食品行業(yè)質(zhì)量管理體系

企業(yè)文化是指企業(yè)和企業(yè)員工在生產(chǎn)管理過程中逐漸形成的具有自身特點(diǎn)的群體意識，是一種新型的管理理論。 縱觀百事可樂成功的每一步，都是和企業(yè)文化的建立、品牌的樹立緊密聯(lián)系的，從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小公司成長為國際巨頭企業(yè)，百事可樂事怎樣走過的?對于中國的企業(yè)有什么啟示呢? 啟示一：小企業(yè)如何做品牌 百事可樂一直是可口可樂的晚輩，早期的“兩樂之戰(zhàn)”就曾經(jīng)采取了價(jià)格競爭的形式。30年代時(shí)，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事飲料降價(jià)一半，使顧客用5美分就能買到10美分的飲料，從而拉開了美國軟飲料工業(yè)中首場價(jià)格爭奪戰(zhàn)的序幕。包括其中把6盎司的瓶改成12盎司，改變口味等，但是這些策略都沒有使百事得到新生，百事可樂在50年代初再次面臨倒閉，起起落落，企業(yè)一直沒有走出低谷。 那百事的起家源于那里呢?源于對企業(yè)文化正確的定位—— 1983年，百事可樂公司聘請羅杰·恩里克擔(dān)任總裁，他一上任就把目光盯在了廣告上。對軟飲料而言，百事可樂和可口可樂的產(chǎn)品味覺很難分清孰優(yōu)孰劣，因此，焦點(diǎn)便在塑造商品的性格的廣告(也就是品牌和企業(yè)文化)上了.百事可樂通過廣告語傳達(dá)百事可樂，新一代的選擇。在與可口可樂的競爭中，百事可樂終于找到了突破口。 首先是準(zhǔn)確定位：從年輕人身上發(fā)現(xiàn)市場，把自己定位為新生代的可樂;并且選擇合適的品牌代言人，邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的品牌代言人，把品牌人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情節(jié)開始了文化的改造。 圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴BBDO為百事創(chuàng)作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”、“太空船”等等，這些廣告，針對二戰(zhàn)后高峰期出生的美國青年，倡導(dǎo)“新鮮刺激獨(dú)樹一幟”，獨(dú)特的消費(fèi)品鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費(fèi)品味及生活方式。結(jié)果使百事可樂的銷售量扶搖直上。 1994年，百事可樂投入500萬美元聘請了流行樂壇巨星麥克爾·杰克遜拍攝廣告片——此舉被譽(yù)為有史以來最大手筆的廣告運(yùn)動。把最流行的音樂文化貫穿到企業(yè)和產(chǎn)品之中，也開始了百事可樂的音樂之旅。 從此以后，百事可樂進(jìn)入了銷售的快車道，音樂體育雙劍合璧，同時(shí)這一攻勢集中而明確，都圍繞著“新的一代”而展開，從而使文化傳播具有明確的指向性。二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，可口可樂與百事可樂市場銷售額之比是3.4：1，到了1985年，這一比例已變?yōu)?.15：1。 我們通過百事可樂的成長和超越可以看出，小企業(yè)的成功主要還是依靠出色的創(chuàng)意和縝密的市場觀念，企業(yè)文化主要表現(xiàn)在以下方面—— 1.對產(chǎn)品的自信：百事也罷，可口可樂也罷，都是很普通的碳酸飲料，產(chǎn)品極其一般，但是企業(yè)對產(chǎn)品有極度的自信，并且堅(jiān)持認(rèn)為產(chǎn)品是人們和社會需要的，這種“需求理論”是企業(yè)成功的基本條件; 2.產(chǎn)品的概念研究：所謂產(chǎn)品概念，并不是一定要強(qiáng)加給產(chǎn)品功、功能或制造虛假概念，最好的概念就是將文化灌輸進(jìn)產(chǎn)品，“新一代的選擇”盡管虛擬，但是牢牢把握住了二戰(zhàn)后美國青年的心理，所以取得了空前的成功; 3.企業(yè)文化的具體化：企業(yè)文化是抽象的演繹，但是更包含具體的執(zhí)行，無論是和世界頂尖音樂巨星麥克爾·杰克遜的合作，還是和NBA的巧妙結(jié)合，百事一直都在用事實(shí)展現(xiàn)什么是“新一代的選擇”。 啟示二：大企業(yè)的文化風(fēng)范 1981年，百事可樂公司代表李文富先生騎著一輛自行車跨過羅湖橋到了深圳，與深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)聯(lián)系合資事宜。談判幾乎沒費(fèi)什么勁，雙方一拍即合，百事公司出資60%，深圳方面出資40%，在深圳興建了百事可樂灌裝廠。1年之后，這個(gè)占地1.3萬多平方米的工廠就正式投產(chǎn)了。當(dāng)時(shí)的雇員只有110人。從此，深圳成為百事在中國的事業(yè)的發(fā)源地和搖籃.1994年，百事在中國的業(yè)務(wù)拓展取得重大突破，經(jīng)中國政府批準(zhǔn)在上海正式成立了百事(中國)投資有限公司。這家公司的成立，使百事在中國的業(yè)務(wù)與投資發(fā)展融為一體。 百事可樂在中國進(jìn)行項(xiàng)目投資以后，營銷和文化是怎樣推進(jìn)的呢?百事進(jìn)入中國屬于試探，所以在戰(zhàn)略上一直謹(jǐn)小慎微，沒有推出大型的組合拳，以超市渠道和廣告作為單一的營銷形式，并且為了管理的方便將擁有必勝客、肯德基和TacoBell的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司。百事飲料全力負(fù)責(zé)營銷的品牌建設(shè)，但是一直進(jìn)展緩慢，這種狀況一直到90年代中期，百事在積累了大量經(jīng)驗(yàn)以后開始了文化的規(guī)模性轟炸—— 通過“愛拼才會贏”的主題，充分展現(xiàn)新一代精神，配合促銷活動，使喜歡時(shí)尚自信的新一代接受百事，值得一提的還是形象代言人的使用，百事可樂的代言人郭富城、王菲和陳慧琳，是當(dāng)時(shí)流行樂壇最耀眼的明星，百事可樂毫不吝嗇的全部啟用，甚至把在歐美的廣告內(nèi)容全部用郭富城重新拍攝一遍，以適應(yīng)中國本土的審美需要，極大提升了百事可樂在中國的品牌影響力。 當(dāng)中國把足球當(dāng)作最精彩體育節(jié)目的時(shí)候，百事可樂當(dāng)機(jī)立斷成為世界足球的代言人，無論是貝克漢姆、羅那爾迪尼奧、亨利還是勞爾，都讓中國球迷如醉如癡，同時(shí)1998年百事把企業(yè)精神由“新一代的選擇”變更為“渴望無限”(AskofMore)，以“渴望無限精彩足球”、“音樂無限渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎(jiǎng)品活動，音樂賞巨星換領(lǐng)與換購歌星獎(jiǎng)品活動，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎(jiǎng)品和澳門旅游活動。這些活動以“渴望無限”為依托，涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起了積極作用。 在百事進(jìn)入中國，最應(yīng)該書寫一筆的事百事可樂搭車FM365事件：20XX年4月12日，謝霆鋒驀然回首的“4月18日，誰讓我心動?”路牌廣告一夜之間占據(jù)了北京、上海、廣州三地的街頭，廣告畫面上除了上述廣告詞及“謝霆鋒”三字外，不著一字。與此同時(shí)，主題相同的電視廣告也在京滬穗三地的電視臺同步播出。 4月18日，懸念揭開，三地“4月18日，誰讓我心動?”路牌全部被換成謝霆鋒張臂迎接“真情互動FM365.Com”的廣告。但是，令聯(lián)想萬萬沒有想到的是，4月18日百事可樂在北京某報(bào)發(fā)布了整版彩色廣告，上面是歌星王菲的半身像和一句廣告語：“誰令你心動———百事令你心動!”。 由于當(dāng)時(shí)正是王菲和謝霆鋒這兩位明星人物的“敏感時(shí)期”，北京百事可樂飲料有限公司用這句廣告語，和謝霆鋒的“誰讓我心動”真情互動、“趁火打劫”，可見企業(yè)對市場的極度敏感和策略功底。 實(shí)際上，20XX年以后，百事的增長速度已經(jīng)明顯超越了可口可樂，無論遞增速度還是利潤，而且在總額上已經(jīng)趕超可口可樂的20.3%，其5年平均4.3%的利潤增長速度遠(yuǎn)高于可口可樂的1.2%。并且功能飲料佳得樂、紅牛的成功再次證明了企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。 百事在中國的影響力已經(jīng)越來越大，其魅力也已經(jīng)成為音樂和足球的媒介，那百事可樂在中國企業(yè)文化占有怎樣的地位呢? 1.確立核心文化理念：百事進(jìn)入中國，其藍(lán)色標(biāo)志就悄悄的進(jìn)入每個(gè)人的視野，科技的藍(lán)色以海洋、運(yùn)動和勁爽為基調(diào)，無論“新一代的選擇”還是“渴望無限”，以“百事運(yùn)動精神和體育精神”為隱藏策略，把產(chǎn)品營銷變成了最有樂趣的工作; 2.管理理念的具體化：百事可樂具備跨國企業(yè)雄厚的實(shí)力和文化張力，企業(yè)內(nèi)部以“快樂工作”為宗旨，各級管理、各個(gè)管理部門，整個(gè)管理聚焦一點(diǎn)：讓我們百事可樂的員工走進(jìn)我們公司都能快樂工作。這其實(shí)道出了生活的真諦，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，也使百事能夠有時(shí)間去爭取市場機(jī)會，獲得巨大的成功; 3.極限化的文化運(yùn)動：大企業(yè)，具備一定實(shí)力以后，如何把資源整合到極限化、有效化呢?百事可樂以最流行、最時(shí)尚、最有人氣的運(yùn)動和組合和企業(yè)結(jié)合，并且3人足球，贏門票這樣的活動切實(shí)的和文化對接，使企業(yè)文化的具體化，并且具有廣泛的群眾基礎(chǔ)和參與性。大副的明星海報(bào)既是宣傳也是收藏，贈送太陽傘、冰柜等大手筆讓產(chǎn)品遍地開花，做到了真正的“運(yùn)動無限音樂無限精彩無限”。 啟示三：人才戰(zhàn)略 1.人才高過一切 百事集團(tuán)選擇人才有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：“最聰明，最誠實(shí)，最具有推動力的實(shí)干精神”。一個(gè)管理人員在百事集團(tuán)中生存下去并非易事，公司對于管理人員的要求是“要么往上發(fā)展，要么往外走人”。非常聰明的人才，能量百分之百地釋放，公司會給其提供高速發(fā)展的事業(yè)階梯和優(yōu)厚的報(bào)酬待遇，讓他們很早地承擔(dān)重要的責(zé)任，在各自的工作范圍內(nèi)有高度自由空間，以及其他優(yōu)秀三同事之間積極合作的工作環(huán)境。這些對于百事集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展起到了極其重要的作用。 百事集團(tuán)人才戰(zhàn)略的核心是高度重視最后的工作結(jié)果。達(dá)到目標(biāo)，有成效有結(jié)果，在百事集團(tuán)內(nèi)便會得到不斷的提拔。百事集團(tuán)對于達(dá)不到目標(biāo)的管理人員的容忍性是非常低的。如果工作不見成效，那么這個(gè)人會很快地從企業(yè)中被淘汰出去。 2.淘汰人員手段要硬 對于一貫不能完成目標(biāo)的人員要從企業(yè)中淘汰出去。在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，這種人對于企業(yè)的危害是比較大的，至少要把他們從領(lǐng)導(dǎo)崗位上調(diào)離，把他們架空起來。淘汰人員，對于那些不能達(dá)到目標(biāo)的人是最后的、也是最強(qiáng)有力的手段。 百事集團(tuán)對于員工每年進(jìn)行一次評估。評估結(jié)果分為四類：;只表現(xiàn)突出;值得表揚(yáng)的