質(zhì)量控制方案樣本

質(zhì)量控制辦法評審評審重要目是本著公正原則檢查項目當(dāng)前狀態(tài)，項目評審普通是在重要項目里程碑接近完畢時進行，例如單體設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、編碼或測試完畢時候通過專家評審，可以且時發(fā)現(xiàn)重大問題，并繪出解決意見。評審根據(jù)國家和行業(yè)有關(guān)原則、技術(shù)規(guī)范及其她關(guān)于規(guī)定。關(guān)于部門關(guān)于本項目文獻和批示；已經(jīng)擬定本方案最前性文獻；監(jiān)理工程師收集監(jiān)理信息。評審范疇普通來說，一種信息系統(tǒng)工程需要采用專家會審內(nèi)容有：建設(shè)單位顧客輔求和招標(biāo)方案；承建單位質(zhì)量控制體系和質(zhì)量保證籌劃；承建單位單體技術(shù)方案；承建單位工程實行方案；承建單位軍統(tǒng)集成方案；承建單位關(guān)于應(yīng)用軟件開發(fā)重要過程立擋；工程驗收方案；承建單位培訓(xùn)|方案與籌劃；其她需要會審重要方案。會審工作過程現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)理工程師接受方案、主檔等資料，進行初審，并把初審成果上報單監(jiān)理工程師?？偙O(jiān)理工程師依照方案重要性、時間規(guī)定、初審成果判斷與否進行專家會審，并擬定會審時間、方式、內(nèi)容、參加人員等，形成會審方案。承建單位和關(guān)于方面提交會審必須其她材料。由總監(jiān)理工程師組織，專家、質(zhì)量監(jiān)理工程師和其她有關(guān)人員參加，對方案進行會審、討論，得出會審結(jié)論。會審過程要記錄，并備檔保存。在某些狀況下，會審可通過遠(yuǎn)程異地進行，但要做好技術(shù)保密工作。此外，在必要時專家可到現(xiàn)場進行實地考察。總監(jiān)理工程師依照會審結(jié)論，組織現(xiàn)場監(jiān)理工程師討論，形成最后監(jiān)理意見提交給建設(shè)單位和承建單位。建設(shè)單位和承建單位依照監(jiān)理意見進行解決，解決成果由現(xiàn)場監(jiān)理組進行確認(rèn)，并報總監(jiān)理工程師簽發(fā)。測試測試是信息系統(tǒng)工程質(zhì)量控制最重要手段之一，這是由信息系統(tǒng)工程特點所決定，信息系統(tǒng)工程普通由網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、主機系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)構(gòu)成，而這些系統(tǒng)質(zhì)量究竟如何，只有通過實際測試才干懂得，因而測試成果是判斷信息系統(tǒng)工程質(zhì)量最直接根據(jù)。在整個質(zhì)量控制過程中，也許存在承建單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位和公正第三方對工程進行測試，承建單位測試是為了保證工程質(zhì)量和進度，監(jiān)理單位測試是檢查和確認(rèn)工程質(zhì)量，建設(shè)單位測試是驗證系統(tǒng)否滿足業(yè)務(wù)需求，公正第三方測試是給工程一種客觀質(zhì)量評價。雖然她們工作重點不同，但是目都是為了更好地控制項目質(zhì)量。監(jiān)理單位重要工作內(nèi)容就監(jiān)理單位而言，重要進行三個方面工作。監(jiān)督評審承建單位測試籌劃、測試方案、測試實行以及測試成果重要涉及如下內(nèi)容：督促承建單位建立項目測試體系，成立獨立測試小組。督促承建單位制定全過程測試籌劃，從項目需求分析階段開始直到項目結(jié)束，要進行不間斷測試，并且隨著項目進展，制定分系統(tǒng)測試籌劃和詳細(xì)測試方案。對測試方案和測試籌劃進行審核，對承建單位選取測試工具備效性進行確認(rèn)。對測試成果對的性進行審查。對測試問題改進過程進行跟蹤。對重要環(huán)節(jié)監(jiān)理單位要親自進行測試，重要涉及如下內(nèi)容：現(xiàn)場抽查測試。當(dāng)現(xiàn)場監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)質(zhì)量疑點時，要進行現(xiàn)場抽查測試，例如對于綜合布線階段，監(jiān)理工程師除了在隱蔽工程實行過程中要旁站外，還要通過手持式或臺式網(wǎng)絡(luò)測試儀對布線質(zhì)量進行抽測，以便可以分析網(wǎng)絡(luò)綜合布線效果，可以有效保證網(wǎng)絡(luò)綜合布線質(zhì)量。此外對于設(shè)備進貨也要進行現(xiàn)場抽驗。對于軟件開發(fā)項目，監(jiān)理單位要對重要功能、性能、安全性等進行模仿測試，以判斷階段性開發(fā)成果與否滿足質(zhì)量規(guī)定，并且要作為進度控制以及成本控制根據(jù)。到對委托第三方測試成果進行評估在重要里程碑階段或者驗收階段，普通要請專業(yè)第三萬測試機構(gòu)對項目進行全面測試，監(jiān)理單位重要工作涉及：協(xié)助建設(shè)單位選取權(quán)威第三方測試機構(gòu)，普通要審查第三方測試機構(gòu)資質(zhì)、測試經(jīng)驗以及草擔(dān)該項目測試工程師狀況。對第三方測試機構(gòu)提交測試籌劃進行確認(rèn)。協(xié)調(diào)承建單位、建設(shè)單位以及第三萬測試機構(gòu)工作關(guān)系。并為第三萬測試機構(gòu)工作提供必要協(xié)助。對測試問題和測試成果進行評估。測試根據(jù)測試根據(jù)依照不同測試階段和測試對盤有所不同，重要涉及：需求闡明書；設(shè)計闡明書；行業(yè)原則；圖章原則。旁站在項目實行現(xiàn)場進行旁站監(jiān)理工作是監(jiān)理在信息系統(tǒng)工程質(zhì)量控制方面重要手段之一。旁站監(jiān)理是指監(jiān)理人員在施工現(xiàn)場對某些核心部位或核心工序?qū)嵭腥^程現(xiàn)場跟班監(jiān)督活動。旁站監(jiān)理在總監(jiān)理工程師指引下，由現(xiàn)場監(jiān)理人員負(fù)責(zé)詳細(xì)實行。旁站監(jiān)理時間可依照施工進度籌劃事先做好安排，待核心工序?qū)嵭泻笤僮鲈敿?xì)安排。旁站目在于保證施工過程中項目原則符合性，盡量保證施工過程符合國家或國際有關(guān)原則。旁站是監(jiān)理人員控制工程質(zhì)量、保證項目目的實現(xiàn)必不可少重要手段。旁站往往是在那些浮現(xiàn)問題后難以解決核心過程或核心工序。現(xiàn)場旁站比較適合于網(wǎng)絡(luò)綜合布線、設(shè)備開箱檢查、機房建設(shè)等方面質(zhì)量控制，也適合其她與現(xiàn)場地區(qū)有直接關(guān)系項目質(zhì)量控制工作?，F(xiàn)場旁站規(guī)定現(xiàn)場監(jiān)理工程師要具備深厚專業(yè)知識和項目管理知識，可以縱觀全局。對項目階段或者全過程有深刻理解，對項目建設(shè)具備校高進一步細(xì)致觀測能力和總結(jié)能力。旁站記錄是監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師依法行使關(guān)于簽字權(quán)重要根據(jù)。是對工程質(zhì)量簽認(rèn)資料。旁站記錄必要做到：記錄內(nèi)容要真實、精確、及時。對旁站核心部位或核心工序，應(yīng)按照時間或工序形成完整記錄。登記表內(nèi)容填寫要完整，未經(jīng)旁站人員和施工單位質(zhì)檢人員簽字不得進入下道工序施工。登記表內(nèi)施工過程狀況是指所旁站核心部位和核心工序施工狀況。例如，人員上崗狀況、材料使用狀況、實行技術(shù)和操作狀況、執(zhí)行實行方案和強制性原則狀況等。完畢工程量應(yīng)寫消精確數(shù)值，以便為造價控制提供根據(jù)。監(jiān)理狀況重要記錄旁站人員、時間、旁站監(jiān)理內(nèi)容、對施工質(zhì)盤檢查狀況、評述意見。等。將發(fā)現(xiàn)問題做好記錄，并提出解決意見。質(zhì)量保證體系運營狀況重要記述旁站過程中承建單位質(zhì)量保證體系管理人員與否到位，與否按事先規(guī)定對核心部位或核心工序進行檢查，與否對不符合操作規(guī)定施工人員進行督促，與否對浮現(xiàn)問題進行糾正。若工程因意外狀況發(fā)生停工，應(yīng)寫情停工因素及承建單位所做解決。監(jiān)理人員旁站記錄由專業(yè)監(jiān)理工程師或總監(jiān)理工程師通過對旁站記錄審視，可以從中掌握核心過程或核心工序關(guān)于狀況，針對浮現(xiàn)問題，分析因素，制定辦法，保證核心過程或核心工序質(zhì)量，同步這也是監(jiān)理工作責(zé)任規(guī)定。監(jiān)理人員應(yīng)對旁站記錄進行定期整頓，并報建設(shè)單位審視。一份好旁站記錄不但可以使建設(shè)單位掌握工程動態(tài)，更重要是使建設(shè)單位理解監(jiān)理工作，理解監(jiān)理單位服務(wù)宗旨與服務(wù)方向，樹立公司良好形象，同步監(jiān)理人員也可從中昕取建設(shè)單位意見，及時改進監(jiān)理工作，提高服務(wù)質(zhì)量。抽查信息系統(tǒng)工程建設(shè)過程中抽查重要針對計算機設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、軟件產(chǎn)品以及其她外圍設(shè)備到貨驗收檢查，以及對項目實行過程有也許發(fā)生質(zhì)量問題環(huán)節(jié)隨時進行檢查。到貨驗收抽查對于到貨驗收抽查，重要是針對大量設(shè)備到貨狀況，例如一次進來500臺不同型號PC機，這時就需要對不同型號產(chǎn)品進行抽查。在抽查時，要有詳細(xì)記錄。對于少量設(shè)備到貨狀況，要逐個檢查。實行過程抽查例如在軟件開發(fā)過程中，監(jiān)理工程師可以隨時抽查開發(fā)文檔編寫狀況，測試執(zhí)行狀況，對已經(jīng)完畢代碼抽查與否符合基本開發(fā)商定等。進度控制任務(wù)、程序與辦法辦法各階段重要任務(wù)準(zhǔn)備階段參加建設(shè)單位招標(biāo)前準(zhǔn)備工作，協(xié)助編制本項目工作籌劃，內(nèi)容包括項目重要內(nèi)容、組織管理、項目實行階段劃分和項目實行進程等。協(xié)助建設(shè)單位分析項目內(nèi)容及項目周期，并提出安排工程進度合理建議。對建設(shè)合同中所涉及產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)周期等做出詳細(xì)闡明，并建議建設(shè)單位做出合理安排。監(jiān)理應(yīng)對招標(biāo)書中工程實行籌劃(涉及人員、時間、階段性工作任務(wù)等)其保障辦法提出建議，并在招標(biāo)書中明確規(guī)定。在協(xié)助評標(biāo)時，應(yīng)對投標(biāo)文獻中項目;進度安排及進度控制辦法等進行審查，提出審核意見。設(shè)計階段在工程設(shè)計階段，監(jiān)理工作實行進度控制重要任務(wù)是：依照工程總工期規(guī)定，協(xié)助建設(shè)單位擬定合理設(shè)計時限規(guī)定。依照設(shè)計階段性輸出，由粗而細(xì)地制定項目進度籌劃，為項目進度控制提供前提和根據(jù)。協(xié)調(diào)、監(jiān)督各承建(設(shè)計)方進行整體性設(shè)計工作，使集成項目能按籌劃規(guī)定進行。提請建設(shè)單位按合同規(guī)定向承建單位及時、精確、完整地提供設(shè)計所需要基本資料和數(shù)據(jù)。協(xié)調(diào)各關(guān)于部門，保證設(shè)計工作順利進行。涉及依照方案設(shè)計制定項目，總進度監(jiān)理籌劃，督促建設(shè)單位提供項目必要資源并監(jiān)督執(zhí)行：編制建設(shè)單位軟件、材料和設(shè)備采購監(jiān)督籌劃，并實行控制：編制本階段工作監(jiān)督籌劃，并實行控制：開展相應(yīng)組織協(xié)調(diào)活動等。詳細(xì)工作規(guī)定有：協(xié)調(diào)承建單位及時提交設(shè)計階段工作籌劃，根據(jù)合同對項目進展?fàn)顩r進行審核，審核意見提交建設(shè)單位。評審承建單位項目籌劃，涉及各階段工作內(nèi)容可行性及其進度合理性。審核各階段與否有工作成果鑒定根據(jù)及其可操作性，評審成果應(yīng)記錄并由三方確認(rèn)，對于不合理內(nèi)容，監(jiān)督承建單位進行整治，依照承建單位項目籌劃擬定階段性進度監(jiān)督、控制辦法及辦法。審查承建單位項目籌劃中進度糾偏辦法合理性、可行性，提出審核意見，并監(jiān)督承建單位按籌劃進行整治。實行階段施工階段是工程實體形成階段，對其進行進度控制是整個工程項目建設(shè)進度控制重點，因而施工階段進度控制又是承建單位進行現(xiàn)場施工管理重要核心。實行階段監(jiān)理工作進度控制任務(wù)重要是：通過完善項目控制籌劃，審查承建單位信息應(yīng)用系統(tǒng)、信息資源系統(tǒng)或信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)施工進度籌劃(做好各項動態(tài)控制工作：協(xié)調(diào)各方關(guān)系；防止并解決好工期索賠：以求設(shè)計施工進度達(dá)到籌劃施工進度規(guī)定。為完畢實行階段進度控制任務(wù)，監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)做好如下工作。依照工程招標(biāo)和施工準(zhǔn)備階段工程信息，進一步完善項目控制性進度籌劃，并據(jù)此進行實行階段進度控制。審查承建單位施工進度籌劃，確認(rèn)其可行性并滿足項目控制性進度籌劃規(guī)定。審查承建單位進度控制報告，監(jiān)督承建單位做好施工進度控制，對施工進度進行跟蹤，掌握施工動態(tài)。研究制定防止工期索賠辦法，做好解決工期索賠工作。在施工過程中，做好對人力、物力、資金投入控制工作且轉(zhuǎn)換控制工作，做好信息反饋、對比和糾正工作，使進度控制定期持續(xù)進行。開好進度協(xié)調(diào)舍，且時協(xié)調(diào)各方關(guān)系，使工程施工順利進行。詳細(xì)規(guī)定如下：審核章建單位工程實行申請，檢查工程準(zhǔn)備狀況。如滿足工程實行條件，總監(jiān)理工程師和建設(shè)單位代表共同訂立開工告知，并正式告知承建單位。監(jiān)督章建單位對工程實行核心過程或流程執(zhí)行狀況。審核承建單位階段性進度籌劃合理性，提出監(jiān)理意見，以控制核心進度。定期檢查、記錄工程實際進度狀況，監(jiān)督承建單位及時采用辦法保證明際進度與籌劃精致。且對解決承建單位提出工程延期申請，若浮現(xiàn)工程施工延期，按照下述流程進行。做出工程延期批準(zhǔn)之前，應(yīng)與建設(shè)單位、承建單位進行協(xié)商，共同商量。及時受理承建單位工程延期審淌，依照工程狀況確認(rèn)其告理、可行后，由總監(jiān)理工程師訂立執(zhí)行。階段性工程延期導(dǎo)致工程且工期延遲時，應(yīng)規(guī)定承建單位修改i也工期，修改后且工期應(yīng)通過審核，并報建設(shè)單位備案。工程延期導(dǎo)致費用索賠時，監(jiān)理應(yīng)提出建議并按規(guī)定程序解決。驗收階段在工程驗收階段，監(jiān)理工作實行進度控制任務(wù)相對簡樸某些，重要有：審核承建單位工程整治籌劃可行性，控制整治進度。建議建設(shè)單位規(guī)定承建單位以韌驗合格報告作為啟動試運營根據(jù)。試運營結(jié)束，建設(shè)單位可依照項目或自身詳細(xì)狀況采用專家評審驗收、系統(tǒng)測試等各種形式對項目進行驗收。此時，監(jiān)理單位應(yīng)建議建設(shè)單位規(guī)定承建單位以終驗合格報告作為工程結(jié)束根據(jù)。進度控制程序進度控制作業(yè)程序從監(jiān)理單位審查承建單位工程進度籌劃開始，到對籌劃進行跟蹤檢查、分析(與籌劃目的偏離限度)，并依照執(zhí)行狀況采用相應(yīng)辦法，如圖所示。進度控制基本程序?qū)彶檫M度籌劃承建單位應(yīng)依照工程建設(shè)合同商定，準(zhǔn)時編制項目且進度籌劃、季度進度籌劃、月進度籌劃，或階段作業(yè)籌劃，井準(zhǔn)時填寫《項目進度籌劃報審表》，報工程項目監(jiān)理部審查。監(jiān)理工程師應(yīng)依照本工程詳細(xì)條件（如工程建設(shè)內(nèi)容、質(zhì)量原則、開發(fā)條件等)，全面分析承建單位編制項目且進度籌劃合理性、可行性。監(jiān)理工程師應(yīng)審查進度籌劃核心途徑，井進行分析。對季度(或階段作業(yè))且年度進度籌劃，應(yīng)分析承建單位重要開發(fā)人員能力等方面配套安。有重要修改意見應(yīng)規(guī)定承建單位重新申報。進度籌劃由總監(jiān)理工程師訂立意見批準(zhǔn)后實行，并報送建設(shè)單位。進度籌劃實行監(jiān)控在實行籌劃過程中，監(jiān)理工程師將對承建單位實際進度狀況進行跟蹤監(jiān)督，并對實際狀況做出記錄。監(jiān)理工程師應(yīng)依照檢查成果對工程進度進行分析和評價。如發(fā)現(xiàn)偏離。應(yīng)及時報告單監(jiān)理工程師，并由總理工程師簽發(fā)《監(jiān)理告知》規(guī)定承包商及時采用辦法。實現(xiàn)籌劃進度安排。承包商應(yīng)每兩周報一份《工程實行進度動態(tài)表》，報告工程實際進展?fàn)顩r。工程進度籌劃調(diào)節(jié)發(fā)現(xiàn)工程進度嚴(yán)重偏離籌劃時總監(jiān)理工程師應(yīng)及時簽發(fā)《監(jiān)理告知》并組織監(jiān)理工程師進行因素分析、研究辦法。召開各方協(xié)調(diào)合議，研究應(yīng)采用辦法，保證合同商定目的實現(xiàn)。必要延長工期時，承建單位應(yīng)填報《工程延期申請表》。報工程監(jiān)理部審查。工程進度籌劃調(diào)節(jié)過程如下圖所示，此過程是進度監(jiān)測過程后續(xù)工作過程。當(dāng)工程進度浮現(xiàn)偏差后，監(jiān)理工程師啟動該過程對進度籌劃實行調(diào)節(jié)。在實際工作中。浮現(xiàn)進度偏差是不可避免，重要在于浮現(xiàn)偏差后應(yīng)及時進行進度調(diào)節(jié)。工程進度報告在工程進行過程中，監(jiān)理工程師應(yīng)依照實際進度及其調(diào)節(jié)狀況進行必要分析，提供階段性進度報告、進度月報、進度調(diào)節(jié)報告等進度報告。進度控制辦法在實行進度控制時，監(jiān)理工程師可以采用基本辦法：從工程準(zhǔn)備階段開始直至竣工驗收全過程中，堅持采用動態(tài)管理和積極預(yù)控辦法進行控制。在充分掌握第一手實際數(shù)據(jù)前提下，采用實際值與籌劃值進行比較辦法進行檢查和評價。運用行政辦法進行進度控制，所謂行政辦法重要是指通過承建單位上級及建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)，運用其行政權(quán)力發(fā)布進度指令，進行指引、協(xié)調(diào)、考核，運用獎懲、表揚、批評手段進行監(jiān)督、督促，實行有效控制。發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，用經(jīng)濟手段對工程進度加以影響和制約。運用管理技術(shù)辦法進行控制，涉及前面提到三種基本技術(shù)手段。這種辦法規(guī)定監(jiān)理單位必要具備較深厚規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)能力。所謂規(guī)劃，就是擬定進度總目的與分目的。所謂控制，就是運用動態(tài)辦法和實際值與籌劃值比較手段進行檢查工程進度，發(fā)現(xiàn)偏差時，及時予以糾正。所謂協(xié)調(diào)，就是適時地協(xié)調(diào)參加工程建設(shè)各單位之間進度籌劃關(guān)系。在實行進度控制時，可以采用如下基本辦法：組織辦法。貫徹監(jiān)理單位進度控制人員構(gòu)成，詳細(xì)控制任務(wù)和管理職責(zé)分工。技術(shù)辦法。擬定合理定額，進行進度預(yù)測分析和進度記錄。合同辦法。合同期與進度協(xié)調(diào)。息管理辦法。實行計算機進度動態(tài)比較，提供比較報告。進度控制技術(shù)手段控制進度應(yīng)隨時掌握工程實際進度狀況，及時發(fā)現(xiàn)籌劃與實際偏差，謀求修正和補償辦法。監(jiān)理工程師可以采用各種技術(shù)手段實行信息系統(tǒng)工程進度控制，其中圖表控制法、網(wǎng)絡(luò)圖籌劃法和"香蕉"曲線圖法是基本技術(shù)手段。但是應(yīng)當(dāng)注意，使用這些技術(shù)手段進行進度控制時，必要與詳細(xì)工程項目緊密結(jié)合，靈活運用。圖表控制法進度控制線性圖表，普通是橫道式進度圖表（也稱甘特圖）和進度曲線表。運用甘特圖進行進度控制甘特圖是一種比較筒單直觀進度控制圈。細(xì)線表達(dá)籌劃進度，粗線表達(dá)實際進度。當(dāng)施工進度表編制完畢后，就可以此為基本編制服務(wù)于進度規(guī)定，滿足進度需要其她籌劃表，如適應(yīng)進度規(guī)定設(shè)備供應(yīng)籌劃表、勞動力籌劃表、黃金籌劃表等。監(jiān)理工程師應(yīng)將每天、每周或每月定期工程實際狀況記錄在工程施工進度表內(nèi)，并與籌劃進度比較是超前還是落后，還是按預(yù)定進度進行。若檢查成果得出工程進度已經(jīng)落后，則應(yīng)及時提出監(jiān)理報告，井與承建單位一起商討對策，采用補救加快進度辦法，變化落后狀況。運用工程進度曲線作為進度控制對比手段甘特圖雖然簡樸直觀，但在籌劃與實際對比上，很難精確表達(dá)出實際進度?；I劃進度超前或延遲限度。為了更精確地掌握工程進度狀況，有效地進行進度控制?？刹捎霉こ淌┕みM度曲線。施工進度曲線圖采用直角坐標(biāo)。普通橫軸代表工期，縱鈾代表工程完畢數(shù)量或施工合計，將關(guān)于數(shù)據(jù)表達(dá)在坐標(biāo)紙上，將不同步間和完畢不同工程量數(shù)量交點連起來，就形成了施工實際進度曲線。把籌劃進度曲線與實際進度曲線相比較，則可分析掌握工程適度狀況并據(jù)此采用相應(yīng)辦法控制施工進度。工程施工進度曲線切線斜率即為施工進度速度，它是由施工速度決定。網(wǎng)絡(luò)圖籌劃法監(jiān)理工程師運用甘特圖來控制進度有一種較大缺陷，就是很難理解或者說難以迅速精確地理解該項工程遲延及變化對整個工期影響，特別是在解決錯綜復(fù)雜關(guān)系時，往往不能預(yù)先擬定哪些屬于核心作業(yè)，以及在監(jiān)理工作中解決索賠及工期與否可以延長時往往難于決策，采用網(wǎng)絡(luò)圖籌劃法進行進度控制，不但可以將當(dāng)前和將來完畢工程內(nèi)容、各工作單元間關(guān)系明確地表達(dá)出來，并且可以預(yù)先擬定各作業(yè)、各系統(tǒng)時差。這就使監(jiān)理工程師十分明確地理解核心作業(yè)或某一環(huán)節(jié)進度超前、落后對后來銜接工程和總工期影響限度，就可以及時采用辦法或調(diào)節(jié)進度籌劃，以保證總目的實現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)圖是由箭線和節(jié)點構(gòu)成，用來表達(dá)工作流程有向網(wǎng)狀圖形。網(wǎng)絡(luò)固有單代號網(wǎng)絡(luò)和雙代號網(wǎng)絡(luò)圖兩種。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖又稱箭線式網(wǎng)絡(luò)圖，它以箭線表達(dá)工作，以節(jié)點表達(dá)工作開始或結(jié)束狀及工作之間連接點，以工作兩端節(jié)點編號代表一項工作，如圖所示。單代號網(wǎng)絡(luò)圖又稱節(jié)點式網(wǎng)絡(luò)圖，它以節(jié)點及其編號表達(dá)工作，以箭線表達(dá)工作之間邏輯關(guān)系，如圖所示。在施工過程中，工期超前和落后是經(jīng)常發(fā)生。為此，在運用網(wǎng)絡(luò)圖控制進度時；一方面是掌握現(xiàn)狀，看進度是跑前還是落后；另一方面是分析現(xiàn)狀、分析超前落后主客觀因及對工期影響限度最后是研究解決工期超前或落后應(yīng)采用相應(yīng)辦法。應(yīng)當(dāng)注意是，當(dāng)工期推延發(fā)生時，采用無目的地補充設(shè)備、增長勞動力或加班加點做法，往往既不經(jīng)濟，效果也不佳。還會導(dǎo)致減少質(zhì)量和效率而要壓縮工期，往往需要增長施工費用，采用某些特別辦法更要增如額外費用。但由于工程施工速度加快，工程提前交付使用，將會提前發(fā)揮公司效益和社會效益。承建單位超額直出般也會從合同條款和建設(shè)單位(發(fā)包單位)獎勵中得到補償。"香蕉"曲線圖法依照網(wǎng)絡(luò)籌劃戴快時間和最慢時間可以繪制出"香蕉"曲線圈，如圖所示。圈中曲線A為最早時間籌劃，曲線B為最遲時向籌劃。幽線N為實際進度。曲線N處在兩曲線之中，表達(dá)進度正常，處在曲線A之上，表達(dá)提前，處在曲線B之下為延期。投資成本控制戚本控制重要關(guān)懷是影響變化費用線各種因章，擬定費用線與否變化以及管理和調(diào)節(jié)實際變化。成本控制成本控制慨要項目成本控制工作是在項目實行過程中，通過項目成本管理盡量使項目實際發(fā)生成本控制在預(yù)算范疇之內(nèi)一項監(jiān)理工作。項目成本控制涉及對于各種可以引起項目成本變化因素控制(事前控制)、項目實行過程成本控制（事中控制）和項目實際成本變動控制(事后控制)三個方面。成本控制不能脫離技術(shù)管理和進度管理獨立存在，相反要在戚本、技術(shù)、進度三者之間做綜合平衡。且時、精確成本且進度和技術(shù)跟蹤報告，是項目經(jīng)費管理租成本控制根據(jù)。成本控制就是保證各項工作要在它們各自預(yù)算范疇內(nèi)進行。成本控制基本是事先就對項目進行成本預(yù)算。成本控制辦法成本控制基本辦法是規(guī)定各承建部門定期上報其費用報告，再由監(jiān)理工程師對其進行費用審核，以保證各種支出合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生費用與預(yù)算相比役，分析其與否超立，并采用相應(yīng)辦法加以彌補。項目成本控制辦法涉及兩類，一類是分析和預(yù)測項目影響要素變動與項目成本發(fā)展變化趨勢項目成本控制辦法，另一類是控制各種要素變動而實現(xiàn)項目成本管理目的辦法。這方面辦法重要有：項目變更控制體系項目成本績效度量辦法附加籌劃法計算機軟件工具法成本控制內(nèi)容成本控制重要關(guān)懷是影響變化費用線各種因素、擬定費用線與否變化以及管理和調(diào)節(jié)實際變化。成本控制涉及:監(jiān)控費用執(zhí)行狀況以擬定與籌劃偏差。擬定所有發(fā)生變化被精確記錄在費用線上。避免不對的、不適當(dāng)或者無效變更反映在費用線上。建設(shè)單位權(quán)益變化各種信息。成本控制還應(yīng)涉及尋找戚本向正反兩方面變化因素，同步還必要考慮與其她控制過程(范疇控制、進度控制、質(zhì)量控制等)相協(xié)調(diào)，例如不適當(dāng)成本變更也許導(dǎo)致質(zhì)量、進度方面問題或者導(dǎo)致不可接受項目風(fēng)險。成本控制根據(jù)(1)費用線。(2)實行執(zhí)行報告。這是成本控制基本，實行執(zhí)行報告普通涉及了項目各工作所有費用支出，同步也是發(fā)現(xiàn)問題最基本根據(jù)。(3)變化祈求。變化祈求也許是口頭也也許是書面，也許是直接也也許是非直接，也許是正式也也許是非正式。變化也許是祈求增長預(yù)算，也也許是減少預(yù)算。成本控制監(jiān)理工作任務(wù)和辦法重要監(jiān)理工作任務(wù)參加項目總投資目的分析、論證、審核〈在可行性研究基本上，再作詳細(xì)分析、論證〉。對項目總投資切塊、分解規(guī)劃成果進行審核、確認(rèn)、監(jiān)督和實行建議。審核承建單位編制項目實行各階段、各年、季度等階段性資金使用籌劃，并控制其執(zhí)行，必要時，對上述籌劃提出調(diào)節(jié)建議。審核工程估算、預(yù)算、標(biāo)底等。在項目實行過程中，按階段(月、季)進行投資籌劃值與實際值比較，并按階段（每月、季、年)提交各種投資控制監(jiān)理報表和報告。對設(shè)計、實行、開發(fā)辦法、器材和設(shè)備等各種方面作必要技術(shù)經(jīng)濟比較，以可以提出有效建議，從而挖翻節(jié)約投賢、提高項目經(jīng)濟效益潛力。審核招投標(biāo)文獻和合同文獻中關(guān)于投資條款。審核各類工程付款單。計算、審核各項索賠金額。在詳細(xì)項目監(jiān)理工作中，監(jiān)理工程師應(yīng)以監(jiān)理單位與建設(shè)單位訂立監(jiān)理合同為根據(jù)履行自己職責(zé)，不一定完全覆蓋上述工作任務(wù)，如果合同中規(guī)定監(jiān)理工作從項目實行開始，則監(jiān)理工程師就可以不承擔(dān)（1）、（2）項工作內(nèi)容。成本控制辦法減少信息工程項目成本途徑，應(yīng)當(dāng)是既開源衛(wèi)節(jié)流，或者說既增收又節(jié)支。只開源不節(jié)流，或者只節(jié)流不開源，都不也許達(dá)到減少成本目，至少是不會有抱負(fù)減少成本效果?？刂祈椖砍杀巨k法歸納起來有四大方面：組織辦法、經(jīng)濟辦法、技術(shù)辦法和合同辦法。組織辦法總監(jiān)理工程師是項目成本管理第一負(fù)責(zé)人，全面組織項目監(jiān)理部成本管理工作，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，井迅速采用有效辦法工程技術(shù)監(jiān)理工程師是整個工程項目實行技術(shù)和進度人員，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完畢任務(wù)前提下盡量采用先進技術(shù)，以減少工程成本；負(fù)責(zé)綜合管理監(jiān)理人員主管合同實行和合同管理工作，負(fù)責(zé)工程進度放申報和催款工作。解決施工補償問題，她們應(yīng)注重加強合同預(yù)算管理，增創(chuàng)工程預(yù)算收入?？偙O(jiān)理工程師全同有關(guān)監(jiān)理人員應(yīng)隨時分析項目資金運用支狀況，提出合理調(diào)度資金建議。監(jiān)理項目郁其她成員都應(yīng)精心組織，為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。技術(shù)辦法監(jiān)督承建單位制定先進、經(jīng)濟合理技術(shù)實行方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、減少成本目。技術(shù)實行方案涉及四大內(nèi)容，技術(shù)實行辦法擬定、技術(shù)實行設(shè)備、工具、軟件選取、技術(shù)實行順序安排和流水技術(shù)實行組織。對的選取技術(shù)實行方案是減少成本核心所在:嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)約費用開直經(jīng)濟辦法增進入工費控制管理重要是建議承建單位改進勞動組織，減少窩工揮霍:實行合理獎懲制度；加強技術(shù)教誨和培訓(xùn)工作加強勞動紀(jì)律，嚴(yán)格控制非項目人員比例。設(shè)備、軟件及開發(fā)、實行費控制管理重要是改進設(shè)備、軟件采購、運送、收發(fā)、保管、安裝調(diào)試及軟件開發(fā)等方面工作，減少各個環(huán)節(jié)損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場設(shè)備，避免和減少二次搬運；嚴(yán)格設(shè)備進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制定井貫徹節(jié)約設(shè)備技術(shù)辦法，合理使用設(shè)備，綜合運用一切資源。間接費及其她直接費控制重要是稍減不必要人員和過程，合理配備承建單位項目人員構(gòu)成，節(jié)約技術(shù)實行管理費等等。合同辦法對建設(shè)單位與承建單位訂立合同進行嚴(yán)格把關(guān)，運用合同手段勉勵承建單位采用性價比高技術(shù)方案和實行過程，對承建單位提出項目報價、人員安排、實行周期、實行方式等進行克分比較與論證后，才可以最后擬定合同價格等內(nèi)容。監(jiān)理工程師應(yīng)合理運用合同約束力對建設(shè)單位和承建單位進行成本控制。項目成本控制組織辦法、技術(shù)辦法、經(jīng)濟辦法和合同辦法四者是融為一體、互相作用。監(jiān)理項目部是項目監(jiān)理成本控制中心，要以合同價格為根據(jù)，監(jiān)督、檢查承建單位制定合理有效項目成本控制目的，各承建單位、建設(shè)單位和監(jiān)理單位通力合伙，形成以市場投標(biāo)報價及合同價格為基本技術(shù)實行方案經(jīng)濟優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟優(yōu)化、人力資源配備經(jīng)濟優(yōu)化項目成本控制體系。實行階段成本控制重要監(jiān)理工作任務(wù)督促草越單位編制項目且費用籌劃，監(jiān)理人員審核單費用籌劃可行性，并監(jiān)督其執(zhí)行。對于跨年度大型工程，還應(yīng)編制年度費用籌劃。相應(yīng)于月進度籌劃，承建單位應(yīng)編制月度費用籌劃，監(jiān)理人員據(jù)此進行月度費用控制和跟蹤?？偙O(jiān)理工程師應(yīng)根據(jù)承建合同且其補充合同，事核承建單位提交工程階段性報告和付款事情。滿足付款條件時，單監(jiān)理工程師簽發(fā)付敬意見，送建設(shè)單位。監(jiān)理人員從目的系統(tǒng)質(zhì)量、進度和投資等方面審查工程變更。由于變更引起投資變化應(yīng)按照合同有關(guān)條款執(zhí)行。在合同中沒有規(guī)定，應(yīng)在變更實行前與建設(shè)單位、承建單位協(xié)商擬定變更導(dǎo)致投資變化，并做工程備忘錄。監(jiān)理人員及時解決索賠申請，按下列程序解決：申請方應(yīng)在合同規(guī)定期限內(nèi)向監(jiān)理部提交索賠申請；總監(jiān)理工程師指定監(jiān)理工程師收集與索賠關(guān)于資料；總監(jiān)理工程師進行索賠審查，與承建單位和建設(shè)單位協(xié)商索賠費用；總監(jiān)理工程師應(yīng)在承建合同規(guī)定期限內(nèi)簽發(fā)索賠告知，或在承建合同規(guī)定期限內(nèi)發(fā)出規(guī)定申請方提交詳細(xì)資料監(jiān)理告知。當(dāng)申請方索賠規(guī)定與工程延期規(guī)定有關(guān)聯(lián)時，總監(jiān)理工程師應(yīng)綜合考慮工程延期和費用索賠關(guān)系，做出費用索賠和工程延期決定。實行階段成本控制核心過程請參見圖監(jiān)理工作辦法組織辦法審核本階段投資控制詳細(xì)工作流程圖，項目管理班子中貫徹從投資控制角度實行跟蹤人員、詳細(xì)任務(wù)且管理職能分工，重要工作是：?監(jiān)督工程計量?付款符合一一經(jīng)濟?督促承建單位進行設(shè)計挖潛一一技術(shù)?解決索賠事宜一一合同?籌劃值與實際值比較及投資控制報表數(shù)據(jù)解決?審查資金使用籌劃經(jīng)濟辦法進行工程計量(已完畢實物工程量)復(fù)核；審核工程付款賬單；在實行進展過程中進行投資跟蹤（動態(tài)控制)；定期向總監(jiān)理工程師、建設(shè)單位提供成本控制報表；審核算施階段詳細(xì)費用支出籌劃，并監(jiān)督其執(zhí)行復(fù)核一切付款賬單；審核竣工決算。技術(shù)辦法對設(shè)計變更進行技術(shù)經(jīng)濟比較；繼續(xù)謀求通過設(shè)計挖潛節(jié)約投資也許。合同辦法(1)參加解決索賠事宜；(2)參加合同修改、補充工作，著重考慮它對成本控制影響。驗收階段成本控制在驗收階段整個工程投資已經(jīng)貫徹到位，項目建設(shè)接近尾聲，因而在這個階段成本控制工作重要是如下幾種方面內(nèi)容：單監(jiān)理工程師審核承建單位提交階段性付款申請，依照合同規(guī)定付敢靠件，簽發(fā)付款意見；監(jiān)理協(xié)助建設(shè)單位進行工程決算、投資評估等工作；參加解決索賠事宜。變更控制變更控制基本原則監(jiān)理對也許發(fā)生變更要保持預(yù)控能力，要有防患于未然應(yīng)對辦法.要對建設(shè)單位提出詳細(xì)建議，也要對承建單位提浮現(xiàn)確規(guī)定，普通狀況在解決變更時候要遵循如下幾種原則。對變更申請迅速響應(yīng)項目變更是正常、不可避免。在項目實行過程中，變更解決越旱，損失越小；變更解決越遲，難度越大，損失也越大。項目在失控狀況下，任何微小變化積累。最后都會對項目質(zhì)量、成本和進度產(chǎn)生技大影響，這是個從量變到質(zhì)變過程，因而監(jiān)理單位在接到變更申請之后，要迅速按照變更解決程序進行變更解決，并迅速下達(dá)與否可以進行變更監(jiān)理告知。任何變更申請都要得到三方確認(rèn)任何變更都要得到三方（建設(shè)單位、監(jiān)理單位和承建單位)書面確認(rèn)，并且要在接到變更告知單之后才干進行，禁止擅自變更，在任何一方或者兩方批準(zhǔn)下做出變更而導(dǎo)致?lián)p失應(yīng)當(dāng)由變更方承擔(dān)。明確界定項目變更目的變更真實目是為理解決問題，如果變更后項目目的模糊不清，那么在實行過程中就難以擬定勢力方向，雖然完畢了項目，也難以擬定完畢目的與否真達(dá)到當(dāng)時想象中目的。防止變更范疇擴大化對項目變直范疇要有明確界定，并且三方對變更范疇理解上沒有任何異議。三方均有權(quán)提出變更普通地說.承建單位和建設(shè)單位是變更重要申請方，但是井不是說監(jiān)理單位就不可以提出變更。監(jiān)理單位也可以依照項目實行狀況，提出變更，例如在監(jiān)理過程中發(fā)現(xiàn)了前期設(shè)計缺陸，發(fā)現(xiàn)本來籌劃采購設(shè)備有了更新產(chǎn)品，并且價格下降，這時也要積極提出變更申請。加強變更網(wǎng)~以及變更效果評估變更對項目質(zhì)量、進度、成本都會產(chǎn)生影響，要多方面評估變更風(fēng)險，制定詳細(xì)變更風(fēng)險解決辦法，并且要對變更實行過程進行監(jiān)控，對變更實行效果進行評估，如果發(fā)現(xiàn)異常狀況，要及時中斷變更，對變更重新進行評估。及時發(fā)布變更信息只有項目核心人員才清晰和控制著項目變更全過程，而其她人員未獲得項目變更全面信息，因而在決策層做出變更決策時，應(yīng)及時將變更信息公之于眾，這樣才干調(diào)節(jié)所有人員工作，朝著新方向努力。選取沖擊最小方案項目目的、預(yù)算、項目進度以及承建單位是快定項目籌劃重要因素，做出項目變更時，力求在盡量小變動幅度內(nèi)對這些重要因素進行微調(diào)。如果它們發(fā)生較大變動，就意味著項目籌劃徹底變更，這會使當(dāng)前工作陷入撞瘓狀態(tài)。變更控制工作程序理解變化在項目實行過程中，監(jiān)理工程師與項目組織者要經(jīng)常關(guān)注與項目關(guān)于主客觀因素，就是發(fā)現(xiàn)和把握變化，認(rèn)真分析變化性質(zhì)，擬定變化影響，適時地進行變化描述，監(jiān)理工程是要對整個項目執(zhí)行狀況做到心中有數(shù)。接受變更申請變更申請單位向監(jiān)理工程師提出變更規(guī)定或建議，提交書面工程變更建議書。工程變更建議書重要涉及如下內(nèi)容z變更因素及根據(jù):變更內(nèi)容及范疇:變更引起合同總價增長或減少:變更引起合同工期提前或縮短:為審查所提交附件及計算資料等。工程變更建議書應(yīng)在預(yù)測也許變更時間之前14天提出。在特殊狀況下，工程變更可不受時間限制。變更初審項目監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)理解實際狀況和收集與項目變更關(guān)于暨料，一方面明確界定項目變更目的，再依照收集變更信息判斷變更合理性和必要性.對于完全無必要變更?？梢择g回此華請，井給出監(jiān)理意見對于有必要變更，可以進一步進行變更分析.評價項目變亙古理性應(yīng)考慮內(nèi)容涉及變更與否會影響工作范疇、成本、工作質(zhì)量和時間進度；與否會對項目準(zhǔn)備選用設(shè)備或消撓材料產(chǎn)生影響，性能與否有保證，投資變化有多大；在信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)或信息應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)設(shè)計過程中，變更與否會影響開發(fā)系統(tǒng)合用性和功能，與否影響系統(tǒng)整體架構(gòu)設(shè)計；變更與否會影響項目投資回報率和掙現(xiàn)值?如果是，那么項目在新投資回報率和凈現(xiàn)值基本上與否可行；如何證明項目變更是合理，是會產(chǎn)生良性效果，必要時要有論證。變更分析把項目變化融入項目籌劃中是一種新項目規(guī)劃過程，只但是這一規(guī)劃過程是以本來項目籌劃為框架，在考察項目變化基本上完畢.通過與新項目籌劃對比，監(jiān)理工程師可以清晰地看到項目變化對項目預(yù)算、進度、資源配備影響與沖擊.把握項目變化影響和沖擊是相稱重要，否則就難以做出對的決策，做出合理項目變更。擬定變更辦法三方進行協(xié)商和討論，依照變更分析成果，擬定最優(yōu)變更方案。做出項目變更時，力求在盡量小變動幅度內(nèi)對重要因章進行微調(diào)。如果它們發(fā)生較大變動，就意味著項目籌劃徹底變更，這會使當(dāng)前工作陷入癱瘓狀態(tài)。下這變更告知書井進行變更發(fā)布下達(dá)變直告知書，并把變更實行方案告知關(guān)于實行部門和實行人員，為變更實行做好準(zhǔn)備。監(jiān)控變更實行變更后內(nèi)容作為新籌劃和方案，可以納入正常監(jiān)理工作范疇，但監(jiān)理工程師對變更某些內(nèi)容要密切注意，項目變更控制是一種動態(tài)過程，在這一過程中，要記錄這一變化過程，充分掌握信息，及時發(fā)現(xiàn)變更引起起過預(yù)計后果.以便及時控制和解決。變更效果評估在變更實行結(jié)束后，要對變更效果進行分析和評估。整個變更控制流程如圖項目變更控制工作任務(wù)對需求變更控制需求變更確立最常用變更報告來源于建設(shè)單位自身需求意愿，這種變更試圖在項目進展過程中改進項目輸出成果一一這是一種現(xiàn)象，普通叫做“范疇蔓延”。范疇蔓延普通成果是導(dǎo)致項目延誤及增長項目成本。隨著新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，建設(shè)單位對信息系統(tǒng)工程在應(yīng)用上新需求和新規(guī)定越來越清晰，變化也越來越多，也導(dǎo)致了項目建設(shè)自身變更增多。同步，這些需求和規(guī)定變更在項目進程中浮現(xiàn)得越晚，對于項目實行來說就越困難，項目成本消耗也許就越高。對于一種項目來說，監(jiān)理人員要預(yù)計到一種項目中必定會有變更，并且要做好準(zhǔn)備。要控制需求變更，監(jiān)理人員必要遵守如下某些規(guī)則：每個項目合同必要涉及一種控制系統(tǒng)，通過它對項目籌劃、流程、預(yù)算、進度或可交付成果變更申請進行評估每一項項目變更必要用變更華清單提出，它涉及對簡要批準(zhǔn)變更描述以及該項變更在籌劃、流程、預(yù)算、進度或可交付成果上也許引起變更；變更必要獲得項目各方負(fù)責(zé)人書面批準(zhǔn)；在準(zhǔn)備審批變更單前，監(jiān)理工程師必要與總監(jiān)理工程師商量所再提出變更；變更申請單批準(zhǔn)后來，必要修改項目整體籌劃，使之反映出該項變更，并且使該變更單成為這個籌劃一某些。變更控制系統(tǒng)建設(shè)當(dāng)代工程管理普通使用先進技術(shù)手段把控項目變更，變更控制系統(tǒng)就是這種手段代表.要想有籌劃地管理好變更控制，必要有一種完備變更控制系統(tǒng).變更控制系統(tǒng)是個正式文檔化過程，用來描述項目文擋是在何時并又如何發(fā)生變更。這個系統(tǒng)還反映了被授權(quán)做出變更相應(yīng)人員、要革文獻，以及所有項目會周到、自動或人工跟蹤系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)涉及z一種變更控制委員會、配備管理和變更信息溝通過程。變更控制委員會重要職能是為準(zhǔn)備提交變更祈求提供指引，對變更祈求做出評價，井管理經(jīng)批準(zhǔn)變更實行過程.配備管理重要是進行技術(shù)上管理，對產(chǎn)品功能和設(shè)計以且輔助主檔進行確認(rèn)和控制。溝通是運用書面和口頭執(zhí)行績效報告進行項目變更確認(rèn)和管理工作。變更控制系統(tǒng)必要有一種較好信息系統(tǒng)，用于及時告知受項目變更影響每個人，同步對項目變更執(zhí)行進行監(jiān)控。對于大型項目來說，可以成立一種由所有關(guān)于人員構(gòu)成變更控制委員會解決變更申請.對于小項目而言，可以指定個項目小組負(fù)責(zé).需求設(shè)計變更、治商過程管理辦法設(shè)計變更、治商無論自誰提出和批準(zhǔn)，均須按設(shè)計變更、洽商基本程序進行；設(shè)計變更、洽商記錄必要經(jīng)監(jiān)理單位書面簽認(rèn)后，承建尊位方可執(zhí)行；設(shè)計變更、洽商記錄內(nèi)容應(yīng)符合關(guān)于規(guī)范、規(guī)程和技術(shù)原則；設(shè)計變更、洽商記錄填寫內(nèi)容必要表述精確、圖示規(guī)范；設(shè)計變更、治商內(nèi)容應(yīng)及時反映在實行方案中；分包項目設(shè)計變更、洽商應(yīng)通過總承建單位辦理；設(shè)計變更、洽商費用由承建單位填寫“費用報審表”報監(jiān)理單位，由監(jiān)理工程師進行審核后，總監(jiān)理工程師簽認(rèn):設(shè)計變更、治商項目完畢，并經(jīng)監(jiān)理工程師驗收合格后，應(yīng)按正常支付程序辦理變更項目費用支付手續(xù)。對進度變更控制在控制進度變更中涉及諸多問題，第一種要點是要保證項目進度籌劃是現(xiàn)實，許多項目，特別信息技術(shù)領(lǐng)域，經(jīng)常會制定某些不切實際進度籌劃。第二個要點是要有強調(diào)遵守并達(dá)到項目進度籌劃重要性。監(jiān)理人員可以執(zhí)行一系列實際檢查，來協(xié)助她們管理項目進度籌劃變更。有幾種辦法可以用來控制與人關(guān)于進度變更。進度籌劃實際檢查工作信息系統(tǒng)工程變更普通反映在對實行進度變化上，監(jiān)理在項目準(zhǔn)備階段就要對項目進度籌劃進行必要檢查和審核，然而這時進度籌劃是個草案，只能通過對它檢查理解項目最初進度盼望值，并依次做相應(yīng)投資估算等。在項目需求調(diào)研完畢后，承建單位務(wù)必對進度籌劃進行必要修改、完善，用以指引項目實行過程，這是比較詳細(xì)實行進度籌劃，具備可操作性.在實行階段對進度審查來自項目各種會議。項目關(guān)于人員普通會通過定期會議昕取、審查關(guān)于項目進展方面信息，理解項目中各項活動與否嚴(yán)格遵守進度籌劃安排，并采用防止性辦法.當(dāng)浮現(xiàn)實際進度與籌劃進度嚴(yán)重沖突時，監(jiān)理必要提請建設(shè)單位并規(guī)定承建單位解決沖突，制定必要整治辦法，修正實際進度。固然這種控制，不會很詳細(xì)地到哪一天，普通以承建單位標(biāo)志性階段任務(wù)完畢為重要檢核對象。解決好人員安排問題有好控制技術(shù)不一定就產(chǎn)生抱負(fù)成果，由于其中涉及人問題。有許多領(lǐng)導(dǎo)技能可以協(xié)助監(jiān)理人員來控制項目進度變更：授權(quán)；勉勵；紀(jì)律；談判。詳細(xì)應(yīng)用辦法，鑒于應(yīng)用不同不予詳述。對成本變更控制成本基準(zhǔn)籌劃、績效報告、祈求變更和成本管理籌劃是成本變更控制過程輸入，該過程輸出是修正成本估算、預(yù)算更新、糾正辦法、修正項目完畢估算以及獲得教訓(xùn)。成本變直控制重要有如下辦法。偏差控制法該辦法是在制定出籌劃成本基本上，通過采用成本分析辦法找出籌劃戚本與實際成本間偏差.分析產(chǎn)生偏差因素與變化發(fā)展趨勢，避而采用辦法以減少或消除偏差.實現(xiàn)目的成本一種科學(xué)管理辦法。成本分析表法涉及日報、周報、月報表、分析表和成本預(yù)測報麥等.這是運用表格形式調(diào)查、分析、研究項目成本一種辦法。進度一成本同步控制法可以運用成本與進度同步跟蹤萬法控制分項工程某些實行成本.成本控制與籌劃管理、成本與進度之間有著必然同步關(guān)系.即項目進行到什么階段，就應(yīng)當(dāng)發(fā)生相應(yīng)成本費用。如果成本與進度不相應(yīng)，就要作為不正?，F(xiàn)象進行分析，找出因素并加以糾正。為了便于在項目中同步進行進度與成本控制，掌握進度與成本變化過程，可以運用橫道圖和網(wǎng)絡(luò)圖進行分析和解決。對合同變更控制所謂項目合同變更，是指由于一定法律事實而變化合同內(nèi)容和標(biāo)法律行為。它普通特性有如下幾點：項目合同雙方當(dāng)事人必要協(xié)商一致。變化合同內(nèi)容與標(biāo)；合同變重法律后果是將產(chǎn)生新債權(quán)和債務(wù)關(guān)系。合同變更條件依照法律法規(guī)以及經(jīng)濟生活與司法實踐來看，普通必要具備下列條件才干變更合同。雙方當(dāng)事人的確自愿協(xié)商批準(zhǔn)，井且不因而而損害國家利益和社會公共利益；由于不可抗力致使項目合同所有義務(wù)不能履行；由于另一方在合同商定期限內(nèi)沒有履行合同，且在披容許推遲履行期限內(nèi)仍未履行；項目合同變更給另一方當(dāng)事人導(dǎo)致?lián)p失，除依法可以免費以外，應(yīng)由責(zé)任方負(fù)責(zé)補償。項目合同變更-她程序當(dāng)事人一方規(guī)定變更項目合同步，應(yīng)當(dāng)一方面向另→方用書麗形式提出。另一方當(dāng)事人在接到關(guān)于變更項目合同建議后，應(yīng)即時做出書面答復(fù)，如批準(zhǔn)，即表白項目合同變更發(fā)生法律效力。變更項目合同建議與答復(fù)，必要在雙方合同期限之內(nèi)，或者在法律或法令規(guī)定期限之內(nèi).項目合同變更如涉及國家指令性項目時，必要在變更項目合同之前報請關(guān)于部門批準(zhǔn)。因合同變更發(fā)生糾紛依雙方商定解決方式或法定解決方式解決。合同變更控制程序監(jiān)理將監(jiān)督合同執(zhí)行狀況，定期向建設(shè)單位、承建單位通報合同執(zhí)行狀況。監(jiān)理應(yīng)及時記錄合同變更狀況，并經(jīng)確認(rèn)。監(jiān)理宜按如下程序解決變更。建設(shè)單位或承建單位提出項目變更，應(yīng)編制變更文獻，提交總監(jiān)理工程師，由總監(jiān)理工程師組織審查。監(jiān)理應(yīng)理解項目變更實際狀況，收集有關(guān)資料或信息?？偙O(jiān)理工程師應(yīng)依照實際狀況，參照變更文獻及其她關(guān)于資料，按照項目合同關(guān)于條款，指定監(jiān)理工程師完畢下列工作后，對項目變更費用和工期做出評估：擬定項目變更范疇及其實行難度:擬定項目變更內(nèi)容工作盤:擬定項目變更單價或總價。監(jiān)理應(yīng)就項目變更費用及工期評估狀況與建設(shè)單位、承建單位進行協(xié)調(diào).項目變更內(nèi)容經(jīng)建設(shè)單位、承建單位批準(zhǔn)后進行簽認(rèn)。監(jiān)理應(yīng)依照項目變更單監(jiān)督承建單位實行.總監(jiān)理工程師簽發(fā)項目變更單之前，承建單位不得實行項目變更。監(jiān)理應(yīng)依照項目變更文獻監(jiān)督承建單位實行。監(jiān)理應(yīng)及時協(xié)調(diào)合同糾紛，公平地調(diào)查分析，提出解決建議。項目暫停與復(fù)工管理項目暫停管理在下列狀況發(fā)生時，總監(jiān)理工程師可以簽發(fā)“項目某些暫停令”:?應(yīng)承建單位規(guī)定，項目鋪要暫停實行時；?由于項目質(zhì)盤問題，必要進行停工解決時；?發(fā)生必要暫停實行緊急事件時。在監(jiān)理合同有商定或必要時，簽發(fā)"項目某些暫停令"前，應(yīng)征求建設(shè)單位意見；簽發(fā)項目暫停指令后，監(jiān)理工程師應(yīng)協(xié)同關(guān)于單位按合同商定，解決好因項目暫停所誘發(fā)各類問題。項目復(fù)工管理在項目暫停后.經(jīng)解決達(dá)到可以繼續(xù)實行，復(fù)工辦法如下：如項目暫停是由于建設(shè)單位因素，或非承建單位因素時，監(jiān)理工程師應(yīng)在暫停因素消失，具備復(fù)工條件時，及時簽發(fā)“監(jiān)理告知單”指令承建單位復(fù)工；如項目暫停是由于承建單位因素，承建單位在具備復(fù)工條件時，應(yīng)填寫“復(fù)工報審表”報項目監(jiān)理部審批。由總監(jiān)理工程師簽發(fā)審批意見；承建單位在接到批準(zhǔn)復(fù)工指令后.才干繼續(xù)實行。項目延期管理受理項目監(jiān)理單位應(yīng)對合同規(guī)定下列因素導(dǎo)致項目延期事件給于受理；非承建單位責(zé)任使項目不能按原定工期開工.項目量變化和設(shè)計變更:國家和地區(qū)關(guān)于部門正式發(fā)布平可抗力事件；建設(shè)單位批準(zhǔn)工期相應(yīng)順其她狀況。解決項目延期事件發(fā)生后，承建單位在合同商定期限內(nèi)提交了項目延期意向報告。承建單位按合同商定提交了關(guān)于項目延期詳細(xì)菌料和證明材料.項目延期事件終結(jié)后，承建單位在合同商定期限內(nèi)，提交了"項目延期'"請表"。在項目延期事件發(fā)生后，項目總監(jiān)理工程師應(yīng)做好如下工作；?向建設(shè)單位轉(zhuǎn)發(fā)承建單位提交項目延期意向報告:?對項目延期事件隨時收集資料.井做好詳細(xì)記錄:?對項目延期事件進行分析、研究，對減少損失提出建議。監(jiān)理工程師審查承建單位提交"項目延期申請表"?申請表填寫齊全，簽字、印章手續(xù)完備；?證明資料真、齊全；?在合同商定期限內(nèi)提交。監(jiān)理工程師評估延期因素則；?項目延期事件屬實；?項目延期事情根據(jù)合同條款精確；?項目延期事件必要發(fā)生在被批準(zhǔn)進度籌劃核心途徑上；?最后評估出延期天戳，在與建設(shè)單位協(xié)商致后，由總監(jiān)理工程師簽發(fā)"項目延期審批表"。?監(jiān)理工程師在解決項目延期過程中，還要書面告知承建單位采用必要辦法，減少對項目影響限度。監(jiān)理工程師應(yīng)注意按實行合同中對解決項目延期各種時限規(guī)定解決.