如何對研發(fā)人員進行績效管理考核

怎樣對研發(fā)人員進行績效考評企業(yè)研發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展基礎，產品研發(fā)和其它業(yè)務和職能工作相比含有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點，研發(fā)類人員考評也相對企業(yè)中其它人員考評較為困難，關鍵原因在于相對其它職能或業(yè)務人員績效考評，傳統(tǒng)績效考評方法極難滿足對研發(fā)人員考評要求，而且即使根據傳統(tǒng)定性或定量方法做出來績效考評體系，也不含有科學性、操作型和時效性等，所以，企業(yè)HR人員一向視研發(fā)人員績效考評是企業(yè)人力資源管理中難中之難問題，比較頭疼。面對考評，老王一籌莫展好友老王在一家軟件研發(fā)企業(yè)人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經理職位，企業(yè)業(yè)績有較大幅度提升，不過企業(yè)高層和研發(fā)部門主管普遍感覺研發(fā)人員主動性不高，企業(yè)依據過往企業(yè)業(yè)績增加情況，企業(yè)制訂了具體戰(zhàn)略計劃，并擬對企業(yè)各個部門進行業(yè)績考評。建立業(yè)績考評體系重擔自然就落在了人力資源部身上，老王和企業(yè)相關部門人員一起，采取不一樣方法從組織戰(zhàn)略分析開始，分解戰(zhàn)略到各個部門，提取關鍵考評指標，制訂出了相關績效管理體系。不過面對企業(yè)軟件研發(fā)部門，老王卻一籌莫展，老王來跟我們探討，我們和她一起分析了該企業(yè)對研發(fā)人員實施績效考評中碰到問題，歸納起來，該企業(yè)研發(fā)人員績效考評問題關鍵表現(xiàn)在以下多個方面：考評工具確定困難，考評指標極難提取，關鍵源于研發(fā)工作復雜性、獨特征和可控性差等，而且研發(fā)工作結果顯性較差，不輕易衡量，所以，造成了研發(fā)人員績效指標量化程度不強，量化指標極難提煉；企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員工作內容改變性也較大，研發(fā)工作內容界定比較困難，尤其是基礎研發(fā)人員，部分結果僅僅是證實某種試驗或測試方法可行是否，證實和證偽含有一樣價值，難以在任務下達之前給予明確；假如研發(fā)人員績效考評指標中定性內容較多，考評人員對被考評者主觀性比較強，再加上考評者本身暈輪效應、首因效應等現(xiàn)象，很輕易造成績效考評會影響績效考評結果公正性，使研發(fā)人員；績效考評方法選擇上，是采取團體考評、上下級考評還是360°等，不管采取哪一個，假如研發(fā)管理者往往為了回避考評難題，而采取背后打分、不溝通方法，造成研發(fā)人員不公平感較強。正如老王所在企業(yè)一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新主體，她們工作結果直接影響著企業(yè)效益和競爭力。但怎樣激發(fā)研發(fā)人員主動性?怎樣對研發(fā)人員進行績效考評?……，研發(fā)人員績效考評成為困撓大多數(shù)人力資源部門最關鍵問題，在建立研發(fā)人員績效考評時必需系統(tǒng)地看待問題，從企業(yè)戰(zhàn)略目標和激勵導向上，全盤思索，系統(tǒng)建立研發(fā)人員績效考評體系。一、研發(fā)人員績效考評需要建立標準1、研發(fā)人員績效考評應以結果考評為主，能力考評和行為考評為輔績效考評指標設計首要標準是績效考評指標必需緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略目標，對戰(zhàn)略目標進行層層分解，制訂出組織、崗位績效目標，提取關鍵業(yè)績指標。研發(fā)人員績效考評指標設計也不例外，在研發(fā)人員績效考評指標設計過程中，假如過于強調結果，往往會使研發(fā)類人員忽略企業(yè)組織紀律和秩序；假如過于強調行為，則使研發(fā)類人員關注能力，會引導職員只重視做事方法，而忽略研發(fā)結果。如日常工作中，我們常常遇見這么研發(fā)人員，一個不遵守企業(yè)制度、比較有性格研發(fā)人員卻能常常向企業(yè)研發(fā)部提出比很好idea，為企業(yè)設計新工藝和取得數(shù)項發(fā)明專利；而另部分在行為上循規(guī)蹈矩研發(fā)人員卻無法為企業(yè)提供新發(fā)明發(fā)明，對于企業(yè)沒有什么實際貢獻價值。從以上兩類研發(fā)人員行為和結果上，能夠看出在研發(fā)人員實際考評中，應該以結果考評為主，以行為考評為輔。2、研發(fā)人員績效考評體系建立必需含有時效性和實操性，易于實施很多企業(yè)在建立研發(fā)人員績效管理體系時，往往期望把研發(fā)人員工作全部進行考評，設計出10多個績效考評指標，甚至設置更多，從不一樣維度去考評，不過在實際利用中，業(yè)績考評目標過多和沒有目標效果差不多，造成目標導向性目標不強。所以，在設計研發(fā)人員績效考評體系時要簡單，表格不要太多，績效指標設置數(shù)量合理，含有實操性，易于實施，同時績效考評目標對于研發(fā)人員工作導向性要明確，在設計績效考評目標時以最關鍵2～3個就夠了。3、績效考評系統(tǒng)設計盡可能客觀在設計績效考評指標時，績效指標起源上應基于企業(yè)戰(zhàn)略和年度計劃，績效指標能夠從數(shù)量、質量、時間和成本等維度去提取，盡可能避免主管評價（關鍵包含行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評價而造成"你好、我好、大家好"和"輪番坐莊"情況，挫傷優(yōu)異研發(fā)人員工作主動性，助長研發(fā)人員因績效考評而形成內部不公平競爭現(xiàn)象，應以事實說話，用數(shù)據考評。4、以對職員績效改善和提升為目標，不以獎懲為考評目標績效考評目標在于牽引組織完成企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃，在設計績效計劃時，應從激勵角度出發(fā)，使職員明確實施績效管理是以完成工作目標為關鍵目標，為職員設定目標含有一定挑戰(zhàn)性，確保職員能在挑戰(zhàn)狀態(tài)下主動工作。所以，在實施績效管理時應以促進職員工作績效改善和效率提升為目標，而不是以獎懲為考評目標，使職員對績效考評產生抵觸情緒。二、研發(fā)型企業(yè)績效管理體系設計思緒考評研發(fā)人員首先要把考評指標必需緊密結合企業(yè)戰(zhàn)略，績效指標要確保從戰(zhàn)略到結果有效傳輸，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，從企業(yè)戰(zhàn)略目標分解績效指標和目標，提取出績效指標要考慮平衡、全方位。很多企業(yè)經過平衡計分卡（BSC）來實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略有效管理，包含戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略實施控制，平衡計分卡（BSC）是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎框架，它本身無法實施企業(yè)戰(zhàn)略，然而企業(yè)能夠經過它明確戰(zhàn)略方向并驅動戰(zhàn)略實現(xiàn)，企業(yè)經過它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能經過它愈加好地管理和控制戰(zhàn)略實施，形成對績效考評能對企業(yè)戰(zhàn)略承接，對于組織發(fā)展方向上牽引。示例一平衡記分卡對于績效管理體系指導經過平衡計分卡來實現(xiàn)績效管理體系對企業(yè)戰(zhàn)略承接，在設計研發(fā)企業(yè)績效管理體系過程中，要形成戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略覺錯，關鍵成功原因對關鍵業(yè)績指標層層傳導，從而實現(xiàn)績效管理體系對戰(zhàn)略目標驅動，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。示例二關鍵業(yè)績指標對戰(zhàn)略目標驅動當然，不要指望一次績效管理體系設計就能處理企業(yè)戰(zhàn)全部研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅動力問題，首先一定要明確經過績效管理能處理關鍵問題，尤其是注意現(xiàn)在企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質，不能什么目標全部想達成。三、研發(fā)型企業(yè)績效管理體系處理方案研發(fā)型企業(yè)績效管理體系設計和考評有很多方法，如很多企業(yè)用項目制、PBC（個人績效承諾），KPI等，這些績效考評技術和方法本身有其適用范圍和背景，所以，企業(yè)在選擇績效管理工具或方法時，首先要清楚每種技術和方法背后所蘊含基礎原理、優(yōu)點、適用范圍，針對企業(yè)發(fā)展階段、管理水平、人員素質，甚至企業(yè)文化等特點，選擇適合自己企業(yè)績效考評工具和方法。另外，在使用技術工具時，要學會變通思維，決不能拘泥于一個技術和方法。1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）考評有些企業(yè)期望經過考評來促進研發(fā)人員能力提升，從而提升研發(fā)人員研發(fā)能力和企業(yè)整體研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力績效考評體系更多采取勝任力模型進行研發(fā)人員能力評定，即建立研發(fā)人員勝任素質模型，針對研發(fā)人員關鍵職位序列，提取關鍵勝任素質，如研發(fā)知識、新產品設計能力、創(chuàng)新能力、項目管理能力、成就導向和思維能力等。依據提取研發(fā)人員關鍵能力素質，對能表現(xiàn)關鍵能力素質關鍵行為設計評定問卷和方法，從行為角度去評定研發(fā)人員能力，如對表妹所在電子企業(yè)工程師研發(fā)專業(yè)能力績效評定，見示例3：示例三基于勝任能力績效考評，首先能促進研發(fā)管理者對研發(fā)人員進行全方面地認識，為職員個人發(fā)展（如培訓計劃制訂）提供信息，促進其提升管理技能和工作業(yè)績，改善研發(fā)團體工作；其次，對于整個企業(yè)來說，它能夠促進績效評價效果，激勵職員對本身能力關注，使本身對能力有清醒認識，并在實踐中著力提升。2、基于研發(fā)業(yè)績績效管理體系設計跟其它部門績效考評一樣，研發(fā)人員績效考評激勵也必需跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，依據企業(yè)研發(fā)策略，從企業(yè)戰(zhàn)略進行層層分解，形成對企業(yè)戰(zhàn)略支撐，確保企業(yè)以市場需求為導向研發(fā)新品，同時，平衡好長久指標和短期指標之間關系。研發(fā)人員業(yè)績考評指標也關鍵起源于企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門或崗位職責、項目計劃和部門或崗位短板，從項目成本、項目周期、項目質量和項目數(shù)量等四個維度去思索，如表妹企業(yè)新研發(fā)績效考評項目就包含：新產品開發(fā)周期、研發(fā)項目合格率、項目計劃達成率、項目費用控制率、專利數(shù)量等，示例以下圖四：示例四基于業(yè)績研發(fā)人員績效考評研發(fā)人員業(yè)績考評更多是基于研發(fā)部門所做出業(yè)績進行量化考評，基于業(yè)績考評能在短期和長久內使研發(fā)部門和人員對自己所產出結果，立即進行偏差糾正。3、研發(fā)人員項目分成積分制研發(fā)工作特點是項目含有一定周期性、團體性和時間性，所以，在研發(fā)人員績效評定過程中，很多企業(yè)將每個研發(fā)項目變成虛擬團體和虛擬工程，采取項目總額分成制，依據不一樣項目標不一樣發(fā)展模塊或階段、所需花費工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進行總額核實，同時，企業(yè)激勵職員多做跟項目相關工作，如發(fā)表論文、技術支持、用戶造訪等。在項目立項前，由企業(yè)研發(fā)項目評審組，對不一樣項目進行評定，確定項目需要總工時、人員數(shù)量、費用等，共同確定項目經理和項目工程師等，同時，一個項目組能夠參與不一樣項目，示例以下表五：表五項目工時考評表依據上表工時進行不一樣研發(fā)人員工時考評，并以工時考評為準，形成業(yè)績考評，并將考評結果跟績效獎金掛鉤。當然，對研發(fā)人員績效考評并非使一個技術或方法就能處理，在進行研發(fā)人員考評時，最好結合多個方法和技術，這么考評結果就比較符合企業(yè)