管理學(xué)習(xí)題及答案-第八章-領(lǐng)導(dǎo)理論與溝通技能

第八章領(lǐng)導(dǎo)理論與溝通技能一、名詞解釋1．領(lǐng)導(dǎo)2．有效溝通3．溝通障礙二、判斷題1．組織中的信息不止是通過正常的渠道進(jìn)行傳播，有些也是通過非正常的渠道傳播（）2．溝通的準(zhǔn)確性與溝通雙方的相似性之間有著直接的關(guān)系（）三、單選題1．李紅是原公司業(yè)務(wù)部的經(jīng)理。因其工作經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績突出在公司得到大家的認(rèn)可。近來被提升為公司的副總經(jīng)理。她目前覺得有很多工作需要做，但是你認(rèn)為以下那一項(xiàng)是她不應(yīng)該參與的活動？（）A．搜集各方面的信息以了解整個行業(yè)的發(fā)展前景B．與各部門經(jīng)理溝通，了解公司的總體情況C．與業(yè)務(wù)部門的新經(jīng)理溝通，制定其工作計劃D．到一線工作現(xiàn)場了解企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作情況2、對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖魅力，如下說法欠妥當(dāng)?shù)氖牵ǎ〢．領(lǐng)袖魅力是可以經(jīng)過培訓(xùn)而獲得的B．員工要達(dá)到高績效水平總是需要有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)C．有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績效和高滿意度之間有著相關(guān)性D．當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者可能會成為組織的負(fù)擔(dān)3．下列不屬于積極傾聽的技能的是（）A.在別人說話時，注視對方B.用自己的話復(fù)述對方的話C．通過提問以保證理解D．不時打斷對方的發(fā)言，以便及時表達(dá)自己的觀點(diǎn)，形成溝通4．下列說法不正確的是（）A．因消極反饋不易被接受，所以應(yīng)避免提供消極反饋B．批評時應(yīng)具體，表揚(yáng)時不應(yīng)太具體C．反饋不一定就是越及時越好，應(yīng)把握機(jī)會D．績效評估是反饋的一種形式5．在改善人際溝通時應(yīng)注意（）A．溝通時注意控制自己的情緒B．溝通注意語言，非言語提示可以忽略C．管理者要以自己可以理解的語言和下屬溝通D．下屬在反映問題時，管理者應(yīng)關(guān)注自己的想法，以便對下屬進(jìn)行明確的指導(dǎo)6．我們在傾聽的同時，應(yīng)該（）A．讓別人的事情直接影響你B．該沉默時必須沉默C．當(dāng)你發(fā)現(xiàn)遺漏時，出于禮貌應(yīng)予以回避D．提前作出判斷7．下列理解中比較合理的是（）A．組織溝通中有上傳下達(dá)的系統(tǒng)就可以了B．組織內(nèi)部應(yīng)以與命令鏈相符的垂直溝通為主C．信息量過大是一個問題，應(yīng)該強(qiáng)化有效信息的甄選D．在拓寬溝通渠道的同時?？梢匝娱L信息傳遞鏈8．領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬不愿意也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)較少時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式（）A命令型B說服型C參與型D授權(quán)型9．通過領(lǐng)導(dǎo)理論的學(xué)習(xí)，你可以得出怎樣的結(jié)論？（）A在領(lǐng)導(dǎo)工作中，對群眾的關(guān)心與對工作的關(guān)心之間存在一定的矛盾B在領(lǐng)導(dǎo)工作中，對群眾的關(guān)心與對工作的關(guān)心之間不存在矛盾C在領(lǐng)導(dǎo)工作中，對群眾的關(guān)心與對工作的關(guān)心之間的矛盾難以協(xié)調(diào)D在領(lǐng)導(dǎo)工作中，對群眾的關(guān)心與對工作的關(guān)心之間的關(guān)系不易說清10．以下是實(shí)際觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：1自行作出并宣布政策2強(qiáng)行推銷自己所做的決策3作出決定并允許提出問題4提出可修改的討論計劃5提出問題、征求一件并作出決策6規(guī)定界限但由集體作出決策7允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對于這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是（）A．12屬于專制345屬于參與67屬于民主B．7屬于專制2345屬于民主67屬于放任C．12屬于專制34屬于民主567屬于放任D．12屬于專制36屬于民主456屬于放任11．企業(yè)中，總經(jīng)理秘書的職位盡管較低，但是得到大家普遍尊敬，可能的原因是（）A．一般總經(jīng)理秘書都是人格魅力很強(qiáng)的人B．盡管沒有明文規(guī)定，但是其隱性權(quán)力很大C．其比大家都更由機(jī)會接近總經(jīng)理，溝通的機(jī)會多，也就影響大D．公司的人際關(guān)系中的斗爭不會波及到總經(jīng)理身邊的人12．老張因工作突出，新近被提升為部門經(jīng)理。但是上任之后其他同事并沒有給予支持，還反而有點(diǎn)故意地消極怠工?，F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)安排一項(xiàng)時間很緊的項(xiàng)目，以此部門的人員和工作經(jīng)驗(yàn)，完成這個工作應(yīng)該是沒有問題的。此時老張應(yīng)該如何去做？（）A．多花時間與下屬溝通，了解他們的不滿，逐漸獲取支持B．因項(xiàng)目緊急，應(yīng)運(yùn)用手中的決策權(quán)，獎懲權(quán)命令下屬去完成工作C．向上司反映情況，提出困難，尋求上司出面指導(dǎo)工作D．自己埋頭工作，以身作則13．頭腦風(fēng)暴法作為一種集思廣益的溝通方式被經(jīng)常采用到管理的會議討論中。但是在討論中，少數(shù)人的觀點(diǎn)不切實(shí)際，有時感覺離題很遠(yuǎn)。此時應(yīng)該采取的措施是A．及時打斷，并當(dāng)面指出，以避免其他人犯同樣的錯誤B．婉轉(zhuǎn)的打斷，請下一個人發(fā)言C．在其談?wù)撆c主題無關(guān)的話題時打斷D．會議就是要暢所欲言，不予干擾14．公司人事部李經(jīng)理注意到最近公司的小道消息很多，導(dǎo)致公司內(nèi)部人心惶惶，而大家見到他又是欲言又止的樣子。他認(rèn)為應(yīng)該找出問題出現(xiàn)的原因，再采取措施扭轉(zhuǎn)這種現(xiàn)象。你認(rèn)為可能的原因是：（）A.大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，員工比較憂慮B.企業(yè)中正式溝通渠道不暢通，員工感到不安C．企業(yè)員工的層次復(fù)雜，有些人素質(zhì)不高，有傳播小道消息的習(xí)慣D．員工的工作強(qiáng)度不夠高，閑散的精力太多15齊總一直處于事務(wù)繁忙中。他覺得企業(yè)目前的發(fā)展需要他抽出一些時間來規(guī)劃發(fā)展方向。但是他發(fā)現(xiàn)每天以上班就不停有人來匯報、簽字、請示等，根本不可能靜下心來。你認(rèn)為他的問題出自哪里（）管理過于集權(quán)企業(yè)規(guī)模太大了下屬處理問題的能力太低事情多是好事，說明企業(yè)在發(fā)展16。有些企業(yè)，尤其是比較大的企業(yè)中存在著一些非正式組織，這些組織經(jīng)常組織小范圍的活動，內(nèi)部凝聚力很強(qiáng)。因?yàn)槭欠钦降慕M織，又是利用業(yè)余時間活動，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)通常采取忽視的態(tài)度。對此，你如何看待？（）A．不正確。非正式組織因其內(nèi)部凝聚力大，很容易滋生不安定的因素，應(yīng)該明文阻止B．正確，企業(yè)不可能完全控制員工C．不正確。非正式組織對企業(yè)的影響是雙方面的，領(lǐng)導(dǎo)者可以考慮適當(dāng)引導(dǎo)以使其對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮積極的作用D．正確。非正式組織對企業(yè)的影響力使雙面的，處理不好會引起很大的負(fù)面影響，還是忽視的好17．溝通作為有效管理的一個環(huán)節(jié)非常重要。但是經(jīng)常會出現(xiàn)因溝通不暢而導(dǎo)致的誤解。這可能是由于如下的哪個原因造成的？（）A．溝通雙方所獲得的信息不對稱B．溝通雙方所處的背景/立場不同C．溝通雙方原本就對彼此有成見D．以上都是18．目前很多私企的老板經(jīng)常用解聘來威脅員工。但是一般有一些專業(yè)知識的員工就可以去和老板爭執(zhí)，以維護(hù)自己的利益。對此其他的員工不能理解（）A．他們都是一些脾氣比較暴躁的人B．正所謂“藝高人膽大”，他們有了一種特殊的技能，可以反而對老板有所要求C．這些老板的管理中本來就可以行使其他的管理方式D．只是依老板的人品不同，有的人就是欺軟怕硬19．有個員工在目前的崗位上工作了很多年，但是最近的工作不是令人很滿意。作為他的領(lǐng)導(dǎo)你感到很困惑。你認(rèn)為采取的方式最好是什么？（）A．與他溝通，共同分析原因，以幫助其改進(jìn)B．明確告訴他，如果近期內(nèi)不能扭轉(zhuǎn)，將不得不被解聘C．告訴他自己注意到他的最近表現(xiàn)，明確表示自己的困惑，讓他努力D．保持沉默，再觀察一段時間20．某生產(chǎn)企業(yè)有5個生產(chǎn)車間。廠長負(fù)責(zé)全廠的運(yùn)營情況，另外專門有一個負(fù)責(zé)車間生產(chǎn)的副廠長。但是在日常的工作中廠長總是親臨第一線去視察工人的工作情況，并總是知道工人的操作，又是難免與副廠長的要求沖突。對此，你認(rèn)為以下那種認(rèn)識正確？（）A．廠長作為的一把手還事必躬親，是一個非常有責(zé)任心的領(lǐng)導(dǎo)B．廠長掌握第一手的資料，對全廠都可以進(jìn)行管理指導(dǎo)C．廠長的做法形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，有時反而會造成混亂D．廠長不應(yīng)該只是關(guān)注車間的生產(chǎn)，而是應(yīng)該到更重要的部門去指導(dǎo)工作21．人們對于企業(yè)中的會議太多都很有看法，尤其是在信息時代的今天。但是即便如此，面對面的會議仍然是企業(yè)中溝通的一種必須的方式（）A．通過會議可以匯集每個管理部門領(lǐng)導(dǎo)的意見B．會議可以對每一個與會者形成約束C．一般經(jīng)過會議討論的決定比較容易得到下面的支持D．以上都是原因22．課堂上有不遵守紀(jì)律、不認(rèn)真聽課的同學(xué)，老師用嚴(yán)厲的目光盯著他以示警告。這屬于（）A．非書面溝通B。非正式溝通C．非語言溝通D。下行溝通23．作為部門的主管，老張一直很重視與員工的溝通交流，做到尊重、關(guān)心、支持。他們部門的凝聚力很高，員工也都很滿意，但是業(yè)績總是平平，總得不到公司的褒獎和重視。對此老張也很苦惱，你覺得是什么原因？（）A．老張的能力有限，不能很好地帶領(lǐng)大家工作B．老張的管理方式存在問題，單純的關(guān)心不能提高下屬的工作積極性和效率C．部門員工的素質(zhì)差，不可能有好的工作成績D．公司領(lǐng)導(dǎo)過于苛刻24溝通是每個企業(yè)日常都在進(jìn)行的活動。沒有好好的溝通的企業(yè)其運(yùn)營和發(fā)展都會出現(xiàn)問題。作為公司的高層管理者，你認(rèn)為有效溝通的方式不包括以下哪一項(xiàng)？（）保持通暢的溝通渠道，讓所有的員工隨時了解企業(yè)的全部情況通過口頭的方式與下屬交流對于非正式組織要是當(dāng)引導(dǎo)，使其在溝通中發(fā)揮積極的作用對于比較重要的公司的決策要下達(dá)命令，以文件的方式讓大家了解四、簡答題1.有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認(rèn)為呢?2.解釋說明何為管理方格論3．當(dāng)我們注意到那些方面時就可能達(dá)到真正的有效溝通4．溝通是不是都是有效的？哪些因素可以影響溝通的有效性？五、案例分析案例一李剛的思考李剛是大地軟件公司的業(yè)務(wù)員。公司主要經(jīng)營電腦防盜軟件，屬于高科技產(chǎn)品，因其獨(dú)特的市場占位，一直在行業(yè)中保持著很好的發(fā)展前景。李剛來公司已經(jīng)3年了，業(yè)務(wù)額保持穩(wěn)步增長，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績是比較突出的。這次張總經(jīng)理的提升決定讓李剛覺得有點(diǎn)突然因?yàn)樽鳛槔顒値煾傅睦蠀且恢倍紱]有獲得公司的提升機(jī)會。老吳在公司已經(jīng)工作多年，在同事中有一定的誠信，對李剛的關(guān)懷也是無微不至，無論是工作還是日常生活都給予他很大的幫助。但是近年來老吳的業(yè)績一直不是很理想。用老吳自己的話說是：老了，沒有年輕人的拼勁了。對張總經(jīng)理來說提升李剛也有一些顧慮：盡管李剛是候選人中最優(yōu)秀的一個，但是他比較內(nèi)向，且尚不具有管理者的自信。他期待著李剛能夠在今后的工作中不斷提高。提升對李剛來說是很突然，他不能確信自己是否能勝任這個工作，所以很猶豫。為此張總經(jīng)理特意找李剛談話。李剛在得到張總經(jīng)理的肯定及信任后很受鼓舞，也很高興地接受這個使命。但是令李剛擔(dān)心的是老吳和其他同事對自己的看法。大家對經(jīng)理一直頗有微詞，這次提升使李剛成了老吳的上司，雖然在得知這個消息后老吳并沒有什么看法，但是老吳對李剛的態(tài)度明顯的冷淡下來。李剛經(jīng)過反復(fù)思考決定要有步驟的在他的下屬心目中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)比他想象的要難很多。要與原來的同事、朋友建立起新的工作關(guān)系并非易事，大家表面上表現(xiàn)出對他的尊敬，其實(shí)就是故意疏遠(yuǎn)他。于是，他找每個人進(jìn)行面談，試圖通過面談來闡述他對部門今后工作目標(biāo)的想法及計劃安排，并建立起他在同事中的威信。同時，他希望集思廣益，希望每個人對部門工作提出意見和建議，由他集中起來，從而可以決定以后的努力方向。而且他還希望能夠了解每個下屬的個人目標(biāo)，由此可以決定如何幫助、激勵他們達(dá)到這些目標(biāo)。他鼓勵員工們?nèi)ふ腋倪M(jìn)的地方，并吧這些同他們的工作聯(lián)系起來。由于他的努力加上真誠，大部分員工的談話都進(jìn)行的很順利。但是老吳對于他的談話表現(xiàn)出了超乎他想象的冷漠，他拒絕談?wù)撍约?。盡管李剛表示還會一如既往的尊重他，并且希望得到他的幫助，老吳還是表現(xiàn)的很敵視，這讓李剛很苦惱。由于老吳的不合作態(tài)度，談話很快結(jié)束了。李剛決心以正確的步調(diào)開始他的職業(yè)生涯。因此，他一直在認(rèn)真的思考：一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？問題：影響李剛成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？如果你是李剛，你會如何對待老吳？你能得到老吳的支持嗎？對于張總經(jīng)理來說，提升李剛是不是失誤？案例二趙護(hù)士長的困惑作為復(fù)康醫(yī)院護(hù)理部的趙護(hù)士長負(fù)責(zé)管理9名值班主管以及115名注冊護(hù)士和護(hù)士助理。一個周一早上，趙護(hù)士長來到醫(yī)院時看到一大群護(hù)士（要下夜班的護(hù)士和即將上早班的護(hù)士）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著，當(dāng)她們看到趙護(hù)士長走近來，立即停止了交談。這種突然地沉默和冷冰地注視，使趙護(hù)士長明白自己正是討論地主題，而且看來她們所說的不像是贊美之辭。趙護(hù)士長來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管老李走了近來。老李因在醫(yī)院工作多年，和趙護(hù)士長關(guān)系一直不錯，所以說話總是很直率。老李直言不諱地說道：“趙護(hù)士長，上周你發(fā)出的那些信對人們地打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！薄鞍l(fā)生了什么事？”趙護(hù)士長問道，“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算地困難以及裁員地可能性。我所做地只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！薄翱赡愣颊f了什么？”老李顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們地生計著想。我們當(dāng)主管地意味你會直接找護(hù)士談話，告訴她們目前地困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問，那樣地話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式地信，并且寄到她們地家里，天哪！趙護(hù)士長，周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己地朋友和同事，現(xiàn)在傳言四起，我們都處于一種近于騷亂地局勢中，我從沒見過員工地士氣如此低沉?！睂Υ?，趙護(hù)士長感到很震驚，同時她也陷入了思考問題：你認(rèn)為趙護(hù)士長地做法有問題嗎？如果有，她錯在哪里？如果沒有，請說明你地理由。從這個案例你能得到什么啟示？案例352航班慘劇1990年1月25日晚7：40，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺地高空，機(jī)上油量可以維持近兩個小時地航程，在正常情況下飛機(jī)降落至紐約肯尼迪機(jī)場不到半個小時地時間，這一緩沖保護(hù)措施可以說十分安全。然而，此后發(fā)生了一系列耽擱。首先，晚上8點(diǎn)整，肯尼迪機(jī)場航空交通管理員通知52航班地飛行員，由于嚴(yán)重地交通問題他們必須在機(jī)場上空盤旋待命。8點(diǎn)45，52航班地副駕駛員向肯尼迪機(jī)場報告他們地“燃料快用完了”。管理員收到這一信息，但在9點(diǎn)24之前，飛機(jī)沒有被批準(zhǔn)降落。在此之前，阿維安卡機(jī)組成員再沒有向肯尼迪機(jī)場傳遞任何情況十分危急地信息，但飛機(jī)座艙中地機(jī)組成員卻相互緊張地通知他們地燃料供給出現(xiàn)了危機(jī)。9點(diǎn)24，52航班第一次試降失敗。由于飛行高度太低及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當(dāng)肯尼迪機(jī)場指示52航班進(jìn)行第二次試降時，機(jī)組成員再次提到他們地燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配地飛行跑道“可行”。9點(diǎn)32飛機(jī)地兩個引擎失靈，1分鐘后，另外兩個也停止了工作，耗盡燃料地飛機(jī)于9點(diǎn)34墜毀于長島，機(jī)上73名人員全部遇難。補(bǔ)充資料首先，飛行員在等待降落時經(jīng)常使用地一句話是“油量不足”。當(dāng)被延誤時，管理員認(rèn)為每架飛機(jī)都存在燃料問題。一位管理員指出，“如果飛行員表明情況十分危急，那么所有地規(guī)則程序都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的?！边z憾的是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機(jī)場的管理員一直未能理解到飛行員所面對的真正困難。其次，許多管理員接受過專門訓(xùn)練，可以在這種情況下捕捉到飛行員聲音中極細(xì)微的語調(diào)變化。盡管52航班的機(jī)組成員面臨油料用盡的緊急情況，但在他們向肯尼迪機(jī)場傳達(dá)信息的語調(diào)中卻沒有表現(xiàn)出來。最后，如果發(fā)現(xiàn)飛行員在計算飛行中需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執(zhí)照。問題：當(dāng)調(diào)查人員考察了飛機(jī)坐艙中的黑匣子并與當(dāng)事的管理員討論之后，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致這場悲劇的原因主要是溝通的障礙。你認(rèn)為是這樣嗎？請就以上資料具體分析空難產(chǎn)生的原因。你覺得此案例中反映出的有效溝通中值得注意的是哪些因素？案例4公司的難關(guān)宏大自動化儀表電器公司是一家大型的生產(chǎn)制造企業(yè)，目前處境艱難。一方面由于宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，原材料價格全部大幅上漲，導(dǎo)致成本直線上升，企業(yè)產(chǎn)品的報價也相應(yīng)地上漲不少，已經(jīng)有多家客戶對此表示不滿；而另一方面有大量的進(jìn)口產(chǎn)品，其無論是質(zhì)量還是價格都對宏大的產(chǎn)品造成沖擊。外部威脅逐步加大的同時，公司管理層與員工的關(guān)系也很糟糕。員工們一般都是每年有一到兩次增加工資，基本都于年中和年終得到兌現(xiàn)。但最近一次的年中加薪，因環(huán)境的變化沒有按時履行。同時，公司方面和員工都認(rèn)識到他們的確實(shí)到了潛在的威脅。管理層認(rèn)為，公司目前身處困境，因而要求員工體諒并考慮適當(dāng)?shù)南鳒p工資，以減輕企業(yè)的資金負(fù)擔(dān)。員工們則由工會組織開會，討論公司的情況。盡管有一些員工認(rèn)為目前企業(yè)的困境大家有義務(wù)幫助解決，贊同降低工資，但大多數(shù)工人卻猶豫不決。其中也有一部分人堅決不同意，不像做出任何的犧牲。事實(shí)上，相當(dāng)一部分員工對管理部門的意圖很不信任。他們分析，管理層并沒有給出明確的企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃。他們覺得如果作出犧牲，依目前的的狀況，企業(yè)在短時間內(nèi)不能有所起色，管理者可能會提出其他的額外要求。經(jīng)過長時間的討論之后，有25％的員工表示同意，前提是管理部門能做出類似的犧牲。對于工會的反饋，公司管理部門沒有做出任何承諾。其后，經(jīng)營的困境更加嚴(yán)重，甚至傳出要解雇員工的消息。此時經(jīng)工會協(xié)商，員工同意實(shí)行削減一定的工資，但前提是在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以以某種方式分享公司的利潤作為補(bǔ)償。對此公司的領(lǐng)導(dǎo)層又沒有給給予正面的答復(fù)。對此，有很多員工抱怨說：“為三名公司的高層管理部門不能以身作則？我們希望在艱難的時刻，首先想到的是削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，其次減少中層主管人員的薪水，最后才能減我們工資?！眴栴}：你認(rèn)為員工的要求合理嗎？他們是否應(yīng)該作出犧牲，同意減工資？如果你是公司領(lǐng)導(dǎo)，你將怎樣處理這種情況？案例5藍(lán)天公司裁員的前前后后2004年底，藍(lán)天公司的業(yè)務(wù)開展得不是很順利。為了降低成本及集中公司得主要競爭實(shí)力，公司打算進(jìn)行大規(guī)模得改革，以便在新得一年能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。公司機(jī)構(gòu)調(diào)整得戰(zhàn)略之一就是打算精簡各個城市分公司得人員，使其達(dá)到最小的編制。為了保證此次裁員工作的順利進(jìn)行，公司領(lǐng)導(dǎo)們做了周密的安排部署。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備用3個月的時間來完成這次裁員，公司在高層決定這個舉措之后就在其內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布了“公告”。接下來，公司各個分公司經(jīng)理及行政主管經(jīng)常以通報總公司工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息。在此期間公司的總經(jīng)理分別發(fā)布了機(jī)構(gòu)改革及裁員的消息。所以員工可以從公司內(nèi)部的網(wǎng)站上獲得很多有關(guān)公司最新發(fā)展的情況，包括公司高層的最新決定。在此期間，公司的員工已經(jīng)能夠?qū)镜南乱徊叫袆佑写蟾诺恼J(rèn)識。當(dāng)裁員的消息日趨明朗時，公司開通BBS的網(wǎng)上論壇，鼓勵員工及時反饋?zhàn)约旱南敕?，可以以具體或匿名的方式不經(jīng)審查地在論壇上發(fā)表自己地意見。在論壇開通半個月之后，也就是正式實(shí)施裁員地一個月前，由總公司地人事部門統(tǒng)一對員工提出地問題一一答復(fù)，以文字地形式在論壇上發(fā)表。在最初地“公告”發(fā)布地將近3個月之后，各分公司地經(jīng)理組織下屬地主管開會，商定具體地裁員名單。再由部門經(jīng)理單獨(dú)約見公司地每一個員工，通知每個人地去留及公司下一步地具體發(fā)展。同時，由總公司地人事部成立再就業(yè)中心，為員工提供心理輔導(dǎo)及再就業(yè)技能培訓(xùn)服務(wù)，并派出專人負(fù)責(zé)聯(lián)系人才公司詢問外面市場的招聘信息，為員工提供第一手的情況。盡管公司面臨著內(nèi)外部的困難，但是公司內(nèi)部員工給予了高度的理解和支持。裁員工作進(jìn)行的很順利。問題：從此案例中你對藍(lán)天公司的領(lǐng)導(dǎo)有何印象？你認(rèn)為藍(lán)天公司的溝通有何特點(diǎn)？從中你獲得了什么啟示?案例6摩托羅拉公司的溝通方式摩托羅拉公司語1992年在在天津經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)破土興建第一家尋呼機(jī)電池、基站等5哥生產(chǎn)廠，成為摩托羅拉在其本土之外最大的生產(chǎn)基地，投資額比原來最初的投資額增加了9倍，工人數(shù)從不到100人增加到8000人，年產(chǎn)值達(dá)28億美元。這是一個在華投資成功的企業(yè)。在摩托羅拉公司，每一個高級管理者都被要求與普通操作工形成介乎于同志和兄妹之間的關(guān)系——在人格上千方百計保持平等?！皩θ吮３植蛔兊淖鹬亍笔枪镜奈幕?。最能表現(xiàn)摩托羅拉“對人保持不變的尊重”的文化的是他的“OpenDoor”.即“有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接進(jìn)來，與任何級別的上司平等交流”。每個季度第一個月的1～21日中層干部都要同自己的下屬和自己的主管進(jìn)行一次關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話，回答”你在過去3個月里受到尊重了嗎？”等的6個問題。這種對話是一對一和隨時隨地的。摩托羅拉的管理者為每一個被管理者還預(yù)備了12條這種“OpenDoor”示表達(dá)意見和發(fā)泄不滿的途徑，即溝通方式。我建議（Irecommend）。以書面形式提出對公司各個方面的意見和建議，全面參與公司管理暢所欲言（SpeakOut）。這是一種保密的雙向溝通渠道。如果員工要對真實(shí)的問題進(jìn)行評論或投訴，應(yīng)訴人必須在3日內(nèi)對隱去姓名的投宿信給予答復(fù)。整理完畢后由第三者按投訴人要求的方式反饋給投訴人，全過程必須在9天內(nèi)完成?？偨?jīng)理座談會（GMDialogue）。每周四召開座談會，大部分問題可以當(dāng)場答復(fù)，7日內(nèi)對有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋報紙與電視臺（NewspaperandTV）。摩托羅拉給自己內(nèi)部報紙起的名字叫《大家庭》，內(nèi)部設(shè)有有線電視臺，起名叫“大家庭電視臺”每日簡報（DBS）?？煞奖憧旖莸亓私夤竞筒块T的重要事件和通知。員工大會（TownhallMeeting）。由經(jīng)理直接傳達(dá)公司的重要信息，而且有問必答。教育日（EduacationDay）。每年在這一天重溫公司文化、歷史、理念和有關(guān)規(guī)定墻報（NoticeBoard）墻報定期更換，刊登弘揚(yáng)企業(yè)文化的勵志文章熱線電話（HotLine）。遇到任何問題時都可以向這個電話反映，晝夜均有人值守職工委員會（ESC）職工委員會是員工與管理層直接溝通的另一個橋梁，委員會主席由員工關(guān)系部經(jīng)理兼任郵件系統(tǒng)（Email）。摩托羅拉有自己的一套郵件系統(tǒng)，員工可以通過分配給自己的帳戶和管理著溝通589信箱（589MailBox）當(dāng)員工的意見通過以上渠道無法得到充分、及時和公正的解決時，可以直接寫信給589信箱。此信箱鑰匙由中國區(qū)人力資源部掌握。問題：按照你所學(xué)到的內(nèi)容，試著給以上12種溝通方式進(jìn)行歸類簡述摩托羅拉溝通系統(tǒng)的特點(diǎn)你認(rèn)為這些溝通的方式是否會得到滿意的結(jié)果？答案名詞解釋領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是通過影響他人來實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)包括三層含義：1領(lǐng)導(dǎo)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和所處環(huán)境之間相互作用構(gòu)成的2領(lǐng)導(dǎo)本身是一個動態(tài)過程3領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個體、群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)有效溝通：有效溝通是指傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，表明了組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力，因而和組織的職能是連在一起的溝通障礙：在溝通的過程種，由于存在著外界干擾以及其他種種原因，信息往往丟失或被曲解，使得信息的傳遞不能發(fā)揮正常的作用判斷題對對單選題XBDAABCABACBCBACDBADCBBA簡答題答：他們之間是有區(qū)別的。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是作出正確的決策與判斷，而管理者則是正確順利地完成任務(wù)和工作領(lǐng)導(dǎo)者注重洞察力、任務(wù)、目標(biāo)和前景，而管理者卻只應(yīng)重視生產(chǎn)率和效率領(lǐng)導(dǎo)者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性，而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有個長期的計劃時，管理者應(yīng)相對有一個短期的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果，取得什么成績，但管理者更注重方法，如何將工作做好領(lǐng)導(dǎo)者考慮擴(kuò)大員工選擇的余地，而管理者控制和限制他人選擇的余地領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人自己找到解決問題的方法，而管理者解決問題以便他人完成工作。答：在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”兩個坐標(biāo)軸上分別劃分9個等級，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。其中有如下五種最具代表性的類型。1）1．1為貧乏型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作2）9．1為任務(wù)型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣3）1．9為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)心下屬，而不關(guān)心任務(wù)效率4）5．5為中庸之道型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣5）9．9為團(tuán)隊(duì)型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與員工士氣3．答：真正有效的溝通應(yīng)注意以下方面1）積極傾聽2）運(yùn)用反饋3）簡化語言4）抑制情緒5）注意非言語提示4．答：影響溝通有效性的因素如下1）個人因素：主要包括兩大類，一是有選擇的接受；二是溝通技巧差異2）人際因素：主要包括溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度。3）結(jié)構(gòu)因素：包括地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模和空間約束四個方面4）技術(shù)因素：主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量案例分析案例1答：1．李剛有很好的業(yè)績背景，對行業(yè)很熟悉，也有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因此在委任為主管以后，其關(guān)鍵是積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。2．老吳是公司元老，也具有非正式組織領(lǐng)袖的特征。因此李剛在工作初期應(yīng)更尊重老吳，多溝通，主動與之搞好關(guān)系?？煽紤]用處理非正式組織的方法處理此事，力爭老吳的支持、因?yàn)殛P(guān)系一直很好，只要出于真誠，老吳應(yīng)該可以被感動的。不是。說明張總經(jīng)理是站在公司長遠(yuǎn)發(fā)展的高度來看待這次提升的。老吳雖然在公司工作多年，是個元老，但是他對企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)沒有了推動力。如果任命老吳，企業(yè)在短時間內(nèi)會繼續(xù)平穩(wěn)地發(fā)展，但是企業(yè)地增長空間將會受限制。而李剛是一個年輕人，并具有開拓進(jìn)取地精神。雖然短時間內(nèi)會不能服眾，但是只要他工作努力，方法得當(dāng)，一定會贏得大家地支持。案例2答：趙護(hù)士長得做法的確存在問題她犯了兩個錯誤。首先，她所寄出得信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她地意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞信息是不合理地。有時書面地形式進(jìn)行溝通很有效，而有時口頭交流效果更好。趙護(hù)士長同許多人一樣，傾向于回避口頭溝通，因?yàn)閷@種方式心存疑慮。遺憾地是，在這件事上，這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確地媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安定地感覺。在這種情況下，趙護(hù)士長需要一種能保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危急地方法來傳遞信息。這時最好地做法是口頭傳達(dá)，這樣可以及時了解到員工地反應(yīng)，以便使大家達(dá)到正確地認(rèn)識。以信件地方式寄至員工家中做法，無疑就是個極大地錯誤。由此我們可以認(rèn)識到，溝通在具體地管理工作中至關(guān)重要。而選擇正確溝通方式，對于溝通地效果會有很大影響。在具體地情況下，需要選擇不同地溝通方式，以達(dá)到最佳地溝通效果。案例3答：是。一句案例中所給地資料，溝通障礙是導(dǎo)致此次空難地主要原因?？针y的產(chǎn)生主要是溝通中雙方出現(xiàn)了障礙。首先，飛行員應(yīng)該依據(jù)飛機(jī)的具體情況及時發(fā)出燃料危急的呼聲。這樣管理員有