng)過公開公布招標(biāo)公告形式吸引供給商競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)，經(jīng)過對(duì)投標(biāo)人多種原因進(jìn)行綜合比較分析，確定其中最適宜一個(gè)或多個(gè)投標(biāo)人作為供給商采購(gòu)形式。選擇性招標(biāo)采購(gòu)是對(duì)限定范圍內(nèi)供給商發(fā)出招標(biāo)邀請(qǐng)，經(jīng)過對(duì)其多種原因綜合比較確定最適宜一個(gè)或多個(gè)投標(biāo)人作為供給商采購(gòu)形式。競(jìng)爭(zhēng)談判采購(gòu)是指企業(yè)經(jīng)過和多家供給商進(jìn)行部分談判，選擇其中最適宜最為供給商采購(gòu)形式。比價(jià)采購(gòu)是指關(guān)鍵比較供給商價(jià)格，選擇價(jià)格最低者最為供給商采購(gòu)形式。反拍賣采購(gòu)是比價(jià)采購(gòu)和公開招標(biāo)結(jié)合特殊方法，通常適適用于市場(chǎng)供大于求、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單明確通用產(chǎn)品。首先制訂嚴(yán)格規(guī)則，選定含有資格供給商，在網(wǎng)上集中很短時(shí)間，在總量固定前提下，由各供給商背靠背進(jìn)行價(jià)格向下競(jìng)標(biāo)，超時(shí)無人應(yīng)標(biāo)即可判定中標(biāo)單位，此方法可實(shí)現(xiàn)大幅度簡(jiǎn)單采購(gòu)成本，但不適協(xié)議供給商建立長(zhǎng)久伙伴關(guān)系。5．采購(gòu)訂單管理在采購(gòu)活動(dòng)中，企業(yè)和供給商交易依據(jù)是雙方共同簽署采購(gòu)協(xié)議。采購(gòu)訂單物料明細(xì)起源于采購(gòu)計(jì)劃。為了保護(hù)企業(yè)利益，首先企業(yè)應(yīng)該依據(jù)不一樣物料、不一樣采購(gòu)方法制訂規(guī)范協(xié)議模板，其次要制訂不一樣授權(quán)等級(jí)審批步驟，因?yàn)閰f(xié)議簽署是控制采購(gòu)活動(dòng)關(guān)鍵，通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在協(xié)議上簽字時(shí)，對(duì)協(xié)議包含物品單價(jià)、供給商選擇是否適宜，只能依據(jù)采購(gòu)部門匯報(bào)來決定，缺乏可供正確決議數(shù)據(jù)，所以，正確價(jià)格情報(bào)，客觀合理供給商信息，對(duì)協(xié)議同意是至關(guān)關(guān)鍵，另外訂單管理關(guān)鍵之一是采購(gòu)訂單實(shí)施跟蹤，目標(biāo)是確保根據(jù)訂單要求保質(zhì)、保量、按時(shí)交付。企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中可能會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楣┙o方生產(chǎn)組織、運(yùn)輸、天氣等原因產(chǎn)生延遲交付或提前交付，全部會(huì)給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來不良影響，如延遲交付不良影響：1）造成制造部門斷料，影響生產(chǎn)節(jié)拍及效率。2）因?yàn)槲锪辖黄谘舆t，間接造成成品交期延遲。3）因?yàn)樾适苡绊懀枰黾庸ぷ鲿r(shí)間，造成制造費(fèi)用增加。4）因?yàn)槲锪辖黄谘诱`，采取替換品造成成本增加或品質(zhì)降低。5）斷料頻繁，易造成相互配合各部門人員士氣受挫。如提前交付也會(huì)有不好影響，關(guān)鍵有：1）造成庫(kù)存成本之增加。2）造成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率下降。3）因?yàn)榻黄诔３Ｌ崆埃斐蓭?kù)存囤積、空間不足。所以跟蹤采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，控制采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)度，出現(xiàn)異常情況立即匯報(bào)相關(guān)部門或人員，并制訂對(duì)應(yīng)應(yīng)對(duì)方法避免企業(yè)損失。確保訂單實(shí)施質(zhì)量是企業(yè)實(shí)現(xiàn)JIT按時(shí)制生產(chǎn)關(guān)鍵步驟。到貨管理供給商物品到貨后要立即進(jìn)行收貨、驗(yàn)貨、入庫(kù)處理，對(duì)于供給商交付情況和協(xié)議不符時(shí)，立即辦理退換貨、索賠、讓步放行處理，同時(shí)統(tǒng)計(jì)相關(guān)信息如到貨時(shí)間、到貨數(shù)量、實(shí)收數(shù)量等，這些數(shù)據(jù)將作為對(duì)供給商評(píng)價(jià)關(guān)鍵內(nèi)容。對(duì)于需進(jìn)行檢驗(yàn)采購(gòu)物品，經(jīng)質(zhì)檢部門檢驗(yàn)后，依據(jù)質(zhì)檢部門檢驗(yàn)結(jié)果入庫(kù)。到貨管理是供給商管理日常管理信息采集關(guān)鍵渠道。退貨管理在生產(chǎn)過程中發(fā)覺材料質(zhì)量問題，需對(duì)供給商退貨，要立即進(jìn)行相關(guān)退貨業(yè)務(wù)處理；追溯責(zé)任進(jìn)行索賠、統(tǒng)計(jì)該供給商日常管理臺(tái)賬；要求供給商進(jìn)行整改方法并限時(shí)反饋。付款管理依據(jù)到貨物資驗(yàn)收入庫(kù)結(jié)果，和發(fā)票查對(duì)相符后財(cái)務(wù)部門要立即進(jìn)行應(yīng)付賬款帳務(wù)處理，如貨到票未到根據(jù)暫估入庫(kù)方法進(jìn)行帳務(wù)處理，企業(yè)才能取得完整賬齡和欠款資料，企業(yè)能夠根據(jù)欠款情況和訂單付款要求制訂付款計(jì)劃，經(jīng)過資金平衡和必需審批手續(xù)就能夠辦理付款事宜。6．采購(gòu)統(tǒng)計(jì)分析：在現(xiàn)代企業(yè)管理中掌握信息就掌握了經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)，采購(gòu)管理每個(gè)步驟全部需要正確數(shù)據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，也需要詳實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，找到管理短板，響應(yīng)市場(chǎng)改變，建立含有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力供給鏈體系，提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)采購(gòu)統(tǒng)計(jì)分析通常包含以下內(nèi)容。采購(gòu)計(jì)劃完成情況分析。分供給商/物料/采購(gòu)員員采購(gòu)計(jì)劃（訂貨/交付）完成情況分析、上述內(nèi)容采購(gòu)業(yè)績(jī)同期比較供給商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和分析。供給商供貨數(shù)量、價(jià)格、按時(shí)交付率、質(zhì)量、響應(yīng)能力應(yīng)付賬款賬齡分析。用戶應(yīng)付賬款賬齡結(jié)構(gòu)采購(gòu)費(fèi)用分析。不一樣物料/供給商采購(gòu)成本和費(fèi)用、投入產(chǎn)出分析。價(jià)格分析。不一樣時(shí)期各原料產(chǎn)地采購(gòu)價(jià)格（平均價(jià)格、最高、最低價(jià)格）、企業(yè)實(shí)際采購(gòu)價(jià)格（平均價(jià)格、最高、最低價(jià)格）；多種原料在不一樣地域、不一樣季節(jié)采購(gòu)價(jià)格；多種運(yùn)輸方法運(yùn)費(fèi)價(jià)格、多種原料在不一樣季節(jié)采購(gòu)價(jià)格、多種原料歷史價(jià)格、當(dāng)年各月份供給商報(bào)價(jià)、平均交易價(jià)格；多種原料不一樣采購(gòu)批量?jī)r(jià)格分析等。采購(gòu)員業(yè)績(jī)分析。了解采購(gòu)人員在一段時(shí)間內(nèi)采購(gòu)物品、對(duì)應(yīng)供給商、采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格、金額、當(dāng)初企業(yè)計(jì)劃價(jià)、最高限價(jià)等，進(jìn)行業(yè)務(wù)人員激勵(lì)和業(yè)務(wù)人員優(yōu)化和提升。（二）采購(gòu)管理存在問題顯而易見這些信息對(duì)企業(yè)很關(guān)鍵。但沒有信息平臺(tái)支持無法做到正確、立即、完整信息采集和歷史資料積累，所以在未使用信息化手段管理狀態(tài)下，很多弊病和漏洞極難改善：因?yàn)闊o法確保信息傳輸立即、正確、便捷，造成采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)，形成物料短缺和積壓并存，短缺造成停工待料，銷售訂單按時(shí)交付率不高，用戶埋怨甚至流失；庫(kù)房庫(kù)存過多形成存放時(shí)間過長(zhǎng)造成物品過時(shí)淘汰或報(bào)廢，也造成成本居高不下。手工操作不足和低效率，輕易形成管理步驟流于形式，無法嚴(yán)格實(shí)施，也不能確保對(duì)每一項(xiàng)物資價(jià)格進(jìn)行正確判定和合理控制，以至于讓供給商鉆了空子，同時(shí)也掩蓋了操作人員本身工作失誤。對(duì)供給商考評(píng)缺乏有效統(tǒng)計(jì)，使管理即時(shí)性和有效性大大降低，無法對(duì)供給商實(shí)施公開、公平和公正考評(píng)，無法形成企業(yè)虛擬主體周圍競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，就無法建立和連續(xù)優(yōu)化供給鏈體系，形成支撐企業(yè)連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力。采購(gòu)工作同技術(shù)設(shè)計(jì)部門、生產(chǎn)部門、庫(kù)存部門、銷售部門全部有親密聯(lián)絡(luò)，但傳統(tǒng)管理方法下，各部門不能共享相關(guān)信息，各自為戰(zhàn)造成協(xié)同效應(yīng)差，內(nèi)部溝通成本高，嚴(yán)重影響了企業(yè)運(yùn)行效率。所以利用信息平臺(tái)進(jìn)行科學(xué)采購(gòu)管理，建立含有行業(yè)優(yōu)勢(shì)供給鏈體系，適應(yīng)市場(chǎng)快速改變，幫助企業(yè)獲取最好采購(gòu)效果，提升經(jīng)營(yíng)效益是企業(yè)采購(gòu)管理當(dāng)務(wù)之急。第四節(jié)企業(yè)庫(kù)存管理一．庫(kù)存管理特點(diǎn)庫(kù)存管理是物流管理關(guān)鍵組成部分，狹義物流管理指企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存之間物料流轉(zhuǎn)過程及相關(guān)事項(xiàng)管理。存貨是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中為銷售或生產(chǎn)耗用而貯備資產(chǎn)，包含庫(kù)存中、加工中和在途多種原材料、燃料、包裝物、產(chǎn)成品和發(fā)出商品等。企業(yè)為了確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程連續(xù)性，必需有計(jì)劃地購(gòu)入、耗用和銷售存貨，并保有適量庫(kù)存滿足生產(chǎn)流轉(zhuǎn)需要。庫(kù)存管理是物流管理中一個(gè)關(guān)鍵問題，其業(yè)務(wù)處理過程同技術(shù)、質(zhì)量、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門親密相關(guān)，承載著管理步驟中計(jì)劃實(shí)施、監(jiān)督、反饋和校正等關(guān)鍵職能；存貨管理水平，數(shù)據(jù)質(zhì)量影響著成本核實(shí)真實(shí)、正確；另外庫(kù)存成本在企業(yè)總成本中占了相當(dāng)大百分比，如企業(yè)物流成本占營(yíng)銷成本50％，其中存貨費(fèi)用大約要占35％，而物流成本又會(huì)占產(chǎn)品全部成本30％～50％。在美國(guó)，直接勞動(dòng)成本不足生產(chǎn)成本10％，而且還在不停下降，全部生產(chǎn)過程只有5％時(shí)間用于加工制造，余下95％時(shí)間全部用于儲(chǔ)存和運(yùn)輸。所以怎樣實(shí)施正確庫(kù)存管理模式和策略，達(dá)成存貨管理基礎(chǔ)目標(biāo)，即在對(duì)用戶負(fù)擔(dān)義務(wù)同時(shí)實(shí)現(xiàn)最大程度低庫(kù)存保障，加速物料流轉(zhuǎn)，提升企業(yè)運(yùn)行效率和效益是現(xiàn)在企業(yè)十分關(guān)注課題。庫(kù)存管理通常職能為降低超額庫(kù)存投資；降低庫(kù)存成本；確保資產(chǎn)安全完整；預(yù)防延遲或缺貨；降低呆滯商品。現(xiàn)代企業(yè)庫(kù)存管理還要滿足目前市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下庫(kù)存管理特點(diǎn)：產(chǎn)品系列化、多樣化造成庫(kù)存水平上升關(guān)鍵是用戶對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化需求日益強(qiáng)烈而造成。過去企業(yè)產(chǎn)品單一，依據(jù)估計(jì)銷售量，即可確定對(duì)應(yīng)周轉(zhuǎn)庫(kù)存和保險(xiǎn)庫(kù)存?，F(xiàn)在，伴隨用戶對(duì)個(gè)性化產(chǎn)品需求增強(qiáng)，企業(yè)產(chǎn)品花色品種增加，為每種產(chǎn)品保持庫(kù)存將造成企業(yè)總庫(kù)存大大上升。存貨形式多樣化加大了庫(kù)存管理難度在傳統(tǒng)用戶/供給商交易中，當(dāng)庫(kù)存物理流動(dòng)同時(shí)，全部權(quán)也隨之變動(dòng)。但當(dāng)今被普遍采取一個(gè)新型存貨方法是寄售（Consignment）庫(kù)存：一個(gè)情況是，用戶（生產(chǎn)企業(yè)）要求供給商在自己方便位置存放物料，既可確保原材料、零部件等物料立即供給，又大大降低了本身物料庫(kù)存資金占用，確保JIT供給落實(shí)；另一個(gè)情況是，生產(chǎn)商在用戶（分銷商、零售商）所在地方資源庫(kù)存放產(chǎn)品或備件，既提升了響應(yīng)速度，又有利于企業(yè)節(jié)省在產(chǎn)品庫(kù)存方面?zhèn)}庫(kù)建設(shè)投資和日常倉(cāng)儲(chǔ)管理投入。利用寄售庫(kù)存，用戶努力爭(zhēng)取把維護(hù)庫(kù)存成本負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁給上游供給商，而仍將保持一樣安全庫(kù)存，即實(shí)際上供給商“擁有”庫(kù)存，直到用戶在生產(chǎn)中使用它或再出售它。這種新型存貨方法被用于物料安排，經(jīng)過和合作伙伴協(xié)作，提升了整個(gè)供給鏈響應(yīng)速度。不過現(xiàn)代企業(yè)并存著標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)存、寄售庫(kù)存、消費(fèi)品等多個(gè)存貨方法，大大增加了庫(kù)存管理難度。靈活庫(kù)存管理機(jī)制增加了庫(kù)存管理復(fù)雜性庫(kù)存管理是企業(yè)管理一部分，庫(kù)存成本管理目標(biāo)應(yīng)該受到企業(yè)總目標(biāo)制約。所以，庫(kù)存并非最小對(duì)于整個(gè)企業(yè)來說是優(yōu)化，假如合適增加部分庫(kù)存能夠降低其它形式成本，且其節(jié)省額超出了庫(kù)存成本增加額，那么企業(yè)應(yīng)該選擇增加庫(kù)存。所以，到底何時(shí)增加、增加多少、增加什么，加大了庫(kù)存管理復(fù)雜性。所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中企業(yè)復(fù)雜庫(kù)存管理迫切需要管理方法和管理手段提升，而且實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理最好狀態(tài)，既按質(zhì)、按量、按品種規(guī)格并立即成套地供給生產(chǎn)所需要貨物，又要確保庫(kù)存資金為最小，達(dá)成數(shù)量控制、質(zhì)量控制和成本控制目標(biāo)，完全是一個(gè)多原因科學(xué)動(dòng)態(tài)管理過程，也是一個(gè)對(duì)具體工作步驟和業(yè)務(wù)處理細(xì)節(jié)要求全方位精細(xì)化管理系統(tǒng)工程。圖2-4庫(kù)存管理步驟（一）庫(kù)存管理職能庫(kù)存管理職責(zé)具體內(nèi)容包含：做好倉(cāng)庫(kù)管理基礎(chǔ)工作，確保倉(cāng)庫(kù)物品賬、卡、物三者一致。倉(cāng)庫(kù)管理基礎(chǔ)工作包含批次、貨位、ABC管理、制訂安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)等。基礎(chǔ)工作是倉(cāng)庫(kù)利用科學(xué)方法和手段進(jìn)行精細(xì)化管理前提。批次管理是入庫(kù)物料同訂單匹配，即對(duì)每一批量同時(shí)生產(chǎn)物料在入庫(kù)時(shí)設(shè)定唯一批號(hào)。設(shè)定批次管理目標(biāo)是為了產(chǎn)品生產(chǎn)過程和原料投入質(zhì)量追溯和商品召回制實(shí)施。比如現(xiàn)在在藥品銷售領(lǐng)域嚴(yán)格實(shí)施國(guó)家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)GSP管理；生產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵤〨MP管理，使藥品管理可追溯到產(chǎn)品流向、產(chǎn)品生產(chǎn)過程和每一批投入產(chǎn)品原料，對(duì)于提升產(chǎn)品質(zhì)量、保障人民生命安全起到關(guān)鍵作用。部分汽車生產(chǎn)企業(yè)也實(shí)施了產(chǎn)品召回管理方法，任何一個(gè)零部件出現(xiàn)問題就要召回該批次全部汽車，進(jìn)行技術(shù)改善；并追究零部件生產(chǎn)廠商責(zé)任。實(shí)施批次管理不僅對(duì)分清責(zé)任，避免用戶損失相關(guān)鍵作用，對(duì)于追查原因，進(jìn)行質(zhì)量改善，提升企業(yè)對(duì)用戶訴求快速反應(yīng)能力也含有十分關(guān)鍵作用。貨位管理是對(duì)倉(cāng)庫(kù)存放空間進(jìn)行分隔，并對(duì)每一分隔單位設(shè)定唯一編號(hào)。貨位管理是貨物實(shí)施優(yōu)異先出基礎(chǔ)，也為提升貨物擺放、盤查、配送等實(shí)物管理水平起到關(guān)鍵作用。批次管理結(jié)合貨位管理是應(yīng)用信息化對(duì)庫(kù)存實(shí)物實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理基礎(chǔ)，它能夠使管理者一目了然知道什么時(shí)間、誰(shuí)生產(chǎn)某批物資、放在什么地方，管理者就能夠正確根據(jù)優(yōu)異先出規(guī)則發(fā)出貨物，又能夠正確核實(shí)投入生產(chǎn)實(shí)際成本，還能夠隨時(shí)跟蹤和追溯質(zhì)量問題，經(jīng)過數(shù)據(jù)積累還能夠提供供給商管理和質(zhì)量改善數(shù)據(jù)。ABC管理是依據(jù)關(guān)鍵性標(biāo)準(zhǔn)對(duì)物料進(jìn)行分類管理。在眾多庫(kù)存物資中，不是每一個(gè)物資比重和管理方法全部相同，依據(jù)2：8管理法則，通常規(guī)律是：僅占品種20％物資，卻占了生產(chǎn)物資供給80％，我們把這類物資分類定義為A類物資；占品種30％－40％物資，占生產(chǎn)物資供給15％，我們把這類物資定義為B類物資；而占品種40％－60％物資，卻只占生產(chǎn)物資供給5％，我們把這類物資定義為C類物資，將庫(kù)存物品按所占資金也可分成三類，并分別采取不一樣采購(gòu)策略、存放策略和管理措施，尤其是對(duì)關(guān)鍵物品施行關(guān)鍵管理標(biāo)準(zhǔn)。安全庫(kù)存是一個(gè)額外持有庫(kù)存,是為了應(yīng)對(duì)企業(yè)計(jì)劃變更，確保企業(yè)正常生產(chǎn)而設(shè)置庫(kù)存保有量。它作為一個(gè)緩沖器用來賠償在訂貨提前期內(nèi)實(shí)際需求量超出期望需求量或提前期超出期望提前期所產(chǎn)生需求。安全庫(kù)存越大，出現(xiàn)缺貨可能性越小；但庫(kù)存越大，會(huì)造成剩下庫(kù)存出現(xiàn)。應(yīng)依據(jù)不一樣物品用途和用戶要求，將缺貨保持在合適水平上，許可一定程度缺貨現(xiàn)象存在。安全庫(kù)存確實(shí)定是建立在數(shù)理統(tǒng)計(jì)理論基礎(chǔ)上。安全庫(kù)存量化計(jì)算可依據(jù)用戶需求量固定、需求量改變、提前期固定、提前期發(fā)生改變等情況，利用正態(tài)分布圖、\o"標(biāo)準(zhǔn)差"標(biāo)準(zhǔn)差、期望服務(wù)水平等來求得。2、物料入庫(kù)做好物資入庫(kù)工作，確保入庫(kù)物資和采購(gòu)任務(wù)單、發(fā)運(yùn)單一致，質(zhì)量合格，數(shù)量相符。對(duì)于出現(xiàn)數(shù)量不符、質(zhì)量不合格物資，假如需要讓步放行，應(yīng)辦理相關(guān)手續(xù)，同時(shí)幫助采購(gòu)部門做好退換貨、索賠工作。因?yàn)榍懊嫠鍪袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)影響下產(chǎn)生了實(shí)物和全部權(quán)不一樣時(shí)復(fù)雜情況，入庫(kù)原因就包含了正常采購(gòu)入庫(kù)、貨到票未到暫估入庫(kù)、代管庫(kù)入庫(kù)、下游步驟退貨入庫(kù)等多個(gè)原因，在辦理入庫(kù)手續(xù)時(shí)就要標(biāo)明，還要在倉(cāng)庫(kù)區(qū)分不一樣區(qū)域進(jìn)行管理，并分別建立臺(tái)賬。物料入庫(kù)通常步驟是根據(jù)采購(gòu)訂單收貨，清點(diǎn)到貨供給商、物料種類、規(guī)格和數(shù)量，將物料擺放在待驗(yàn)區(qū)域。填寫檢驗(yàn)申請(qǐng)單，連同物料取樣一起送交質(zhì)檢部門檢驗(yàn)。依據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果對(duì)受到物料進(jìn)行處理：檢驗(yàn)合格物料辦理物料入庫(kù)手續(xù)；達(dá)不到質(zhì)量要求物料要求采購(gòu)員進(jìn)行退貨/換貨。物料入庫(kù)步驟管理關(guān)鍵點(diǎn)：按訂單收貨把物資入庫(kù)同訂單親密相關(guān)，就使物流管理步驟同采購(gòu)管理步驟連接起來，供給商管理結(jié)果能夠落實(shí)在訂單配額中。收貨和入庫(kù)分為兩個(gè)步驟目標(biāo)是為了質(zhì)量把關(guān)，很多企業(yè)收貨和入庫(kù)為一個(gè)步驟，也沒有待驗(yàn)收隔離區(qū)，管理混亂造成跨過檢驗(yàn)步驟進(jìn)行生產(chǎn)投入，待生產(chǎn)加工后發(fā)覺質(zhì)量問題，給企業(yè)帶來很大損失。3、物料出庫(kù)和生產(chǎn)物資領(lǐng)用人及銷售部門親密配合，做好物資出庫(kù)工作，確保出庫(kù)立即，數(shù)量正確。物資出庫(kù)包含生產(chǎn)投入領(lǐng)用、產(chǎn)品銷售發(fā)出、寄售發(fā)出等方面內(nèi)容。物料出庫(kù)通常步驟是依據(jù)生產(chǎn)訂單（生產(chǎn)計(jì)劃令）產(chǎn)品用料要求進(jìn)行發(fā)料。企業(yè)物料領(lǐng)用分為兩種方法：批量配送和按單領(lǐng)用。物料出庫(kù)步驟管理關(guān)鍵點(diǎn)：制造業(yè)在生產(chǎn)領(lǐng)用時(shí)通常實(shí)施配送模式和限額領(lǐng)料管理。配送模式是把生產(chǎn)線零部件提前齊套準(zhǔn)備職能放在倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)作為配送中心不僅負(fù)責(zé)儲(chǔ)存、分揀和理貨、配貨和分放職能、倒裝和分裝、裝卸搬運(yùn)、送貨，它還負(fù)責(zé)整個(gè)供給鏈情報(bào)工作。配送中心在物流間起銜接作用，這種銜接不僅靠實(shí)物配送，也靠情報(bào)信息銜接。限額領(lǐng)料是制造業(yè)定額管理關(guān)鍵組成部分，是經(jīng)過倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行成本控制關(guān)鍵方法，另外經(jīng)過限額領(lǐng)料管理進(jìn)行定額消耗差異分析，對(duì)不停完善材料消耗定額也有十分關(guān)鍵作用。4、物料退庫(kù)。退庫(kù)物資分為生產(chǎn)過程中退貨和銷售退貨兩種情況：生產(chǎn)過程中退貨是加工過程中因?yàn)橛唵胃摹⒓夹g(shù)圖紙改變、質(zhì)量問題、計(jì)劃不正確等原因產(chǎn)生退貨；銷售退貨是訂單改變或出現(xiàn)質(zhì)量問題產(chǎn)生退貨。退貨處理通常要經(jīng)技術(shù)檢測(cè)（或服務(wù)）后將物料連同退貨單一起到倉(cāng)庫(kù)退貨，倉(cāng)庫(kù)保管員接收退貨物料，同時(shí)要依據(jù)檢驗(yàn)匯報(bào)結(jié)果進(jìn)行下一步轉(zhuǎn)儲(chǔ)處理。生產(chǎn)過程產(chǎn)生退庫(kù)關(guān)鍵轉(zhuǎn)儲(chǔ)方向有：合格庫(kù)存，合格物料或在產(chǎn)品，轉(zhuǎn)儲(chǔ)到合格品區(qū)域待修庫(kù)存，有質(zhì)量缺點(diǎn)但能夠利用零部件，轉(zhuǎn)儲(chǔ)到待修區(qū)域，通知生產(chǎn)單位進(jìn)行返修處理廢品，對(duì)于嚴(yán)重質(zhì)量缺點(diǎn)產(chǎn)品，放置在廢品區(qū)域，向供給商進(jìn)行退貨、索賠；等候加工單位質(zhì)量處理結(jié)果。待處理庫(kù)存，對(duì)于因?yàn)榧夹g(shù)變更造成臨時(shí)無法使用物料單獨(dú)作出標(biāo)示，以利于以后材料代用?；谟脩敉藫Q貨收貨，通常也要進(jìn)行復(fù)檢，經(jīng)過復(fù)檢或原檢驗(yàn)匯報(bào)判定結(jié)果，關(guān)鍵去向有：待修庫(kù)存，有質(zhì)量缺點(diǎn)但能夠利用產(chǎn)品，轉(zhuǎn)儲(chǔ)到待修區(qū)域，通知生產(chǎn)單位進(jìn)行返修處理廢品區(qū)域，對(duì)于嚴(yán)重質(zhì)量缺點(diǎn)產(chǎn)品，放置在廢品區(qū)域，等候質(zhì)量處理結(jié)果。全部退庫(kù)物資入庫(kù)后，進(jìn)入下一步相關(guān)處理步驟：產(chǎn)成品返線生產(chǎn)步驟索賠物料處理步驟待處理物料處理步驟管理追蹤訂單發(fā)票處理因?yàn)橥藥?kù)是物流和業(yè)務(wù)處理同主營(yíng)業(yè)務(wù)步驟逆向運(yùn)動(dòng)，影響原因相當(dāng)復(fù)雜，往往處理起來十分棘手，稍有拖宕就會(huì)首先形成呆滯物資；首先造成責(zé)任追溯落空；還會(huì)影響用戶滿意度，造成企業(yè)形象受損。所以企業(yè)不僅要立即進(jìn)行退庫(kù)處理，還應(yīng)該建立退庫(kù)原因統(tǒng)計(jì)分析體系，分類型進(jìn)行跟蹤累計(jì)，用于對(duì)上游工作質(zhì)量評(píng)價(jià)考評(píng)，同時(shí)還能夠立即找到關(guān)鍵改善方向，便于采取對(duì)應(yīng)方法，使管理得到提升。5、盤點(diǎn)定時(shí)對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行盤點(diǎn)工作，出現(xiàn)盤贏、盤虧情況時(shí)應(yīng)分析原因。盤點(diǎn)作業(yè)目標(biāo)：確定現(xiàn)存量，并修正庫(kù)存；檢驗(yàn)商品儲(chǔ)存管理情況，發(fā)覺潛在問題；對(duì)庫(kù)房管理水平進(jìn)行評(píng)定，發(fā)覺管理上問題。庫(kù)存資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)關(guān)鍵組成部分，又是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程蓄水池，所以庫(kù)存物資賬、卡、物必需保持一致，數(shù)據(jù)適時(shí)、正確、真實(shí)對(duì)生產(chǎn)組織、訂單立即交付、市場(chǎng)產(chǎn)品銷售至關(guān)關(guān)鍵，所以定時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)、對(duì)賬、查找原因、盈虧立即處理是十分必需。6、呆滯物資處理定時(shí)進(jìn)行多種物資庫(kù)齡分析，立即發(fā)覺呆滯物資，分析產(chǎn)生原因，確定責(zé)任部門和責(zé)任人，立即上報(bào)相關(guān)部門；《呆滯物資處理匯報(bào)》經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，由呆滯物資處理部門經(jīng)過出售、代用、置換、報(bào)廢等手段處理，立即化解不良庫(kù)存；同時(shí)，追溯形成原因，完善相關(guān)業(yè)務(wù)步驟，追究相關(guān)人員責(zé)任。呆滯物料指物料存量過多，耗用量極少，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)率極低物料。對(duì)良好狀態(tài)原材料、外購(gòu)件及外協(xié)件，存放超出3個(gè)月，在以后生產(chǎn)中沒有機(jī)會(huì)使用或極少使用；對(duì)成品、半成品，凡因質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)、在制或制成后用戶取消訂單、過多庫(kù)存等原因影響，儲(chǔ)存超出1年以上，全部算作呆滯物料。產(chǎn)生呆滯物料原因總能夠分為外部原因和內(nèi)部原因，外部原因比如用戶更改或取消訂單，供給商送貨質(zhì)量問題，用戶退貨等，內(nèi)部問題就是工廠本身問題，關(guān)鍵有工程變更，過量采購(gòu)或錯(cuò)誤采購(gòu)，試驗(yàn)或生產(chǎn)材料剩下等。呆滯物料產(chǎn)生原因，是我們采取對(duì)應(yīng)方法依據(jù)。呆滯物料處理策略有以下幾點(diǎn)：工藝更改、設(shè)計(jì)變更產(chǎn)生呆滯物料因?yàn)榭萍伎焖侔l(fā)展造成部分零部件、電子元器件更新?lián)Q代很快；也可能是政策改變使很多不符合標(biāo)準(zhǔn)物料立即被替換；設(shè)計(jì)開發(fā)部門因?yàn)楣に嚮蛴脩粜枰?，?duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行變更等全部會(huì)產(chǎn)生部分呆滯物料。所以變更時(shí)必需填列《工程變更通知書》，第一時(shí)間通知相關(guān)供給商，全方面停止這類物料生產(chǎn)。對(duì)于工程變更后，有庫(kù)存呆滯物料，盡可能在以后開發(fā)或生產(chǎn)時(shí)能夠改造使用或替換使用，近期無使用可能進(jìn)入市場(chǎng)調(diào)劑或出售。估計(jì)不準(zhǔn)或訂單變更產(chǎn)生呆滯物料現(xiàn)在市場(chǎng)千變?nèi)f化，很多制造企業(yè)全部是面向訂單生產(chǎn)方法，自己計(jì)劃趕不上用戶需求改變。當(dāng)用戶改變或取消訂單，銷售部門要在第一時(shí)間通知物料部、生產(chǎn)部，由物料部、生產(chǎn)部統(tǒng)計(jì)將會(huì)產(chǎn)生呆滯物料數(shù)量，包含庫(kù)存數(shù)量、在制數(shù)量、在途數(shù)量、委外加工數(shù)量。銷售部門要依據(jù)統(tǒng)計(jì)出來物料成本，第一時(shí)間和用戶溝通，并負(fù)責(zé)收回用戶賠款。同時(shí)通知倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)暫存或報(bào)廢或出售。假如是因?yàn)殇N售人員估計(jì)不準(zhǔn)，企業(yè)多訂或錯(cuò)定部分物料造成呆滯，應(yīng)改善估計(jì)方法。關(guān)鍵是經(jīng)過用戶歷史銷售數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)能力、庫(kù)存情況及市場(chǎng)改變等情況，對(duì)市場(chǎng)需求做出估計(jì)，提升訂單履約率和估計(jì)正確率。另外，企業(yè)營(yíng)銷策略及每日庫(kù)存應(yīng)立即通知用戶經(jīng)理，確保用戶經(jīng)理在采集市場(chǎng)需求訂單時(shí)盲目性，主動(dòng)開展市場(chǎng)需求估計(jì)工作，不停調(diào)整計(jì)劃協(xié)議，使計(jì)劃方法逐步向市場(chǎng)方法靠攏，使市場(chǎng)需求估計(jì)量愈加貼近實(shí)際需求量。用戶退貨產(chǎn)生呆滯成品用戶退貨成品，經(jīng)過質(zhì)檢部門確定，只需返修即可再次發(fā)貨，應(yīng)立即安排生產(chǎn)返修，并由成品倉(cāng)辦理出庫(kù)、入庫(kù)、發(fā)貨。用戶不再訂購(gòu)這類貨物，應(yīng)在其它用戶訂單中優(yōu)先消化。沒有能夠消化訂單，且積壓超出三個(gè)月，需填列《呆滯物料處理單》，經(jīng)同意采取折價(jià)促銷等方法盤活資產(chǎn)。采購(gòu)寬量、安全庫(kù)存量引發(fā)呆滯物料設(shè)置采購(gòu)寬量目標(biāo)是為了補(bǔ)充安全庫(kù)存量。采購(gòu)寬量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時(shí)更改，只能對(duì)常見件、易損件、通用件、價(jià)格波動(dòng)大物料設(shè)定采購(gòu)寬量，最少每個(gè)月排查一次該寬量及安全庫(kù)存量，是避免采購(gòu)多采或錯(cuò)采物料而造成呆滯前提。其它物料一律不設(shè)采購(gòu)寬量，也不設(shè)安全庫(kù)存量。對(duì)于該寬量或安全庫(kù)存量物料，必需遵照優(yōu)異先出標(biāo)準(zhǔn)，將該物料優(yōu)先出庫(kù)。如該寬量、安全庫(kù)存量一直未能消化，而變成呆滯物料，假如存放時(shí)間超出六個(gè)月，則由填列《呆滯物料處理清單》報(bào)批后進(jìn)行代用、調(diào)劑、銷售等處理?？偠灾?，對(duì)呆滯物料產(chǎn)生需要追根溯源，做到提前預(yù)防和發(fā)覺呆滯。是供給商原因，就需要加強(qiáng)對(duì)供給商監(jiān)督考評(píng)；是用戶原因，就需要和用戶協(xié)商處理，對(duì)用戶專用料在采購(gòu)前和該用戶簽署協(xié)議是規(guī)避因用戶改變或取消訂單而產(chǎn)生呆滯方法之一。對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生呆滯物料，要想法調(diào)劑處理，將損失降為最低。處理方法無外乎：拆用、修改再用；在不影響功效、安全及關(guān)鍵外觀前替下代用類似物料；和供給商協(xié)調(diào)退換甚至打折退換；找機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)讓給其它供給商及用戶（包含物物交換、利潤(rùn)分成、代銷等）；或作為廢品變賣。7、統(tǒng)計(jì)分析庫(kù)存管理統(tǒng)計(jì)分析包含：安全庫(kù)存額度、庫(kù)齡分析、代用料分析、供給立即率等。利用庫(kù)存業(yè)務(wù)處理信息，利用統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，是企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化管理關(guān)鍵組成部分。物流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)步驟實(shí)物顯現(xiàn)，企業(yè)運(yùn)行過程中很多控制點(diǎn)全部在倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)處理之中，這些信息很寶貴，從中能夠得到規(guī)律性和趨勢(shì)發(fā)展走向。比如：安全庫(kù)存額度管理必需依靠消耗量和提前期數(shù)據(jù)：安全庫(kù)存=（估計(jì)最大消耗量-平均消耗量）*采購(gòu)提前期

假如用統(tǒng)計(jì)學(xué)見解能夠變更為：

安全庫(kù)存=日平均消耗量*一定服務(wù)水平下前置期標(biāo)準(zhǔn)差按以上公式確定安全庫(kù)存就愈加需要完整數(shù)據(jù)積累。庫(kù)齡分析對(duì)于掌握多種物資流轉(zhuǎn)情況，制訂采購(gòu)計(jì)劃，確定庫(kù)存策略，確定呆滯物資全部是必不可少。代用料分析能夠了解采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)實(shí)際需求差異；也能夠掌握技術(shù)設(shè)計(jì)和市場(chǎng)供給偏差；還能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、通用化技術(shù)戰(zhàn)略提供依據(jù)。供給立即率、車間作業(yè)計(jì)劃、銷售發(fā)貨計(jì)劃響應(yīng)和滿足度分析能夠觀察整個(gè)運(yùn)行過程是否以用戶為中心、以訂單為龍頭生產(chǎn)模式，每個(gè)步驟響應(yīng)速度怎樣，提升效率瓶頸在哪里?？偠灾畟鹘y(tǒng)庫(kù)存管理期望處理基礎(chǔ)問題是：何時(shí)訂貨和定多少貨，意在“保障供給而貯備量最小”；而現(xiàn)代庫(kù)存管理關(guān)注關(guān)鍵則增添了在“哪里存貨、存什么貨、貨物種類及倉(cāng)庫(kù)怎樣搭配”等新內(nèi)容，其根本目標(biāo)是尋求“經(jīng)過適量庫(kù)存達(dá)成合理供給，使得總成本最低”?，F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作對(duì)庫(kù)存管理提出了更高要求，管理者必需確保企業(yè)物料供給和產(chǎn)品分配像流水線一樣順暢，使庫(kù)存周轉(zhuǎn)快速。（二）庫(kù)存管理存在問題因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)IT技術(shù)應(yīng)用水平低、管理模式落后，庫(kù)存管理普遍存在以下問題：庫(kù)存管理仍停留在傳統(tǒng)物料保管職能，缺乏現(xiàn)代物流管理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理控制和制約功效；庫(kù)存常常和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、質(zhì)檢等功效分離；庫(kù)存信息處理速度低而且易犯錯(cuò)，對(duì)外部市場(chǎng)存貨供給和產(chǎn)成品需求改變反應(yīng)遲鈍，不能隨時(shí)了解多種貨物確切庫(kù)存數(shù)量，造成庫(kù)存管理不善，影響了企業(yè)銷售和正常生產(chǎn)連續(xù)性；為了快速響應(yīng)用戶要求，企業(yè)常常需要保持高庫(kù)存水平；價(jià)值流難以實(shí)現(xiàn)和物流同時(shí)管理（手工管理時(shí)，財(cái)務(wù)賬和庫(kù)存賬是獨(dú)立兩本賬）；難于管理多個(gè)形式存貨（如寄售庫(kù)存）；缺乏監(jiān)視在途物料、庫(kù)存物料轉(zhuǎn)儲(chǔ)能力；難以有效進(jìn)行收貨管理（庫(kù)存、轉(zhuǎn)走、質(zhì)檢、凍結(jié)）第五節(jié)生產(chǎn)管理產(chǎn)品制造過程是制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基礎(chǔ)。產(chǎn)品制造是將原材料等投入轉(zhuǎn)化為企業(yè)產(chǎn)品過程，包含產(chǎn)品加工、包裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。這一活動(dòng)本質(zhì)，是輸入向輸出轉(zhuǎn)化。生產(chǎn)管理目標(biāo)是使用企業(yè)可利用資源（物料、設(shè)備、技術(shù)、供給商等），以適宜物料、合適質(zhì)量、合適時(shí)間、合適數(shù)量和合適成本為市場(chǎng)提供用戶滿意產(chǎn)品和服務(wù)，為用戶發(fā)明價(jià)值同時(shí)為企業(yè)發(fā)明經(jīng)濟(jì)利益。生產(chǎn)管理和企業(yè)生產(chǎn)類型相關(guān)，而生產(chǎn)類型和企業(yè)產(chǎn)品特征、生產(chǎn)規(guī)模和市場(chǎng)特征親密相關(guān)。傳統(tǒng)制造企業(yè)生產(chǎn)類型有三種分類方法，三種方法從不一樣角度對(duì)企業(yè)生產(chǎn)類型進(jìn)行分類。按工藝過程分類。分為步驟式和制造裝配型兩種形式。步驟式生產(chǎn)工藝過程是連續(xù)，從原料投入開始一直到最終產(chǎn)品完成，比如化工、食品、醫(yī)藥等行業(yè)企業(yè)含有經(jīng)典步驟式生產(chǎn)類型特征；制造裝配型生產(chǎn)工藝過程是按工序劃分，生產(chǎn)過程是不連續(xù)，比如機(jī)械制造等行業(yè)企業(yè)含有經(jīng)典制造裝配型生產(chǎn)類型特征。2）按物料流動(dòng)和處理集中度分類。分為大批量生產(chǎn)（流水線）、批量生產(chǎn)和單件小批生產(chǎn)三種形式。標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、市場(chǎng)需求量大產(chǎn)品通常采取大批量生產(chǎn)類型，如汽車、家用電器等；個(gè)性化和專用性較高產(chǎn)品通常采取單件小批生產(chǎn)類型，如大型機(jī)械裝備；介于二者之間產(chǎn)品采取批量生產(chǎn)類型。3）按用戶要求定制程度分類。根據(jù)用戶定制要求高低，企業(yè)生產(chǎn)類型能夠細(xì)分為面向庫(kù)存生產(chǎn)、面向訂單裝配、面向訂單制造和按訂單設(shè)計(jì)四種。MTS是以存貨來滿足用戶需求，通常適適用于市場(chǎng)需求量大通用產(chǎn)品，如食品、藥品、家用電器等；ATO、MTO、STO三種方法全部是面向用戶訂單生產(chǎn)，只有接到用戶訂單后，企業(yè)才能安排生產(chǎn)。只是用戶定制化要求越來越高。傳統(tǒng)制造業(yè)生產(chǎn)管理是以大規(guī)模生產(chǎn)模式為基礎(chǔ)。以福特汽車為代表汽車制造業(yè)開創(chuàng)了大規(guī)模生產(chǎn)模式先河，這種生產(chǎn)模式關(guān)鍵目標(biāo)是高效率和低成本。伴隨社會(huì)商品越來越豐富，大家選擇商品余地越來越大，用戶在商品交易中占據(jù)了主導(dǎo)地位，傳統(tǒng)生產(chǎn)模式和管理方法正在受到越來越嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)表現(xiàn)在以下方面。用戶對(duì)商品個(gè)性化需求越來越高，交貨期要求越來越短，要求企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)用戶需求多樣性響應(yīng)速度越來越高。企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化和全球化，使“虛擬制造”成為可能，生產(chǎn)外包成為制造業(yè)流行趨勢(shì)。企業(yè)制造資源已突破工廠圍墻，趨于全球化。戴爾是虛擬制造生產(chǎn)模式典范，戴爾經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)取得用戶需求后，將這些信息傳達(dá)成原材料供給商和合作伙伴那里，進(jìn)行定制生產(chǎn)，并直接發(fā)送到用戶手中。戴爾企業(yè)以其獨(dú)特生產(chǎn)和服務(wù)模式長(zhǎng)久占有全球個(gè)人計(jì)算機(jī)銷量第一位置。對(duì)用戶需求多樣性快速響應(yīng)能力和制造資源網(wǎng)絡(luò)化環(huán)境，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理提出了更高要求，不管是發(fā)包企業(yè)還是接包企業(yè)，全部必需對(duì)自己可控制造資源有越來越強(qiáng)管理和控制能力。現(xiàn)代制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理目標(biāo)是以低廉成本、適宜質(zhì)量，按時(shí)、按量提交市場(chǎng)需要產(chǎn)品。生產(chǎn)管理關(guān)鍵是統(tǒng)一計(jì)劃體系，統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)制造資源（物料、設(shè)備和人力等），提升產(chǎn)品按時(shí)交付率；同時(shí)充足發(fā)揮資源效能，降低生產(chǎn)成本，為企業(yè)發(fā)明良好經(jīng)濟(jì)效益。（一）生產(chǎn)管理職能圖2-5生產(chǎn)管理步驟企業(yè)生產(chǎn)管理職能關(guān)鍵有制訂生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)過程管理、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析和設(shè)備管理、質(zhì)量控制。具體內(nèi)容以下：1．生產(chǎn)計(jì)劃。企業(yè)產(chǎn)品制造過程是將多種原材料、輔助材料經(jīng)過一定工藝制造和裝配，轉(zhuǎn)化為用戶需要產(chǎn)品，是一個(gè)很復(fù)雜過程。這個(gè)過程包含企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和工藝設(shè)計(jì)、物料采購(gòu)和配送、生產(chǎn)組織、外協(xié)委托加工、設(shè)備管理、質(zhì)量檢驗(yàn)和控制、庫(kù)存管理等多部門、多個(gè)管理步驟通力協(xié)作和配合才能完成復(fù)雜過程，任何一個(gè)步驟延誤全部會(huì)造成生產(chǎn)過程停滯，所以統(tǒng)一計(jì)劃體系對(duì)于企業(yè)是很關(guān)鍵。企業(yè)統(tǒng)一計(jì)劃體系關(guān)鍵點(diǎn)是各個(gè)計(jì)劃統(tǒng)一性和相關(guān)性。企業(yè)統(tǒng)一計(jì)劃體系是以銷售計(jì)劃為源頭、以主生產(chǎn)計(jì)劃為關(guān)鍵計(jì)劃體系。不一樣生產(chǎn)類型企業(yè)制訂銷售計(jì)劃依據(jù)有所不一樣。面向庫(kù)存生產(chǎn)企業(yè)依據(jù)市場(chǎng)估計(jì)編制目前計(jì)劃期銷售計(jì)劃；面向訂單生產(chǎn)企業(yè)依據(jù)用戶訂單數(shù)量和交貨期編制銷售計(jì)劃。生產(chǎn)部門依據(jù)銷售計(jì)劃數(shù)量和交貨期，確定企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃，作為企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)綱領(lǐng)性文件。研發(fā)部門依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品安排產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)計(jì)劃；生產(chǎn)部門依據(jù)各加工中心生產(chǎn)能力將主生產(chǎn)計(jì)劃分解為零部件制造作業(yè)計(jì)劃、外協(xié)加工、生產(chǎn)外包和產(chǎn)品裝配作業(yè)計(jì)劃。同時(shí)采購(gòu)部門依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）和物料庫(kù)存情況，編制多種物料采購(gòu)計(jì)劃；設(shè)備、質(zhì)檢、物流配送和運(yùn)輸部門依據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃或銷售計(jì)劃要求編制對(duì)應(yīng)設(shè)備使用計(jì)劃、質(zhì)檢計(jì)劃、物流配送計(jì)劃和產(chǎn)品發(fā)運(yùn)計(jì)劃。在統(tǒng)一計(jì)劃體系驅(qū)動(dòng)下，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)各職能部門為按時(shí)、按量、按技術(shù)要求為提供用戶滿意產(chǎn)品而步調(diào)一致工作。圖2-6企業(yè)統(tǒng)一計(jì)劃體系生產(chǎn)要素是物料、設(shè)備和人工，她們?nèi)渴菚r(shí)間函數(shù)。就生產(chǎn)部門而言，就是根據(jù)工藝路線，將物料放在指定設(shè)備上，使用適量人工和時(shí)間完成產(chǎn)品制造任務(wù)，這就是車間或加工中心作業(yè)計(jì)劃。為了確保作業(yè)計(jì)劃可行性，在計(jì)劃下達(dá)前需要對(duì)生產(chǎn)能力和需求進(jìn)行平衡。能力平衡是將主生產(chǎn)計(jì)劃和多種生產(chǎn)資源連接起來進(jìn)行統(tǒng)籌平衡過程，將市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為對(duì)各車間或加工中心生產(chǎn)能力需求，發(fā)覺生產(chǎn)能力瓶頸所在，在對(duì)需求和能力平衡基礎(chǔ)上，制訂切實(shí)可行生產(chǎn)計(jì)劃。能力平衡又分為兩個(gè)層次，粗能力平衡和細(xì)能力平衡。粗能力平衡是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃，從企業(yè)整體能力判定生產(chǎn)瓶頸所在，提出切實(shí)可行制造、委托加工處理方案；細(xì)能力平衡是針對(duì)作業(yè)層次，依據(jù)每個(gè)工作中心物料需求計(jì)劃和各物料工藝路線，對(duì)各生產(chǎn)工序和各工作中心所需多種資源進(jìn)行正確計(jì)算，得出人力負(fù)荷、設(shè)備負(fù)荷等資源負(fù)荷情況，然后依據(jù)工作中心各個(gè)時(shí)段可用能力對(duì)各工作中心能力和負(fù)荷進(jìn)行平衡，編制各生產(chǎn)單位切實(shí)可行制造計(jì)劃。在編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃同時(shí)，企業(yè)其它管理部門要根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃分別編制原材料和輔助材料采購(gòu)計(jì)劃、物料配送計(jì)劃、能源供給計(jì)劃、設(shè)備使用計(jì)劃、質(zhì)量檢驗(yàn)計(jì)劃和產(chǎn)品發(fā)運(yùn)計(jì)劃等。統(tǒng)一計(jì)劃體系難點(diǎn)是計(jì)劃協(xié)調(diào)和調(diào)整。在市場(chǎng)和用戶需求瞬息萬變經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，用戶訂單和市場(chǎng)需求改變是常常發(fā)生，企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃也要隨之改變。所以計(jì)劃變更和調(diào)整也是計(jì)劃管理關(guān)鍵內(nèi)容。生產(chǎn)部門接到銷售部門訂單或銷售計(jì)劃調(diào)整信息后，要依據(jù)調(diào)整項(xiàng)目標(biāo)緊急程度，合理地安排訂單項(xiàng)目標(biāo)插入、終止、數(shù)量和進(jìn)度調(diào)整。對(duì)于調(diào)整幅度較大項(xiàng)目和加工中心，還需要進(jìn)行能力需求平衡，以保障調(diào)整計(jì)劃可實(shí)施性。統(tǒng)一計(jì)劃體系基礎(chǔ)是生產(chǎn)管理期量標(biāo)準(zhǔn)。要進(jìn)行科學(xué)能力平衡，必需建立一套完整期量標(biāo)準(zhǔn)。和生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)期量標(biāo)準(zhǔn)包含以下內(nèi)容。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）。一個(gè)產(chǎn)品由若干個(gè)部件組成，成為產(chǎn)品子節(jié)點(diǎn)；零部件又由若干個(gè)零件組成，成為產(chǎn)品孫節(jié)點(diǎn)；BOM表是用樹型結(jié)構(gòu)表示了產(chǎn)品零部件組成和零部件之間層次和數(shù)量關(guān)系。復(fù)雜產(chǎn)品能夠由幾層甚至十幾層結(jié)構(gòu)。工藝路線。每個(gè)零部件從原材料開始，經(jīng)過若干個(gè)工序制造和裝配，最終成為產(chǎn)品使用零件，再由這些零件組裝成產(chǎn)品。工藝路線正是表示了產(chǎn)品零部件加工次序和步驟。工時(shí)定額。在工藝路線上，每個(gè)零件在每個(gè)工序上加工時(shí)間。工時(shí)定額通常經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)實(shí)測(cè)或統(tǒng)計(jì)分析方法取得，是評(píng)價(jià)操作者工作業(yè)績(jī)和制訂作業(yè)計(jì)劃基礎(chǔ)依據(jù)。材料消耗定額。每個(gè)零部件所需要原材料材質(zhì)、規(guī)格和數(shù)量。消耗定額不僅包含成品零部件本身重量，還包含機(jī)械加工過程（如鑄造/切削等）消耗量。材料消耗定額是制訂物料需求計(jì)劃關(guān)鍵依據(jù)。2．生產(chǎn)過程管理。生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)后，各加工中心進(jìn)入作業(yè)計(jì)劃實(shí)施階段。在這個(gè)階段，生產(chǎn)管理關(guān)鍵內(nèi)容就是對(duì)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度跟蹤和控制。計(jì)劃跟蹤是以生產(chǎn)訂單項(xiàng)為根本，跟蹤各生產(chǎn)訂單中產(chǎn)品在投料、加工、裝配和入庫(kù)等各節(jié)點(diǎn)實(shí)施情況，和計(jì)劃進(jìn)度偏差，采取對(duì)應(yīng)方法，確保產(chǎn)品按質(zhì)、按量、按時(shí)提交?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)計(jì)劃跟蹤和控制關(guān)鍵手段是現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度和生產(chǎn)調(diào)度會(huì)。產(chǎn)品生產(chǎn)過程是物料供給、各作業(yè)工序、設(shè)備和質(zhì)檢等多步驟協(xié)調(diào)運(yùn)作過程，任何一個(gè)步驟延誤和差錯(cuò)全部會(huì)對(duì)產(chǎn)品交付產(chǎn)生影響。企業(yè)生產(chǎn)管理部門全部設(shè)有專職生產(chǎn)調(diào)度進(jìn)行各作業(yè)步驟進(jìn)度控制和現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)。生產(chǎn)調(diào)度是部分對(duì)工藝、設(shè)備熟悉，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富管理人員，她們根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃要求，落實(shí)各產(chǎn)品或零部件完成進(jìn)度、在各步驟物料流轉(zhuǎn)情況，發(fā)覺計(jì)劃實(shí)施偏差和造成阻塞步驟，采取方法督促微弱步驟實(shí)施進(jìn)度。在中國(guó)很多企業(yè)中，尤其是部分管理信息化基礎(chǔ)微弱企業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度成為企業(yè)生產(chǎn)進(jìn)度控制關(guān)鍵手段。生產(chǎn)調(diào)度會(huì)是跨部門生產(chǎn)進(jìn)度協(xié)調(diào)，處理物料供給、生產(chǎn)單位之間步驟銜接，處理影響生產(chǎn)總進(jìn)度關(guān)鍵資源和存在問題。生產(chǎn)調(diào)度會(huì)通常由生產(chǎn)管理部門或企業(yè)生產(chǎn)主管召集，由計(jì)劃、生產(chǎn)組織和相關(guān)部門參與。生產(chǎn)調(diào)度和進(jìn)度控制需要生產(chǎn)完成信息支持。企業(yè)生產(chǎn)完成信息關(guān)鍵起源是生產(chǎn)工人工票。生產(chǎn)調(diào)度（或班組長(zhǎng)）依據(jù)作業(yè)計(jì)劃，向每個(gè)工人下達(dá)工票，安排每個(gè)班次工作任務(wù)。工票關(guān)鍵內(nèi)容包含：1）零部件名稱、加工工序、工藝圖號(hào)；2）使用設(shè)備、加工數(shù)量、工時(shí)定額；3）使用材料/規(guī)格、領(lǐng)用數(shù)量；生產(chǎn)工人完成生產(chǎn)任務(wù)后，根據(jù)實(shí)際情況填寫：4）領(lǐng)用原材料材質(zhì)、規(guī)格和數(shù)量，材料批次；5）加工實(shí)際數(shù)量、實(shí)際使用工時(shí)；質(zhì)檢人員對(duì)完工產(chǎn)品檢驗(yàn)后，填寫檢驗(yàn)結(jié)果6）檢驗(yàn)方法、檢驗(yàn)數(shù)量、合格數(shù)量、不合格項(xiàng)目和數(shù)量。工票包含了和生產(chǎn)過程加工、設(shè)備、工時(shí)和質(zhì)量信息，是以后生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)和分析最完整、原始信息。在對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格追溯要求、生產(chǎn)批量大企業(yè)，也有采取物料流轉(zhuǎn)卡進(jìn)行加工零部件跟蹤。流轉(zhuǎn)卡從材料領(lǐng)用開始建卡，一直跟隨零部件實(shí)物沿工藝路線向后流轉(zhuǎn)，直至零部件加工完成入庫(kù)為止，全程統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品加工過程。建卡時(shí)建立原材料基礎(chǔ)信息：生產(chǎn)批號(hào)、原材料材質(zhì)、規(guī)格、投產(chǎn)數(shù)量；供給商名稱；每加工一道工序，操作者統(tǒng)計(jì)加工信息；加工工序、使用設(shè)備、接收數(shù)量、加工數(shù)量、提交數(shù)量；質(zhì)檢人員進(jìn)行檢驗(yàn)后填寫檢驗(yàn)信息，然后隨產(chǎn)品向后流轉(zhuǎn)：檢驗(yàn)方法、檢驗(yàn)數(shù)量、合格數(shù)量、不合格項(xiàng)目和數(shù)量；流轉(zhuǎn)到加工最終工序時(shí)，零部件入庫(kù)，流轉(zhuǎn)卡入檔，以備追溯：提交數(shù)量、實(shí)收數(shù)量。3．生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析是在生產(chǎn)過程管理信息基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)管理各步驟業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，找到管理短板，促進(jìn)管理不停改善，以建立快速市場(chǎng)響應(yīng)能力，提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析通常包含以下內(nèi)容。生產(chǎn)計(jì)劃完成情況分析。分生產(chǎn)單位/產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃完成情況分析、上述內(nèi)容生產(chǎn)完成情況同期比較；生產(chǎn)工時(shí)統(tǒng)計(jì)分析。各產(chǎn)品零件各工序定額工時(shí)、實(shí)做工時(shí)、工時(shí)完成率；材料利用率統(tǒng)計(jì)分析。各產(chǎn)品零件定額數(shù)量、實(shí)際領(lǐng)用數(shù)量、材料利用率；產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析。各產(chǎn)品/零件交檢數(shù)量、合格數(shù)量、合格率；缺點(diǎn)原因、缺點(diǎn)部位、責(zé)任單位/人及多種分類數(shù)量成本分析。各產(chǎn)品分生產(chǎn)步驟成本計(jì)劃、實(shí)際成本、成本完成率；各產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)（原材料成本、人工成本和制造費(fèi)用）；各產(chǎn)品原材料、人工成本價(jià)格、產(chǎn)量對(duì)成本影響。設(shè)備使用統(tǒng)計(jì)分析。設(shè)備臺(tái)時(shí)利用率、設(shè)備完好率等。其中工時(shí)和材料利用率統(tǒng)計(jì)結(jié)果對(duì)于不停完善企業(yè)生產(chǎn)期量標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)鍵意義，只有依據(jù)多種標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)結(jié)果不停修訂期量標(biāo)準(zhǔn)，才能使標(biāo)準(zhǔn)愈加貼近實(shí)際，確保計(jì)劃體系編制科學(xué)性和可行性；產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)計(jì)結(jié)果能夠?qū)Ξa(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、質(zhì)量、設(shè)備和生產(chǎn)等方面管理改善提供全方面、詳實(shí)信息。4．設(shè)備管理生產(chǎn)設(shè)備是制造業(yè)企業(yè)最關(guān)鍵生產(chǎn)資料，設(shè)備加工能力是衡量一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)能力關(guān)鍵指標(biāo)。設(shè)備管理是為企業(yè)生產(chǎn)部門提供滿足生產(chǎn)工藝要求制造裝備，提升設(shè)備使用性能和效率。企業(yè)設(shè)備管理關(guān)鍵包含以下內(nèi)容。設(shè)備計(jì)劃和布局。依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定企業(yè)設(shè)備更新和改造計(jì)劃，合理計(jì)劃設(shè)備布局和配套加工能力，為企業(yè)連續(xù)發(fā)展提供制造裝備。設(shè)備購(gòu)置、使用管理和處理。依據(jù)設(shè)備更新計(jì)劃選購(gòu)新設(shè)備；對(duì)現(xiàn)有設(shè)備進(jìn)行歸口管理，包含設(shè)備啟用、移動(dòng)、封存、轉(zhuǎn)讓和報(bào)廢處理等。經(jīng)過建立設(shè)備管理臺(tái)賬，具體統(tǒng)計(jì)每臺(tái)設(shè)備啟用、移動(dòng)、封存、轉(zhuǎn)讓和報(bào)廢信息。維修備件采購(gòu)和管理。包含備件采購(gòu)計(jì)劃、采購(gòu)實(shí)施和備件庫(kù)庫(kù)存管理。設(shè)備維修/保養(yǎng)計(jì)劃編制和設(shè)備故障分析。依據(jù)設(shè)備使用情況，編制每臺(tái)設(shè)備大中小修計(jì)劃和日常保養(yǎng)計(jì)劃；維修計(jì)劃實(shí)施落實(shí)和質(zhì)量驗(yàn)收。經(jīng)過建立設(shè)備維修臺(tái)賬，具體統(tǒng)計(jì)每臺(tái)設(shè)備使用過程中多種故障出現(xiàn)頻次和頻率，設(shè)備維修統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析能夠?yàn)樵O(shè)備維修計(jì)劃和備件采購(gòu)和管理提供信息。設(shè)備使用過程統(tǒng)計(jì)分析。評(píng)價(jià)設(shè)備使用水平關(guān)鍵指標(biāo)有：設(shè)備完好率、設(shè)備利用率、設(shè)備故障率、工作中心工序能力指數(shù)、設(shè)備折舊率等，應(yīng)用設(shè)備管理臺(tái)賬和維修臺(tái)賬信息，和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)信息對(duì)設(shè)備使用情況進(jìn)行分析，對(duì)于立即采取對(duì)應(yīng)方法，提升設(shè)備對(duì)生產(chǎn)保障情況十分必需。5．質(zhì)量控制質(zhì)量是為用戶提供產(chǎn)品使用價(jià)值根本確保，也是企業(yè)信譽(yù)和社會(huì)責(zé)任所在，質(zhì)量控制是和生產(chǎn)管理相關(guān)關(guān)鍵內(nèi)容。制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)過兩個(gè)路徑來保障。首先企業(yè)要依據(jù)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量承諾建立質(zhì)量確保體系，包含質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量方針和質(zhì)量管理體系，從機(jī)制上提供產(chǎn)品質(zhì)量保障；從技術(shù)層面上，需要依據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)和質(zhì)量要求，建立完善產(chǎn)品質(zhì)量檢測(cè)體系，包含檢測(cè)技術(shù)、監(jiān)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)、檢測(cè)方法和管理制度。制造業(yè)企業(yè)質(zhì)量檢測(cè)貫穿于從物料進(jìn)廠到產(chǎn)品售后服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)全過程。經(jīng)過對(duì)各不一樣階段質(zhì)量檢驗(yàn)信息分類統(tǒng)計(jì)分析，能夠?yàn)槠髽I(yè)各管理步驟提供管理改善依據(jù)。材料檢驗(yàn)。根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供給商提供多種物品（原、輔材料、委托加工件、外包件）進(jìn)行檢驗(yàn)，提供檢驗(yàn)匯報(bào)，作為企業(yè)接收、退貨或讓步接收依據(jù)。材料檢驗(yàn)質(zhì)量信息作為供給商管理關(guān)鍵依據(jù)。零件檢驗(yàn)。根據(jù)工藝路線和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品制造過程多種零部件進(jìn)行檢驗(yàn)，提供檢驗(yàn)匯報(bào)，作為移交、返修和報(bào)廢依據(jù)。零件檢驗(yàn)質(zhì)量信息能夠?yàn)楫a(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、設(shè)備管理、車間管理改善提供關(guān)鍵依據(jù)。成品檢驗(yàn)。根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)最終提交成品進(jìn)行檢驗(yàn)，提供檢驗(yàn)匯報(bào)，作為成品入庫(kù)和拒收依據(jù)。成品檢驗(yàn)質(zhì)量信息能夠?yàn)楫a(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、設(shè)備管理、車間管理改善提供關(guān)鍵依據(jù)。缺點(diǎn)產(chǎn)品檢驗(yàn)。對(duì)用戶使用產(chǎn)品過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題進(jìn)行甄別和檢驗(yàn)，提供檢驗(yàn)匯報(bào)，作為責(zé)任劃分、對(duì)用戶賠付依據(jù)。缺點(diǎn)產(chǎn)品檢驗(yàn)質(zhì)量信息能夠?yàn)楫a(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)、銷售服務(wù)、車間管理改善提供關(guān)鍵依據(jù)。（二）生產(chǎn)管理存在問題中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程起步晚，管理基礎(chǔ)微弱，管理方法落后，再加上IT技術(shù)應(yīng)用水平低，企業(yè)生產(chǎn)管理中普遍存在以下問題：缺乏信息共享經(jīng)營(yíng)環(huán)境，無法建立企業(yè)統(tǒng)一計(jì)劃體系。各管理部門各自為政，計(jì)劃自成體系，計(jì)劃協(xié)調(diào)成本高。各部門之間推諉扯皮，相互制肘，職能重合和管理空白情況并存，資源浪費(fèi)和資源短缺現(xiàn)象并存。生產(chǎn)調(diào)度和協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上是憑管理者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，靠人盯人現(xiàn)場(chǎng)跟蹤。生產(chǎn)組織好壞很大程度取決于管理者個(gè)人能力和素質(zhì)。因?yàn)樯a(chǎn)和相關(guān)部門信息溝通不暢，使企業(yè)對(duì)用戶響應(yīng)速度降低。企業(yè)生產(chǎn)過程產(chǎn)生大量信息不能有效利用和共享，尤其是大量質(zhì)量信息不能為企業(yè)各步驟管理改善提供支持。第六節(jié)企業(yè)銷售管理銷售管理是企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵步驟，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下銷售管理顯得尤為關(guān)鍵。市場(chǎng)銷售管理部門是連接用戶終端，也是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)改變和用戶反應(yīng)最敏感部門，負(fù)擔(dān)著調(diào)研市場(chǎng)需求職責(zé)，引導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方向和生產(chǎn)管理，確定生產(chǎn)關(guān)鍵產(chǎn)品產(chǎn)量及合理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；努力爭(zhēng)取最大程度滿足用戶不停改變需求，采取正確營(yíng)銷模式銷售產(chǎn)品并立即回款。銷售工作處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈運(yùn)轉(zhuǎn)龍頭地位，銷售工作好壞對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展起著至關(guān)關(guān)鍵作用。（一）銷售管理職能企業(yè)銷售管理關(guān)鍵管理職能包含市場(chǎng)營(yíng)銷管理、用戶管理、產(chǎn)品管理、銷售業(yè)務(wù)管理和內(nèi)部管理五大管理職能。1．市場(chǎng)營(yíng)銷管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理包含銷售估計(jì)及計(jì)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷策劃兩方面內(nèi)容。1）銷售估計(jì)及計(jì)劃銷售估計(jì)及計(jì)劃是企業(yè)營(yíng)銷及產(chǎn)品戰(zhàn)略制訂前提，是營(yíng)銷工作關(guān)鍵職責(zé)。制訂銷售計(jì)劃是建立企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系龍頭，因?yàn)橐?guī)模企業(yè)只有在計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)和通盤計(jì)劃之下，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源充足利用，才能保障企業(yè)有序經(jīng)營(yíng)和連續(xù)發(fā)展?？茖W(xué)市場(chǎng)分析估計(jì)需要了解國(guó)家相關(guān)政策發(fā)令及市場(chǎng)發(fā)展改變趨勢(shì)；用戶需求改變；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)情況及發(fā)展趨勢(shì)；和產(chǎn)品相關(guān)信息（相關(guān)技術(shù)發(fā)展情況；替換產(chǎn)品發(fā)展情況等），在此基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)本身經(jīng)營(yíng)情況及歷史信息制訂企業(yè)短期銷售計(jì)劃及運(yùn)行計(jì)劃。銷售計(jì)劃及運(yùn)行計(jì)劃是企業(yè)計(jì)劃體系關(guān)鍵，是制訂其它配套計(jì)劃龍頭，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)，是整合企業(yè)資源工具。計(jì)劃體系建立要依靠詳盡信息和正確數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)估計(jì)。企業(yè)在手工管理方法下，無法建立短期銷售計(jì)劃估計(jì)體系，缺乏進(jìn)行有效估計(jì)機(jī)制和手段，包含信息搜集、儲(chǔ)存、查詢、分析手段，往往只能憑業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行簡(jiǎn)單估計(jì)，正確率低，造成企業(yè)計(jì)劃流于形式，變動(dòng)和插單占整個(gè)生產(chǎn)任務(wù)百分比很大，原材料、半成品缺料和冗余并存，造成了運(yùn)行系統(tǒng)混亂和協(xié)同效率低下；另外因?yàn)槿狈τ行畔⑾到y(tǒng)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門取得市場(chǎng)信息不能立即傳達(dá)成制造、技術(shù)、采購(gòu)等部門，無法對(duì)運(yùn)行計(jì)劃實(shí)施進(jìn)行反饋和監(jiān)控；也無法依據(jù)市場(chǎng)改變情況立即對(duì)運(yùn)行計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整，嚴(yán)重影響了企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)改變速度和能力。2）市場(chǎng)營(yíng)銷策劃市場(chǎng)營(yíng)銷策劃是經(jīng)過科學(xué)管理，利用正確方法（即廣告媒體、會(huì)議及多個(gè)市場(chǎng)活動(dòng)、促銷手段等），針對(duì)某品牌、某區(qū)域、某產(chǎn)品、某類用戶群，所采取宣傳、促銷、讓利等刺激購(gòu)置欲望方法，達(dá)成利用較少投入取得最好效果目標(biāo)。在猛烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中正確營(yíng)銷策略尤為關(guān)鍵，選擇投入產(chǎn)出效果最好營(yíng)銷方法需要大量信息積累，比如針對(duì)某產(chǎn)品選擇適宜媒體廣告，假如能利用歷史信息鎖定用戶群體，查詢?cè)?jīng)在電視、雜志、廣播、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等媒體使用過營(yíng)銷手段，而且掌握不一樣媒體廣告所帶來銷售業(yè)績(jī)改變及市場(chǎng)反應(yīng)后滯時(shí)間；還要了解不一樣廣告媒體在不一樣區(qū)域達(dá)成實(shí)際效果，那么依據(jù)銷售計(jì)劃增加幅度采取適合方法，在估計(jì)時(shí)間達(dá)成滿意目標(biāo)就是件輕易事了。但現(xiàn)在眾多企業(yè)因?yàn)楣芾硎侄螠?，缺乏信息平臺(tái)，在沒有數(shù)據(jù)依據(jù)前提下作出決議極難取得滿意結(jié)果。所以企業(yè)很需要相關(guān)用戶、產(chǎn)品、歷史營(yíng)銷方法投入產(chǎn)出效果、市場(chǎng)響應(yīng)后滯時(shí)間等全方位信息支持，才能做到制訂正確營(yíng)銷策略，并對(duì)實(shí)施立即跟蹤，科學(xué)評(píng)價(jià)營(yíng)銷方案，逐步形成歷史資料積累。2．用戶管理用戶管理是銷售工作重心，用戶是企業(yè)最關(guān)鍵資源，滿足用戶需求是企業(yè)永恒專題。用戶管理目標(biāo)就是開發(fā)新用戶，維持老用戶，充足掌握用戶信息，而且從不一樣角度分類分析，有針對(duì)性采取方法滿足用戶需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和用戶共同價(jià)值最大化。用戶管理關(guān)鍵內(nèi)容是對(duì)用戶進(jìn)行分類，既對(duì)用戶類型從多個(gè)視角進(jìn)行分類：按行業(yè)或區(qū)域進(jìn)行用戶分類，便于行業(yè)或區(qū)域性特點(diǎn)分析和有針對(duì)性服務(wù)，同時(shí)有利于企業(yè)銷售組織對(duì)應(yīng)設(shè)置。按不一樣銷售方法分類，如直銷、分銷、連鎖、超市、電子商務(wù)等，便于企業(yè)觀察市場(chǎng)營(yíng)銷方法改變，從而立即采取對(duì)應(yīng)方法適應(yīng)市場(chǎng)改變。按用戶不一樣屬性分類，企業(yè)如性質(zhì)、規(guī)模、信用度域等；個(gè)人用戶能夠按地域、年紀(jì)段、收入水平、職業(yè)、會(huì)員等級(jí)、用戶價(jià)值等進(jìn)行分類，就能夠?qū)⑵髽I(yè)有限資源聚焦在關(guān)鍵開發(fā)用戶，提升用戶滿意度和忠誠(chéng)度。企業(yè)通常從廣義市場(chǎng)角度分類：包含商業(yè)用戶、終端用戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在用戶等，了解這些信息為制訂銷售運(yùn)行計(jì)劃提供依據(jù)；從用戶起源類型分類：包含直接聯(lián)絡(luò)、用戶推薦、廣告、展會(huì)、促銷活動(dòng)、培訓(xùn)等，為營(yíng)銷廣告選擇媒體提供參考；從用戶生命周期分類：包含潛在用戶、發(fā)展中用戶、活躍用戶、停滯用戶、流失用戶，從銷售機(jī)會(huì)開發(fā)新用戶以至日常關(guān)心維持老用戶提供依據(jù)；依據(jù)用戶購(gòu)置金額及給企業(yè)帶來利潤(rùn)情況將用戶分為VIP用戶、較高價(jià)值用戶、一般價(jià)值用戶、應(yīng)淘汰用戶，針對(duì)不一樣價(jià)值用戶采取不一樣銷售政策，將有限資源投向關(guān)鍵用戶。不一樣分類方法針對(duì)不一樣管理目標(biāo)，能夠同時(shí)使用兩種或更多交叉分類，細(xì)化用戶種類，使銷售工作有放矢、全方位滿足用戶需求。銷售渠道是用戶一個(gè)特殊形式，渠道管理關(guān)鍵程度同產(chǎn)品類型和選擇營(yíng)銷模式相關(guān)，比如針對(duì)娃哈哈、蒙牛等企業(yè)而言，渠道管理能力既是企業(yè)關(guān)鍵能力關(guān)鍵要素。渠道是連接企業(yè)和消費(fèi)者紐帶，首先企業(yè)能夠經(jīng)過渠道獲取大量信息，包含渠道進(jìn)銷存、產(chǎn)品流向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品信息；其次經(jīng)過獲取渠道進(jìn)銷存信息能夠幫助經(jīng)銷商提升庫(kù)存管理水平，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商之間庫(kù)存調(diào)劑；經(jīng)過獲取產(chǎn)品流向信息，能夠了解產(chǎn)品流向，同時(shí)能夠立即發(fā)覺竄貨現(xiàn)象，進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范；經(jīng)過獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)信息，能夠了解各競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)，立即采取針對(duì)性方法?，F(xiàn)在渠道管理是銷售管理難點(diǎn)。不相同級(jí)渠道用戶、不一樣產(chǎn)品不一樣銷售價(jià)格政策、不一樣用戶不一樣信用風(fēng)險(xiǎn)額度、多樣化營(yíng)銷方案和促銷手段等等，僅靠傳統(tǒng)管理方法無法做到正確無誤、立即進(jìn)行管理。我們常見市場(chǎng)推出眼花繚亂營(yíng)銷套餐；市場(chǎng)常常反應(yīng)竄貨問題，渠道忠誠(chéng)度問題等，沒有優(yōu)異管理手段支持，不依靠信息化手段，渠道管理不僅不能成為企業(yè)成功關(guān)鍵要素，反倒是營(yíng)銷管理短板。用戶管理還包含用戶信用評(píng)價(jià)、用戶滿意度評(píng)價(jià)、用戶忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)、用戶價(jià)值評(píng)價(jià)等，經(jīng)過用戶評(píng)價(jià)，能夠幫助企業(yè)和員工進(jìn)行用戶甄別，關(guān)鍵發(fā)展優(yōu)異用戶，淘汰沒有價(jià)值和信用差用戶；經(jīng)過滿意度評(píng)價(jià)，能夠找出企業(yè)不足之處并加以改善?，F(xiàn)在中國(guó)企業(yè)用戶管理水平參差不齊，手工操作無法將用戶資源集中統(tǒng)一管理，銷售人員占相關(guān)鍵用戶資料，一旦離開企業(yè)，有可能造成企業(yè)用戶資源流失。缺乏優(yōu)異管理手段也致使企業(yè)無法動(dòng)態(tài)了解用戶對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)，影響對(duì)用戶形成一致評(píng)定分析，無法找出企業(yè)關(guān)鍵用戶，使企業(yè)為其提供愈加個(gè)性化服務(wù)。另外銷售、服務(wù)、營(yíng)銷人員不能共享用戶信息，增加了信息斷點(diǎn)，用戶接觸部門就不能有效相互協(xié)作，用戶服務(wù)出現(xiàn)問題輕易相互推諉找不到責(zé)任人。3.產(chǎn)品管理企業(yè)經(jīng)過合理產(chǎn)品生命周期結(jié)構(gòu)和科學(xué)產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)滿足市場(chǎng)需求產(chǎn)品最好組合。合理產(chǎn)品生命周期結(jié)構(gòu)就是要做到建立合理產(chǎn)品梯隊(duì)，使主導(dǎo)產(chǎn)品進(jìn)入衰退期以后能夠有新主導(dǎo)產(chǎn)品支撐企業(yè)發(fā)展，從而避免企業(yè)大起大落，保持企業(yè)連續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。建立科學(xué)產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)是根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)相近程度對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類、分層次管理；分類推出主打產(chǎn)品，經(jīng)過主打產(chǎn)品建立品牌帶動(dòng)連帶產(chǎn)品。不一樣產(chǎn)品特征需要利用不一樣營(yíng)銷方法，包含經(jīng)營(yíng)思想、市場(chǎng)銷售、服務(wù)傳輸方法等。分析研究企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生命周期，從而針對(duì)不一樣周期階段采取不一樣產(chǎn)品策略：怎樣改善老產(chǎn)品、擴(kuò)大產(chǎn)品新用途和發(fā)明新用戶。怎樣依據(jù)市場(chǎng)需要，大力開發(fā)新產(chǎn)品，確保產(chǎn)品升級(jí)換代，以利于提升產(chǎn)品適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。怎樣設(shè)計(jì)產(chǎn)品品牌和商標(biāo)，進(jìn)和提升包裝質(zhì)量，以新包裝設(shè)計(jì)吸引用戶。怎樣確定最合理產(chǎn)品庫(kù)存，既要確保滿足市場(chǎng)，又要利于加速資金周轉(zhuǎn)，避免產(chǎn)品脫銷和積壓。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品進(jìn)行比較和分析，提出提升本企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力方法4．銷售業(yè)務(wù)管理銷售業(yè)務(wù)管理是對(duì)銷售業(yè)務(wù)全過程進(jìn)行管理，包含銷售線索和機(jī)會(huì)管理、訂單交付、回款和應(yīng)收賬款管理、售后服務(wù)和銷售分析等。1）銷售線索和機(jī)會(huì)管理在銷售過程中，首先是對(duì)銷售機(jī)會(huì)管理，任何一個(gè)潛在用戶、任何一個(gè)銷售機(jī)會(huì)，從一個(gè)階段向下一個(gè)階段升遷全部需要一定時(shí)間、并有一定百分比潛在用戶流失，從而形成一個(gè)銷售按階段發(fā)展銷售管線。銷售管線（也叫銷售漏斗）是科學(xué)地反應(yīng)機(jī)會(huì)狀態(tài)和銷售效率一個(gè)關(guān)鍵銷售管理模型。經(jīng)過對(duì)銷售管線分析能夠動(dòng)態(tài)反應(yīng)銷售機(jī)會(huì)升遷狀態(tài)，估計(jì)銷售結(jié)果；經(jīng)過對(duì)銷售升遷周期、機(jī)會(huì)階段轉(zhuǎn)化率、機(jī)會(huì)升遷耗時(shí)等指標(biāo)分析評(píng)定，能夠正確評(píng)定銷售員和銷售團(tuán)體銷售能力，發(fā)覺銷售過程障礙和瓶頸；同時(shí)，經(jīng)過對(duì)銷售管線分析能夠立即發(fā)覺銷售機(jī)會(huì)異常，便于立即采取方法，提升銷售機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)銷售訂單百分比。2）訂單交付管理圖2-7訂單交付過程和用戶簽約后，進(jìn)入訂單交付步驟處理。先審核該訂單用戶是否在應(yīng)該享受信用控制額度內(nèi)，假如超出信用額度，應(yīng)該立即停止訂單實(shí)施，避免出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；假如符合信用控制額度，應(yīng)開出發(fā)貨單，辦理產(chǎn)品出庫(kù)，開具正式發(fā)票并立即發(fā)運(yùn)，同時(shí)登記銷售收入和應(yīng)收賬款明細(xì)帳。當(dāng)用戶收到貨物及發(fā)票后，應(yīng)立即索取發(fā)票及貨物收到回執(zhí)，同時(shí)根據(jù)協(xié)議要求回籠貨款。在企業(yè)管理水平較低狀態(tài)下，銷售業(yè)務(wù)步驟每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)全部會(huì)影響經(jīng)營(yíng)效率和效果。首先，銷售訂單簽署時(shí)是否了解生產(chǎn)線交付能力，訂單簽署時(shí)間至訂單交付時(shí)間是否滿足足夠原料采購(gòu)和生產(chǎn)周期（有些企業(yè)還應(yīng)包含設(shè)計(jì)周期），這些是訂單能夠得到滿足必需條件。其次，信用控制除了科學(xué)制訂信用政策和控制標(biāo)準(zhǔn)，還需要掌握兩個(gè)方面信息：用戶真實(shí)欠款應(yīng)該包含收到貨已開具發(fā)票和未開具發(fā)票之和；信用額度欠款應(yīng)包含在該用戶在企業(yè)及下屬分企業(yè)全部欠款之和。很多企業(yè)因?yàn)楣芾硎侄螠螅陨蟽煞矫鏀?shù)據(jù)不完整造成信用管理混亂，給渠道商業(yè)用戶管理帶來了極大副作用，也損失了企業(yè)利益。其三，開發(fā)貨單步驟是銷售業(yè)務(wù)和庫(kù)存管理接口，開發(fā)貨單就要知道倉(cāng)庫(kù)是否有貨，放在哪里，有沒有被別發(fā)貨單占據(jù)，能否實(shí)施優(yōu)異先出策略……，假如管理不到位，就會(huì)出現(xiàn)發(fā)貨單開了沒有貨，或多個(gè)訂單搶一批貨情況；還有部分企業(yè)產(chǎn)品有時(shí)效限制，確因?yàn)樽霾坏絻?yōu)異先出造成產(chǎn)品報(bào)廢。其四，發(fā)貨出庫(kù)運(yùn)輸管理兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，1、當(dāng)多產(chǎn)品發(fā)運(yùn)或大型設(shè)備分批發(fā)運(yùn)時(shí)全部需要很強(qiáng)數(shù)據(jù)管理能力，不然發(fā)錯(cuò)貨；發(fā)錯(cuò)方向；發(fā)錯(cuò)零部件，或一臺(tái)機(jī)器現(xiàn)場(chǎng)組裝，出現(xiàn)零件萬件缺一等問題就會(huì)層出不窮，手工管理只能增加人力多步驟勾對(duì)，仍是時(shí)有差錯(cuò)，而工作效率立即發(fā)運(yùn)更難以確保，另外發(fā)運(yùn)步驟同用戶親密相連，往往造成很不好影響。其五，發(fā)票開具是業(yè)務(wù)流關(guān)鍵步驟，標(biāo)志著企業(yè)銷售收入形成，實(shí)物全部權(quán)轉(zhuǎn)移，同時(shí)帶來了流轉(zhuǎn)納稅責(zé)任，包含到資